miércoles, 21 de enero de 2015

GESTORES DE CLIMA, ROL QUE JUEGAN, SU NOMBRAMIENTO ¿OBLIGADOS O VOLUNTARIOS?


El 28 de enero de 1986 a las 11:38 de una fría mañana de 2° C, desde la plataforma 39-B en Cabo Cañaveral partía la misión número 25 del Programa espacial Shuttle  (Transbordador Espacial). Exactamente 73 segundos después, el Challenger explotaba en el aire fracionandose en miles de piezas lanzadas al espacio. En una de ellas iban, aún con vida los siete astronautas, murieron 3 minutos después cuando el compartimiento que los contenía impactó violentamente a 300 km/hora contra el Océano Atlántico. Este hecho desencadeno una crisis organizacional en la NASA, de la cual aún hoy no está totalmente recuperada. ¿Pero qué fue lo sucedió en el Caso Challenger? ¿Cómo una organización poderosa (por sus recursos y tecnología) pudo haber cometido semejante desastre? ¿Cuáles fueron las claves de ese desastre? Ante tal fatal suceso se abrió una comisión de investigación (Comisión Reagan) que determino que la causa del fatídico accidente fue:" un problema tecnológico conocido —pero “no resuelto”— en el diseño de una junta de sus motores impulsores provocó la explosión. La investigación de la catástrofe, puso en evidencia que "el accidente" se desencadenó por un proceso erróneo de toma de decisiones de los directivos de la NASA y de algunas de sus empresas proveedoras, motivados para satisfacer a un cliente importante, al establishment político y a la opinión pública”.
Fueron las decisiones directivas erróneas las que facultaron el lanzamiento del transbordador, estas obviaron los consejos de los técnicos (ingenieros) que avisaron de los riesgos a los que estaban expuestos la tripulación. “Debemos tomar una decisión gerencial y no técnica”, dijo el Presidente de una de las compañías proveedoras de la NASA a sus ejecutivos que dudaban sobre autorizar el lanzamiento. Los estilos de gestión, la ética y el clima organizacional determinaron dicho suceso, “no dejamos votar a los ingenieros porque sabíamos que no tendríamos unanimidad para dicho lanzamiento”, declaró el Vicepresidente de aquella Compañía que forzó el lanzamiento ante la comisión investigadora del accidente. Los desastres son muchas veces presentados como accidente o eventos extraordinarios pero son errores humanos que están arraigados en las creencias, la política, la estructura organizativa (directivos) y los recursos humanos que los provocan.

En los programas de Clima Laboral existe una figura fundamental sobre el que gira dichos programas, es el Gestor de Clima. Los gestores son aquellas personas que realizan las acciones o diligencias oportunas para conseguir resolver un negocio o asunto pendiente del equipo al que representan. Son funciones del Gestor de Clima:
1.   Captar propuestas hechas por el equipo.
2.  Tramitar dichas propuestas bien hacia arriba (la dirección) o bien hacia abajo (los compañeros), recabando la  información de cómo se encuentran la resolución de dichas propuestas a la dirección o informando a sus compañeros de equipo de los avances de las mismas.
3Informar sobre todo aquello relevante que se produzca en dicha dirección.
4.  Propiciar la participación de todos los miembros del equipo, buscando la mejora y la resolución de los problemas que surjan.

No son funciones del Gestor de Clima:
1.     Dirigir al grupo
2.     Influir en el grupo
3.     Decidir el qué, cómo y por qué hacer las cosas
4.     Asesorar al grupo
5.     Persuadir al grupo
6.     Dar reconocimiento al grupo
En programas de Clima Laboral donde ya se tiene un cierto rodaje de años en curso, no está  justificado la persistencia en el error como forma de actuación. Son situaciones que se dan con cierta frecuencia y que abocan a malos resultados en los programas de Clima Laboral las siguientes causas:
  • No nombrar gestores de Clima en departamentos que los requieren, hay departamentos que ni saben ni conocen el programa de Clima Laboral nada más que por la encuesta que les llega, esto produce un alejamiento de los mismos ya que el Gestor no hacen la función para la que está concebida dicha figura, produciendo un alejamiento y frustración a las personas que están en los equipos.

