El
año 1873 también fue conocido por los historiadores como la “Depresión
de 1873”, el suceso económico que sucedió afecto a países tales como, Estados
Unidos, Alemania, Gran Bretaña e incluso Austria. Esta crisis se
prolongó desde (1873 – 1879). Fue una de las series de crisis económicas que azotaron la vida económica de la ultima parte del siglo XIX y principios del XX. Los grandes proyectos ferroviarios
en Estados
Unidos se habían convertido en la mayor oportunidad global de
inversión. Jay Cook & Company, con sede en Filadelfia, lanzó al
mercado una suscripción de bonos de 100 millones de dólares de Northern
Pacific Railway, promotor de la segunda gran línea transcontinental del
país. Sin embargo, las dudas que ya había empezado a generar este negocio (la
prensa ya puso de relieve las incertidumbres en torno a una serie de
compañías), unido a la política monetaria restrictiva del presidente Ulises
S. Grant, o a la Guerra Franco-Prusiana, complicaron la emisión. El
encadenamiento de todos estos motivos obligó a Jay Cook a comprar el 75%
de las participaciones. En pocos días, esto provocó su quiebra. La Bolsa cerró diez días por primera vez en su historia y se calcula que unas 5.000
compañías quebraron en aquella gran depresión. Más de 39.000
kilómetros de ferrocarril se habían quedado en el aire.
Las causas de dicha crisis según el profesor de economía Richard Sylla son tres:
1.
Las empresas de Europa se financiaban
con préstamos bancarios y capital propio, no con bonos. Pero en Estados Unidos la
economía es de proporciones continentales, lo que lleva a proyectos de
desarrollo a gran escala.
2.
La necesidad de fondos en este país,
durante buena parte del siglo XIX, se originan con la construcción de
ferrocarriles,
que es realizada por empresas privadas (no por el estado).
3.
A partir de 1850, estas compañías tienen
un tamaño y un negocio demasiado grande para financiarse con bancos o con
emisión de acciones. Por
eso surgió un mercado internacional de bonos del ferrocarril.
Esta
crisis trajo consigo el nacimiento de las agencias de calificación y riesgo,
las cuales indicaban a los inversores sobre la capacidad del emisor de estos
bonos de cumplir los términos del contrato. Henry Varnum Poor y su
hijo
Henry William Poor, publican un manual, “Poor’s Manual”, en 1868,
en el cual aportan información de activos, compromisos y ganancias de las
firmas ferroviarias. En 1919 nació Poor's Publishing para editar el
manual Railroad y Mood. Tres años depués, comienza a calificar bonos
de empresas. Hay que esperar a John
Moody para ver la calificación de títulos con la célebre Triple
A. John Moody & Company también comenzó con el estudio de
títulos de empresas de ferrocarriles con su Moody's Analyses of Railroad
Investments.
Posteriormente Luther Lee Blake daría
lugar a la firma Standard Statistics Bureau, fundada 1906 (hoy es la primera
sigla de S&P). Al igual que las anteriores, publica tarjetas con
información de ferrocarriles y grupos industriales. En 1923 entró en el negocio
de la calificación de los bonos municipales. Por último, en 1913, John
Knowles Fitch funda Fitch Publishing. En 1924 comienza
a expresar sus calificaciones de riesgo con la escala AAA a D (que también utiliza
posteriormente Poor’s).
Para
la psicología social y la sociología, la confianza es una hipótesis, que se
realiza sobre la conducta futura del prójimo. Se trata de una creencia que
estima que una persona o institución será capaz de actuar de una cierta manera
frente a una determinada situación. En este sentido, la confianza puede reforzarse o
debilitarse de acuerdo a las acciones de la otra parte (persona o institución),
si se alinea con lo que se espera, la confianza saldrá fortalecida. De lo
contrario, la confianza se verá traicionada y como consecuencia habrá un grave
daño para todas las partes en general. Cuando se habla de confianza y
credibilidad en el mundo económico, existe una regla de oro que consiste, en
facilitar una comunicación veraz y fidedigna de todo aquello que acontece
dentro de la compañía. Cuando esto sucede, se garantiza credibilidad y
fiabilidad dando lugar a la… Confianza. El conocimiento disponible sobre un
hecho, acontecimiento o actividad, facilita la identificación de la verdad.
