jueves, 26 de abril de 2018

COMPAÑÍAS EXPONENCIALES (ExO)...FRENTE AL OCASO DEL SECTOR TELECO


“En enero de 2007, en el que fue uno de los momentos más icónicos de la historia empresarial moderna, Steve Jobs sacudió al mundo con el anuncio del iPhone de Apple, que salió al mercado seis meses después. Literalmente, todo en el mundo de la tecnología cambió en ese día —de hecho, incluso lo podríamos llamar una singularidad— puesto que todas las estrategias existentes en ese momento en la electrónica de consumo quedaron inmediatamente obsoletas. En ese momento, el futuro del mundo digital se reconfiguró al completo. Dos meses después, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la pasmosa suma de 8.100 millones de dólares en adquirir Navteq, una compañía de navegación y mapas de carreteras. Nokia le seguía la pista a Navteq porque Navteq dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia llegó a la conclusión de que controlar estos sensores le capacitaría para dominar el nicho de los mapas y de la información local online y móvil —unos activos que actuarían como barrera protectora frente al aumento de las depredaciones mercantiles de Google y Apple.


El precio estratosférico de Navteq era fruto de su cuasi monopolio de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de Navteq cubrían aproximadamente un cuarto de millón de millas (algo más de 400.000 km) en treinta y cinco grandes ciudades repartidas en trece países. Nokia estaba convencida de que una monitorización del tráfico global a tiempo real, facilitada por Navteq, le proporcionaría la capacidad de competir con la creciente presencia de Google en el terreno de los datos a tiempo real y le defendería del nuevo producto revolucionario de Apple. Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí llamada Waze se fundó al mismo tiempo. En lugar de realizar una inversión masiva de capital en sensores hardware de carretera, los fundadores de Waze decidieron recoger información de localización a través de crowdsourcing, aprovechando los sensores GPS de los teléfonos de sus usuarios —el nuevo mundo del smartphone recién anunciado por Steve Jobs— para obtener información sobre el tráfico. En dos años, Waze tenía tantas fuentes para obtener información del tráfico como sensores tenía Navteq y, en cuatro años, tenía diez veces más fuentes. Lo que es más, el coste de añadir una fuente nueva era esencialmente cero, y huelga decir que los usuarios de Waze mejoraban sus teléfonos regularmente — y, en consecuencia, la base de información de Waze. Por el contrario, costaba una fortuna mejorar el sistema de Navteq. Nokia hizo una inmensa apuesta defensiva al adquirir un activo con la esperanza de realizar una maniobra evasiva contra IPhone. Ese era el tipo de movimiento que se aplaudía en el mundo de los negocios —si resultaba exitoso, ahí se acababa todo. Pero Nokia no estaba entendiendo las implicaciones mayores, exponenciales, de los activos apalancados, por lo que esa inversión fue un espectacular fracaso. Para junio de 2012, el valor de Nokia en el mercado había caído de 140.000 millones a 8.200 millones de euros—más o menos lo mismo que les costó adquirir Navteq—. La mayor compañía de telefonía móvil del mundo había perdido su liderazgo, así como el capital necesario para volver a recuperar su posición y, también su rol como actor principal del sector para siempre”.
(La historia anterior está extraída del libro “Exponential Organizations” de Salim Ismail)



El universo digital ha traído algo verdaderamente sorprendente en el mundo corporativo, es el hecho de generar valor de forma exponencial.  Para crear valor de forma exponencial, es crítico crear primero una mentalidad exponencial” en los empleados de dicha compañía. Cuando existe una mentalidad incremental en una compañía, lo que se logra son aumentos reducidos en base a hacer las cosas un poquito mejor de cómo se hacían, mientras que la exponencial en hacer algo diferente o rupturista. La incremental se satisface por ejemplo con un incremento del 10%, la exponencial hablamos de mejorar 10 veces más.  Un ejemplo de esto último lo estamos viendo año tras año con el crecimiento de las compañías de telecomunicaciones que cuando crecen lo hacen de forma incremental, sin embargo cuando nos fijamos en los OTT´s (Google, Facebook, Netflix, Amazon, etc.) lo hacen de forma exponencial en el intervalo por ejemplo de tres a cinco años. En el pasado, los modelos de negocio fueron definidos según el uso de las herramientas y máquinas para lograr crecimientos graduales. Sin embargo el mundo digital utiliza dichos efectos de red para crear crecimientos acelerados a escala. La diferencia clave es que los modelos industriales eran lineales mientras que los modelos digitales son exponenciales, como se muestra en la siguiente tabla.
                                CRECIMIENTO DE COMPAÑÍAS EXPONENCIALES 


