jueves, 22 de septiembre de 2016

CAMBIOS ORGANIZACIONALES FALLIDOS POR BAJA PARTICIPACIÓN



En 1983, un equipo de Shell se propuso estudiar la supervivencia de las empresas a largo plazo. Se buscaron compañías que existieran desde el último cuarto del siglo XIX –es decir, que tuvieran más de cien años–, que fueran importantes dentro de su sector y que todavía conservaran una fuerte identidad corporativa. En el estudio se encontraron treinta empresas, ubicadas en Norteamérica, Europa y Japón. Estas empresas tenían entre cien y setecientos años. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas. Algunas de ellas eran DuPont, Grace, Mitsui, Sumimoto y Siemens. La primera conclusión que se puede extraer es, que el promedio de vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida. Un estudio de la lista Fortune 500 confirma que el promedio de vida de las empresas es de menos de cincuenta años, mientras que su expectativa de vida se eleva hasta los cien años. La segunda observación del estudio Shell –y la que más interesa para este post– es que esas empresas son muy buenas en cuanto a la dirección del cambio. Stora constituía el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, a la Reforma, a las guerras de 1600, a la Revolución Industrial y a las dos guerras mundiales del siglo XX. Casi toda la vida ha dependido de mensajeros, jinetes y barcos para enviar mensajes; y en los últimos tiempos, de teléfonos, aviones y redes electrónicas. El portafolios de negocio de Stora ha cambiado de manera continua: del cobre a la explotación forestal, de la fundición de acero a la energía, y, eventualmente, se encuentra fabricando papel, pulpa o productos químicos. Su producción y su tecnología han cambiado a través del tiempo: del vapor a la combustión interna, a la electricidad o a los microchips…y Stora continúa reinventándose en un mundo que cambia permanentemente. 
Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por motivos relacionados con su propia supervivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Otras veces dicho cambio viene debido a la necesidad de responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía (desorden), tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Así pues, el cambio organizado viene cuando se incluyen estrategias, acciones, estructuras, comportamientos y tecnología que sirven para abordar los nuevos retos y problemas a los que se enfrenta la compañía.  El principal criterio que rige el cambio es, el deterioro de los indicadores en la gestión que impactan en los retos y metas que fijan los directivos dentro de la compañía. Estos indicadores de eficacia y eficiencia delatan problemas estructurales y conductuales de dichos recursos materiales o humanos con los que cuenta la misma. Entre dichos criterios pueden estar: los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los costes, el Clima Laboral, etc.
Siendo más precisos las principales factores que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y factores externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales y ecológicos. Todos estos factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los directivos.
El profesor John Kotter se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) con una licenciatura en Ciencias en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación en 1968, luego obtuvo un Master en Ciencias del MIT en 1970 y en la Universidad de Harvard, un Doctorado en Administración de Empresas 1972. A los 24 años ingresó en el cuerpo académico  de Harvard, donde fue nombrado profesor titular con 33 años, en 1980. Es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del management contemporáneo. En el año 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek. Autor de 18 libros  publicados en más de 50 idiomas, es una referencia en gestión del cambio a nivel mundial. 
Sus aportes a los temas del liderazgo y el cambio organizacional siguen orientando la agenda en la gestión de multitud de compañías en todo el mundo, bajo un enfoque práctico y dinámico. Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional (reestructuraciones, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación cultural, etc.), John Kotter destaca 8 errores que explican por qué las empresas fracasan:

  • Permitir un exceso de complacencia
  • No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa
  • Subestimar el poder de una visión
  • Falta de comunicación de lo que es la visión
  • Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
  • No dar lugar a triunfos a corto plazo
  • Cantar victoria demasiado pronto
  • Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
El otro día leía unas declaraciones de un directivo donde aseguraba, que con un 30% de gente comprometida y motivada ya era suficiente para generar dicho cambio.  John Kotter sugiere que para que el cambio ocurra con éxito,  el 75% del personal debe “comprar” dicho cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir con el fin de captar el mayor número de adeptos, ya que este paso es esencial para el devenir de dicho proyecto.

