Había dos niños que patinaban sobre una laguna congelada. Era una tarde nublada y fría, pero los niños jugaban sin preocupación. Cuando de pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua.
El otro niño viendo que su amiguito se ahogaba debajo del hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró quebrarlo y así salvar a su amigo.
Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaron: ¿Cómo lo hizo?
El hielo está muy grueso, es imposible que lo haya podido quebrar, con esa piedra y sus manos ¡¡¡tan pequeñas!!!
En ese instante apareció un anciano y dijo: «Yo sé cómo lo hizo»…
¿Cómo? – Le preguntaron al anciano y él contestó: “No había nadie a su alrededor que le dijera que no se podía hacer”.
Si lo puedes imaginar, lo puedes lograr.
El 30 de noviembre del año 2024, Sauli Niinistö y Ursula von der Leyen presentaron el Informe Niinistö, sobre la seguridad europea. Este es un documento clave en la evolución de la política de seguridad y defensa de la Unión Europea, elaborado en el año 2008 por Sauli Niinistö, quien en ese momento era vicepresidente del Parlamento Europeo y posteriormente fue presidente de Finlandia. El informe versa sobre la Seguridad y la Política Común de Defensa de la UE, cuyo objetivo principal era evaluar y fortalecer la cooperación en materia de defensa y seguridad entre los Estados miembros. Fue adoptado en el contexto de la Política Europea de Seguridad y Defensa (PESD) y del Tratado de Lisboa, que entró en vigor en el año 2009. Los objetivos principales de dicho informe son:
- Impulsar una verdadera política común de defensa en la UE.
- Reforzar la capacidad operativa de la Unión, especialmente en misiones de paz y gestión de crisis.
- Aumentar la cooperación militar y el uso compartido de recursos entre los Estados miembros.
- Fomentar la creación de una cultura estratégica común europea.
- Subrayar la necesidad de un papel más autónomo de la UE en defensa, complementario a la OTAN.
El contenido clave que proyecta dicho documento se puede resumir en las siguientes propuestas:
- Recomendaba avanzar hacia una integración más profunda en seguridad y defensa.
- Señalaba la importancia de crear estructuras permanentes de coordinación militar.
- Hacía hincapié en la necesidad de que los Estados miembros inviertan en capacidades militares comunes.
- Pedía una mayor transparencia democrática y control parlamentario de las decisiones de defensa.
El Informe Niinistö tiene la importancia histórica de anticipar debates clave que más tarde llevarían a:
- El desarrollo de la Política Común de Seguridad y Defensa (PCSD).
- La creación del Fondo Europeo de Defensa.
- La activación de la cooperación estructurada permanente (PESCO) en defensa entre varios países de la UE.
El Informe Niinistö (2008) fue un documento estratégico del Parlamento Europeo que propuso medidas concretas para fortalecer la cooperación en defensa dentro de la UE, y que ha influido en la evolución posterior de la autonomía estratégica europea en materia de seguridad.
El Informe Niinistö (2024), encargado a Sauli Niinistö por la Comisión Europea, plantea un cambio significativo en la seguridad de la UE que afecta directamente a las empresas europeas de las siguientes formas:
1. Más inversión en seguridad e infraestructura (60‑80 % del presupuesto UE).
El informe recomienda destinar al menos el 20 % del presupuesto comunitario (sobre 1,2 billones € hasta 2027) a seguridad y preparación ante crisis (defensa, clima) https://tinyurl.com/5n8pewft
Impacto en empresas: mayores oportunidades para compañías en:
- Defensa y doble uso (equipos militares/industriales).
- Ciberseguridad, infraestructuras digitales.
- Construcción y transporte para stock crítico.
2. Cooperación público‑privada reforzada.
Se insta a establecer marcos que integren a empresas en ejercicios conjuntos y compartición de información en crisis https://tinyurl.com/5n6fcse6
- Mayor colaboración con gobiernos y agencias.
- Nuevos contratos y consultorías para servicios de continuidad y resiliencia empresarial.
3. Proyectos Comunes de Interés Europeo en Defensa (PCIE).
El impulso hacia proyectos como escudos antiaéreos,
defensa cibernética requiere capacidades industriales avanzadas https://tinyurl.com/43dk7f5k
Impacto:
- Contratos multimillonarios para pymes y grandes empresas del sector militar y tecnológico.
- Retos de adaptación a normativas y estándares comunes.
