miércoles, 25 de noviembre de 2015

PLAN ESTRATÉGICO 2020


El "Blitzkrieg" es exactamente lo que significa: una guerra relámpago. Este concepto hace referencia a las tácticas que empleó el ejército alemán para conseguir sus objetivos de forma rápida. La idea básica detrás de este tipo de maniobras es el de provocar la derrota del enemigo con la combinación estratégica de todas las fuerzas militares (tierra, mar y aire) y del factor sorpresa. Querían evitar la guerra de trincheras, ya que producía un desgaste mental y humano aterrador. La Primera Guerra Mundial demostró que este tipo de enfrentamientos estáticos eran muy poco útiles, no sólo para los alemanes, sino para todos los países involucrados. La táctica de las guerras rápidas se divide en varias fases. Primero, las tropas acorazadas y la aviación realizan una rápida entrada en el territorio que se planea conquistar. Con la mezcla de la potencia aérea y de las fuerzas terrestres mecanizadas, se consiguen romper las líneas del enemigo en poco tiempo y alcanzar los puestos de mando. Una vez ahí, se desarticula la retaguardia y se rodea al enemigo. Mientras tanto, la infantería se encarga de asegurar todas las zonas por las que la primera avanzada ha pasado velozmente. Así, en pocos días, se puede hacer capitular a un ejército tras conquistar rápidamente su capital y su comandancia. En cualquier caso, queda patente que las partes fundamentales del Blitzkrieg desplegado por Hitler fueron la “Luftwaffe” (Ejército del Aire) y los “Panzer (tanques). Alemania aumentó la producción industrial de ambas cosas (aviones y carros blindados) durante el periodo de entreguerras.
Según los expertos, los alemanes desarrollaron un armamento y una tecnología capaz de aguantar una guerra de entre 6 a 9 meses, por lo que sus primeras campañas debían de ser rápidas y no estancarse en la guerra de trincheras. El primer conflicto en el que se aplicó esta nueva forma de combate fue durante la guerra de Polonia, el 1 de septiembre de 1939. El ejército alemán pasó por encima de las defensas polacas en tan solo unos días. Viendo el éxito que tuvo, Hitler decidió aplicarla también sobre Francia. En 1940, Alemania lanzó su ofensiva sobre Bélgica, los Países Bajos y, finalmente, entró en Francia y les obligó a capitular. No parecía que nada pudiera hacer frente a este nuevo tipo de estrategia. Sin embargo, en 1942 las tropas del eje se estancaron en Stalingrado y, a partir de entonces, los “Blitzkriege” serían poco utilizados. En definitiva, el Blitzkrieg es un tipo de estrategia militar que se creó para romper con los estándares que se habían establecido en la Primera Guerra Mundial con la guerra de trincheras y para aprovechar al máximo las limitaciones armamentísticas, económicas y humanas del ejército alemán. Fue una revolución en términos militares y propuso una alternativa a la guerra convencional que se aplicaría de una forma más desarrollada en conflictos posteriores del siglo XX.

Las compañías se enfrentan a numerosos retos derivados de un entorno en continuo cambio que reconfigura los escenarios políticos, sociales y económicos donde interactuan. Por ello, los Planes Estratégicos son una herramienta clave para reflexionar sobre la identidad, entorno, trayectoria y futuro de la organización. Para ello se establecen objetivos estratégicos a medio plazo y se diseñan mecanismos para alcanzarlos. En la actualidad la velocidad a la que se producen los cambios podría hacer pensar que realizar un análisis a medio/largo plazo sobre el futuro no tendría mucho sentido, sin embargo esta herramienta debe de tener una características dinámicas en cuanto a su adaptación a los hechos que suceden en el entorno. El Plan Estratégico debe ser abordado como un plan vivo, adaptable y permeable continuamente a nuevas informaciones provenientes del entorno y de los grupos de interés (stakeholders). En la época actual donde las capacidades de internet brindan una oportunidad única de participación y colaboración de las personas que integran las compañías, el abrir dicho plan a todos los empleados brinda una oportunidad extraordinaria al equipo directivo para enriquecer desde el conocimiento de cada área dicho plan con las aportaciones de sus miembros.