El autor de ciencia Steven Berlin Johnson observó que “la innovación no viene de darles a las personas incentivos; viene de crear entornos donde sus ideas se puedan conectar”. El proceso de innovar es un camino sin destino claro, esa situación de incertidumbre genera en muchos directivos frustración al situarse los mismos fuera de su zona de confort. Las grandes compañías tradicionales, presentan un grave hándicap, es el hecho de buscar una uniformidad en entornos disciplinados, donde las personas carecen de medios, pasión e iniciativa  para lanzarse a un proceso exponencial. Obviamente este corsé que atenaza a dichos empleados y liquida cualquier escenario creativo que se puedan plantear los mismos, en cuanto a tener una mentalidad exponencial previa al hecho. En la medida en que cualquier empleado profundiza en la mentalidad exponencial  y entra en dicha innovación disruptiva, es probable que se desanime. Sin embargo, ante ese hecho es fundamental no perder de vista que los empleados son la unidad fundamental de valor económico que atesora cualquier compañía, ya que son dichas personas y solo ellas, las que con sus decisiones operativas definen las innovaciones a probar e implementar. Según el escritor Salim Ismail, "una Organización Exponencial (ExO) es una cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente grande —al menos diez veces superior— al compararla con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas que se sirven de las tecnologías aceleradoras. Este tipo de organizaciones exponenciales se construyen sobre tecnologías de la información que toman lo que una vez fue físico en naturaleza y lo desmaterializan en el mundo digital a demanda". 
Una organización exponencial se compone de tres partes según la siguiente formula de Ismail:


M.T.P. Se refiere a Massive Transformative Purpose, eso significa que la organización debe tener un propósito real que busque inspirar y transformar a la comunidad.


S.C.A.L.E. La segunda parte de la fórmula y sus siglas significan:

  • Staff on demand - Servicios bajo demanda.
  • Community & Crowd - Enriquecerse de la comunidad.
  • Algorithms - Algoritmos para obtener información.
  • Leased Assets - Alquiler de activos.
  • Engagement - Atraer y enganchar a la gente.

I.D.E.A.S. La tercera y última parte de la fórmula significa lo siguiente:

  • Interface Processes - Interfaces.
  • Dashboards - Tableros con información.
  • Experimentation - Experimentación. Ejemplo: Amazon motiva a sus colaboradores a experimentar constantemente
  • Autonomy - Autonomía o autoridad distribuida
  • Social Technologies - Tecnologías colaborativas.
Un claro ejemplo de exponencial lo tenemos con los sesenta años de historia de la Ley de Mooreque consiste, básicamente, en que el precio/rendimiento de un ordenador se duplica aproximadamente cada dieciocho meses— están bien documentados y todo ha cambiado mucho desde 1971, cuando la placa original de circuito tenía solo doscientos chips. Hoy en día tenemos teraflops de la computación que operan en el mismo espacio físico.




