Se imaginan una compañía que
abra una franquicia nueva cada 17 horas; que tenga 35.000 establecimientos, 68
millones de clientes diarios, que esté presente en 119 países y que dé trabajo
a más de un millón y medio de personas. Pues existe, es McDonald’s. Dos
hermanos, un puesto de comida rápida y un sueño. Richard y Maurice McDonald
revolucionaron la minúscula población de Arcadia (California) cuando abrieron
un puesto de hamburguesas a 10 centavos, servidas en un minuto, envueltas en
papel y sin necesidad de camareros: el cliente pedía su menú directamente al
cocinero. Tres años después, en 1940, los hermanos McDonald convirtieron su
caravana de comida ágil en un restaurante con cimientos, flanqueado por una M
amarilla de 7,5 metros de altura que no se podía ver desde el espacio, pero sí
desde cualquier punto del pueblo. En 1999, la revista Time homenajeó a
las 100 personas más importantes del siglo. Albert Einstein, Mahatma Ghandi,
Bart Simpson y, por supuesto, el fundador de McDonald's: Ray
Kroc. Un momento, ¿quién es Ray Kroc? ¿No habíamos hablado de los
hermanos McDonald? Vayamos con esta historia de traiciones. Ray Kroc es un hombre hecho a sí mismo,
pero con pedazos de otros. El sueño americano envuelto para llevar y servido en
tiempo récord. Ray Kroc (Chicago, 1902 – San Diego, 1984) se dedicaba a vender
máquinas de batidos (sin demasiado éxito) cuando los hermanos McDonald
le hicieron un pedido de seis batidoras. Kroc sintió que le había tocado la
lotería, pero no tenía ni idea de hasta qué punto. Enseguida vio el potencial
del innovador sistema de comida vertiginosa del restaurante McDonald's:
el coste era minúsculo, y los clientes infinitos.
Por eso se ofreció para trabajar como comercial de la
marca. En 1955 comenzó a vender licencias. En 1961, Ray Kroc ansiaba la
expansión a nivel nacional. Los hermanos McDonald carecían de esa ambición (su
sueño era llegar al millón de dólares antes de cumplir 50 años), así que le
vendieron la empresa por 2,5 millones de euros y un 0.5 % de los beneficios.
Kroc racaneó hasta el último dólar, y posteriormente les definió en un libro
como, "obtusos, abiertamente indiferentes ante el hecho de que yo estaba
invirtiendo cada centavo que tenía en su proyecto".
Según Kroc, los hermanos McDonald
exigieron esos 2,5 millones en efectivo para boicotear sus planes de expansión,
un "truco podrido" que sin embargo Richard y Maurice
justificaron por haberse pasado 30 años trabajando siete días a la semana.
"Muy conmovedor", escribió Kroc, "pero por alguna razón no
fui capaz de generar lágrimas de pena". A regañadientes, Kroc accedió
a comprarles la compañía por esos 2,5 millones, mientras sin duda ya organizaba
su venganza.
Este acuerdo entre Kroc y
los McDonald se cerró con un apretón
de manos. Nada de contratos. La excusa fue que a ninguno de los tres les
interesaba declarar el 0,5 % ante hacienda. De este modo, Richard y Maurice McDonald
pasaron de tener la mejor idea de la historia de la hostelería a la peor idea
de la historia de los negocios. Nunca recibieron ese porcentaje.
Ray Kroc expandió la
cadena de restaurantes por todo el país, y recicló el concepto de comida rápida
rematándolo con un consumo más rápido todavía ¿Cómo? Para que los clientes no
se apoltronasen, apagaba la calefacción; instaló asientos con respaldo recto,
de modo que los comensales tomaban una postura inclinada sobre la mesa y así
comían más rápido; se instalaron mesas más grandes para que los clientes no
pudieran hablar a gusto; y las bebidas se servían en conos de papel imposibles
de apoyar: si el cliente tenía que sostener su bebida, comería más rápido. Los
consumidores se tragaron este formato de restaurante, por pura coherencia. La
experiencia resultaba tan barata como la comida.
Tras convertir McDonalds en una meca de
peregrinación de la cultura popular americana, Ray Kroc se obstinó en
comprar el restaurante original. Los hermanos McDonald se negaron
contundentemente, porque su intención era dejárselo a los empleados que lo
habían inaugurado en 1940. Paradójicamente, este establecimiento original tuvo
que ser rebautizado como The Big M (la gran M), porque el
nombre "McDonald's" era una marca registrada propiedad de Ray
Kroc. La reacción de Kroc fue abrir un McDonald's
al otro lado de la calle. En un par de años, The Big M cerró sus
puertas incapaz de competir con el McDonald's de enfrente.
