martes, 25 de abril de 2017

CUERNOS COMERCIALES EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES




William Maxwell Aitken (1879-1964) fue un escritor canadiense, ex-banquero y magnate de la prensa. Conocido por abandonar sin más la banca canadiense en la que era directivo y marcharse a vivir a Inglaterra  para dedicarse a la política y al periodismo -las dos cosas- al otro lado del "charco". Se podría decir de él que era un tránsfuga de sí mismo, en la actualidad sería la tan conocida "puerta giratoria",  tan en boga en nuestra sociedad actual.  
Se cuenta de él una conocida historia, que algunos atribuyen a otros escritores. Al parecer, los hechos se sucedieron en la conversación mantenida por el escritor y una célebre actriz de la siguiente forma;
Maxwell-¿Se acostaría usted con un hombre por seis millones de libras?
Actriz- Por supuesto
Maxwell- ¿Y por solo seis libras? 
Actriz- ¿Por quién me toma usted? Claro que no.
La réplica del magnate fue demoledora:
Maxwell- Ya se ha definido usted misma muy bien y se lo agradezco. Conocido el hecho, solo me restaba determinar el grado.  
Hace unos días se ha publicado los datos de una encuesta hecha por la consultora Accenture en el sector de las telecomunicaciones que cuando menos son reveladores del estado de ánimo y opinión de los clientes con respecto a sus operadores http://bit.ly/2q38HLm En dicha encuesta, el 44% de la base de clientes de los operadores (cuatro de cada 10) se irían con un OTT como Google, Amazon o Facebook si ofrecieran los mismos servicios. Esta encuesta pone de relieve algunos aspectos que cuando menos son reveladores del importantísimo reto al que se enfrentan los operadores tradicionales con respecto a su futuro en cuanto a la retención y satisfacción de sus clientes.





Hace relativamente poco tiempo se ha publicado un informe de Accenture cuyo título es "Dynamic Digital Consumers de Accenture" en el cual se incluye una encuesta hecha a 26.000 consumidores en 26 países, entre sus resultados destaca la irrupción de los nuevos retos a los que se tendrán que enfrentar los players  del sector de las telecomunicaciones tras la introducción futura de la eSim (tarjeta SIM electrónica que no requerirá la inserción de una SIM física en nuestros dispositivos electrónicos como por ejemplo teléfonos móviles, tablets, ordenadores portátiles o en cualquier otro dispositivo móvil con conectividad a las redes de telefonía), este hecho facilitará al consumidor el cambio de proveedor. Precisamente, el 68% de los consumidores online estarían interesados en usar un dispositivo con una eSIM, y la mitad de ellos argumenta la facilidad del cambio como principal ventaja, y así, conseguir una tarifa de llamadas o de datos más barata. De este modo, se acelera la carrera a la baja en los servicios de datos y conectividad, haciendo del principal negocio de las operadoras una “commodity” más. Además, la competencia aumentará a medida que los nuevos actores que están entrando en el mercado incorporen las eSIM en los dispositivos en el punto de fabricación, saltando así al proveedor de conectividad de red y dirigiéndose directamente al cliente. Los operadores de telecomunicaciones tienen que reconvertirse y acelerar su proceso de innovación ampliando su cartera de productos y servicios para de esta forma ofrecer un valor diferencial a sus clientes. Para lograr esta situación obviamente se tienen que cambiar los modelos operativos y las formas de poner en valor el conocimiento de las plantillas que integran dichas compañías. De nada sirve ir hacia un mundo digital con estructuras de poder del siglo  dentro de las compañías que lo único que hacen es empobrecer y desanimar el desarrollo de los empleados, como por ejemplo: mandos o directivos incompetentes, politización de las estructuras directivas y de mando, etc. De esta forma las plantillas podrán verse implicados y motivados a participar y aportar su know how en un entorno saludable (Clima Laboral) y de cooperación dentro de las mismas, facilitando una mayor rapidez y flexibilidad que se requiere para poder competir en el entorno actual en el que se mueven dichas organizaciones.


Actualmente solo un 38% de las compañías afirman estar organizadas funcionalmente y no jerárquicamente, un 24% en el caso de grandes empresas con más de 50.000 empleados. Las compañías  comienzan a alejarse de jerarquías donde los puestos de trabajo se gestionaban según sus funciones, y el ascenso se daba en cadena, muchas veces auspiciado e influenciado por factores que para nada reflejaban la valía del individuo, sino que obedecían a afinidades sindicales o intereses particulares. En las compañías de nuevo cuño como pueden ser las startup los empleados tienen puestos menos definidos, moviéndose de manera lateral de proyecto a proyecto, según en lo que toque trabajar en ese momento. Según la consultora Deloitte, las compañías se gestionan como redes de equipos, siendo el rediseño de las compañías una de las primeras prioridades para un 92% de las organizaciones. Uno de los principales motivos de dicho cambio hay que constatarlo en el hecho de que la gestión de “arriba hacia abajo” resulta ineficaz y lleva al conflicto en el seno de los diferentes equipos según indican diversos estudios, por lo que dificulta aspectos tan importantes y claves como son la innovación y la adaptación al entorno donde compiten dichas compañías. Un ejemplo de lo anterior lo obtenemos de la compañía norteamericana Zappos englobada dentro de Amazon, la cual trabaja con una estructura de gestión alternativa denominada “holacracia”. La “holacracia” es un sistema que redistribuye la autoridad y el poder de decisión a través de una organización, donde no se define por títulos o jerarquías, sino por roles. Sin embargo, la “holacracia” no tiene nada que ver con la anarquía, simplemente aprovecha la energía de las personas para darles más posibilidades de acción y crear nuevas estructuras. Es un sistema que ayuda a crear empresas y organizaciones ágiles y rápidas y que triunfan, puesto que persiguen un propósito común. Aunque la jerarquía probablemente no se extinga, lo cierto es que el proceso hasta llegar a los equipos está siendo difícil en muchos casos, puesto que como indica Deloitte, el 74% de los encuestados en su estudio denominaba como “complejo” el ambiente de trabajo de esta nueva organización.




El cliente de hoy en día es cada vez más desconfiado debido a que ha habido compañías que con tal de vender han utilizado el engaño o el semiengaño, como por ejemplo, ocultar información. Sin embargo el cliente o consumidor actual es más inteligente puesto que tiene más preparación y tiene más claro lo que quiere. Además, tiene a su acceso una mayor cantidad de información a través de internet y puede contrastar la información rápidamente. En el fondo muchas veces la infidelidad del cliente es un reflejo  de los valores actuales de la sociedad. Hace 50 años cuando una pareja se conocía y salía ya sabían y asumían que era para toda la vida, pero ahora cuando dos chicos se conocen, lo último que se le ocurre al cualquiera de los dos es proponerle matrimonio al cuarto mes. Y es que en la sociedad del bienestar, la mayoría de las personas tienen las necesidades cubiertas y por eso buscan nuevas experiencias. Hay estudios que indican claramente que por muy bien que se hagan las cosas dentro de una compañía, un cierto porcentaje de su clientela la dejará cada año, simplemente por la necesitad intrínseca del ser humano de vivir nuevas experiencias, de ahí la necesidad de cambiar y evolucionar que tienen las empresas para reducir el “churn” o rotación de clientes que se puede instalar dentro de ellas.



Existe un libro “La economía de la experiencia” cuyos autores son Joseph Pine y James Gilmore, en el mismo se sustenta la teoría de que el modelo de competencia sostenido solo en el precio ya no sirve. En su libro afirman que existen otros caminos para competir en los mercados sin ser esclavos del precio que se fija en los artículos o servicios. Durante décadas las compañías basaron su modelo competitivo en esta práctica, el principal motivo que llevo a dicha situación fueron las economías de escala asociadas a la producción masiva de bienes y servicios  que generaban ahorros en los costes con cada reducción sucesiva de los precios. Sin embargo este modelo de competir solo fijándose en la variable precio ya no sustenta el crecimiento ni  la rentabilidad. Afirman los autores que las decisiones de compra de los clientes no obedecen a una relación lógica de costo-beneficio, sino que la experiencia de compra es un indicador esencial que guía e incide en la razón del cliente. Este condicionamiento hace que variables como por ejemplo el precio pasen a un segundo lugar, llegando incluso a ser esa experiencia una razón suprema para que dicho cliente compre dicho producto de forma reiterada sin mirar otras opciones o alternativas.
                                           Consultas y reclamaciones según FACUA



En el año 2015 las denuncias de los consumidores crecieron un 192% con respecto al 2014, el sector de las telecomunicaciones sumó el 61,9% de las quejas. Más de 14.200 consumidores tuvieron problemas con su compañía telefónica a lo largo de 2015. Esta cifra representa solo a aquellos usuarios que llegaron a poner denuncia contra su operador de telecomunicaciones. Según el balance anual presentado por la asociación de consumidores Facua, el número de reclamaciones contra las empresas de telecomunicaciones creció en el año 2015 un 381% más con respecto a 2014, cuando se registraron casi 3.000 denuncias. Un año más, y ya va una década, este sector vuelve a liderar las quejas de los consumidores, que en 2015 crecieron un 192% hasta las 23.042. http://bit.ly/1PZRrOY Esta promiscuidad del cliente es quizás una de las principales amenazas que se ciernen sobre las operadoras de telecomunicaciones en la actualidad y en un futuro próximo con respecto a los OTT´s. Frente a esta amenaza de nada sirven las palabras y las buenas voluntades que se manifiestan continuamente por parte de los directivos. Frente a esta realidad, como dice el refrán “obras son amores y no buenas razones”, los directivos dentro de las mismas deben de emprender medidas y acciones que potencien la experiencia del cliente, de tal forma que se logre superar las expectativas de los mismos, (Matriz de Kano).


                                                              MATRIZ DE KANO
Existe un ejemplo exitoso de esto último, fue el protagonizado por  Jan Carlzon primer ejecutivo de SAS entre 1981 y 1983, la línea aérea escandinava, según relata en su libro “El momento de la verdad”. A través de los “momentos de la verdad” Carlzon dinamizó SAS de una manera extraordinaria, levantándola del pozo en el cual se había hundido y convirtiéndola en una de las compañías de aviación civil más exitosas a nivel mundial. Este CEO en 1974 comenzó a revolucionar el mundo empresarial con sus propuestas basadas en que el presidente de la compañía no asumiera todas las responsabilidades, sino que hiciera sentir a sus empleados que necesitaba de ellos para llevar a cabo de manera eficiente su trabajo. La teoría de Carlzon es la de una empresa que está dirigida fundamentalmente hacia el cliente, para ello el perfil de compañía se vuelve “humanista”, donde las preocupaciones del cliente son las de la compañía. Para logara esto Carlzon estableció que todas las interacciones que tuviese la compañía con el cliente fuesen perfectas y superiores a las expectativas que manifestaba el mismo. Estas  interacciones o “momentos de la verdad” eran los que permitían ganar, fidelizar o perder a un cliente.  En SAS se identificaron alrededor de 50.000 “momentos de la verdad”. Los clasificaron para identificar aquéllos de una mayor relevancia potencial. Uno de ellos sería, por ejemplo, la consulta que hace un cliente para obtener el vuelo que mejor se adecúe a sus necesidades. Por aquel entonces, se hacía por teléfono, en persona o a través de una agencia. La técnica no es sencilla. Se trata de reproducir cada paso del cliente en relación a nuestra empresa, cada relación, cada instante. Seleccionar aquéllos que se revelan claves, donde se define la bifurcación entre éxito (cliente satisfecho) y fracaso (cliente insatisfecho). Para lograr esto se necesita “desglosar el proceso”, descomponiendo e identificando en cada momento la expectativa razonable del cliente. Se ha de saber qué espera el cliente de su compañía en ese instante preciso. Una vez realizado esto hay que medir su grado de satisfacción con la prestación recibida. Un “momento de la verdad” debe considerarse también una oportunidad para una compañía, ya que existen instantes en los cuales el cliente se muestra receptivo a recibir mensajes o propuestas. Es una ocasión para una vez resuelta su demanda básica, practicar un ejercicio de upgrading (upgrade es sinónimo de actualización, mejoramiento, amplificación o modernización) intentando estrechar la relación con el cliente mediante ofertas de asesoramiento, de suscripción a servicios de información o programas de afiliación, de captación de datos de perfil, de venta cruzada, etc. De esta forma se incrementará el valor de la relación del cliente con su compañía. Para lograr este éxito Carlzon mando a formar a todos sus empleados, desde los directivos hasta los comerciales que estaban en el “front-line” de cara al público en el manejo de habilidades sociales para su relación con el cliente por ejemplo.



Para acabar este post quiero decir que el consumidor se ha vuelto infiel con aquellas marcas que le resultan indiferentes (porque no interactúan con él). Las actitudes y necesidades emocionales que debe satisfacer una compañía son mucho más complejas cuando se trata de los sectores tan esenciales como el de las telecomunicaciones. Cuando al cliente no se le cumplen sus necesidades mínimas de confianza, satisfacción y comodidad de forma constante, pueden motivarle a cambiar de compañía. El proceso de compromiso del cliente” con una compañía comienza con una decisión puramente racional, pero, a medida que se progresa hacia el compromiso y fidelidad, las emociones desempeñan una función esencial, y por ello resulta más difícil lograr ese verdadero “compromiso de cliente”. Se podría decir  como ejemplo que es como quien planta una flor y no mira más por ella, con el tiempo si no existen cuidados y esmero por la misma terminará marchitándose.


                                                    http://bit.ly/2kGliCc 
Ya lo dijo el director de cine Fernando León de Aranoa: “Es cierto que en internet ya no se navega, solo se surfea. Porque el usuario se ha vuelto promiscuo: al menor indicio de decepción, cambia de ola. Hay menos compromiso, menos fidelidad y por añadidura una mayor pasividad, porque ahora son los contenidos los que salen en tu busca, y no al revés. Eso lo cambia todo."