La verdad y la credibilidad son indisolubles, es por este motivo que las
personas o instituciones alcanzan un mayor nivel de credibilidad si en sus
actividades no se evidencia ni se sospecha que han mentido. En la medida que se dude de su
honestidad, se elimine la confianza y la seguridad sobre la actividad económica
que realiza, se acumulen errores en la difusión de información y se presenten
incongruencias en la transmisión de opiniones e interpretaciones, la
credibilidad del agente económico disminuirá gradualmente. Una
disminución en la confianza y credibilidad de una compañía puede provocar la
paralización de los mercados de crédito, el encarecimiento y racionamiento de
los fondos que necesita, la caída en la actividad productiva y un aumento en su
inestabilidad macroeconómica.
En un entorno donde se generaliza la
desconfianza y la falta de credibilidad entre los agentes económicos, se
dificultan los procesos de intercambio, se reduce la inversión y se exacerba la
usura y especulación. Toda compañía es vulnerable, por grande que sea, no
importa las metas o éxitos logrados, o el poder que haya llegado a acumular… es
vulnerable al declive. El declive de una compañía es como una
enfermedad: difícil de detectar pero fácil de curar en las primeras fases y más
fácil de detectar pero más difícil de curar en las fases tardías. Una compañía
puede parecer ser fuerte por fuera, pero estar enferma por dentro, en peligro y
a punto de caer. Existe un libro, “Empresas
que caen y por qué otras sobreviven” de James C. Collins
profesor en la Universidad de
Stanford, en el cual estudió los factores que arrastran a las
grandes compañías a la ruina. Su método comparativo nos ayuda a ver con más
claridad los factores correlacionados con el ascenso y la caída de las grandes
compañías. El resultado de sus investigaciones está plasmado en un modelo de
cinco fases que nos permite conocer los síntomas de dicha caída. Únicamente si
somos capaces de predecirla y detectarla precozmente estaremos en condiciones
de revertirla a tiempo. Según Collins, las fases de declive de una
empresa son estas:
- La arrogancia nacida del éxito.
- La persecución indisciplinada del crecimiento.
- La negación del riesgo y el peligro.
- La búsqueda desesperada de la salvación
- Capitulación: ser insignificante o morir.
Marco empresarial de James Collins
Las empresas excelentes pueden tropezar y recuperarse.
No es posible volver de la fase 5, pero, en cambio, en la fase 4 todavía existe
salida. Muchas compañías terminan cayendo, pero la investigación de Collins demuestra
que el declive empresarial es, en gran parte, auto infligido y que la
recuperación está, en gran medida, en nuestras manos. Veamos las cinco fases descritas de una forma más desarrollada:
Fase 1: La arrogancia nacida del éxito
El término “hibris” (en griego antiguo ὕβρις
hýbris) es un concepto griego que puede traducirse como “desmesura”. No hace
referencia a un impulso irracional y desequilibrado, sino a un intento de
transgresión de los límites impuestos por los dioses a los hombres mortales y
terrenales. La arrogancia se encuentra en los
saltos indisciplinados dados en áreas en las que una compañía no puede llegar a
ser la mejor; en la búsqueda del crecimiento, más allá de lo que puede abarcar
con excelencia; en las decisiones audaces de sus directivos cuando todo está en
contra; en su negación de la posibilidad de que pueda estar en peligro debido a
amenazas externas o erosión interna; se encuentra, por último, en una de sus
formas más insidiosas: la negligencia arrogante.
Desatender el potencial del negocio principal o
descuidarlo por concentrar la atención en “la siguiente gran cosa” pensando
que los éxitos continuarán de forma automática es arrogancia. Incluso si nos
enfrentamos a la inminente extinción de nuestro core business, más vale salir de manera definitiva de él o
renovarse obsesivamente, que poner el piloto automático.
Fase 2: La búsqueda indisciplinada
del crecimiento
Tendemos a pensar que la mayoría de las compañías
dejan de ser extraordinarias porque se vuelven autocomplacientes, dejan de
impulsar la innovación, ya que no llevan a cabo acciones audaces para impulsar
el cambio, se vuelven perezosas. Esta teoría es plausible pero no cuadra con
los resultados de la investigación que han hecho James Collins y su equipo. Lo
sorprendente de su análisis es que las empresas estudiadas mostraron poca
autocomplacencia cuando cayeron. Su deseo de querer abarcar demasiado explica
mucho mejor como se autodestruyen aquellas organizaciones otrora invencibles.
Las empresas que cotizan en bolsa se enfrentan a la incesante
presión de los mercados de capitales para que crezcan lo más deprisa posible.
Aun así, en su investigación, Jim Collins encontró que aquellas compañías
que resistieron a las presiones para ceder al crecimiento no sostenible a corto
plazo obtuvieron mejores resultados a largo. Estas compañías supieron
distinguir entre el valor de sus acciones y el precio de estas, entre
accionistas y especuladores, y reconocieron que su responsabilidad consistía en
crear valor para el accionista y no en maximizar el precio para el especulador.
