martes, 16 de septiembre de 2014

MANIPULACIÓN EN EL CLIMA LABORAL



La psicología inversa es una técnica descrita por Viktor Frankl, psiquiatra y escritor, que solía preguntar a sus pacientes más inestables o con más problemas: “¿Por qué no se suicida usted?”. En ese momento las personas imaginaban el suceso y encontraban un motivo para no hacerlo, a partir del cual empezaba a trabajar Frankl para sujetar a sus pacientes a ese motivo que les aferraba a la vida. Se trata de una técnica conductista sutil que trata de conseguir un efecto en otra persona haciéndole creer que quieres que haga algo que en realidad no quieres. El éxito radica en lo que se llama resistencia psicológica, que es la dificultad que ponemos a hacer algo que nos es impuesto, que nos mandan o que nos piden cuando sentimos que hacerlo afecta a nuestra libertad o autonomía. Gracias a esta resistencia las personas tienden a hacer lo contrario a lo que se les dice, simplemente para demostrar que son libres para elegir, autónomos en la decisión y capaces de tomar su propio camino. No funciona siempre y en el fondo es más o menos criticable por tratarse de una técnica de manipulación, pero hay mucha gente que la utiliza con niños y adultos. 


Un ejemplo claro con la psicología inversa se produce en algunas compañías con la formación, generalmente se ofrecen 35 horas al año para todo aquel que quiera hacer cursos. Como los trabajadores no suelen gastarlas y parecen no aprovecharlas, las empresas deciden pasar una circular en la que explica a todos los trabajadores que “por motivos económicos se ha decidido eliminar las horas de formación”.Los trabajadores, ante tal acto, se quejan, deciden reunirse y empiezan a planear qué hacer para reclamar sus 35 horas, (“tanto que decían que la formación es importante y ahora resulta que la quitan”). La empresa y los trabajadores negocian de manera más o menos intensa, es decir, la empresa se niega, insiste en que la economía está muy mal, decide proponer 10 horas de formación anuales sólo para unos trabajadores determinados, etc. 
Al final la empresa cede y decide que ante la presión de los trabajadores y viendo que es tan importante para ellos, vuelve a proporcionar 35 horas para todos. La situación es la misma que antes de hacer pública la circular, pero ahora los trabajadores valoran mucho más las 35 horas de formación y por inercia comienzan a apuntarse a cursos: los mismos trabajadores manifiestan “ahora que hemos conseguido lo que queríamos, nuestras 35 horas, tenemos que aprovecharlas”.


En el Clima Laboral se producen dos situaciones muy curiosas de psicología inversa. La primera se produce en aquellas compañías que fracasan o tienen indicadores bajos, sus directivos recurren a la psicología inversa para hacer creer que no les importa el tema Clima Laboral, esto se produce con; silencios al respecto, aparcamiento de las iniciativas, publicación escasa de información al respecto como indicadores, catas de clima, ralentización de las medidas correctoras a poner en marcha, reuniones con los gestores de Clima, etc., con ello se pretende que los trabajadores reclamen y pidan que dichos programas se activen y potencien por lo beneficiosos que son para la misma. Esta estrategia viene muy determinada por una incapacidad de dichos responsables para conseguir unos valores óptimos de Clima, los creadores de dicha situación son incapaces de ver la importancia de dicha variable y su impacto en los resultados de la compañía. Esta situación se produce por practicar un liderazgo centrado en lo urgente del día a día (estrategia defensiva), y no en lo importante, aquello que garantiza el desarrollo de la compañía  y compromiso de los trabajadores con la misma (estrategia ofensiva)




Sin embargo existe otra situación que llama la atención, y que podríamos definir como psicología inversa contraria a lo que se comunica, la misma consiste en comunicar desde la dirección a las personas de la compañía la importancia del Clima y el valor que se le da al mismo por parte de dichos directivos. Sin embargo esta comunicación no se ve soportada por hechos que hagan contrastable dicha relación de importancia con lo que se está haciendo. Esto produce un mayor sentimiento de desafección del trabajador hacia todo aquello que se comunica, profundizando si cabe en un descredito mayor hacia las personas que deciden la estrategia de dicha compañía. 
Sea como fuere, cualquiera de las dos situaciones descritas anteriormente son el reflejo de una incapacidad o relegación de una de las mayores prioridades que tiene que tener una compañía en tiempos de crisis, debido a que el factor humano hace la diferencia con respecto a sus competidores en el mercado. 
Ya lo dijo Daisaku Ikeda: " la transformación dentro de cada individuo puede no solo modificar su propio destino, sino también el de toda una nación y, más aun el de toda la humanidad".