En su libro “La Singularidad está cerca: cuando los humanos trascendamos la biología”, Ray Kurzweil  identificó una propiedad de la tecnología extraordinariamente importante y fundamental, cuando se produce el cambio hacia un entorno basado en la información, el ritmo de desarrollo da un salto hacia un ritmo de crecimiento exponencial y el coste/resultados se duplican cada uno o dos años”. Fue Clayton Christensen el que en su libro “The Innovator´s Dilemma” puso de manifiesto que la innovación disruptiva casi nunca proviene del status quo” establecido en las compañías. Hoy, los outsider (personas ajenas a dicha actividad) tienen todas las ventajas para ser disruptivos al no estar “contaminados ni condicionados” por dicho negocio. La gran amenaza real casi para cualquier negocio no proviene de la competencia, sino de las startups que se introducen por primera vez en el negocio, los expertos de las compañías se convierten en un freno para facilitar la aparición de dicha innovación. Estas compañías exponenciales (ExO), son organizaciones muy ligeras que en vez de usar cientos de personas y enormes instalaciones, se construyen sobre las tecnologías de la información. Según el experto en ciencias de la computación e inteligencia artificial, Ray Kurzweil, este fenómeno se fundamenta en 4 elementos clave:
  1. Las tecnologías de la información van a crecer más y más rápidamente (Ley de los rendimientos acelerados)
  2. El motor que impulsa todo este fenómeno es la información.
  3. Una vez que el modelo se multiplica (dobla su valor), el proceso se hace imparable (crecimiento exponencial)
  4. Hay campos donde esta situación ya es algo común como por ejemplo, (Inteligencia artificial, la robótica, biotecnología, bioinformática, medicina, neurociencia, data mining, Impresión 3D, nanotecnología, energía).



Las compañías exponenciales (ExO) son actualmente ya las que lideran el tejido empresarial y económico de la sociedad, y lo hacen en base a dos factores que las convierten en diferenciales con el resto de compañías incrementales o de la economía tradicional:
  • Capacidad de acceder a los recursos que no tienen. Estas compañías no funcionan con mercancías físicas, su mecanismo de funcionamiento se asienta sobre la virtualidad en la contratación y prestación de servicios. El concepto de alquilar en vez de poseer es un factor clave a la hora de construir una (EOx), ya que los costes de inventario de stock no existen. De hecho es un factor que contribuye en gran medida a dotar a dicha compañía de agilidad, flexibilidad y una asunción de riesgos muy pequeña si se compara con el resto de compañías de la economía tradicional.
  • Su principal valor se centra en un control exhaustivo de la información. La información es un multiplicador del valor que prestan dichas compañías, ya que sobre dicho intangible tiende a desdoblar sus actividades a múltiples sectores económicos comercializando nuevos productos y servicios. Si a esto añadimos que dicha información es gratuita, obtendremos un escenario que justifica su crecimiento exponencial. Un claro ejemplo de esto lo hemos visto con Amazon. Empezó siendo una librería virtual y hoy prácticamente toca todos los sectores económicos en su actividad comercial.
El pensamiento exponencial ya se encuentra en todos los ámbitos de la sociedad actual aparte del mundo corporativo, este es un cambio que ha venido para revolucionar la sociedad en todas sus parcelas. Quizás donde más se está percibiendo dicho cambio exponencial, sean en aquellas áreas que están relacionadas con el mundo de la tecnología, sin embargo existen otros ámbitos donde ya hay avances espectaculares como por ejemplo la medicina. Un ejemplo de pensamiento exponencial es el que realizó Jack Andraka, quien a la edad de catorce años desarrolló un test de detección temprana del cáncer pancreático que cuesta solo tres céntimos. Su enfoque (a la espera de pasar un proceso de arbitraje) es 26.000 veces más barato, 400 veces más sensible y 126 veces más rápido que el método de diagnóstico actual. La industria farmacéutica tradicional sufre frente a disrupciones de este calibre, amenazando su viabilidad económica. El sector farmacéutico es uno de los sectores económicos donde más dinero se invierte a nivel mundial en I+D, sin embargo sucede algo que ya es imparable en todos los sectores económicos, el conocimiento y el pensamiento exponencial se encuentra en cualquier ámbito de la sociedad, la cuestión para todas las compañías es localizar, capturar y desarrollar el mismo. Otros ejemplos de dichas organizaciones exponenciales son Airbnb (que tan solo en sus cuatro primeros años gestionó diez millones de reservas y contaba con más de dos millones de habitaciones ofertadas en la plataforma) o Uber (fundada en 2009, y que ha tenido un crecimiento exponencial desde el comienzo y que alcanzó una valoración de 50.000 millones de dólares en 2015).
Frente a este escenario de creación de riqueza, a nivel mundial en el sector de las telecomunicaciones observamos como las compañías de la “vieja economía” en los últimos 18 años han creado valor de forma dispar si nos atenemos a su valor bursátil. De las principales compañías del mundo, solamente tres grandes compañías crearon valor de forma incremental; AT&T (9,36%), Verizon (13,65%) China Mobile (20,54%). Por contra, las siguientes operadoras han perdido el siguiente valor en dicho periodo; Vodafone (-78,1%), NTT (-61,56%), Deutsche Telekom (-55,29%), Orange (-72,29%), Telefónica (-43,7%), Telecom Italia (-36,77%).

