A finales de los años 2000, varias grandes telecos europeas tuvieron la oportunidad de reforzar sus capacidades en servicios digitales adquiriendo integradores tecnológicos y compañías de software que en ese momento tenían valoraciones relativamente contenidas. Muchas de ellas optaron por no hacerlo, priorizando inversiones en contenidos, subsidios comerciales o guerra de precios para retener clientes. Años después, esas mismas capacidades —cloud, ciberseguridad, integración— pasaron a ser el núcleo del crecimiento del sector, pero ya en manos de grandes tecnológicas o consultoras globales, y a valoraciones muy superiores.
La enseñanza que suele extraerse en la industria es sencilla: cuando el sector cambia de ciclo, las decisiones de inversión que parecen menos urgentes en el corto plazo suelen ser las que definen la posición competitiva en el largo. Y, en paralelo, las que sostienen el negocio existente —aunque necesarias— no siempre construyen la ventaja futura.
La llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica vino acompañada de un mensaje nítido: concentración en los mercados estratégicos, crecimiento inorgánico y refuerzo de las capacidades tecnológicas del grupo. Sin embargo, cuando se contrasta ese discurso con algunas de las decisiones adoptadas en los últimos meses, emergen dudas razonables sobre la coherencia real en la asignación de capital. Mientras la compañía ha dejado pasar activos que encajaban de forma directa con su estrategia en mercados clave como Brasil y España, ha comprometido al mismo tiempo más de 1.100 millones de euros anuales en derechos de fútbol, una inversión de fuerte impacto comercial, pero escasa aportación estructural al desarrollo tecnológico del grupo. En esa tensión entre discurso estratégico y ejecución efectiva se sitúa el análisis de las oportunidades perdidas por Telefónica y de las prioridades que hoy están marcando su hoja de ruta.
En una entrevista publicada el día 5 de diciembre del año 2025 en el diario, El Confidencial —Murtra valora adquisiciones en cada uno de los mercados…—, Marc Murtra expone con bastante claridad la orientación estratégica de Telefónica en materia de crecimiento inorgánico.
La noticia recoge que el presidente de Telefónica reconoce abiertamente que la compañía mantiene conversaciones sobre posibles operaciones de fusiones y adquisiciones en todos los mercados en los que opera. En sus propias palabras, “es seguro suponer” que existen este tipo de conversaciones de manera generalizada en el grupo.
Estas declaraciones se enmarcan en un momento en el que Telefónica ya ha redefinido su perímetro geográfico. El grupo está avanzando en su salida de la mayor parte de Latinoamérica —con ventas ya ejecutadas o en proceso en países como Argentina, Perú, Ecuador, Uruguay o Colombia— y concentra su estrategia en cuatro mercados clave: España, Alemania, Reino Unido y Brasil.
En ese contexto, Murtra plantea las adquisiciones no como una expansión indiscriminada, sino como un instrumento para ganar escala en esos mercados estratégicos. La lógica que subyace es que el tamaño es determinante para competir en telecomunicaciones, tanto por la necesidad de inversión en redes como por la presión competitiva de grandes actores globales.
La información también detalla que estas conversaciones no son genéricas, sino que están vinculadas a oportunidades concretas que han ido apareciendo en los distintos países. En España, se menciona el interés en activos como Vodafone España o Digi; en Reino Unido, la posible adquisición de Netomnia; y en Alemania, la opción de compra de 1&1.
Además, Murtra insiste en la necesidad de un cambio en el marco regulatorio europeo para facilitar la consolidación del sector, defendiendo que las operadoras necesitan mayor escala para competir con grandes grupos tecnológicos de Estados Unidos y China.
Por último, las declaraciones se insertan dentro del nuevo plan estratégico presentado por Telefónica, que combina esa apuesta por el crecimiento en mercados clave con medidas internas de eficiencia —como reducción de costes o ajustes organizativos— orientadas a liberar recursos para invertir más a largo plazo, incluso a costa de sacrificar caja en el corto plazo.
En conjunto, dicha noticia refleja una estrategia coherente: Telefónica abandona mercados no prioritarios y, al mismo tiempo, se posiciona activamente para participar en procesos de consolidación en sus cuatro geografías principales, utilizando las adquisiciones como palanca para reforzar su escala y competitividad https://bit.ly/4uRuB5k
El 23 y 24 de marzo se publicaron informaciones que describen un cambio estratégico relevante en el mercado brasileño de telecomunicaciones, marcado por la ofensiva de América Móvil —a través de Claro— y el reposicionamiento de Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra.