Uno de los hermanos McDonald,
Maurice, murió de un ataque al corazón, superado por el estrés y la
rabia de haber sido embaucado y estafado primero, y fulminado de la historia
después.
Kroc se aseguró
de pasar a la historia como el fundador de McDonalds. En su autobiografía dató
el origen de la compañía en 1955, con la apertura del primer restaurante
supervisado por él en Des Plaines, Illionis. El sobrino de
los hermanos McDonald, Ronald (sí, se llama igual que el payaso imagen de la
marca) condena el ego desbocado de Ray Kroc: "¿Por qué si no pondría un busto de su cara en cada restaurante?,
¿por qué puso su nombre en los manteles? No existe otra corporación en Estados
Unidos en la que un empleado se convirtiese en el fundador". Richard
McDonald se quejó de que Kroc esperase a comprar su empresa
para empezar a forjar su legado como el fundador oficial. "Nadie se refería a él como el fundador, hasta que le vendimos la
empresa. Si lo llego a saber, se habría quedado vendiendo máquinas de
batidos".
En 1990, la compañía compró el puesto móvil de
hamburguesas con el que todo comenzó. Lo rehabilitó, lo pintó con los colores
corporativos de rojo y amarillo y lo instaló en un museo que recogía la
historia de McDonald's. Así de rápido se reescriben los mitos, casi tan rápido
como se prepara un Big Mac. Y la historia siempre la escriben los ganadores. Si
Maurice McDonald
murió de un ataque al corazón en 1971 después de ser embaucado y estafado, su
hermano Richard se lo tomó con más tranquilidad, y vivió hasta los 89
años.
Las compañías de alto rendimiento se mueven
potenciadas por redes cuyo mayor impulsor son; la cultura, los
sistemas de información y la movilidad del talento. Las
organizaciones empresariales se están reinventando permanentemente en tiempos
de cambio con el fin de adaptarse a un nuevo escenario donde la incertidumbre
forma parte del adn de las mismas. A medida que las redes y los
ecosistemas reemplazan las jerarquías organizativas, la pregunta tradicional
de, ¿para quién trabajas?, ha sido reemplazada por la de, ¿con quién trabajas?
Según una encuesta realizada recientemente por la consultora Deloitte,
el 88% de los encuestados creen que la construcción de la organización
del futuro es una cuestión importante o muy importante. Sin embargo el reto de
construir dicha organización del futuro sigue estando ahí, ya que solamente el
11% cree que sabe cómo construir dicha organización. El diseño
organizativo ha escalado en la lista de importancia dentro de las tendencias
del capital humano. Esto ha sido motivado por el funcionamiento que tienen las
organizaciones de alto rendimiento con respecto a la mayoría de las mismas, que
siguen funcionando con modelos de gestión de hace 100 años. Sus
estructuras jerárquicas pesadas dificultan su competitividad en esta nueva era
digital. Cada vez es más necesario tener compañías ágiles, que se
rediseñen y se adapten más rápido al escenario donde compiten, que faciliten el
aprendizaje a sus empleados de forma dinámica con el entorno, que abracen la
creatividad intrínseca de la organización como el principal elemento que
garantizará el futuro de la misma. Sin embargo, muchos líderes
empresariales tienen poca confianza en que obtendrán el proceso correcto para
llegar a esa “nueva organización”, esto es debido a que el cambio
y diseño organizacional son elementos complejos. Muchos rediseños
organizacionales fracasan porque se reducen a un ejercicio único para
reducir costes, otros fallan porque se enfrentan a una falta de liderazgo
claro, existe mucho “poder” desde arriba y poca “autoridad”. Para
abrazar el cambio con éxito como dice el experto en gestión del cambio
John Kotter se necesita corregir el siguiente error;
“El gran error que se ha
venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el
hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus
esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y sólo el 20 % en el
liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientación mucho más realista y
objetiva: el problema no está en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo,
sino en convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una
posición de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la
organización. Para que el cambio resulte se necesita que el 75% de las personas
compren dicho cambio”.
Según
estudios recientes citados por Deloitte, el 70% por ciento de las
reorganizaciones fallan debido a una "desobediencia creativa" del
equipo directivo. Esto desemboca en una frustración que hace si cabe todavía
más difícil dicha tarea. La frustración es un riesgo que acompaña a
cualquier equipo de directivos en el tránsito hacia una nueva organización.
