Sergio Marchionne (el hombre del jersey azul) pasará
a la historia del mundo empresarial como un “rey midas” o como un
auténtico "levanta-muertos", cuya fórmula de éxito
estaba basada en su peculiar liderazgo, su forma de trabajar y su forma
de romper el estereotipo de directivos a nivel mundial, que lo llevó a
convertirse en el CEO de uno de los grupos automovilísticos más importantes del
mundo. Su logró fue salvar a Fiat de la bancarrota,
rescatar a Chrysler de la quiebra y convertir a Ferrari
en una de las marcas más poderosas del mundo (la cuarta marca más valiosa según
Brand Finance, por detrás de Lego, Apple y Google).
Este doctor en filosofía rompió completamente el
esquema del CEO experto en relaciones públicas y cuyas apariciones estaban
basadas en algo ya escrito, él era directo, franco y demostró con
hechos que sabía hacer su trabajo a través de un liderazgo eficaz y que generó
un cambio en sus empresas. El mismo mencionaba que su trabajo como
CEO no era el de tomar decisiones de negocio, sino convertir a los
directores y gerentes en líderes. Su forma de trabajar se
basaba en la cercanía con sus trabajadores, tanto con directivos como con
empleados, buscando otorgarles mayores responsabilidades y autoridad para
asumir riesgos, lo que generó más rápidas y mejores decisiones, y por ende, un
mayor compromiso en la rendición de cuentas. Así, el liderazgo de Sergio
Marchionne se basó en el mérito sobre el rango, la excelencia
sobre la mediocridad, la competencia sobre el aislamiento y la rendición de
cuentas sobre las promesas. Las métricas de su gestión en 14 años
hablan por sí solas, la facturación paso de 47.000 millones de euros
en el año 2004 a los 141.000 millones de euros en el año 2017; de
las pérdidas de 1.500 millones de euros registradas en el año 2004 pasó a un
beneficio neto de 4.400 millones de euros en el 2.017. Su capitalización
bursátil paso de 5.000 millones de euros en el año 2004 hasta los 70.000
millones del año 2017. El día que se conoció su muerte, Fiat
presentó resultados con un beneficio 1.775 millones de euros, sin
embargo…El valor de la acción cayó un 8% tras conocerse su
fallecimiento.
Estos días las principales compañías de
telecomunicaciones españolas han presentado resultados del segundo trimestre
del 2018, (en los próximos días publicaré un post con el análisis de dicho
trimestre), sin embargo hoy quiero centrarme en los mensajes que se han enviado
en la presentación de dichos resultados por parte de algún CEO y las acciones
que han acompañado a dichos mensajes. El día 26 de julio el CEO de Telefónica
anunciaba que la red de fibra óptica no se vendía, https://bit.ly/2LtwTpf
El directivo subrayó que dicha red es uno de sus "activos
diferenciales clave" en España y ha recordado que tuvieron que
dedicar "una cantidad significativa de capital y determinación" para
construirla”, unos 15.000 millones de euros. A 30 de junio de
2018 la red de fibra de Telefónica llegaba a 20,2 millones de unidades
inmobiliaria. Sin embargo, 24 horas después de dicho mensaje aparece en
prensa la noticia de la venta del 9,99% del capital de Telxius (filial
con una red de cable de 65.000 kilómetros de fibra óptica submarina que
conectan Europa y América, de los que más de 31.000 kilómetros son en
propiedad) a Amancio Ortega por 379 millones de euros, con lo
que la participación del operador sobre dicho activo queda reducida al 50,1%.
Los múltiplos que se han pagado por dicho paquete de
acciones son más favorables que los efectuados por el 40% del mismo activo que
se vendió al fondo norteamericano KKR. Por dicho paquete, el fondo
pagó 1.275 millones de euros https://bit.ly/2OpFXJX , si el mismo se hubiese
tasado al precio del pagado por Amancio Ortega, dicho fondo debería
haber pagado por dicho 40% un total de 1.517 millones de euros,
es decir, 242 millones de euros más. En las razones que se esgrime para
dicha venta, son que se utilizará para reducir deuda, la cual a 30 de
junio alcanzaba los 54.770 millones de euros de deuda bruta. Es decir, con
el importe de dicha venta se saldará el 0,69% de dicha deuda bruta. La pregunta
que surge a cualquiera que ve dicha operación es, ¿Compensa vender un
porcentaje tan diminuto de un activo diferencial como es la red de
transporte de Telxius para pagar ese porcentaje de deuda tan
reducido?
El 16 de julio se publicaba en prensa la noticia de un
fallo de Telefónica en la seguridad que exponía los datos de su base de
clientes https://bit.ly/2vc3GEx,
el cual era denunciado por la asociación FACUA. Este es el segundo
incidente grave que se produce en poco más de un año, ya que el 12 de mayo del
2017 la operadora sufrió un ciberataque con un ransomware llamado WannaCry que
le obligó a un apagón corporativo, unos 12.000 trabajadores en la sede
principal recibían un correo electrónico: “URGENTE: APAGA TU ORDENADOR
YA” https://bit.ly/2vh19c4
Este ataque afecto a unos 300.000 ordenadores en 150 países https://bit.ly/2mRgYTf
Sin entrar en la sucesión de hechos hasta que se publicó en prensa la
filtración de datos que había sufrido la operadora y de la denuncia que ha
puesto FACUA https://bit.ly/2LBF3wd contra la operadora en la Agencia
Española de Protección de Datos (AEPD), que se dirimirá en el futuro, lo
que es innegable es que dicho hecho tiene un coste tanto económico como de
confianza por parte de los clientes actuales y potenciales en el futuro de la
operadora. Es de reseñar que la asociación de usuarios de FACUA,
lleva presentadas durante los seis primeros meses del 2018 un total de 1.371
reclamaciones en el sector de las telecomunicaciones.