4. Estrategia de stock estratégico UE‑empresas.
Se plantea stockear suministros esenciales (medicina,
energía, materias primas) para evitar vulnerabilidades https://tinyurl.com/yc6jxbfe
Impacto:
- Demanda de soluciones logísticas, gestión de inventarios.
- Contratos a largo plazo con proveedores que aseguren cadenas de suministro resilientes.
5. Seguridad como factor de competitividad
El informe destaca la relación entre seguridad y
competitividad empresarial https://tinyurl.com/yu23t44m
Impacto:
- Incentivo a inversiones en ciberseguridad, protección de datos, “compliance” para mantener licencia social y acceso al mercado.
- Costes adicionales en adaptación a nuevos estándares de resiliencia.
Oportunidades y retos para las empresas:
|
Oportunidades |
Retos |
|
Contratos en defensa y ciberseguridad |
Adaptación a regulaciones y estándares nuevos |
|
Participación en alianzas público‑privadas |
Costes en preparación, stocks y capacitación |
|
Mayor resiliencia y competitividad |
Posible concentración en grandes jugadores, presión para cadenas robustas |
Sauli Niinistö y Ursula von der Leyen en la rueda de prensa de la presentación del Informe Niinistö
La llamada Unión de la Seguridad, una denominación de uso exclusivo entre iniciados, cuenta con estrategia propia y con un ecosistema que incluye comisario, agencias, normas, procedimientos y presupuestos propios. El Informe Niinistö impacta específicamente a las empresas de telecomunicaciones europeas de la siguiente forma:
A. Infraestructuras críticas: más respaldo y exigencia
El informe destaca explícitamente la necesidad de aumentar la resiliencia de infraestructuras críticas, entre las que se incluyen las redes de telecomunicaciones https://tinyurl.com/5hyc24hs Esto significa:
- Inyección de fondos para reforzar redes ante ciberataques, desastres naturales o sabotajes.
- Obligaciones nuevas para garantizar continuidad de servicio, resiliencia ante incidentes y respuesta coordinada en crisis.
Para las telecos, esto se traduce en:
- Oportunidades: acceder a subvenciones y proyectos de modernización.
- Compromisos adicionales: auditorías regulares, proyectos de redundancia y planes robustos de continuidad.
B. Integración civil‑militar y colaboración público‑privada
Niinistö incide en la necesidad de cooperación entre sector público y privado, identificando a las telecomunicaciones como clave https://tinyurl.com/nhbx749u En la práctica:
- Se abre la puerta a colaborar con agencias de defensa y emergencias, compartiendo redes para fines de seguridad nacional.
- Las telecos podrán participar en ejercicios conjuntos y proyectos duales, con financiamiento y acceso estratégico.
C. Reformas regulatorias y mercado único digital
Aunque este apartado se profundiza más en otros informes como Draghi, también se vincula con Niinistö:
- Se busca aliviar la fragmentación normativa y armonizar regulaciones a nivel UE https://tinyurl.com/35v6u2pw
- Ejemplo: revisión del Código Europeo de Comunicaciones Electrónicas (EECC) y posible reemplazo por una ley más unificada (Digital Networks Act).
Para las telecos, esto implica:
- Menos costes y complejidad al operar en varios países.
- Mayor competitividad frente a gigantes globales, con un mercado más integrado.
D. Impulso al despliegue 5G y redes de próxima generación
Aunque no es un objetivo directo del Niinistö, sus recomendaciones se enmarcan en una estrategia más amplia que demanda inversiones en redes seguros y resilientes.
- Actualmente solo el 80 % de la población europea tiene cobertura 5G y solo 10 de 114 operadores cuentan con 5G avanzado https://tinyurl.com/yc636th8
- El informe apoya reformas regulatorias que faciliten despliegues, acceso a espectro y fomenten consolidaciones para aumentar escala e inversión.
E. Riesgos y retos para las compañías de telecomunicaciones europeas son los siguientes:
|
Riesgos/requisitos |
Detalle |
|
Coste regulatorio |
Adaptarse a nueva normativa de resiliencia y auditoría |
|
Inversión |
Modernización de redes, planes de contingencia y seguridad |
|
Compliance |
Cumplir nuevos estándares de continuidad, interoperabilidad y ciberseguridad |
|
Pérdida de control local |
Participación en ejercicios y proyectos con fines civiles y militares |
El Informe Niinistö ofrece al sector de telecomunicaciones una mezcla de oportunidades y obligaciones claras:
- Oportunidades: financiación para resiliencia; acceso a proyectos públicos y duales; mercado único más eficiente.