En primer lugar, la operación central consiste en la compra por parte de América Móvil del 73,01% de la operadora brasileña Desktop, especializada en fibra óptica, por un valor total de 4.000 millones de reales (652,8 millones de euros). La adquisición se realiza a través de Claro Telecom Participações e incluye tanto el pago a los accionistas (2.415 millones de reales) como la asunción de deuda (1.585 millones). El precio ofrecido, 20,82 reales por acción, supone una prima cercana al 45%, y se acompaña del compromiso de lanzar una OPA por el capital restante en manos de minoritarios https://bit.ly/4sIkXR2 La operación está sujeta a la aprobación del regulador de competencia (CADE), del regulador sectorial (Anatel) y de los accionistas .
Desde la perspectiva industrial, la adquisición refuerza la posición de Claro en el estado de São Paulo, especialmente en el segmento de fibra (FTTH), donde Desktop tiene una fuerte implantación. La prensa brasileña y especializada subraya que se trata de una operación de consolidación relevante, aunque no transformadora a corto plazo, en un mercado aún fragmentado y con numerosas operadoras regionales https://bit.ly/4t25QBS Asimismo, se destaca que el precio pagado (en torno a 6,2 veces EBITDA estimado) podría marcar referencia y desencadenar nuevas operaciones corporativas en el sector, con revalorización de otras ISP regionales.
En paralelo, las informaciones indican que Telefónica, a través de su filial Vivo, optó por no competir finalmente por Desktop. Aunque la compañía española había mostrado interés previo, analistas brasileños coinciden en que la operación habría resultado problemática tanto por el precio como por las posibles exigencias regulatorias. En concreto, se apunta a eventuales “remedies” (condiciones correctivas) por parte de las autoridades de competencia, dado el elevado peso de Vivo en el mercado —especialmente en fibra, donde mantiene alrededor del 42% de cuota frente al 19% combinado de Claro y Desktop—.
Este punto es coherente con precedentes regulatorios en Brasil. En operaciones anteriores, como la compra de Oi Móvil por el consorcio formado por Vivo, TIM y Claro, el CADE aprobó la operación pero imponiendo condiciones (remedios) para preservar la competencia . En cambio, adquisiciones de operadores regionales con menor peso —como Nextel por parte de Claro— fueron autorizadas sin restricciones al considerarse que no alteraban significativamente el equilibrio competitivo . A la luz de estos precedentes, la adquisición de Desktop por Telefónica/Vivo, siendo ya líder del mercado, habría tenido mayor probabilidad de enfrentarse a exigencias regulatorias (desinversiones, obligaciones de acceso u otras condiciones).
En cuanto al impacto competitivo, los analistas brasileños relativizan el efecto global de la operación: aunque la suma de cuotas de Claro y Desktop supera a Vivo en términos agregados, en el segmento clave de fibra óptica Vivo mantiene una posición dominante. Además, en términos de percepción del cliente, Vivo continúa liderando los índices de satisfacción frente a Claro y TIM, según datos de Anatel citados en la prensa.
Finalmente, el contexto estratégico refleja un cambio en Telefónica. Bajo la presidencia de Marc Murtra, Telefónica ha reducido su exposición en Latinoamérica mediante la venta de activos, manteniendo Brasil como mercado prioritario. En este escenario, la operación de América Móvil no supone un cambio estructural inmediato para Telefónica, pero sí refuerza la tendencia hacia una mayor consolidación del sector brasileño, donde los grandes operadores siguen absorbiendo actores regionales.
En síntesis, la compra de Desktop por América Móvil es una operación relevante por su tamaño y por el impulso que puede dar a nuevas consolidaciones, pero su impacto competitivo inmediato es limitado. Para Telefónica, la decisión de no participar parece alineada con criterios tanto financieros como regulatorios, dado el riesgo de condiciones antimonopolio más estrictas en caso de haber intentado la adquisición.
La foto más sólida, ciñéndose uno a datos públicos oficiales o archivados ante la CVM y tomando como referencia el total de 53,9 millones de accesos de banda ancha fija en Brasil al cierre de 2025 informado con base en Anatel, es que el núcleo regional con tamaño realmente relevante lo forman las siguientes operadoras: Brisanet, Desktop, Unifique y Alares. Regulatoriamente, además, Anatel define como Prestadora de Pequeno Porte a los grupos con menos del 5% de cuota nacional en cada mercado minorista en el que actúan; eso coloca a estas compañías, por escala, dentro del universo regional y no entre los operadores nacionales incumbentes.