En la etimología, el término
"responsabilidad" tiene su origen en la palabra “responsable”
que, a su vez, procede del latín “respōnsum”, supino de “responderē”,
que
significa “responder” en el sentido de “obligarse”, de “comprometerse a algo”. La sociedad en general ya
hace décadas que se ha concienciado del impacto de las compañías u
organizaciones empresariales en su entorno, y exigen una mayor revisión de
este efecto. Así,
nace la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como una tendencia que
se ha confirmado y establecido en la sociedad. No es una moda pasajera o un
capricho, es una nueva forma de hacer negocios, donde la empresa gestiona sus
operaciones en forma sostenible en lo económico,
social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos stakeholders con
los que se relaciona, como accionistas, los empleados, la comunidad, los
proveedores, los clientes, etc., considerando el medio ambiente y las generaciones
futuras. De esta forma las compañías son socialmente
responsables cuando las actividades que realizan se orientan a la satisfacción de
las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se
benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y
preservación del entorno.
Para terminar este post, decir que
Marchionne rompió moldes, su background
(fondo) financiero le hizo ser muy escéptico con las planificaciones
estratégicas excesivamente teóricas: “No podemos olvidarnos de la
rentabilidad. Tenemos que ganar dinero. No creo que nadie se enamore con un
proyecto porque “es estratégico”. No basta con eso, se necesita un sostén
financiero. Dime que vamos a sudar sangre durante dos años, pero
que al final del tercero tendremos una situación financiera saneada.
No
me pidas que sea “estratégico” y que “piense a largo plazo”. Planteamientos
así, son un sinsentido.” Antes de realizar ningún cambio y para
conocer la compañía dedicó los primeros 50 días a viajar, manteniendo interminables
reuniones, revisando las planificaciones, escuchando y preguntando sin cesar.
Curiosamente, cuanto más se alejaba de su sede central, mayor autonomía
encontraba, dándose cuenta enseguida de la cantidad de talento oculto que la
compañía tenía. Quiso al principio, descubrir el talento él mismo,
identificando a la gente que le sorprendía en reuniones, y dedicó mucho tiempo
a comprometerlos con el nuevo proyecto. Cuando contaba su propia
historia, Marchionne aseguraba que "la junta acertó al contratar a un
amateur" ya que el hecho de ser un advenedizo le ayudo mucho, a
pesar de haber sido recibido inicialmente con desconfianza. Nunca olvido la
mirada perpleja e incrédula de todo el mundo mientras observaban a un hombre
que, en
su vida había construido o vendido un coche, pero que estaba determinado en
construir un nuevo futuro para Fiat. Para Marchionne, “cuando
eres uno de ellos (del sector), te levantas por la mañana e inmediatamente
empiezas a defender más de treinta años de estupideces. Creo que los
japoneses han hecho un gran trabajo restaurando la credibilidad del sector
automovilístico, pero esto no ha calado aun a los fabricantes europeos, y mucho
menos los americanos. Necesitamos devolver el sentido común a este sector,”
dijo en el año 2014. “Solo tienes que pegarle un vistazo a un
gráfico que muestre cuanto valor ha destruido la compañía (FIAT) en los últimos
20 años. En un mundo normal, en cualquier sector, si ves un gráfico como
este la primera cosa que dirías seria,
“Dame los nombres de las personas responsables de esto. Las quiero fuera ya.
Tenemos que ser rápidos y arreglar esto”.
El estilo de vida de Marchionne
fue casi monacal, habitualmente comía con su chofer en una pizzería cercana a la sede de
Fiat o conducía su Fiat Panda, dormía de tres a cuatro horas diarias y solo se
tomaba cinco días de vacaciones al año, dice la gente que lo conoció. Estaba
continuamente mandando mensajes a su gente o llamándoles a cualquier hora para
hablar de la situación de cada uno de los negocios o de su carrera profesional,
se
preocupa por ellos. Gracias a esa conexión del líder con su equipo, el
alineamiento y compromiso se multiplicaba. Advertía
abiertamente de lo peligrosa que puede ser la popularidad que evitaba a toda
costa. “Puedes verme entregándole un tractor al Papa o departiendo con
primeros ministros de países europeos, pero todo ese mundo es irreal. Lo
importante es el trabajo duro que haces y no la imagen pública que proyectan
los medios". Cuan diferente es la doctrina que legó dicho directivo y lo que
existe en algunas compañías actualmente, sin embargo hay algo que está por
encima de todo. Es el ejemplo que instauró para generaciones futuras dentro
de la compañía… Esperemos que no se pierda, ya que sus catorce años de
liderazgo fueron enriquecedores y fructíferos, tanto para sus colaboradores como para los diferentes stakeholders
de dicho grupo automovilístico.
Ya lo dijo Sergio Marchionne: “Sabes, para ser
un buen CEO, tienes que estar completamente paranoico. La base de la
recuperación es nuestra capacidad para hacer lo imposible, estar siempre
obsesionado con el gasto y la calidad. Corre por tu sangre”.