- Obligaciones: refuerzo de infraestructuras críticas, colaboración institucional, cumplimiento riguroso en continuidad y seguridad.
En un entorno geopolítico más inestable, las telecos se posicionan como pilares estratégicos del tejido europeo. Como próximas vías de acción, pueden explorar:
- Fondos y convocatorias europeos vinculados a seguridad y conectividad.
- Alianzas con gobiernos para proyectos de resiliencia de redes.
- Estrategias de consolidación o fusiones para ganar masa crítica y capacidad de inversión.
El 4 de julio el presidente de Telefónica, Marc Murtra, compareció en la Fundación CEDE en un Desayuno de Trabajo cuyo título era “Tecnología y autonomía estratégica”. En dicho evento insistió en la necesidad de que Europa cuente con “titanes tecnológicos” para poder competir con Estados Unidos y China, sobre todo en un escenario en que el Viejo Continente busca reducir su dependencia de terceros países y alcanzar la autonomía estratégica. “Si queremos autonomía estratégica, estamos en una situación muy mala”, ha resumido Murtra acerca de la dependencia que tiene Europa de Estados Unidos en lo que a “tecnologías críticas” se refiere. La primera medida que tendrá que abordar Murtra para garantizar esa autonomía estratégica que persigue será la internalización de actividades “core” que están en manos de subcontratas en otros paises como por ejemplo, Mejico. Externalizar la gestión de actividades criticas como las que se prestan en los centros nacionales como pueden ser los que se prestan en: CNSO, CNAI o DOC, etc. — es una acción que contradice lo que muestra el Informe Niinistö de la Comisión Europea. Este informe impulsa un enfoque de soberanía estratégica y resiliencia interna en sectores clave como son las telecomunicaciones, defensa, energía o salud. Murtra en la exposición que hizo el día 4 de julio lo dejo nítidamente claro, pero tendrá que bajar al cuarto de máquinas de Telefónica para que lo que afirmó con tanta claridad guarde relación con lo que sucede dentro de la operadora.
La externalización excesiva en las compañías de telecomunicaciones como ha sucedido a Telefónica en los últimos 28 años, ha generado una serie de problemas importantes, tanto a nivel operativo como estratégico, económico y social. Desde el año 1992, Telefónica comenzó un proceso de reestructuración y externalización masiva, especialmente en servicios como:
- Instalación y mantenimiento de redes de fibra y cobre.
- Atención al cliente y call centers.
- Servicios técnicos de soporte.
Esto ha llevado a una reducción de plantilla interna y un aumento de la dependencia de contratas y subcontratas, muchas de ellas pequeñas empresas o ETTs (Empresas de Trabajo Temporal).Los problemas más importantes que se han generado han sido los siguientes:
1. Pérdida de control sobre procesos clave
- Al externalizar áreas críticas (como atención al cliente, mantenimiento de redes o soporte técnico), la empresa pierde capacidad de supervisión y control directo.
- Esto puede llevar a una menor calidad del servicio, afectando la experiencia del cliente.
2. Problemas endémicos generados sobre el proceso productivo
A. Pérdida de calidad en el servicio
- La rotación frecuente de personal subcontratado implica menos experiencia y formación.
- Telefónica ha tenido problemas con tiempos de espera excesivos, errores técnicos y quejas de clientes.
- En el año 2022, la OCU situó a Telefónica/Movistar entre las operadoras con más quejas por atención al cliente.
- Aunque se reduce el coste inmediato (por salarios más bajos o menores cargas sociales), los ahorros pueden ser ficticios si se deteriora el servicio o si se necesitan constantes correcciones o renegociaciones.
- A la larga, puede ser más costoso que mantener equipos internos bien formados y alineados con los objetivos de la empresa.
B. Ahorro económico dudoso
- Aunque los costes laborales se reducen, los costes ocultos (reparaciones, reenvíos, gestión de conflictos) aumentan.
- También existe un riesgo reputacional y legal, que puede tener impacto económico directo.
C. Precariedad y conflicto laboral
- En el año 2015 estalló la conocida "Marea Azul", una huelga nacional de técnicos subcontratados que duró más de 70 días.
- Denunciaban:
- Jornadas de más de 10 horas.
- Salarios por debajo de 800€/mes.
- Falsos autónomos obligados a usar sus propias herramientas y vehículos.
- El conflicto obligó a Telefónica a replantear parcialmente su modelo de subcontratación.