A veces, algunas partes de dicho proceso se convierten en una tarea desordenada
donde no existe más que la prueba de ensayo y error,
siendo esto un factor que alarga dicho proceso. Sin embargo cuando se
encauza el mismo los beneficios y recompensas que trae dicho cambio son
inmensos en términos de rendimiento, beneficios, productividad, compromiso de
los empleados, etc. Antiguamente las compañías se organizaban
basándose en la eficiencia y eficacia de patrones y predicciones comerciales. Sin
embargo este tipo de organización en el contexto actual no sirve debido a lo
impredecible que resulta el escenario económico en el que se mueven.
En lugar de la mera eficiencia, las compañías exitosas tienen que tener en su
diseño, variables como; la velocidad de respuesta así como la agilidad
y adaptabilidad que les permitan competir y ganar en un entorno empresarial
global como es el actual de incertidumbre. Para lograr esta meta,
un factor que se vuelve fundamental es el diseño de los equipos de trabajo. De
hecho, sólo el 14% de los directivos creen que el modelo de
organización tradicional –con niveles jerárquicos de trabajo basados en la
experiencia hace que su organización sea altamente efectiva.
Todo lo contrario de lo que hacen las empresas líderes, estas están más
centradas en los equipos. A medida que las compañías hacen esta
transición, se encuentran con que los equipos más pequeños son una forma
natural para trabajar con un mejor desempeño. El trabajo se hace
sobre una “red de equipos” como se ve en la figura de abajo.
Las mejores compañías se basan en sistemas de
equipos e individuos que comparten información de forma transparente e
inmediata. Diferentes redes pueden tener diferentes
especialidades, como la innovación, la comercialización, etc., sin
embargo el principio es el mismo. Para que una compañía sea ágil las
personas tienen que estar formadas, las compañías digitales son aquellas
que construyen una “experiencia digital del cliente" en base a la
capacidad que tienen los miembros de sus equipos de moverse entre ellos mismos
sin un riesgo elevado, precisamente por esa formación de la que disponen.
Ante esta situación se puede afirmar sin lugar a dudas, que la existencia de un
atributo como es la transversalidad entre áreas dentro de
una compañía, es un factor crítico para lograr el éxito y es quizás una
de las principales demandas que existen en la actualidad por parte de las
compañías.
Recientemente en una encuesta lanzada sobre un
grupo de compañías según recoge un documento de Deloitte, el 94% afirman que
"agilidad y colaboración" son fundamentales para su éxito, pero sólo
el 6% dice que son "agiles actualmente"; un 19 % se describen
"como no ágiles". Entre los encuestados, el 32% dice que se encuentran
diseñando su organización para ser más adaptable y centrado en el equipo.
Las empresas de alto rendimiento suelen desarrollar primero estos modelos
flexibles pequeños y autónomos para avanzar más rápido, se concentran en desarrollar
un liderazgo que premia la innovación, la experimentación, el aprendizaje y
está centrado en el cliente. Las compañías necesitan saber cambiar
constantemente, ya que si lo consiguen su estructura cambiara sincronizada con
el escenario que tenga que abordar y podrá competir de forma más satisfactoria.
En la actualidad se están desarrollando poderosas
herramientas que facilitan este desarrollo en red, quizás una de las que ofrece
mayor potencial son las redes ONA, Red de Análisis
Organizacional. Esta red se ocupa de cuestiones de interés propias del
ámbito de análisis y comportamiento organizacional, como son; los flujos de
trabajo, la gestión del conocimiento, la comunicación interna y la detección de
individuos destacados. En determinados contextos, un estudio ONA puede
estar orientado al análisis de redes formadas por las interacciones que se
producen a nivel inter-organizacional como: redes económicas,
redes de dependencia de recursos, etc. En el ámbito de los recursos
humanos, los estudios ONA se llevan
a cabo a nivel intra-organizacional, es decir, analizando las relaciones entre
miembros de una misma organización como por ejemplo: redes de
colaboración, redes de apoyo, redes de comunicación interna. Este enfoque pretende
examinar el funcionamiento de las estructuras, tanto formales como no formales,
que generan y mantienen la actividad dentro de
una organización, así como las interacciones de sus agentes. Cada una
de estas estructuras tiene sus propias características que la hacen única. Este
tipo de análisis pueden usar patrones como; correos electrónicos, mensajes
instantáneos, proximidad y otros datos y permite a los líderes ver rápidamente
qué redes están en su lugar e identificar factores de conexión. Sólo el 8% de las
empresas en la actualidad utilizan redes ONA, pero su uso está creciendo
rápidamente. Otro de los campos donde se tiene que avanzar es en la
simplificación de las prácticas y herramientas de trabajo. Mientras que una
organización en red basa su agilidad en velocidad de respuesta, esta muchas
veces va asociada a un incremento considerable de por ejemplo; correos
electrónicos y canales de comunicación. Si no se depura dicha cantidad de
información, esta sobrecarga cognitiva puede reducir drásticamente la productividad.