Brisanet es hoy la regional más grande de las que tienen información financiera y operativa pública clara. En sus cuentas del año 2025 declaró 1.554.231 abonados de banda ancha fija, presencia en 158 ciudades y 7,1 millones de hogares pasados; además, cerró 2025 con una facturación neta consolidada de R$ 1,7 mil millones. Sobre el total nacional de 53,9 millones de accesos, esa base equivale aproximadamente a una cuota del 2,88%. La compañía está muy concentrada en el Nordeste y, por volumen, es la plataforma regional de mayor tamaño visible en el mercado brasileño de fibra.
Desktop es la gran regional de São Paulo, uno de los estados brasileños más ricos del país. En su presentación de 4T25/2025 informó 1,208 millones de casas conectadas, operación en 200 ciudades, cobertura de 4,8 millones de domicilios y 58 mil kilómetros de red; en lo financiero, declaró ingresos netos de 1.219 millones de reales en 2025 y EBITDA ajustado de 654 millones reales Tomando el total nacional de Anatel, esa base representa cerca del 2,24% del mercado brasileño de banda ancha fija. Es, por tanto, una regional de tamaño intermedio-alto, muy focalizada geográficamente y con una escala que ya la sitúa claramente por encima del proveedor local típico.
Unifique sigue siendo otra pieza regional de primer nivel, sobre todo en el Sur. En la documentación de resultados del año 2025 archivada ante la CVM, la compañía declaró ingresos netos de 1.185,6 millones de reales y una facturación de 323,5 millones de reales en el 4T25; también comunicó 247.752 accesos móviles al cierre del ejercicio y el despliegue de red propia 4G/5G en 128 ciudades a diciembre de 2025. En el extracto oficial accesible no aparece de forma legible el total de accesos fijos de banda ancha del cierre del año 2025.
Alares es otra plataforma regional relevante, especialmente tras su crecimiento inorgánico. Sus estados financieros del año 2025 recogen una facturación neta de R$ 938,9 millones de reales y EBITDA de 438,1 millones de reales. En la documentación de rating difundida por la propia compañía ante la CVM en el año 2025 se hablaba de “casi 800 mil abonados” y de una cuota nacional del 1,5%, lo que encaja con su perfil de gran consolidada regional, todavía claramente por debajo del umbral del 5% de Anatel para dejar de ser PPP. Aquí conviene ser preciso: la cifra de clientes accesible en abierto es esa referencia de “casi 800 mil”, no una base exacta de cierre del año 2025 desglosada como en Brisanet o Desktop.
La conclusión es que las regionales con masa crítica y datos públicos trazables son, sobre todo, Brisanet, Desktop, Unifique y Alares. De ellas, Brisanet y Desktop son las que presentan la foto más cerrada en clientes, ingresos y huella operativa; Unifique y Alares también son claramente jugadores regionales de escala pero en menor medida. En todo caso, todas siguen encuadradas en el universo de operadores regionales/PPP que el regulador brasileño Anatel considera fundamentales en la banda ancha fija brasileña.
Desde el punto de vista regulatorio, el encaje general es claro. Anatel sigue considerando PPP —Prestadora de Pequeno Porte— a los grupos con menos del 5% de cuota nacional en cada mercado minorista en que actúan; esa definición aparece tanto en la normativa histórica del PGMC como en la regulación vigente más reciente. Eso significa que, de partida, las regionales de las que hablo aquí siguen encuadradas como operadores pequeños o medianos frente a los grandes grupos nacionales. Pero también significa que, si hubiera una transferencia de control hacia Vivo, Claro o TIM, la operación dejaría de analizarse como un simple movimiento entre regionales y pasaría a examinarse bajo control de concentración y de outorgas. Anatel, además, tiene base normativa para imponer restricciones, límites o condiciones cuando sea necesario para impedir concentración económica y preservar la competencia.
El precedente oficial más importante sigue siendo la compra de Oi Móvil por TIM, Claro y VIVO, que el CADE aprobó con restricciones mediante un acuerdo de control de concentraciones. Ese precedente no sirve para trasladar automáticamente un resultado a la banda ancha fija regional, pero sí para fijar una pauta institucional: cuando una operación refuerza de forma relevante la posición de los grandes incumbentes, CADE puede exigir remedios. En paralelo, la propia Anatel prevé que, en sus análisis, puede anular parcialmente o imponer limitaciones geográficas o temporales cuando detecta impactos competitivos.