La palabra estrategia deriva del latín "strategĭa", que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. Un Plan Estratégico es un documento oficial donde los responsables de una organización o compañía estipulan cuál será la estrategia que seguirán en el medio plazo. Por lo general, este tipo de planes tienen una vigencia de entre uno y cinco años.

El plan estratégico  es el esfuerzo disciplinado de generar decisiones y acciones fundamentales que acaban por definir: QUÉ es una organización, QUÉ hace y POR QUÉ lo hace. Ayuda a formular su MISIÓN (carisma, identidad, valores, razón de ser) y, partiendo de ella, proyectarse hacia el futuro a medio plazo, visualizando cómo desea ser dentro de unos años ("VISION"). Es una información de libre acceso, que reflejará en forma permanente las intenciones primarias que la empresa aporta tanto a la sociedad como al beneficio de sus grupos de interés (stakeholders).

Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización. La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
Ejemplo: Coca Cola
Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que tomamos para lograr tres metas fundamentales:
·         Refrescar al mundo
·         Inspirar momentos de optimismo y felicidad
·         Crear valor y marcar la diferencia
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?
Ejemplo: Coca Cola
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
·      Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
·         Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
·       Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
·       Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
·       Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
·         Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
Valores: Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y cómo somos?
Ejemplo: Coca-Cola
Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo, y son:
·         Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
·         Colaboración: potenciar el talento colectivo.
·         Integridad: ser transparentes.
·         Rendir cuentas: ser responsables.
·         Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
·         Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
·         Calidad: búsqueda de la excelencia.

Hablar de Plan Estratégico es hablar de qué taréas hay que realizar para asegurarse que esas decisiones son las correctas. El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dónde quiero estar, entender dónde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro. Para visualizar donde estoy se realiza mediante el análisis interno/externo, en él se compara la situación actual de la empresa con la realidad exterior y se analiza la transmisión de información dentro de la organización. El análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios competitivos, estudios de evolución de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras. El análisis externo se sirve de información suministrada por otras herramientas de innovación que van recopilando información en el día a día como, por ejemplo, la vigilancia tecnológica. En el análisis interno se consideran aspectos como los recursos humanos y materiales susceptibles de realizar proyectos de I+D+i, catalogación de habilidades y conocimientos, análisis de factores de éxito y fracaso de proyectos, etc.

El análisis DAFO sintetiza el estado de una compañía cuando se realiza el Plan Estratégico, (debilidades y amenazas a nivel interno, fortalezas y oportunidades a nivel externo), es una herramienta sencilla de utilizar pero muy potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones. En inglés el término utilizado es SWOT (strengths, weaknesses, opportunities y threats). 

El análisis DAFO suele seguir estas fases:

  1. Establecimiento de objetivos o metas
  2. Análisis externo
    1. ¿Cuáles son las oportunidades que ofrece el entorno y cómo se pueden aprovechar?
      • Las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para el centro.
    2. ¿Qué tipo de amenazas hay en el entorno y cómo se pueden evitar o eliminar?
      • Las amenazas hacen referencia a factores externos, más allá del control del centro, y que pueden poner en riesgo la consecución de los objetivos propuestos.
  3. Análisis interno
    1. ¿Cuáles son las fortalezas del centro y cómo se pueden potenciar?
      • Las fortalezas hacen referencia a atributos propios del centro de marcado signo positivo.
    2. ¿Cuáles son las debilidades del centro y cómo se pueden limitar o eliminar?
      • Las debilidades hacen referencia a rasgos que aunque están bajo el control del centro limitan su capacidad para alcanzar los objetivos deseados.
  4. Confección de la matriz DAFO
  5. Determinación de la estrategia a desarrollar y de los indicadores de éxito
  6. Actuación
  7. Evaluación



El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que hay que determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización. Dicha acción se determinará una vez recogida la información tanto a nivel externo como interno de la posición de la compañía.  La fuente  de información externa más importante para una organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. 