Fuente: Bloomberg


Si hubiese que buscar un cambio disruptivo que ha impactado de lleno sobre el devenir del sector de las telecomunicaciones, este ha sido sin duda Internet. Si bien las operadoras de telecomunicaciones están en el centro de esta revolución digital, no es menos cierto que no han sido capaces de conectar con todo ecosistema que se ha abierto en esta revolución. Las operadoras son en la actualidad  los agentes encargados de facilitar la conectividad de todo un ecosistema (personas, empresas, máquinas, etc.) a la velocidad adecuada y con la calidad necesaria. Sin embargo, a pesar de desempeñar este rol central en la transformación digital de la sociedad, no están logrando capturar de manera significativa el incremento de generación de valor derivado de la digitalización de la actividad económica y de los nuevos modelos de negocio que están surgiendo alrededor de ella. Al mismo tiempo que esto sucede, han surgido otros actores, conocidos como proveedores de servicios over the top (OTTs), los cuales si han sido capaces de identificar y entender las nuevas demandas de los consumidores y transformarlas en modelos de negocio exitosos. https://bit.ly/2FhbqYL
 
Las operadoras de telecomunicaciones se han aferrado a una parcela muy pequeña en cuanto a la generación de valor en dicho macro sector digital, la conectividad. Frente a este escenario, se han encontrado con compañías que han estandarizado una serie de servicios digitales que han sido adoptados de forma masiva por la sociedad y  que han sido capaces de monetizar, sin que las operadoras fuesen capaces de replicar dicho modelo de negocio.  Los directivos de dichas compañías de telecomunicaciones, se han centrado de forma general en buscar la innovación incremental a través de los procedimientos clásicos como son la mejora de procesos. Sin embargo, esta situación no les ha permitido paliar la fuerte competencia que había en el sector que penalizaba los márgenes. Para más inri, los OTT´s si han entrado en dicho negocio de la conectividad, erosionado  dichos nichos de negocio como han sido la voz y los datos. Actores como Skype, WhatsApp o Facebook han logrado redefinir estándares de comunicación entre personas a través de sus aplicaciones gratuitas, afectando de manera muy significativa a los ingresos del sector (por ejemplo, llamadas de larga distancia o SMS). Las compañías de telecomunicaciones cuando aparecieron dichas startup tenían musculo financiero para tomar una participación significativa o adquirir alguna de las que actualmente son las principales OTT´s, sin embargo no lo hicieron. Ejemplos existen varios, por ejemplo Google, cuando compro YouTube. Dicha compañía fue adquirida en el año 2006 por 1.650 millones de dólares. Doce años después YouTube tiene 1.500 millones de usuarios al mes. El número de anunciantes que publican anuncios de video en YouTube crece cada año un 40%, y los 100 principales anunciantes de Youtube están invirtiendo cada año un 60% más que el año anterior.