Brisanet es, con diferencia, la gran regional más estructurada del Nordeste. En sus estados financieros del año 2025 informó 1.554.231 abonados de banda ancha fija, presencia en 158 ciudades y 7,1 millones de hogares pasados, además de una facturación neta consolidada de 1,7 mil millones de reales. Su huella territorial cubre los nueve estados del Nordeste: Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Piauí, Sergipe, Maranhão y Bahia. Si se toma como referencia el total nacional de 53,9 millones de accesos de Anatel, esa base equivale aproximadamente al 2,9% del mercado brasileño de banda ancha fija.
Regulatoriamente, Brisanet sigue siendo PPP por escala nacional, de modo que, en abstracto, sigue estando dentro del universo de compañías regionales que podrían entrar en una ola de consolidación. El matiz importante es el comprador. Una integración con TIM tendría, sobre el papel, un encaje competitivo menos sensible en banda ancha fija porque TIM tiene una presencia mucho menor en ese segmento que Vivo o Claro a escala nacional; en cambio, una adquisición por Vivo o Claro elevaría mucho más la sensibilidad competitiva porque ambas ya son grupos de gran porte y cualquier operación sería examinada como refuerzo de un incumbente nacional sobre una regional líder en una macro región entera. Eso no permite anticipar un remedio concreto, pero sí afirmar, ciñéndose a la norma y al precedente, que el escrutinio sería necesariamente más intenso.
Desktop es el activo regional más definido del interior de São Paulo. La compañía informó para 2025 una facturación neta de 1.219 millones de reales y una presencia en 200 ciudades del interior paulista; en documentación societaria y de mercado del año 2025 aparece con una base de más de 1,1 millón de clientes. Su perfil, por tanto, es el de una plataforma de fibra de tamaño alto, pero fuertemente concentrada en un único estado y en una geografía particularmente estratégica por renta, densidad y consumo. Ese perfil territorial hace que el encaje regulatorio de Desktop sea el más delicado si el comprador fuera Vivo o Claro, porque São Paulo es el mercado fijo más sensible del país y porque Desktop no es una ISP dispersa, sino una red relevante en el interior paulista. Justamente por eso la documentación pública sobre la compra por Claro la sitúa bajo revisión de CADE, Anatel y accionistas. Sin ir más allá de lo publicado, lo que puede afirmarse es que una compra por uno de los grandes en São Paulo está sujeta al núcleo duro del control regulatorio y de competencia. Con TIM ocurriría lo mismo en términos de necesidad de aprobación, aunque el análisis material de solapamiento en fijo no sería idéntico al de Vivo o Claro.
Unifique es la gran regional del Sur con una característica diferencial: no solo tiene negocio fijo, sino también expansión móvil propia. En la documentación del año 2025 presentada ante la CVM informó ingresos netos de 1.185,6 millones de reales y comunicó 247.752 accesos móviles al cierre del ejercicio. En cuanto a la huella territorial verificable, sus documentos públicos señalan cobertura propia 5G/4G en 128 ciudades al cierre del año 2025, de las cuales 76 estaban en Santa Catarina y 52 en Rio Grande do Sul; adicionalmente, la compañía informó en enero de 2026 un acuerdo para adquirir autorización de uso de radiofrecuencia de 3,5 GHz en el estado de Paraná.
Con Unifique, el ángulo regulatorio es algo distinto porque no se trata solo de fibra fija, sino de una compañía que ya está construyendo una posición convergente en el Sur. Sigue siendo PPP por definición nacional, pero su adquisición por un gran grupo no se leería solo como suma de accesos fijos, sino también como absorción de una plataforma regional con activo de expansión móvil propia. Por eso, sin adelantar un resultado que no ha sido publicado, el encaje regulatorio sería previsiblemente más complejo que el de una ISP puramente local: entrarían en juego tanto el control de concentración de CADE como las condiciones sobre autorizaciones y transferencias que Anatel puede imponer para preservar la competencia.
Alares es otra plataforma regional de escala, muy construida sobre consolidación previa. En la documentación financiera del año 2025 declaró una facturación neta de 938,9 millones de reales y un EBITDA de 438,1 millones de reales. En documentación de rating archivada ante la CVM consta que opera en 228 ciudades de siete estados brasileños, con cerca de 800 mil clientes y una cuota nacional en torno al 1,5%. La huella por estados que aparece en la documentación pública accesible incluye Rio Grande do Norte, Paraíba, Minas Gerais y São Paulo; la misma documentación societaria y de rating la sitúa también en Bahia, Pernambuco y Ceará.