  • Falta de recursos y medios en dichos programas, muchos responsables de programas de Clima Laboral pretenden mejorar el Clima sin poner recursos para los mismos. Entre dichos recursos son fundamentales a parte de los materiales que reclaman los equipos, la formación en habilidades para los Gestores de Clima. Las personas que se ponen como Gestores tienen muchas veces falta de conocimiento para ejercer dicho rol, para comunicar eficazmente, para trabajar en equipo, etc. Esto hace que dichos trabajadores lo pasen mal por padecer dichas dificultades, haciendo que se alejen del compromiso de participar en dichos programas.
  • Interferencias de la cadena de mando en la labor de dichos Gestores. Es quizás de las peores cosas que pueden suceder al programa, ya que las personas que participan en el mismo identifican la figura del Gestor con un apéndice de dicha cadena. Esto retrae a las personas a la hora de opinar por el que dirá él líder del grupo, produciendo que las mismas pasen a la resistencia silenciosa. En algunos casos la desfatachez llega al extremo de que personal de la cadena de mando participa en las reuniones del gestor de Clima con su equipo, esto es demoledor para todo aquel que busca una cierta libertad para poder opinar sin verse coartado por su superior. La no participación de los mandos en las reuniones del Gestor de Clima tendría los siguientes beneficios:
1. Daría mayor credibilidad a la función del programa de CLIMA LABORAL, ya que se anularía la sensación de que el programa está tutelado por la empresa a través de sus mandos.
2. El GCL que asiste y conduce la misma se encontraría ejerciendo las funciones más libremente sin la sensación de sentirse un poco bajo el manto protector del responsable jerárquico de la empresa.
3. El propio programa serviría para que la persona que ejerce dichas funciones adquiera ciertas habilidades para conducir reuniones y hablar en público sin ningún factor de presión exógeno como la presencia de un mando.
4. Las propuestas ahí obtenidas en ese ambiente quizás comprometiesen más a los compañeros debido a que están sin ningún tipo de intervención por parte de los mandos.
5. Los mandos ya tienen sus reuniones establecidas a través de los distintos comités, con lo que su presencia tampoco es un factor determinante para las reuniones de los GCL. 

  • Facilitar escasa información de cómo va el programa de Clima Laboral a los Gestores de Clima para que dichos datos se puedan compartir con sus equipos. Es muy común ocultar los datos cuando salen poco brillantes pensando que en el resumen que se envía de los mismos se puede atemperar la verdadera magnitud del problema. Esto lo único que hace es que el problema no se vea en su verdadera dimensión por parte de los actores que están en el programa para poner remedio a dicha situación. 
  •   Nombramiento de los Gestores de Clima por responsables de la cadena de mando. Es otro factor distorsionador de dichos programas, ya que cuando la persona es elegida por la cadena de mando y no por los equipos lo único que se hace es asociar dicha persona con la misma, esto es también uno de los males endémicos de fracaso de dichos programas de Clima Laboral. El nombramiento de los Gestores de Clima debe ser un proceso abierto a los equipos sin ningún tipo de interferencia de la estructura de mando ni de la parte sindical, el gestor es un elemento que juega un rol que en nada interfiere en los ámbitos de los actores anteriormente mencionados. Forzar a las personas a asumir el papel de Gestor de Clima lanza un mensaje demoledor a los equipos que ven en esta situación el mensaje de..."esto lo controlo yo", alejando a las personas de los equipos de dicho programa. Por otro lado quien realiza este tipo de acciones está dando a entender claramente que no trabaja por el programa si no que lo único que le preocupa es su interés personal y no el colectivo como sucede en estos programas, ocasionando un grave coste por perdida de productividad al tener los equipos menos interés y motivación por la misión que tienen encomendada.
Bucar un acomodo a las preguntas de la encuesta de Clima Laboral para salir bonito en las encuestas es tambien una solución muy socorrida por aquellos que tienen que lidiar con los mismos, esto tienen un recorrido muy corto, ya que hay una variable que no se puede corregir con dicha solución, es la participación en la misma, cuando la participación no esta al nivel de los objetivos de ICC, la encuesta no puede ser buena. 
Es de personas con sentido común el buscar la raiz de los problemas para sortear dichos malos resultados, como hizo la NASA con el caso Challenger. Se encontraron siete causas que son perfectamente extrapolables a el problema de los malos resultados en los programas de Clima Laboral, son las siguientes:
1.   Obsesión por las metas.
2.   Suprimir o deformar las malas noticias. La gente frecuentemente suprime o deforma las “malas” noticias, o exagera sus capacidades para resolver los problemas, para impresionar favorablemente o no malhumorar a un cliente, a un colega o a un superior.
3.   No compartir la autoridad con los subordinados, sobre todo cuando se deben tomar decisiones claves.
4.   Todo se maneja por resultados a corto plazo.
5.   No se viola la cadena de mando, aún cuando se perciben disfunciones de notoria gravedad.
6.   Seguir los procedimientos “apropiados”. La rutina se acepta si funcionó siempre de una misma manera, aún cuando se sospecha que existen desvíos sobre los criterios de funcionamiento del programa y de sus equipos.
7.   No sobrepasar el límite del puesto de trabajo. Se sanciona involucrarse o preocuparse con cuestiones de alguien de otra área de responsabilidad en la división horizontal del trabajo y ni hablar de inmiscuirse en asuntos verticales. 


                    Foto de los integrantes que fallecieron en el vuelo del Challenger




El accidente del Challenger como los malos resultados de los programas de Clima Laboral  no se pueden considerar un accidente, sino que deben ser considerados un desastre, puesto que si se hubiesen tomado las decisiones fundamentadas en los actores que tenían el conocimiento y capacidad para valorar ambas situaciones, en los programas de Clima Laboral no se fracasaría  y el transbordador no habría despegado.



Ya lo dijo Gambó: "Hay dos maneras de llegar al desastre: una, pedir lo imposible; otra, retrasar lo inevitable".