martes, 3 de mayo de 2016

¿2016, SE HA RELENTIZADO EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ESPAÑA?



En un artículo de Adam Lashinsky publicado en la revista Fortune en 2011, el autor revela una serie de hechos poco conocidos y anécdotas sobre el funcionamiento de Apple, en cuestiones relacionadas con el funcionamiento de la empresa, su gestión interna y su presidente Steve Jobs. Para la realización de dicho artículo Lashinsky realizó cientos de entrevistas a antiguos empleados de Apple y personas familiarizadas con "la cultura corporativa de la empresa”.  En el artículo se explica cómo es el proceso creativo de la compañía: El proceso creativo en Apple está basado en preparar a alguien para hacer una presentación a Jobs". Jobs era un dictador corporativo que tomaba decisiones sobre todo tipo de asuntos, importantes y  no críticos como los autobuses lanzadera entre Cupertino y San Francisco o el menú de la cafetería. El artículo de Fortune cuenta también la charla que daba Steve Jobs a cada uno de los nuevos Vicepresidentes cuando accedían al cargo, algo que el autor llama las diferencias entre el conserje y el vicepresidente. La charla de Jobs se centraba en la distinción de excusas” y razones y la cantidad de responsabilidad que un vicepresidente tiene que asumir en su trabajo diario. Jobs afirmaba "Cuando uno se convierte en Vicepresidente no hay excusas válidas para sus problemas y las razones dejan de importar en el momento en el que eres ascendido".
Steve Jobs vigilaba si habían vaciado su papelera de forma regular y cuando preguntaba al conserje por qué no lo había hecho, él le daba la excusa de que habían cambiado la cerradura y no tenía la llave. Esta es una excusa aceptable para alguien que viene a vaciar la papelera. El conserje tiene que explicar por qué las cosas van mal; los ejecutivos no. Steve recordaba frecuentemente a los nuevos vicepresidentes, “Cuando eres el conserje las razones importan para añadir a continuación En algún punto entre el conserje y el CEO, las razones dejan de importar. Ese “Rubicón” se cruza cuando asciendes a Vicepresidente. Un ejemplo del funcionamiento de Appel en tiempos de Jobs es que no había nunca confusión acerca de quién es el responsable de algo. Según la terminología de Apple, un DRI (directly responsible individual – Responsable directo) siempre aparecía en la agenda para una reunión, para que todo el mundo supiera quién es el contacto para un proyecto.

La obsesión de Steve Jobs por impregnar con su estilo de gestión a toda su plantilla le llevo a contratar al decano de la Yale School of Management Joel Podolny para dirigir la Universidad de Apple; un grupo interno que contaba con profesores especializados en negocios y veteranos de Harvard, que escribió una serie de casos de estudio para preparar a los empleados en su actividad laboral en Apple después de que Jobs desapareciera. Estos casos de estudio se centran en las decisiones empresariales recientes de Apple y su cultura interna, que son exclusivas para los empleados, y enseñada por los altos ejecutivos como Tim Cook y Ron Johnson. 





El sector de las telecomunicaciones es uno de los más afectados por la disrupción digital. Los operadores tradicionales han visto en los últimos años la entrada de nuevos actores al mercado como son los OTT y los OMV. La batalla se libra principalmente en dos frentes: por un lado la guerra de precios entre los operadores tradicionales y los operadores móviles virtuales (OMV), en base a unas tarifas que fijan los reguladores y por otro la guerra abierta de los operadores tradicionales contra los OTT. Estos últimos basan su estrategia en ofrecer sus servicios a través de las redes de los operadores, que estos han desplegado haciendo cuantiosas inversiones. Está última guerra está resultando "de momento" muy lesiva para los operadores tradicionales, por una regulación que favorece a los OTT. 
Compañías como WhatsApp, fundada en el año 2009, es un buen ejemplo de empresa responsable de la desaparición del nicho de negocio de los SMS explotado hasta entonces por los operadores tradicionales.  Por otro lado, firmas como Apple ya están actuando en el sector del pago a través de móvile, con más éxito del que tuvieron en su día los operadores tradicionales. A esto hay que añadir un comienzo del año 2016 precedido de cierta incertidumbre debido a una ralentización económica, según previsiones de diversos institutos como el, FMI, Comisión Europea, OCDE. La economía española creció un 0,8% en el primer trimestre del año, una décima más de lo esperado por  gobierno y  Banco de España, según el avance de datos de la Contabilidad Nacional trimestral publicado por el Instituto Nacional de Estadística (INE).   Pero esto no ha sido óbice para que el propio Banco de España señalara que en el primer trimestre de este año se habría producido una "modesta ralentización" de la actividad de los principales sectores económicos. Apunta  la nota del Banco de España que el sector servicios había tenido una "ligera moderación" del comportamiento expansivo de la actividad. Según el instituto alemán GfK, el comportamiento de estos tres primeros meses del año dista mucho del cierre del pasado 2015. Las expectativas sobre nuestra situación económica han caído significativamente, observándose claramente que el punto de inflexión se produjo en el paso de diciembre 2015 a enero de 2016 (con una caída de 20 puntos). La incertidumbre política que actualmente vive nuestro país unido a la menor confianza del consumidor, son los principales responsables de que la recuperación de la economía en nuestro país haya perdido ímpetu. El informe está en el enlace  http://bit.ly/23dIcPF.
                                        Datos de la CNMC hasta febrero del 2016



La economía había empezado a crecer en el año 2015, en concreto las compañías de telecomunicaciones habían tocado fondo en el 1º trimestre del 2015 en cuanto a la caída de sus ingresos. Algunos operadores arrastran una caída de más del 40% de sus ingresos con respecto al 3º trimestre del año 2008 que es cuando comenzó la grave crisis a la que se han visto sometidas en los últimos siete años. Las operadoras empezaron a tener crecimiento de ingresos en el 2º trimestre del año 2015 hasta el 4º trimestre de dicho año. Sin embargo la entrada del año 2016 ha significado una bajada ligera o un estancamiento de dichos ingresos como se puede ver en la imagen  a continuación. 