Precisamente por esa dispersión territorial —Nordeste más Sudeste— Alares encaja bien en la lógica brasileña de consolidación regional, porque no depende de un solo estado como Desktop ni de una sola macro región de manera tan intensa como Brisanet. Desde el punto de vista regulatorio, su condición PPP y su cuota nacional de alrededor del 1,5% indican que, por sí sola, sigue siendo un actor pequeño frente a los grandes grupos; pero si el comprador fuera Vivo, Claro o TIM, la revisión ya no se centraría en la escala aislada de Alares, sino en la superposición por estados y municipios con la red del adquirente. Eso es exactamente lo que la normativa de Anatel y la práctica de CADE obligan a examinar.
Si se ordenan estas regionales por visibilidad pública, masa crítica y huella comprobable, Brisanet y Desktop son hoy las plataformas más claras y más “legibles” para cualquier proceso de consolidación: la primera por liderazgo regional en el Nordeste, la segunda por su concentración estratégica en São Paulo que ha sido adquirida por America Móvil. Unifique añade la capa de convergencia fijo-móvil en el Sur, y Alares representa una plataforma multirregional todavía claramente PPP. Ese es, con datos públicos verificables, el núcleo duro de las regionales brasileñas de escala suficiente para entrar en el radar de una consolidación con grandes operadores.
Lo que se puede afirmar, sin salir de la base oficial, es que cualquier compra de estas plataformas por uno de los tres grandes, Vivo, Claro y TIM, activaría revisión regulatoria y de competencia; que la sensibilidad aumentaría en mercados donde el comprador ya tenga presencia fuerte; y que el precedente institucional brasileño admite remedios cuando la operación refuerza de forma apreciable a los incumbentes.
La decisión de América Móvil, a través de Claro, de lanzar la adquisición de Desktop aun estando sujeta a revisión regulatoria se explica, en primer lugar, por la propia lógica del sistema brasileño de control de concentraciones: las operaciones de este tipo se anuncian y firman condicionadas a la aprobación posterior de los organismos competentes. Es decir, no se trata de una anomalía, sino del procedimiento habitual. En este caso, la operación está explícitamente supeditada al visto bueno del Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) y de Anatel, además de a la aprobación societaria correspondiente, lo que implica que el comprador asume desde el inicio ese proceso de escrutinio.
Desde el punto de vista de la motivación industrial, lo que sí está documentado es que Desktop encaja directamente en el segmento estratégico de fibra (FTTH), donde Claro tiene menor penetración relativa frente a su base total de clientes. Desktop aporta una red ya desplegada y una base significativa de usuarios de fibra en el estado de São Paulo, el mercado más relevante del país. Es decir, la operación no responde a una expansión geográfica hacia territorios nuevos, sino al refuerzo de capacidades en un segmento concreto —fibra óptica— que es el eje de la competencia en banda ancha fija en Brasil. Ese encaje industrial explica que la compañía esté dispuesta a someter la operación al filtro regulatorio.
En cuanto al porqué se lanza la operación aun existiendo potenciales objeciones, la práctica regulatoria brasileña muestra que el análisis no parte de una prohibición ex ante, sino de una evaluación caso por caso. El precedente más relevante sigue siendo la adquisición de Oi Móvil por parte de Vivo, TIM y Claro, que fue aprobada por el CADE con condiciones. Esto confirma que incluso operaciones de gran impacto pueden ser autorizadas si el regulador considera que los riesgos para la competencia pueden mitigarse mediante compromisos.
En ese marco, las “bazas” de Claro no son especulativas, sino que se derivan de los elementos que el propio regulador examina según normativa y precedentes. En primer lugar, el grado de concentración efectiva tras la operación. Aunque la suma de cuotas de Claro y Desktop aumenta su peso en determinados mercados, los datos disponibles indican que el sector de banda ancha fija brasileño sigue siendo fragmentado y con presencia relevante de múltiples operadores regionales. Ese argumento —la existencia de competencia residual significativa— es uno de los factores que CADE suele considerar.