También son muy  importantes los datos relativos a potenciales clientes, esta información se puede obtener a través de diferentes canales, conversaciones con partners que estuvieron en contacto con dichos clientes para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura. El dialogo y la información procedente de nuestros partners debe ser tenido en cuenta para la elaboración de la política y estrategia ya que los mismos son un elemento muy importante a tener en cuenta para alcanzar los objetivos que fijemos, deberemos conocer cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad. Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la compañía, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información después de los clientes es la competencia. Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.




Otro de los grupos de interés en una compañía es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia. Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La compañía podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La compañía no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

La tecnología o desarrollo tecnológico es un parámetro a tener muy en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada por la compañía, así como también las posibles tendencias a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.


Una vez que la compañía ha definido dos de las tres incognitas que definen el plan estratégico como son visualizar dónde quiero estar y entender dónde estoy, entonces abordara el tercer y último paso, trazar el camino a seguir para llegar a dicha meta. 

Para formular la estrategia la compañía debe definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras. Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con los siguientes documentos:
  • Las acciones y los riesgos que comportan. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué riesgos estoy asumiendo.
  • Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado. Qué proyectos va a acometer la compañía y cuanto se va a invertir en cada uno de ellos.
  • Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y su rentabilidad esperada al final de dicho Plan Estratégico.
Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también aspectos que ayuden a la implantación. Estos documentos son:
  • Un Plan de Comunicación o Agenda del Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar a la compañía los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr la estrategia. La declaración de la visión indica un objetivo y una descripción a alto nivel de cómo la empresa piensa crear valor en el futuro. Pero los empleados de la organización pueden no entender por qué se necesita una nueva estrategia y por qué ellos también necesitan cambiar para alcanzar el objetivo máximo. Este Plan de Comunicación puede ser un elemento motivador en la plantilla si se explica correctamente la necesidad de dicho cambio.
  • El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la estrategia.
 
  • El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecad que es el desarrollo de indicadores y metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.



                        Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecad
 
Libro que es un Plan Estratégico http://bit.ly/1PsbBUb
 
Desarrollar un plan estratégico tiene las siguientes ventajas cuando es adoptado por una compañía:
  • Aumento del conocimiento de la propia entidad, lo que permite detectar áreas de mejora.
  • Aumento del conocimiento de los grupos de interés, de tal forma que puede darse una mejor respuesta a sus expectativas.
  • Aumento del sentido de pertenencia de las personas a la organización, lo que tiene efectos directos sobre la motivación y la productividad.
  • Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
  • Prepara a la organización para estar al día de los cambios, y la prepara para gestionar mejor aquellos que le son adversos.
  • Permite mejorar el proceso de toma de decisiones, haciéndolas más ágiles.
  • Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedica a corregir decisiones improvisadas.
  • Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos, es una herramienta preventiva a la hora de configurar escenarios para la compañía.
  • Ayuda a priorizar los problemas en función de su importancia e impacto en la organización.
Una compañía que se anticipa como al comienzo de este post con un Blitzkrieg empresarial (acción relámpago) en la estrategia para competir con otras compañías en el sector donde opera es muy positivo, si se tiene clara la visión, misión y valores. La cuestión fundamental que comienza una vez que el equipo directivo lanza dicho Plan Estratégico es trabajar por aunar las capacidades, conocimientos y compromiso que atesora la plantilla para la consecución de dichos objetivos.  

Ya lo dijo Peter Drucker: “Si confías demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarquía, pero sin embargo si confías demasiado en la acción del control sacrificas la creatividad. El truco para los directivos es determinar metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados que trabajen formas para la obtención de esas metas”.