jueves, 18 de enero de 2018

EMPLEADOS COMPROMETIDOS...GESTIÓN Y COMUNICACIÓN TRANSPARENTE




General Motors fue fundada en 1908 por William Durant y en sus primeros años de existencia engulló otros fabricantes como Buick, Oldsmobile, Cadillac y GMC. Pero la empresa realmente no despegó hasta que en 1923 Alfred Sloan fue nombrado presidente y consejero delegado. Sloan disparó la cuota de mercado del 12% al 41% en 1941 y expandió internacionalmente la compañía estadounidense con la compra de la británica Vauxhall en 1925 y la alemana Adam Opel en 1929. Cincuenta años después, a principios de los años 1980, General Motors se había convertido en un gigante descomunal, con más de 600.000 empleados en Estados Unidos y otros 250.000 en el resto del mundo. La compañía era un icono en Estados Unidos, en el año 1954 su cuota de mercado en dicho país había alcanzado su punto álgido, con un 54%, también había producido el vehículo número 50 millones. Su proceso productivo impactaba en millones de familias que dependían de su actividad, La unión entre GM y el país era tal que en 1953 el entonces presidente estadounidense, Dwight Eisenhower, nombró al presidente de General Motors, Charles E. Wilson, Secretario de Defensa. Según la biografía oficial del Departamento de Defensa, durante su proceso de confirmación en el Senado, Wilson asoció el futuro de Estados Unidos y General Motors. Preguntado si como Secretario de Defensa podría tomar decisiones contrarias a los intereses de su compañía, Wilson dijo que sí, "porque durante años pensé que lo que era bueno para el país era bueno para General Motors, y viceversa". Durante décadas, la declaración de Wilson pareció irrefutable. Pero la compañía que era demasiado grande para caer y que definía lo que era bueno para Estados Unidos empezó a languidecer tan pronto como alcanzó su cima. Sus ingresos se duplicaron en siete años y pasaron de 62.700 millones de dólares en 1981 a 123.600 millones de dólares en 1988. El fabricante de automóviles se había diversificado para producir desde autobuses hasta satélites y equipos militares.

La llegada de Rick Wagoner a la presidencia de GM en el año 2000, fue determinante para su caída, este CEO no vio las señales que el mercado lanzaba y la condujeron hacia la catástrofe. Poco a poco fue dejando de ser innovadora y comenzó a comportarse como imitadora de la competencia. Al calor de esa cultura autista se cometieron errores monumentales, dignos de libros de texto para escuelas de negocios. El principal desacierto fue ignorar la necesidad de promover la producción de autos más eficientes en consumo de combustible. En su lugar, privilegió los vehículos que más combustible consumían. En 1999 compró la marca Hummer, que llegó a simbolizar todo lo malo en un automóvil. Los proyectos de automóviles más eficientes fueron mal concebidos, un ejemplo, el Pontiac Aztec, un automóvil introducido en 1999 que hacía honor al chiste de que GMC significaba grande, malo y caro. En 2004 tuvo que ser cancelada su fabricación con todos los costos que eso representó. En cambio, las líneas de producción del vehículo eléctrico, que pudo haber sido clave para la recuperación, fueron sacrificadas por esos años. A principios del siglo XXI General Motors estaba compuesto por un listado impresionante de marcas: Buick, Oldsmobile, Cadillac, GMC, Chevrolet, Vauxhall, Opel, Saab, Saturn, Daewoo y Hummer. A pesar de todos estos nombres, GM llegó al siglo XXI sin una estrategia de cambio frente a los fabricantes asiáticos, principalmente Toyota, Nissan y Honda que fabricaban coches mucho más eficientes. Los fabricantes asiáticos le fueron robando día a día cuota de mercado, dejando al descubierto todos los puntos débiles del gigante. El ascenso de los precios del petróleo y la crisis económica del 2008 fueron la puntilla final. Los compradores estadounidenses desaparecieron de los concesionarios y las ventas se desplomaron. Del 2006 y al 2008, sus pérdidas sumaron la increíble cifra de 90.000 millones de dólares y el castillo de naipes en que se había convertido el representante del antiguo capitalismo estadounidense cayó con inusitada velocidad, 100 años y 8 meses después de su creación. La empresa que representó el sueño americano se convirtió en una imagen de pesadilla para el país. Fue uno de los pilares de la industria estadounidense, sin embargo protagonizaría la mayor bancarrota del país, con unos activos declarados de 91.000 millones de dólares y una deuda de 176.400 millones.