En segundo lugar, la diferenciación por segmentos tecnológicos. La propia información sectorial muestra que, incluso tras la operación, Vivo mantiene una posición claramente dominante en el segmento FTTH a nivel nacional. Este tipo de análisis por segmento —no solo por cuota agregada— forma parte de la práctica habitual del regulador y puede influir en la evaluación de si la operación altera de forma sustancial la competencia.
En tercer lugar, el carácter regional de Desktop. A diferencia de grandes operaciones nacionales, Desktop tiene una implantación concentrada en el estado de São Paulo. Esto permite que el análisis regulatorio se realice con mayor granularidad geográfica, evaluando el impacto municipio a municipio o región a región, en lugar de asumir automáticamente un efecto nacional uniforme.
Por último, el marco regulatorio brasileño prevé expresamente la posibilidad de imponer condiciones para autorizar operaciones. Tanto CADE como Anatel pueden aprobar una transacción sujeta a compromisos —los denominados “remedios”— cuando identifican riesgos competitivos. El precedente de Oi Móvil demuestra que estos remedios pueden ser estructurales o conductuales, y que forman parte normal del proceso de autorización en operaciones relevantes.
En síntesis, Claro lanza la operación porque el procedimiento regulatorio permite hacerlo de forma condicionada y porque el activo encaja estratégicamente en el desarrollo de su red de fibra. La posibilidad de aprobación no depende de una ausencia de riesgos, sino de que, conforme al análisis de CADE y Anatel, dichos riesgos puedan ser evaluados y, en su caso, mitigados dentro del marco regulatorio vigente.
A partir de los datos disponibles y del marco regulatorio brasileño, la posibilidad de que Telefónica (a través de Vivo) hubiera obtenido la aprobación para adquirir Desktop no puede descartarse en términos formales, pero sí aparece como más exigente desde el punto de vista regulatorio que en el caso de otros compradores. La razón principal es estructural: Vivo es el operador líder en banda ancha fija en Brasil y, especialmente, en el segmento de fibra (FTTH), donde concentra la mayor cuota nacional. Esa posición hace que cualquier operación de adquisición relevante, y más aún en un mercado como el estado de São Paulo, sea analizada con mayor intensidad por las autoridades.
El precedente institucional en Brasil indica que el regulador —fundamentalmente el Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), junto con Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel)— no parte de una prohibición automática, sino de un análisis caso por caso. Incluso operaciones de gran impacto han sido autorizadas con condiciones, como ocurrió en la adquisición de Oi Móvil por parte de los tres grandes operadores. Por tanto, desde un punto de vista estrictamente procedimental, Telefónica sí habría tenido opciones de obtener autorización, aunque previsiblemente condicionada a “remedios” para preservar la competencia.
El elemento clave que habría pesado en ese análisis es la superposición geográfica y competitiva. Desktop opera de forma concentrada en el estado de São Paulo, que es el principal mercado económico y de telecomunicaciones del país. A su vez, Vivo ya tiene una presencia muy significativa en ese mismo territorio. La adquisición habría supuesto reforzar la posición del líder en su mercado más importante, lo que eleva automáticamente el umbral de escrutinio regulatorio. En estos casos, la práctica de CADE y Anatel es examinar con detalle la concentración a nivel local —municipios, regiones o clusters urbanos—, no solo a nivel nacional.
Desde el punto de vista de los riesgos regulatorios, el principal habría sido precisamente ese refuerzo de posición dominante en fibra en determinadas zonas. Eso podría haber derivado en la imposición de condiciones, como desinversiones en áreas concretas, obligaciones de acceso mayorista o compromisos de comportamiento comercial. La existencia de estos mecanismos está prevista en la normativa brasileña y ha sido aplicada en operaciones anteriores. Es decir, el riesgo no sería tanto una prohibición directa, sino la exigencia de ajustes que redujeran el impacto competitivo de la operación.
Frente a esos riesgos, el interés estratégico para Telefónica es claro y se apoya en elementos objetivos. Desktop es una plataforma de fibra ya desplegada en el interior de São Paulo, con una red extensa y una base relevante de clientes. Integrar ese activo habría permitido a Vivo reforzar su presencia en el estado más rico del país sin necesidad de replicar inversiones desde cero, acelerando el crecimiento en FTTH en zonas donde la competencia con operadores regionales es más intensa. En términos industriales, eso supone una mejora en eficiencia de capital (capex) y una mayor densidad de red en un mercado de alto valor.