El
crecimiento que buscan los mejores líderes es el crecimiento en la eficacia, la
diferenciación, la creatividad, las personas y no el crecimiento que deteriora
el valor a largo plazo. Los problemas de la fase 2 no provienen del
crecimiento en sí, sino de su búsqueda indisciplinada. Llevar a cabo
acciones en desacuerdo con nuestros valores esenciales, invertir mucho en
nuevas áreas en las que no podemos llegar a ser extraordinarios, descuidar
nuestro core business mientras
corremos detrás de nuevas aventuras, estar dispuestos a perder de vista nuestro
objetivo principal en la búsqueda del crecimiento y la expansión, son
algunas entre muchas muestras de la falta de disciplina.
Una de las manifestaciones más dañinas de la fase 2
aparece cuando se infringe la Ley de Packard (llamada así por David Packard,
cofundador de HP, e inspirada en su idea de que una gran empresa tiene más
probabilidades de morir de indigestión de demasiadas oportunidades, que de
hambre de tener demasiado pocas). Esta ley afirma que ninguna empresa puede hacer
crecer sistemáticamente sus ingresos más deprisa que su habilidad para hacerse
con las personas adecuadas para implementar dicho crecimiento y, aun así,
alcanzar la excelencia. Para que una empresa mantenga unos resultados
excepcionales depende, ante todo, de que continúe teniendo a las personas
adecuadas rigiendo sus destinos.
Fase 3: La negación del riesgo y el peligro
Cuando las empresas pasan a la fase 3, se empieza a
observar los efectos que ocasionan las fases anteriores. La arrogancia de la
fase 1 conduce al querer ir demasiado lejos de la fase 2, que, a su vez,
prepara a la empresa para la fase 3, la negación del riesgo y el peligro.
Aunque es cierto que los objetivos audaces estimulan el progreso, la
falta de su validación empírica puede hacer caer a las compañías, a menos
que sean excepcionalmente afortunadas. No todos los casos del declive son
consecuencia de decisiones de lanzamiento de nuevos productos o servicios, las compañías
también pueden debilitarse gradualmente. Su entrada en la fase 3 suele ir
acompañada de determinadas señales de alerta. Así, pueden notar el declive en el menor interés de sus clientes, en una
ligera rotación de existencias, en una
sutil disminución de los márgenes, en la pérdida de la capacidad de fijar los
precios y otros indicadores de mediocridad creciente, como caída de ingresos,
perdida de clientes, aumento de la deuda, etc.
El análisis que efectuaron James Collins y su equipo
sugiere que los indicadores del declive que se deberían seguir más de cerca en
el caso en las empresas son el deterioro de los márgenes brutos,
de la ratio del circulante y el coeficiente de endeudamiento. Cualquier
tendencia negativa en, al menos, una de estas tres variables indica una
tormenta inminente.
Fase 4: La búsqueda desesperada de
la salvación
La fase 4 empieza cuando una
compañía reacciona a un empeoramiento de la situación dando bandazos y buscando
una solución mágica, como por ejemplo; apostar
fuerte por una tecnología que aún no ha sido probada, depositar esperanzas en
una estrategia no ensayada antes, confiar en el éxito de un nuevo producto
espectacular, apostar por un cambio radical de imagen, contratar consultores o
directores carismáticos que prometen la salvación o, en sus últimas etapas,
buscar desesperadamente un rescate financiero o una oferta de compra.
Louis V. Gerstner fue el director general traído para dirigir IBM durante sus días difíciles
en 1993. Su actitud era muy diferente. En vez de centrarse primero en la visión,
Gerstner prefirió ocuparse de las cuestiones más básicas. Se aseguró
de que en los puestos clave estuvieran las personas adecuadas, volvió
a obtener la rentabilidad, aumentó el cash-flow
y, sobre todo, colocó de nuevo al cliente en el centro de todo lo que hacía
IBM. El enfoque de Gerstner se basó en construir sobre
fortalezas existentes y trabajar con grandes cantidades de análisis
cuantitativo. Con ello aumentó de manera constante la rentabilidad y las ventas de
IBM crecieron poco a poco durante su mandato, empezando con un 5 % en su primer
año completo hasta alcanzar un 9 % en su último año completo en IBM.