REDES ONA
Para este tipo de modelos organizativos se
necesitan nuevos enfoques de liderazgo, los líderes tienen
que disponer de habilidades tales como; negociación, resiliencia, inteligencia
emocional, manejo de herramientas digitales como blogs, redes sociales, etc.
A medida que las organizaciones en red continúan emergiendo aparecen nuevas
herramientas que facilitan esa colaboración en red, algunas son muy conocidas
por todo el mundo como: Facebook, Slack,
Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skype, etc.
Estos medios digitales están facilitando una transición hacia esa organización
en “red de equipos”.
Aproximadamente tres cuartas partes de Empresas (73%) están experimentando ya con
estas herramientas. Dentro de ese nuevo
liderazgo es fundamental empoderar a la gente para tomar decisiones y confiar
en las redes de interacciones que existen dentro de la compañía. Esto no
significa que haya una dejación de responsabilidades por parte de los mandos o
directivos, sino que dicho empoderamiento tiene una función de autoafirmación y
responsabilidad por parte de cada uno de los miembros del equipo para que haga
suyo el proyecto. De esta forma la rendición de cuentas se vuelve
más transparente ya que tanto metas como métricas individuales y de equipo se
visualizan por todos, creando un gran sentido de pertenencia. Una capacidad
clave de la organización del futuro será la capacidad de formar equipos
rápidamente, para ello se requiere
un conocimiento claro y explícito de las habilidades de cada empleado.
Una organización que ha logrado dicha situación es el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos (DOD) .La población militar del DOD incluye
más de 7 millones de personas, entre activos, jubilados o Guardia Nacional.
Este departamento ha logrado calificar las habilidades de cada uno de sus
soldados en liderazgo y otras que recoge en un historial que utiliza
posteriormente para asignar los recursos a las necesidades que surjan. Este
tipo de sistema solo funciona si los datos son actuales y se tiene fácil acceso
por parte de los agentes que gestionan dichas necesidades.
El camino en el mundo corporativo en este tipo de
herramientas es todavía muy largo por recorrer, sin embargo esto no quiere
decir que no haya que ponerse en movimiento para alcanzar un sistema de funcionamiento
que garantice la supervivencia de las compañías. Algunas de las cuestiones que
se deberían de abordar son las siguientes:
• Adaptar la velocidad del cambio, reflexionar las
formas en que las demandas digitales pueden ser utilizadas para que el cambio
organizacional sea más rápido. Para ello establecer las conexiones que pueden
existir entre talento y estrategia dentro de la compañía.
• Movilizar el talento es fundamental para los
ejecutivos, con ello la compañía se vuelve más ágil. Construir procesos que
apoyen la fluidez de los equipos, de tal forma que los miembros puedan regresar
a su equipo de origen una vez acabada su presencia en otro proyecto.
• Capacitar en un mayor desempeño organizacional,
ver que programas funcionan y establecer sistemas de recompensa. Agilizar la
comunicación de abajo hacia arriba en la estructura.
• Examinar nuevas herramientas de comunicación:
Tecnologías como Workplace, Slack,
Basecamp, Asana, Trello, Workboard y otros. Luego, estandarizarlos e
implementarlos, siendo un magnifico complemento a otros existentes como pueden
ser: ERP, CRM, etc.
•Adoptar un rendimiento continuo basado en la
retroalimentación de la gestión: comentar regularmente los hechos y proyectos,
capacita a los empleados y reajustar metas permanentemente, hacer encuestas a
los empleados solicitándoles opinión y feedback. Todas estas herramientas
brindan una magnifica información sobre rendimiento que sirve para aumentar la
transparencia
Reglas en la gestión empresarial
Ray
Kroc fue un ejemplo
en cuanto a visionario en la nueva época empresarial en la que apareció McDonald,
aunque su ética dejara bastante que
desear como relato al comienzo de este post. En la nueva época corporativa que
se aproxima, la construcción de equipos será una de las principales tareas de
los directivos y líderes, las principales organizaciones ofrecerán
oportunidades de desarrollo dinámicas para los empleados, con ello construirán
sus carreras y desarrollo. En el nuevo mundo corporativo, las
organizaciones más ágiles tendrán ciertas ventajas, pero sólo las grandes
organizaciones exitosas mantendrán el ritmo al tener un ecosistema más fuerte y
asociaciones que amplíen su fuerza de trabajo y capacidades en un mundo
globalizado. Así pues, el reto es
formidable pero el desafío por alcanzar una organización más humana y cercana a
sus diferentes stakeholders bien merece la pena.
Ya lo dijo Peter Kreft: “Los tiempos malos o
duros son para la gente buena.”