Para identificar las fuerzas que se oponen a dicho cambio, los directivos y patrocinadores del mismo (agentes del cambio) deben de establecer unos indicadores (kpi´s) sobre dichos comportamientos opositores al mismo. Dichas resistencias pueden venir de factores  tales como:

  1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la compañía.
  2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio.
  3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.
  4. La aparición de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”
  5. La generación de amenazas para la experiencia o antiguedad en la empresa, la posición jerárquica y la estabilidad laboral.
  6. La salida de la "zona de confort" de una burocracia demasiado rígida.
  7. La incitación o temor a lo desconocido.
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
33% = No está seguro de cómo resultó el cambio
27% = No muy exitoso
27% = Demasiado pronto para saber
9%  = Muy exitoso
4%  = Moderadamente exitoso
A la vista de los resultados, sólo el 13% muestra niveles  aceptables de conformidad; el resto tiene una percepción cuando menos ambigua. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición.
A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y estudiada por Arthur Andersen convergen en ciertos aspectos:  
Piénsese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “limitaciones de los sistemas en uso” parecieran estar relacionadas con aspectos técnicos. Para que un cambio sea efectivo no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87 por ciento de sus recursos para implementar el mismo. Cuanta más gente afectada por un cambio, participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en prácticas dichas decisiones. Los cambios teledirigidos únicamente desde la dirección están abocados al fracaso si no se entiende la relación de fuerzas que subyace en el proceso del mismo. Esto es, aunque la dirección ostente el poder para instaurar dicho cambio, existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otra perspectiva diríamos que la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor.

Existen dos fuentes de resistencia al cambio:
A. Las fuentes del individuo, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal.
B. Las fuentes de la organización, que incluyen:
1. La inercia de la propia estructura, se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas  para que acepten las condiciones que se van creando.
2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización.
3. La inercia del grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos.
4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados.
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan dichos cargos de poder, tanto formal (cargos) como el poder informal (líderes sin cargo). 
6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.


Para reducir y amortiguar dicha resistencia al cambio, hay seis estrategias principalmente:
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción
Se dice que el proceso de cambio tiene que ver con causas identificadas y no identificadas que lo producen, pero también con planes explícitos y realistas que puedan generarlo. Lo cual conduce a una tercera opción. Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen (directivos y agentes de dicho cambio). Los agentes del cambio, son aquellas personas que tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación dicho proceso, en otras palabras, gobiernan el cambio. Dichos agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio.
En general, el cambio es un proyecto que requiere ser liderado y dirigido por directivos con un diagnóstico claro de la situación, del cual resultará un propósito de transformación, con un diseño diáfano, con costos establecidos e inscrito dentro de la planificación de la propia compañía. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa y el compromiso y conocimiento de todos sus integrantes. 

Si bien es difícil cuantificar los costes económicos que existen de un ineficiente control y gestión en la transición a dicho cambio, ya que estos no aparecen ni se registran en los balances de las compañías en forma de pérdidas, no se debe olvidar que dichos costes tienen otras manifestaciones y percepciones en los integrantes de las mismas. Estos otros costes son también muy gravosos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:  

• Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
• Esfuerzos duplicados y costes elevados.
• Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de recursos materiales y humanos.
• Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el Clima Laboral de la compañía.
Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo. 