D. Desmotivación del personal y fragmentación
- Los trabajadores de las contratas no se sienten parte de la empresa matriz.
- Esto afecta la cultura empresarial, la motivación y el compromiso con la calidad.
- También genera tensiones internas entre empleados directos e indirectos.
- Las empresas pueden quedar rehén de los proveedores externos, sobre todo si estos concentran demasiado poder o know-how (conocimiento).
- La renegociación de contratos puede ser complicada o desfavorable si no se dispone de alternativas.
E. Problemas legales y de cumplimiento
- Telefónica ha sido denunciada en varias ocasiones por su responsabilidad indirecta en vulneraciones laborales de sus subcontratas.
- Ejemplo: en el año 2021, varios sindicatos presentaron demandas por cesión ilegal de trabajadores en operaciones subcontratadas.
- La externalización masiva puede llevar a problemas legales, especialmente si las subcontratas incumplen leyes laborales, de seguridad o privacidad.
- Telefónica ha sido objeto de investigaciones por el trato a trabajadores de contratas y subcontratas.
- Cuando los trabajadores subcontratados ofrecen un mal servicio o protagonizan huelgas visibles, la percepción pública se dirige contra la empresa principal, no contra la subcontrata.
- Telefónica ha enfrentado duras críticas en este aspecto.
F. Pérdida de conocimiento interno y dependencia tecnológica
- La externalización de funciones técnicas ha hecho que Telefónica dependa de terceros para tareas clave.
- Esto afecta su capacidad de innovación, respuesta ante incidencias y desarrollo de soluciones propias.
- Al subcontratar funciones técnicas o de soporte como la de los centros nacionales, se pierde know-how interno, lo que dificulta la innovación y adaptación tecnológica.
- Telefónica se vuelve menos ágil y más dependiente de sus socios externos para evolucionar.
3. Datos económicos y estructurales
- Desde el año 1992 hasta el año 2024, Telefónica ha recortado su plantilla en España en aproximadamente 60.000 empleados, lo que representa una reducción cercana al 70 % de su fuerza laboral directa https://tinyurl.com/2p2ewvpj Hoy, más del 70% del trabajo técnico y de atención está en manos de empresas subcontratadas, con el consiguiente impacto en la calidad y pérdida de control del proceso productivo.
- En el sector telecomunicaciones en general, más del 40% de los trabajadores están en régimen de subcontratación o ETTs.
- Las empresas subcontratadas suelen ofrecer peores condiciones laborales: salarios más bajos, inestabilidad contractual y escasa formación.
- La externalización excesiva fragmenta la cultura corporativa. Los empleados directos y externos no comparten identidad, misión o valores.
- Esto afecta la cohesión, la comunicación interna y la motivación de los equipos.
4. Recomendaciones estratégicas para mejorar el modelo productivo que hoy rige en el sector
- Recuperar parcialmente funciones clave (mantenimiento técnico, soporte avanzado, I+D).
- Establecer cláusulas laborales justas en los contratos con subcontratas.
- Crear programas de formación conjunta entre empleados directos y externos.
- Implantar sistemas de control de calidad más exigentes sobre las empresas externas.
- Apostar por un modelo mixto más equilibrado entre trabajo propio y externo, que combine eficiencia con responsabilidad social y reputacional.
Para terminar el post vuelvo al comienzo del mismo, el niño del lago fue capaz de salvar a su amigo porque imaginó como podía lograrlo. En Telefónica hay una hoja de ruta que viene de Europa y que tiene como responsable al gobierno español. Esta hoja de ruta se plasmará en un nuevo plan estratégico para Telefónica que veremos en noviembre, donde el camino que fijará pasa por garantizar esa autonomía que hasta la fecha no estaba en la mente de determinados cuadros de mando de la operadora. Murtra dijo en su comparecencia en el CEDE, que el 90% del trabajo que realiza no era percibida por la gente, eso no significa que este tomando medidas para cumplir el encargo que ha recibido. El trabajo de Murtra y su equipo directivo será eliminar esas dificultades, para que exista una correcta alineación de personas con objetivos… No será fácil, pero por lo visto hasta la fecha parece que el pulso no le hará dudar a la hora de cumplir su encargo.
Ya lo dijo Takashi Matsuoka: “No todas las batallas se ganan avanzando. No todas las retiradas son derrotas. Avanzar es una estrategia. Retirarse es también una estrategia. Una retirada debe realizarse”.