El
principal mérito de dicho ejecutivo,- que provenía de fuera de la empresa- era
volver al enfoque intenso, metódico y coherente que originariamente produce la
excelencia. Gerstner entendió que, tanto si el ejecutivo viene del exterior
como si procede de dentro de la compañía, tiene que parar el ciclo de búsqueda de
salvación y dejar de saltar de una falsa salvación a otra, de una esperanza
truncada a una nueva esperanza que también se verá truncada. Lo
destacable de Gerstner es que no aceptó dicho esquema y con eso dio una gran
lección a todos los líderes, provengan de donde provengan.
Fase 5: Capitulación, ser
insignificante o morir
En la fase emprendedora, los líderes luchan para obtener
suficiente dinero, de modo que les garantice la autosuficiencia de su empresa,
pero cuando la organización se hace grande y tiene éxito, la conciencia del
dinero se atrofia. Las empresas no mueren por falta de ganancias, sino
por falta de dinero. Pueden ser rentables y estar en bancarrota. Existen
dos versiones básicas de la fase 5. En la primera, los directivos llegan a la
conclusión de que la capitulación ofrece un resultado global mejor que continuar
luchando. En la segunda, los directivos siguen su lucha, pero ya no les quedan
opciones y la empresa o bien muere directamente o se encoge, volviéndose
insignificante en comparación con su grandiosidad anterior. Un ejemplo
de esto último fue lo que hizo Anne Mulcahy, directora general de Xerox.
Cuando le nombraron para el puesto, Mulcahy heredó una empresa enfangada
en la fase 4, con pérdidas enormes, una bajada de las acciones de un 92 % en
menos de dos años y un coeficiente de endeudamiento superior al 900 %. Moody’s
calificó sus bonos como basura. La situación era realmente estremecedora. Mulcahy
pudo haber perpetuado un círculo vicioso en la fase 4, si hubiera decidido arrasar
la cultura y revolucionar la compañía de la noche a la mañana.
Pero, por el contrario, Mulcahy estaba convencida de que lo
que necesitaba Xerox era mucha
fuerza de voluntad y paciencia. La nueva directora general no se
tomó ni un fin de semana libre en dos años. Cerró varios negocios, incluyendo
la división de impresoras de tinta que ella había defendido en un momento
anterior, y recortó la estructura de gastos de Xerox en 2.500 millones de
dólares. Durante sus días más oscuros, la compañía se enfrentó a la amenaza real
de la quiebra, pero Mulcahy rechazaba con silencio gélido las sugerencias que
le hacían repetidamente sus asesores para que la declarara. También rechazó el
torrente de consejos del exterior, que le recomendaban recortar la I+D para
salvar la compañía, que señalaban que el retorno a la excelencia dependería
tanto del recorte de gastos como de la inversión a largo plazo, y en realidad
incrementó la I+D en porcentaje sobre las ventas durante esos días oscuros.
En el año 2000 y 2001, Xerox sufrió unas pérdidas de casi 367 millones de
dólares. Pero, en 2006, obtuvo unos beneficios de más de 1.000 millones de
dólares y exhibía un balance mucho más fuerte. En 2008, la revista Chief Executive nombró a Mulcahy
directora general del año.
James Collins y su equipo demostraron
que es posible crear una gran empresa que goce de unos resultados excepcionales
durante varias décadas, a pesar del caos, las perturbaciones, la incertidumbre
y los cambios violentos. No obstante, si una compañía queda atrapada en una
época de turbulencia – y sucumbe a la arrogancia, a querer hacer demasiado, a
la negación, a la búsqueda de soluciones mágicas— su caída será rápida y
violenta. La desaparición de algunas de las mayores compañías como
sucedió por ejemplo a Lehman Brothers en el año 2008, demuestra
la rapidez con la que pueden caer las grandes compañías en un mundo como el
actual tan cambiante. Si una compañía va camino del declive, lo
que tiene que hacer es volver a la disciplina de la gestión sólida sobre
indicadores cuanto antes, atendiendo a aquellos que se encuentren afectados.
Pero, sobre todo, una compañía nunca tiene que rendirse ante la idea de que una
época de prosperidad debe ir seguida por el declive. El método de James
Collins en su libro demuestra algo muy importante, las circunstancias por sí
solas, no determinan los resultados.
Para terminar este post,
años después de esta gran crisis de 1873, el periodista Thomas Friedman afirmó en una entrevista lo siguiente: “existen
dos superpotencias en el mundo, Estados Unidos y Moody’s; uno te puede destruir
con bombas y el otro bajando tu calificación”.
Ya lo dijo James C. Collins: “Lo
que convierte a una compañía o a un líder en los mejores, es la capacidad de
elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario