Los americanos interesados en la natación albergaban
muchas esperanzas en Matt Biondi, un miembro del equipo olímpico de los
Estados Unidos en 1988. Algunos periodistas deportivos llegaron a afirmar que
era muy probable que Biondi igualara la hazaña realizada por Mark Spitz en 1972
en Múnich y ganara las siete medallas de oro. Pero Biondi terminó en un
desalentador tercer puesto en la primera de las pruebas, los 200 metros libres,
y en la siguiente carrera, los 100 metros mariposa, fue superado por otro
nadador que hizo un esfuerzo extraordinario en el sprint final.
Los comentaristas deportivos llegaron a decir que
aquellos fracasos desanimarían a Biondi, pero no habían contado con su
reacción, una reacción que le llevó a ganar la medalla de oro en las cinco últimas
pruebas. A quien no le sorprendió la respuesta de Biondi fue a Martin Seligman,
un psicólogo de la Universidad de Pennsylvania que había estado valorando el grado
de optimismo de Biondi aquel mismo año.
En un determinado experimento realizado con Seligman,
el entrenador le dijo a Biondi que, en una de sus pruebas favoritas, había
realizado un tiempo muy malo cuando lo cierto es que no fue así. Pero a pesar
del aparente mal resultado, cuando se le invitó a descansar e intentarlo de
nuevo, su marca —realmente muy buena — mejoró más todavía. No obstante, cuando
otros miembros del equipo — cuyas puntuaciones en optimismo eran ciertamente
bajas —, a quienes también se les dio un tiempo falso, lo intentaron por segunda
vez, lo hicieron francamente peor.
El optimismo — al igual que la esperanza — significa
tener una fuerte expectativa de que, en general, las cosas irán bien a pesar de
los contratiempos y de las frustraciones. Desde el punto de vista de la
inteligencia emocional, el optimismo es una actitud que impide caer en la
apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Y al igual
que ocurre con su prima hermana, la esperanza, el optimismo — siempre y cuando
se trate de un optimismo realista (porque el optimismo ingenuo puede llegar a
ser desastroso) — tiene sus beneficios.
Existen compañías de cierto tamaño que tienen
instaurados programas de desarrollo para los trabajadores con alto potencial de
desarrollo, son las escuelas de excelencia,
es común que en dichos programas se aborden materias como el liderazgo,
negociación, innovación y creatividad, etc., sin embargo existe una materia que
no aparece generalmente en el temario de dichos programas, es el CLIMA
LABORAL. Los trabajadores que asisten a dichos programas salen bien formados
en las habilidades que reciben pero se encuentran en el día a día que en muchos
casos no son capaces de revertir las métricas de las encuestas de Clima Laboral
que se hacen en las compañías por no saber y comprender ¿qué es? y ¿cómo
contribuir a la mejora de dicho Clima Laboral? Esto lejos de generar y mejorar
el desarrollo y las capacidades de las personas dentro de las compañías lo
único que genera es, frustración, desencanto en las personas que lideran la
compañía y pérdida de valor y recursos económicos a las compañías.
Es
una responsabilidad del departamento de Recursos Humanos de las compañías el
facilitar el conocimiento y las pautas a seguir en el tratamiento del Clima
Laboral dentro de las compañías,
esto muchas veces se olvida, no facilitando dicha formación para realizar la
labor a las personas elegidas en las diferentes áreas o direcciones de las compañías.
Generalmente
en dichos programas desde Recursos Humanos se realizan las siguientes acciones;
se
envían correos con información, se abren páginas web que se actualizan poco y
mal, se facilita soporte y comunicación hacia los gestores que no es en tiempo
real por ejemplo (trípticos), existe a la vez gran desconocimiento desde
Recursos Humanos sobre lo que se está haciendo en las diferentes áreas o
direcciones sobre el Clima Laboral, si se está realizando correctamente la
labor, si se necesita algo por parte de las mismas direcciones, etc.
Esto
conduce a que no existan procedimiento correctores preventivos de como discurre
dicho programa durante el tiempo que dura antes de llegar a la encuesta de
Clima Laboral. Siendo la reacción por parte de los directivos y de Recursos Humanos
una situación a hechos consumados, es decir a malos resultados de la encuesta. Lo irónico
de la situación es que luego es el departamento de Recursos Humanos el que
tiene que dar explicaciones de lo que ha sucedido con la encuesta de Clima,
pero durante la época de siembra en el mismo no controla el proceso de gestión
de dicho programa.
Entiendo
que la única forma de pedir y exigir responsabilidad a los directores de las
diferentes áreas de las compañías es facilitándoles los medios y el soporte
para realizar dicha tarea encomendada en el Clima Laboral. Una vez realizada
dicha gestión, los responsables no tienen ningún tipo de excusa para obtener
malos resultados. Cuando dichos malos resultados obedecen a otras cuestiones de
la compañía ajenas a la dirección o área donde se está gestionando el Clima,
esto aparecerá reflejado en la encuesta, siendo garante de que el director o
responsable de área sufre dicho mal Clima Laboral por factores ajenos a su control en
la gestión de dicha variable. Ejemplos hay muchos, pero uno puede ser por
ejemplo remuneraciones excesivas de los directivos a la vez que se ejecuta un programa de ajuste dentro de
la compañía. El ejemplo es fundamental por parte de la dirección para que dicha
variable no descarrile, todo el mundo debe de estar alineado con los objetivos.
Asi pues todo programa de altas capacidades que se fundamente en buscar la excelencia dentro de las compañías tiene que tener la formación sobre la variable Clima Laboral como factor integrado dentro del desarrollo de dichas personas.
Serán en un
futuro estas personas las que lideren las compañías allí donde se encuentren y
no se puede dejar al azar de la suerte la gestión de dicha variable ya que el
impacto sobre las mismas como está acreditado es muy grande. Así pues
aquellos responsables del talento están llamados a hacer una corrección o revisión de
dichos programas de excelencia si quieren que dichos mandos impulsen la
compañía en la misma dirección que los Gestores de Clima Laboral en pos de
conseguir el objetivo que se fije.
Ya lo dijo Mahatma Gandhi: "La diferencia entre lo que hacemos y somos capaces de hacer, resolvería la mayoría de los problemas del mundo".
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