Para terminar este post, decir que las compañías necesitan liderazgos confiables, que trasmitan realidades contrastadas con hechos que suceden en las mismas y que todo el mundo vea y perciba. Para ello es necesario que dicha información sea depurada y real, donde la propaganda no tenga sitio cuando se comunica algo. Se puede resumir este post con una imagen muy explícita de lo que se habla en el mismo, para el desarrollo y la supervivencia de una compañía cuando aborda un cambio,  es necesario que ésta aprenda de la vida de los gansos. La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en “V” porque, cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de “V”, la bandada completa refuerza más del 70% su poder de vuelo. La deducción fundamental que una compañía y sus directivos tienen que aprender de esta forma de volar es la siguiente: cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar, más fácil y más rápido, donde deseamos, es el beneficio del apoyo mutuo. El ejemplo de Stora debe ser una guía para aquellas compañías que emprenden dicho camino.

Ya lo dijo John P. Kotter: “El cambio está consolidado cuando se convierte en "la manera de hacer las cosas".

miércoles, 21 de septiembre de 2016

"BUNDLING & TYING", VENTAS EN LOTE O ANUDADAS EN LAS TELECOS



Un vendedor de Coca-Cola que fue enviado a Arabia Saudita vuelve sin haber vendido ni una sola Coca-Cola. Su compañero le pregunta: "Con lo buen vendedor que eres, cómo es que no has tenido éxito con los saudíes?"
El vendedor le explica: "Yo fui con todos mis argumentos de venta preparado para triunfar, pero cuando llegó la hora de la verdad, caí en la cuenta de que... jolín.... no sabía hablar árabe”.
Pero mi fuerza de voluntad hizo que no me detuviera, por lo que diseñé una estrategia de marketing basada en imágenes para que entendieran lo que vendía y las propiedades de la Coca-Cola.
Lo hice a través de 3 carteles:
-Primer cartel: un hombre derrumbado por el cansancio en la arena del desierto agotado y desmayado.
-Segundo cartel: El hombre bebe la Coca-Cola
-Tercer Cartel: Nuestro hombre está completamente repuesto, refrescado y es capaz de correr con total vitalidad por todo el desierto.
Puse esos carteles por todo Arabia Saudita.
Su compañero le dice: "Dios mío, qué buena idea y qué idea de Marketing más buena. Es terriblemente bueno. ¿Cómo es que no te funcionó y se dispararon las ventas de Coca-Cola?”
El vendedor le responde: "Por la mala suerte. Jolín…, nadie me dijo que ellos lo leen todo de derecha a izquierda".


El Bundling es el término en inglés que designa la práctica de ofrecer un grupo de productos conjuntamente. Por ejemplo podemos hacer un “paquete” de tres productos y venderlos a un determinado precio que es más barato que el coste total de comprar los tres productos por separado. Es una estrategia que, desde el punto de vista meramente económico, conviene cuando nuestros costes variables son bajos. Existen dos tipos de Bundling:
 
Bundling puro: Venta conjunta de dos bienes A y B, que no están disponibles de forma individual. Además, los bienes A y B se ofrecen en proporciones fijas. Ejemplos: zapatos y cordones, un coche y sus cuatro ruedas, el periódico del domingo y el Dominical, etc.

Bundling mixto: Venta conjunta de dos bienes A y B, que además están disponibles de forma individual. El precio del paquete A-B es inferior a la suma de los precios individuales. 
Por otro lado el Tying según el tribunal Supremo de los Estados Unidos define el mismo de la siguiente forma: “Un acuerdo por el que una parte condiciona la venta de un producto a que el comprador adquiera también un segundo producto diverso o, al menos se comprometa a no adquirir ese mismo producto en ningún otro proveedor”. Por tanto, en una venta sería la adquisición de un segundo producto que en principio no tendría relación  con él principal. 