Además, São Paulo concentra una parte muy significativa del PIB brasileño y del consumo de servicios digitales. Tener mayor escala en ese estado no solo incrementa ingresos potenciales, sino que mejora la calidad del posicionamiento competitivo en servicios convergentes (banda ancha, contenidos, servicios digitales), que es donde se está desplazando el valor en el sector. Desde esa perspectiva, la adquisición encaja directamente con una estrategia de consolidación en mercados de alta rentabilidad, especialmente relevante en un contexto en el que Telefónica ha reducido su exposición en otros países de Latinoamérica.
Otro elemento a considerar es la dinámica del propio mercado brasileño. Los datos muestran que sigue siendo un mercado fragmentado en banda ancha fija, con múltiples operadores regionales. Para un operador líder como Vivo, consolidar parte de esa base regional en áreas estratégicas permite defender cuota frente a movimientos de competidores como Claro, que precisamente está utilizando adquisiciones para reforzar su posición en fibra. Es decir, la operación no solo tendría un sentido ofensivo (crecer), sino también defensivo (evitar que un competidor refuerce su posición en un mercado clave).
En síntesis, Telefónica habría tenido opciones regulatorias de sacar adelante la operación, pero con un nivel de exigencia superior al de otros posibles compradores debido a su posición dominante. El principal riesgo habría sido la imposición de condiciones para limitar el impacto competitivo en São Paulo. Al mismo tiempo, los beneficios industriales y estratégicos son claros: refuerzo en el principal mercado del país, aceleración en fibra, mejora de eficiencia inversora y consolidación de liderazgo en el segmento de mayor valor… Sin embargo, la opción se dejó escapar.
Esta no es la primera oportunidad importante que deja escapar Murtra desde que es presidente de Telefónica, la primera fue la división tecnológica de la compañía Ayesa. El 31 de diciembre del año 2025 se publicaba en prensa que el Gobierno vasco, Kutxabank, BBK y Teknei compran Ayesa Digital por 480 millones de euros. En la actualidad, Ayesa Digital tiene una facturación anual de 569 millones de euros, genera un EBITDA de casi 50 millones de euros y cuenta con 11.000 trabajadores, 2.000 de ellos en Euskadi https://bit.ly/40Xvbku
En el momento de la operación, Ibermática (Ayesa) presentaba una dimensión relevante dentro del mercado español de servicios IT. La compañía contaba con unos ingresos anuales en el entorno de los 300–350 millones de euros, una plantilla aproximada de 3.500 a 4.000 empleados y presencia internacional en más de 10 países, con especial implantación en España y Latinoamérica. Su actividad se centraba en servicios de consultoría tecnológica, desarrollo de software, outsourcing y gestión de infraestructuras, con una cartera diversificada de clientes en sectores como banca, industria, energía y administración pública.
Tras la integración, el grupo resultante bajo Ayesa adquirió una escala significativamente mayor. Ayesa, sumando su negocio previo de ingeniería y el refuerzo de Ibermática en tecnología, pasó a configurar un grupo con más de 11.000 empleados, presencia en más de 20 países y una facturación agregada que superaba los 600 millones de euros, consolidándose como uno de los principales actores españoles en servicios tecnológicos e ingeniería. La operación respondió a una lógica clara de complementariedad: Ayesa reforzaba su división tecnológica, mientras que Ibermática ganaba escala, capacidad inversora y acceso a nuevos mercados.
Desde el punto de vista de Telefónica, y atendiendo a estos datos objetivos, el interés estratégico de Ibermática es evidente. Se trata de una compañía con masa crítica suficiente —en ingresos, talento y presencia internacional— para operar como plataforma de servicios digitales a escala. En un momento en el que Telefónica impulsa su división de servicios digitales (cloud, ciberseguridad, big data e integración), la incorporación de una empresa con miles de profesionales especializados y una base consolidada de clientes corporativos habría reforzado directamente su posicionamiento.
En España, Ibermática aportaba una cartera relevante de grandes clientes y administraciones públicas, lo que habría permitido a Telefónica reforzar su presencia en el segmento B2B más allá de la conectividad. En Brasil, donde opera a través de Vivo, la compañía podría haber servido como palanca para ampliar servicios de transformación digital en un mercado con fuerte crecimiento en demanda tecnológica. En Alemania y Reino Unido, donde la competencia es más intensa y el valor se desplaza hacia servicios avanzados, disponer de capacidades propias en consultoría y desarrollo habría contribuido a diferenciar la oferta frente a otros operadores.