Al mismo tiempo que sucedía la situación anterior, las operadoras se han visto penalizadas por un tráfico de datos en la red que crece de forma exponencial, obligándolas a hacer cuantiosas inversiones con el fin de evitar un colapso de la misma, pero sin obtener un retorno a dichas inversiones. Este escenario ha presionado sobre los ingresos, obligando a las compañías a abordar procesos de concentración empresarial con el fin de generar economías de escala que permitiesen rentabilizar dichos costes de despliegue de nuevas redes y los ligados a la ampliación de la propuesta de valor. Estos procesos de concentración se han llevado a cabo por ejemplo en Estados Unidos, Japón o China, donde existen 3 o 4 operadores dominantes. En Europa esta cuestión está pendiente ya que actualmente existen unos 150 operadores, lo cual están situando a dichas compañías a tiro de OPA de los gigantes americanos y chinos.  Esta bajada de los costes de Internet ha facilitado el negocio de los OTT´s que han sabido ver el negocio de la digitalización de lo tangible en inmaterial o virtual a través del procesamiento de datos. Esto les ha proporcionado  un aumento exponencial de sus cifras de, facturación, beneficio y capitalización bursátil. El grupo de los OTT´s está transformado por completo la estructura de precios del mercado al comoditizar el valor de la conectividad, en favor de la monetización del conocimiento de las necesidades de sus clientes o usuarios a través de la explotación avanzada de los datos de que disponen.



En los últimos tiempos, las operadoras de telecomunicaciones siguen basando su oferta sobre la conectividad, pero han desplazado la misma hacia el “bundling” (combinación de productos y servicios en una oferta unificada). Para enriquecer dichos contenidos han empezado a incorporar a dicha oferta convergente los servicios de ipTV, para lo cual han diseñado tarifas freemium (modelo de negocio basado en unos servicios básicos gratuitos al que se le añaden otros de pago más avanzados o especiales). Para poder potenciar y enriquecer este modelo de empaquetamiento las operadoras están tratando de llegar a acuerdos con otros partners como pueden ser los OTT´s tales como, HBO, Netflix, Sky, etc. Sin embargo esta situación no ha evitado el deterioro del ARPU (ingresos por usuario), ya que la portabilidad está en cifras muy importantes hacia operadoras virtuales o más pequeñas debido a las constantes subidas de precio que están implantando por servicios no requeridos por el cliente con la famosa regla del “más por más”. Para combatir el escenario tan complejo en el que se mueven están trabajando en diversos frentes:
  • Redefiniendo los espacios geográficos donde están establecidas en base a las ventajas competitivas que atesoran en dichos mercados.
  • La puesta en valor o venta de infraestructuras no estratégicas, un ejemplo son las torres de telefonía móvil.
  • Implantación de programas de eficiencia, por ejemplo subcontratando actividades “non core”, desplegando redes de forma compartida con otros operadores,  implantando un sistema de compras conjunta (procurement) con otros operadores, etc.
Sin embargo todos estos esfuerzos se están viendo condicionados por aspectos como;  el marco regulatorio en el que se mueven, el tema de la privacidad de los datos, las nuevas normas contables como la NIIF 9 Instrumentos Financieros y la NIIF 15 Ingresos de Contratos con Clientes que entraron en vigor el 1 de enero del 2018 y la NIIF16 Arrendamientos, que estará vigente el 1 de enero de 2019, los cuales representarán un cambio sustancial en el reporte financiero de dichas operadoras, y por último el tema de “la neutralidad en la red”, aspecto crítico para dichas operadoras, ya que no están pudiendo monetizar las inversiones en redes de última generación ante la elevada demanda que generan unos OTT´s que se sirven de las mismas. En Estados Unidos dicha situación ya ha sido revertida con la abolición de dicha norma, lo que proporciona una ventaja competitiva a los principales operadores que actúan en dicho mercado, al monetizar más rápido las inversiones que efectúan. 