Definición de Tying (caso especial de Bundling mixto). Si se quiere comprar el bien A es necesario comprar el bien B, pero B se puede comprar de forma individual. Es decir, los bienes a la venta  son el bien B y el paquete A-B.
Ejemplos: Tying contractual:(caso especial de Bundling mixto)
•Teléfono móvil Movistar (A) y contrato Movistar (B)
•ADSL (A) y línea de teléfono (B) con el mismo operador
•El periódico (B) y un CD en promoción (A)
•Canal Satélite Digital (B) y un partido de la Champions League (A)
Tying tecnológico:
•Microsoft Windows (B) y Excel (A) 

Definición 2: Tying (forma dinámica de Bundling)

–Si se compra el bien A, es necesario comprar el bien B. La cantidad del bien B no es fija, y no tiene porqué fijarse en el momento de comprar A. Es decir, los bienes a la venta son los paquetes A-B, A-2B, etc.
•Ejemplos:
–Teléfono móvil Movistar para tarjeta (A) y tarjeta de pre-pago Movistar (B)
–Una impresora (A) que usa una tinta especial (B) 
Tanto en el Bundling como en el Tying son ejemplos de precios no lineales. En el Bundling es similar a los descuentos por cantidad, ejemplo: vender 5 entradas para la piscina. En el Bundling lo que se vende es más de una unidad del mismo bien. En el Tying por el contrario se refiere a vender un producto junto con otro diferente. En algunas circunstancias es difícil distinguir entre Bundling y Tying, ya que si por ejemplo se venden 5 entradas para el cine, la interpretación de Bundling es la de descuento por cantidad, mientras que la interpretación de Tying es la de tratar de vender películas menos populares conjuntamente con las más famosas, de tal forma que aumente la demanda de películas malas. 

Entre las principales razones por las que las compañías emplean el Bundling están: el debilitamiento de los competidores, el dificultar la entrada de nuevos oferentes y el de ganar ventaja competitiva en el mercado donde opera dicha compañía. Así mismo dicha práctica consigue crear una cierta opacidad en la fijación de precios de los bienes que se venden.

–Ejemplos: Microsoft Office y Excel, los platos de un menú, vuelos de ida y vuelta, descuentos por cantidad (comprar A y A es más caro que comprar 2A).

La proliferación en el uso de esquemas de ventas atadas y o a precio por canasta (Bundling & Tying), es una característica distintiva de las compañías que operan en sectores muy innovadores como las telecomunicaciones, donde existe una gran innovación por el hecho de diferenciar el producto o servicio de la competencia con el fin de ganar nuevos clientes y fidelizar los que se tienen. Este rasgo se explica por la particularidad que presenta la oferta de estas industrias, donde la mayoría de compañías tienen altos costes fijos aunque con costos marginales próximos a cero de sus productos y servicios, por lo que el añadir un producto más a la cesta no representa mayores erogaciones (distribuir bienes o dinero). Un ejemplo de lo dicho anteriormente lo encontramos en la industria del software, donde la creación de un producto requiere fuertes inversiones en (I+D, gastos de lanzamiento, publicidad, etc.), mientras que aquellos asociados a su reproducción son ínfimos, (el coste de reproducir dicho software es prácticamente nulo). Así pues la tarificación por Bundling usada por las compañías de software frena la competencia y limita la entrada en el mercado de otras compañías. Igual efecto produce el esquema de la venta atada por Tying. La barrera se puede producir a partir de la fusión entre empresas no relacionadas a partir de la introducción de un esquema tarifario “atado”. Este esquema también puede ser utilizado por las compañías de forma ofensiva, con el objetivo de lograr que los rivales no consigan una cartera de clientes mínima que permita lograr las economías de escala que permitan competir en dicho sector. Adicionalmente, existen numerosos beneficios y eficiencias del empaquetamiento de productos o servicios.