Estos días se ha publicado en prensa el importante impacto (sin cuantificar a la opinión pública), que supondrán las nuevas normas contables NIIF para una compañía de este país. Y a la vista de este hecho, quiero que sirva de arranque para hablar de compromiso y comunicación y su impacto sobre los empleados. El compromiso organizativo según el profesor Michael Porter es la fuerza con la que un individuo se identifica con una organización en particular a través de una implicación en el logro de las metas y objetivos que tiene fijada la misma. Existen múltiples definiciones de compromiso, pero todas van en la dirección de un vínculo indisoluble entre persona y organización a través de la metas que sirven para su crecimiento. En todos los autores que han definido el compromiso existe una aptitud positiva del individuo hacia la organización, de tal forma que se beneficie la misma de los quehaceres que tiene encomendados el mismo. Así pues, este compromiso refleja una implicación intelectual y emocional del trabajador con su compañía, ya que con su contribución colabora al éxito de la misma. Para lograr esto los trabajadores comprometidos comparten una serie de creencias, actitudes y valores que vistas en su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la empresa. El compromiso es un atributo que requiere la implicación tanto de trabajadores como de directivos, es una carretera de doble sentido en la cual tanto unos como otros tienen que cumplir la parte que tienen encomendada con el fin satisfacer un interés mayor, la compañía. A cualquier compañía le conviene el compromiso del trabajador con las metas fijadas dentro de la misma, a nadie se le escapa ya a esta altura de la vida empresarial que existe una relación probada entre el compromiso de los trabajadores y otros aspectos clave de la compañía como son: la eficiencia, la productividad, la seguridad, la captación y retención, la satisfacción, permanencia y lealtad de los clientes; y en definitiva la rentabilidad de la empresa. El nivel y el tipo de compromiso de los empleados inciden tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzo que el empleado está dispuesto a hacer para aumentar su esfuerzo y nivel de contribución en la organización. Diferentes estudios ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% más de clientes leales y un 44% más de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores menos involucrados / satisfechos. 



Si las compañías quieren disponer de empleados satisfechos dentro de los cambios permanentes a los que están sometidas las compañías, tienen que pensar cómo comunicarse internamente de una forma óptima y útil. Una comunicación eficaz de los directivos con sus empleados siempre ha revertido en un mayor compromiso de la plantilla, máxime en tiempos de dificultades económicas. El 60% de los problemas de una organización son debidos a una mala comunicación. En escenarios como estos es imprescindible establecer cauces de comunicación abierta con dichos empleados, de tal forma que se limite cualquier incertidumbre y duda que pueda surgir tanto desde la opinión pública como desde el interior de la compañía. Las malas noticias de una compañía nunca tienen que llegar a través de los medios de comunicación o de los organismos reguladores donde dicha compañía notifica y registra los hechos relevantes que suceden en la misma, sino que antes de llegar a dichas instancias es recomendable que se comuniquen los mismos a los empleados que integran las plantillas. No debemos de olvidar que las personas son el activo más importante con el que cuenta una compañía para salir de situaciones difíciles, conociendo dicho hecho los directivos tienen que poner el foco no solo en ser escuchados por aquellos a quienes dirigen, sino también deben de fomentar una comunicación descendente, ascendente y horizontal, abarcando todos los niveles jerárquicos con el fin de obtener una comunicación efectiva dentro de la misma. Cuando se obvia y no se informa a los empleados de las noticias importantes que suceden en una compañía, se les está relegando no solo a ellos sino al compromiso que atesora cada uno de ellos. Como dice Peter Drucker, “Demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien. Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”.
Si tuviesemos que establecer los beneficios que obtiene obtiene una compañía cuando la gestión y comunicación es transparente, podríamos enumerar los siguientes: 