 


El gran reto al que se tienen que enfrentar los operadores tradicionales es la rápida evolución tecnológica que reduce los ciclos de vida de productos y servicios y a la necesidad de rentabilizar las costosas inversiones en infraestructura, realizados para atender la creciente demanda de los clientes. La rápida evolución tecnológica aumenta las necesidades de los operadores de ampliar la infraestructura sobre la que se soportan los servicios que prestan, haciendo muy difícil rentabilizar las inversiones realizadas. Es la pescadilla que se muerde la cola; el crecimiento de datos se ha disparado. Sirva como ejemplo el siguiente hecho: en el año 1985 un gigabyte costaba 100.000 dólares y en la actualidad ese coste es “despreciable". Una de los principales oportunidades que tiene ante sí el sector telecos es monetizar el enorme volumen de datos que atesoran dichos operadores, como por ejemplo los registros de clientes y empleados, de pedidos o ventas, vídeos, mensajes de texto, accesos a la web, datos de sensores o las grabaciones de las llamadas a los call center, etc. Por ejemplo Google procesa alrededor de 24 Petabytes (Pb) al día (25.165.824 Gb), 1 Pb es suficiente para almacenar 13.3 años de video, 1.5 Pb son necesarios para almacenar 10 billones de fotos de Facebook en HD al día, AT&T el carrier del iPhone en Estados Unidos, transmite 19 Pb de datos al mes.  En la actualidad solo una pequeña parte de dichos datos se está explotando por los operadores tradicionales, debido a que dichos datos no están ni conectados ni compartidos. Otros tienen dificultad de acceso y además la naturaleza de los mismos no es homogenea, a lo que hay que añadir los aspectos legales sobre seguridad y privacidad relativos a los datos de cliente. Los operadores disponen de las ingentes cantidades de datos que circulan por internet y necesitan interpretar y analizar todos los logs, tags y registros de los innumerables componentes, medidores, emisores, gadgets, etc. que se generan con la navegación por internet de sus clientes para que puedan trazar predicciones y tendencias sobre el futuro del negocio en el que operan. La tecnología para solucionar este problema ya existe; es el Big Data. Esta tecnología puede ayudar a que la empresa sea mejor en sus procesos productivos, en la creación de productos novedosos, en la identificación de nuevos modelos de negocio, en su capacidad de crear clientes fieles... y en cualquier aspecto en el que la interpretación de la información, generada en cualquier formato, pueda aportar oportunidades de mejora. Esta transformación ofrece una enorme oportunidad a los operadores tradicionales  que se encuentran en el centro de dicha revolución digital ya que el consumo de datos se multiplicará por 1.000 en los próximos 6 ó 7 años.


Los retos a los que se enfrentan las operadoras en los próximos trimestres son: la gestión adecuada del conocimiento del cliente, en cuanto a sus preferencias sobre los productos que suministra dicho operador, la optimización de la infraestructura de red y por último la creación de nuevos servicios que maximicen el valor de las infraestructuras instaladas. Todo ello es lo que podríamos llamar tener una visión 360º o de extremo a extremo del cliente. Esta visión 360º comprende la solicitud del servicio por parte del cliente, disponer de una visión completa de la infraestructura, de tal forma que se pueda adaptar a las capacidades y necesidades que se soliciten en tiempo real. Es lo que definimos como una red flexible. El análisis en tiempo real de la evolución del tráfico en una base de datos orientada a grafos permitiría detectar cuellos de botella, reconfigurar la red cuando se producen situaciones de congestión y proponer soluciones de enrutamiento adecuadas en caso de avería de elementos físicos y por último la creación de nuevos negocios que añadan valor y acorten los plazos de amortización de las infraestructuras. En general los operadores tienen una visión fragmentada del cliente en procesos tales como: facturación, atención al cliente, canal online, etcétera. El cambio debe dirigirse hacia la toma de decisiones en base a una visión global del cliente, que integre toda la información interna y externa y que permita entender de forma transversal  la relación del cliente con la empresa. La información de esa experiencia de cliente pasa a ser propiedad de la empresa y todas las áreas se tienen que beneficiar de la misma, implantándose prácticas de compartición y análisis de la información obtenida del cliente.



Es obvio decir que todo lo descrito en el párrafo anterior no sirve de nada sin las personas. Es condición imprescindible disponer de unos recursos humanos comprometidos con la misión de la compañía, con un Clima Laboral óptimo. Una cura de realidad sobre lo que acontece alrededor de uno no viene nada mal de vez en cuando para saber dónde está uno y donde se encuentra la meta fijada. Esto permitirá aprovechar todas las capacidades de las personas que componen la plantilla. Abandonar el kpi de Clima Laboral solo llevaría a fracasar estrepitosamente en la consecución de las metas  fijadas por la compañía. Esto no debería hacernos olvidar aquello que  decía Jobs, y que  he relatado al comienzo de este post, referido a la cadena de personas que componen una compañía, ”las razones dejan de importar, lo que importa es la consecución de las metas".



Según Henry Ford: “Los obstáculos son esas cosas espantosas que ves cuando apartas los ojos de tu meta”.