Entre los motivos de eficiencia más relevantes para desarrollar estrategias de ventas atadas o empaquetamientos se encuentran:
  1. Reducción de costos en la adquisición por parte de los consumidores: incluso en bienes no sofisticados el empaquetamiento implica un ahorro de costos para el consumidor final.
  2. Se consiguen economías de escala y de alcance en la producción, distribución y comercialización: El incremento en volúmenes de ventas en estos estadios podría permitir reducir costos fijos y aumentar las operaciones a escalas operativas mayores y más eficientes.
  3. Reducción de los costos de búsqueda sobre las combinaciones más eficientes de productos: cuando los productos son sofisticados, la búsqueda de las combinaciones tecnológicamente más eficientes o compatibles  para el cliente  pueden implicar un alto costo en la adquisición para los clientes finales.
  4. Mejoramiento del Producto: No siempre la suma de la valoración por separado de dos bienes es igual a la valoración de los dos productos ofertados de forma conjunta. Un ejemplo de ello puede ser los yogurts con frutas o cereales incorporados que para el cliente final posee mayor valor que la suma de los valores individuales de sus componentes por separado.
  5. Aseguramiento de la calidad y la reputación del producto o  servicio: la compañía puede estar interesada en que todos los componentes de un sistema a comercializar sean de óptima calidad, rendimiento y durabilidad, por lo que podría estar interesada en ofertar todos ellos de forma conjunta.
  6. Evitar un problema de doble-marginalización: Por medio del empaquetamiento, se internaliza el efecto externo que podría generarse de producirse y ofertarse por separado cada uno de los componentes de un sistema o de una oferta vinculada. Este efecto positivo ocurre especialmente cuando existe complementariedad entre los productos o componentes que conforman la oferta de empaquetamiento.



La aplicación del Bundling puede tener implicaciones para los organismos reguladores que velan por la competencia, sin embargo no existe una receta universal para tratar dicha práctica comercial, la respuesta adecuada a cada caso dependerá de forma crucial de sus especificidades. Para hacer una valoración muy precisa hay que tener muy presente la observación de los efectos a corto y largo plazo, ya que pueden ser de signo y magnitudes contrarias. Así es lo que se manifiesta en el argumento de Cournot: reducción de los precios de venta de bienes complementarios (corto) pero expulsión de los rivales (largo). Algunas preguntas que se debería hacer dicho organismo regulador son, ¿Existe incentivo para hacer Bundling? ¿Cuál sería la ganancia inmediata para los consumidores y para las empresas rivales? ¿Es esperable que persistan los precios bajos? ¿Si se produce la salida de competidores, volverán a entrar?

Ni que decir tiene que el camino emprendido  por los principales players en las telecos hacia dicha práctica comercial de Bundling, no es más que una necesidad y no una innovación como a veces se vende,  con el fin de evitar la fuga de sus cliente a otras compañías, principalmente los operadores virtuales. Al empaquetar o anudar dichas ventas de productos, se marca una diferencia de valor añadido con respecto a otros competidores y se genera una diferenciación que sirve de referencia en el mercado en el que compite dicha compañía. La única cuestión que no hay que perder de vista en esta estrategia, es que la búsqueda de esa “diferencia” por parte de los principales players tiene que ser constante y permanente para disfrutar de un cierto gap con respecto a la competencia, ya que en el momento que dichas compañías igualen su oferta con los operadores virtuales por ejemplo, les podría pasar lo que ocurrió en la telefonía móvil cuando se alcanzaron el 1.700.000 portabilidades en sus momentos más álgidos según la CNMC. El gran reto que aparece en el horizonte para las telecos es que dicha propuesta de valor no provendrá tanto de las infraestructuras como de las plataformas y servicios que ofrecerán los GAFA, (Google, Amazon, Facebook, Apple). Ahí estará la verdadera batalla por el control y supervivencia en dicho sector para las telecos. Es fundamental que las personas que deciden sobre la estrategia y las acciones que se toman en las compañías, sepan interpretar lo que sucede en el mercado de las telecomunicaciones, para que no se encuentren como el vendedor del comienzo de dicho post con los saudís.  

Ya lo dijo Edward de Bono: “A medida que se intensifica la competencia, crece la necesidad de innovación y de pensamiento creativo. Ya no es suficiente hacer lo mismo mejor, ni ser eficientes y solucionar problemas; se necesita mucho más. El actual ritmo de cambio y la globalización exigen innovación y creatividad a empresas y ejecutivos por igual.”