viernes, 12 de septiembre de 2014

CLIMA LABORAL CONFORMISTA


Dice el médico especialista en la mente Deepak Chopra que: “Lo peor que uno puede hacer es ser conformista. Es mejor ser extravagante. Es mejor juntarse con los sabios, la gente abierta a posibilidades, incluso los psicóticos. Nunca sabes dónde encontrarás a los genios de nuestra sociedad”.
Se dice que hay dos tipos de personas a la hora de abordar los retos;
  • Aquellas que se resisten al cambio. Muchos prefieren lo malo conocido que lo bueno por conocer, son conformistas y aceptan con resignación su realidad. Sí, intentan mejorarla, pero dentro de sus posibilidades sin asumir demasiados riesgos, suelen pensar que lo que pierden es mucho más que lo que ganan. Generalmente esta mentalidad esta inscrita a directivos que se encuentran dirigiendo compañías en mercados maduros, con fuerte competencia . Tienden a querer  perseverar en su puesto por encima de cualquier puesto, obviando las cifras que reflejan su gestión como por ejemplo: reducción de ingresos, disminución de plantillas, perdida de cuota de mercado de sus productos, etc . En cifras este tipo de directivos representa un alto porcentaje dentro de los mismos, se centran principalmente en el presente obviando muchas veces lo próximo, de ahí que muchas compañías jueguen con sus liderazgos a defender su cuota de mercado que a atacar a sus rivales.
  •  Las que asumen riesgos y abrazan los cambios.  Se trata de personas de naturaleza optimista, ven más la botella medio llena que medio vacia. A veces han considerado bien los riesgos, otras ni siquiera han pensado en ellos porque tienen la confianza de que si se esfuerzan todo saldrá bien. Prefieren perder lo que tienen antes de seguir como están, porque a su optimismo se une su insatisfacción y su necesidad de hacer todo lo posible por conseguir su visión. Se trata de personas que buscan constantemente el crecimiento dentro de sus retos, transmitiendo optimismo a su equipo así como liderando al mismo con mano firme de terciopelo. Este liderazgo incluye escuchar cosas diferentes, dejar libertad para la creatividad, poner a la persona en el centro de todas las decisiones, informar de como y porque se toman las estrategias actuales, etc...
A estos dos tipos de personas los separa principalmente una emoción: EL MIEDO. 


A veces existen otros factores que producen este conformismo, son los siguientes:   
  • Los que vienen motivados por problemas en las relaciones personales del trabajador con su líder, las cuales están marcadas por la dificultad que supone relacionarse en entornos de cambio ultrarrápidos. El líder debe mantener una actitud comprensiva con su colaborador por la dificultad que supone adaptarse a dichos cambios, fomentando y potenciando las capacidades del colaborador de forma que dichos cambios se hagan más llevaderos.
  • Los que vienen motivados por el abuso de poder del líder, existen líderes que no distinguen entre mandar y dirigir, lo que les lleva a dominar y controlar agresivamente a sus colaboradores, creyendo que así mantendrán su posición de mando. Esto equivocadamente lo único que produce es su aislamiento emocional del resto de su equipo. Es lo que se conoce como líder tóxico, Toxic leadership: when organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: cuando las organizaciones van mal) de la Dra. Marcia Lynn Whicker 1996.
  • Los que surgen de la falta de comunicación interna entre departamentos dentro de la organización, la solución pasa por generar una comunicación efectiva y un trabajo conjunto entre los mismos. 
  • Los que surgen entre los propios colaboradores, en muchos casos marcados por un ego personal sobredimensionado, llámese envidias, rivalidades, etc.  
 
Negar la existencia de un problema de conformismo en el Clima Laboral, no hace que el mismo disminuya sino que produce una frustración colectiva que termina en ese conformismo con graves afectaciones económicas para una compañía, llámese productividad, objetivos, metas, ingresos, perdida de clientes, etc. Es pues un motivo más que suficiente para acometer sin miedo un cambio profundo  en este problema que saque del letargo a dicha compañía. 

Ya lo dijo Albert Schweitzer: " El éxito no es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del éxito. Si te gusta lo que haces lo lograrás"