  • Aumento de los beneficios. Las compañías que cuentan con los índices  de compromiso más elevados obtienen mayores beneficios y se sobreponen con más rapidez a la recesión económica.
  • Clientes más satisfechos. El 12% de los clientes hace proselitismo  de aquellas compañías que presentan un alto índice de compromiso por parte de sus empleados. Cuando un trabajador siente un buen trato y una buena valoración por parte de la empresa, éste se transforma en “feedback” positivo a los clientes, aportando un valor añadido.
  • Aumento de la  productividad y la eficiencia. La productividad aumenta en un 18%, además los cambios que haya que adoptar en la compañía son más rápidos, con lo que se ahorra tiempo y dinero.
  • Mayor Creatividad e innovación de los empleados. Un 59% de los empleados comprometidos confiesan tener ideas más creativas con respecto a su trabajo. Esto surge en ambientes donde el empleado goza de suficiencia para implantar medidas inéditas a las cuestiones rutinarias que permitan incrementar las ventas al mismo tiempo que moderar los gastos. En definitiva, esto repercute en la productividad y desempeño.
  • Estabilidad en la plantilla. Las compañías con un nivel alto de compromiso presentan un índice del 40% menos de rotación de su plantilla. Y los empleados que reciben comentarios positivos por parte de sus superiores rebajan un 15% su predisposición a abandonar su lugar de empleo.
  • Reducción del absentismo laboral. Un Clima Laboral óptimo  permitirá reducir el número de accidentes laborales así cómo manejar mejor factores como el estrés laboral al que se ven sometidos todos los trabajadores, evitando los riesgos psicosociales. Ello generará una reducción en los gastos de selección de personal y contratación de trabajadores.

Para terminar este post quiero abordar dos cuestiones del principio de este post. General Motors tuvo que ser rescatada en 2009 por el presidente Barack Obama, el cual se quedó con un 60% de la compañía al inyectar dinero público a través de una sociedad que constituyó, New General Motors. El cierre de marcas y fábricas permitieron salvar a la compañía, dando como resultado una nueva General Motors más pequeña. El quebranto económico para el gobierno norteamericano fue de 10.500 millones de dólares. La segunda cuestión es que las Normas Internacionales de Información Financiera, NIIF, (IFRS por sus siglas en inglés) http://bit.ly/2ocXcQj,  son el conjunto de estándares internacionales de contabilidad promulgadas por el International Accounting Standars Board (IASB). La Unión Europea aprobó en el año 2002 una Regulación (IAS Regulation) que exigía a todas las empresas de la UE que cotizan en un mercado regulado aplicar las NIIF en sus estados financieros consolidados a partir de 2005. Fue el International Accounting Standard Board quien emitió en Julio de 2014 la versión completa de la NIIF 9 Instrumentos Financieros entre otras para su entrada en vigor a partir de 1 de enero de 2018. Por su parte la Unión Europea ha adoptado dicha norma manteniendo la fecha de entrada en vigor definida por el IASB. Por lo tanto, hace aproximadamente tres años y medio que se conoce la entrada en vigor de dichas normas contables. En ambos casos, los hechos y sucesos a los que se vieron sometidas ambas compañías eran predecibles, otra cuestión es…Como estaban preparadas dichas compañías para dichos escenarios.


Ya lo dijo Peter Drucker: “A menos que se haga un compromiso, hay sólo promesas y esperanzas…Pero no hay planes”.