Un ejemplo de todas estas dificultades que relato anteriormente se observan en los indicadores de gestión de dichas compañías. Hoy por ejemplo se acaban de presentar los datos correspondientes al primer trimestre del 2018 en el Grupo Telefónica. Tres datos que corroboran lo que digo en este post con respecto a ese declive y lento crecimiento que padecen dichas compañías. El Grupo Telefónica ha perdido en el primer trimestre del 2018 con respecto al mismo trimestre del 2017 un total de 3,2357 millones de accesos. Por otro lado la división de Telefónica de España en el mismo periodo ha crecido un total de 23.600 accesos en 12 meses, si se compara con el 4º trimestre del 2017 dicha ganancia ha sido de 13.600 accesos.  Al cierre del cuarto trimestre del 2017 los cuatro principales operadores (Telefónica, Vodafone, Orange y MasMóvil) tenían un total de 85,551 millones de accesos o servicios contratados en dicho mercado de las telecomunicaciones. Por lo tanto, la ganancia o crecimiento en este primer trimestre del 2018 por la división española de Telefónica representa un 0,0158% con respecto al total de accesos contratados que había en el cuarto trimestre del año 2017. Otro dato significativo se produce con los ingresos, en el primer trimestre del 2018, los ingresos de Telefónica de España alcanzaron la cifra de 3.098 millones de euros, frente a los 3.066 del año 2017, esto supone un crecimiento del 1,03% en términos interanuales. En el primer trimestre del 2017 los cuatro principales operadores del mercado español facturaron en conjunto un total de 5.872 millones de euros, estos 32 millones de euros de incremento de facturación en el primer trimestre del 2018 con respecto al monto total que se facturó en el primer trimestre del 2017 representan el 0,5% del total de dichos ingresos. Todos estos datos demuestran que las compañías del sector de las telecomunicaciones viven en una economía incremental, lo cual compromete muy seriamente su supervivencia ante dichas compañías exponenciales.




Uno de los principales problemas que dichas compañías de telecomunicaciones han sufrido en estos últimos años, ha sido el de encontrar su sitio y referencia en el macro sector digital a través del cual generar valor hacia los clientes, más allá de lo que es la pura conectividad. Actualmente la conectividad de voz y datos hacia los clientes representa un 80% de la facturación que efectúan dichas compañías hacia sus clientes. Es esta realidad, la que debe de llevar a los directivos de dichas compañías a cambiar la estrategia que se ha llevado hasta el momento, buscando con nuevos enfoques en la gestión que permitan capturar el valor que si han sabido capturar dichos  OTT´s. Esta cuestión en la actualidad presumo que será difícil si observamos la gestión que se está llevando a cabo dentro de dichas compañías telco. Hay un hecho como dije al principio de dicho post que marca una diferencia fundamental entre ambos tipos de compañías, las incrementales y las exponenciales, es el hecho de propiciar entornos de conectividad y desarrollo de la creatividad, cuestión esta última que en las telecos no se ha realizado. Los empleados en dichas compañías han sido vistos por los directivos de las mismas más como una carga que como un recurso estratégico, esto ha quedado plenamente demostrado con las salidas masivas que se han generado en estos últimos 18 años, motivadas en gran parte por una ineficiencia en la gestión que se ha llevado a cabo dentro de las mismas. Este hecho ha significado una caída relevante de los ingresos, motivada  por hechos como; pésimos indicadores de Clima Laboral, politización y sindicalización excesiva dentro de las mismas, externalizaciones excesivas que han precarizado la prestación de servicios, etc.



Para terminar este post, decir que el final de las telecos puede ser el mismo que el de Nokia al principio de este post, salvo que quien rige el destino de dichas compañías tome conciencia de la situación y no se parapete en los “corifeos mediáticos” que emplean para eludir su deber y no corregir los hechos que han llevado a dichas compañías a esta situación de irrelevancia. El inmovilismo nunca ha sido una buena solución para los problemas. Lo que es obvio, es que para reformar y cambiar algo lo primero que tienen que hacer dichos directivos es cambiar su mente…Y eso parece que todavía no ha ocurrido. 

Ya lo dijo Peter Thiel: “La globalización se mueve de uno a uno copiando productos existentes. Eso fue el siglo XX. Ahora, en el siglo XXI, nos movemos en un mundo donde de cero a uno y crear nuevos productos será cada vez más una prioridad para las compañías, debido al crecimiento de diferentes tecnologías exponenciales”.