Además, la escala de Ibermática —miles de empleados especializados y presencia internacional— encaja con una de las necesidades estructurales del sector: ganar tamaño en servicios digitales para competir con grandes integradores tecnológicos globales. La integración de este tipo de activo habría permitido a Telefónica acelerar esa estrategia sin necesidad de construir esas capacidades desde cero.
En síntesis, la venta de Ibermática y su integración en Ayesa consolidó un grupo tecnológico español de mayor dimensión y proyección internacional. Para Telefónica, la no participación en la operación supuso dejar pasar un activo con una base sólida en ingresos, talento y clientes, que encajaba de forma directa con su estrategia de crecimiento en servicios digitales en sus cuatro mercados clave: España, Brasil, Alemania y Reino Unido.
Si las dos operaciones anteriores pueden interpretarse como la cruz para el accionista de Telefónica —al haber dejado escapar oportunidades de consolidación en dos mercados estratégicos como España y Brasil—, el año pasado se produjo una decisión difícil de justificar desde el punto de vista industrial, al no tratarse de una actividad “core” del negocio de la compañía: la inversión en derechos audiovisuales de fútbol.
El 20 de noviembre del año 2025 se publicaba en prensa la adjudicación a Telefónica de los derechos de todas las competiciones de clubes organizadas por la UEFA —Champions League, Europa League, Conference League, Youth League y Supercopa— para el ciclo comprendido entre las temporadas 2027-2028 y 2030-2031 https://bit.ly/4rYX079
El contrato tiene un importe total de 1.464 millones de euros, lo que equivale a 366 millones por temporada, y supone un incremento del 14% respecto al ciclo anterior (2024-2027), cuyo coste medio era de 320 millones anuales (960 millones en total). Si se retrocede un ciclo más, el bloque previo se había adjudicado por 975 millones de euros, lo que confirma una tendencia sostenida al alza en el precio de estos derechos.
En este contexto, el importe total destinado por Telefónica al fútbol en España, con datos verificables y desglosado en sus principales bloques, es el siguiente:
Por un lado, los derechos de LaLiga suponen aproximadamente 527 millones de euros anuales, correspondientes al paquete principal adjudicado a Telefónica. A ello se suma el acuerdo con DAZN, necesario para completar la oferta total de la competición, que implica un coste adicional de en torno a 280 millones de euros al año. Por otro lado, los derechos de las competiciones europeas (UEFA), recientemente adjudicados, ascienden a 366 millones de euros anuales.
En conjunto, la suma de estos tres bloques sitúa el gasto anual de Telefónica en fútbol en torno a los 1.170 millones de euros al año, consolidando este tipo de contenido como una de las principales partidas de inversión recurrente del grupo en el mercado español.
Fuentes:
- Derechos
UEFA:
https://elpais.com/economia/2025-11-20/telefonica-se-adjudica-la-champions-de-futbol-hasta-2031-por-1464-millones.html - Derechos
LaLiga (reparto y coste Telefónica):
https://www.elconfidencial.com/deportes/futbol/2025-11-28/derechos-televisivos-laliga-telefonica-dazn_4256776/ - Pago
anual Telefónica LaLiga:
https://www.zonamovilidad.es/movistar-dazn-reparten-derechos-laliga-pagaran-6135-millones-6-por-ciento-mas - Acuerdo
con DAZN:
https://www.vozpopuli.com/economia/telefonica-tendra-los-nuevos-derechos-de-laliga-hasta-2032-tras-adjudicarse-la-champions.html
En este contexto, la comparación entre decisiones resulta evidente. Por un lado, Telefónica ha dejado pasar oportunidades de crecimiento inorgánico en activos alineados con su estrategia —como Desktop en Brasil o Ibermática/Ayesa en España—, que aportaban capacidades, clientes y posicionamiento en servicios digitales. Por otro, mantiene un nivel de inversión recurrente superior a los 1.100 millones de euros anuales en derechos de fútbol, un activo que, si bien tiene impacto comercial en el corto plazo, no genera capacidades tecnológicas propias ni contribuye a la transformación estructural del grupo.
La propia hoja de ruta definida por Marc Murtra —basada en ganar escala en mercados clave y reforzar el posicionamiento en servicios digitales— sitúa el crecimiento inorgánico como una palanca fundamental. Sin embargo, la asignación efectiva de capital refleja una prioridad distinta: sostener el negocio tradicional mediante contenidos premium frente a la construcción de capacidades diferenciales en tecnología.
De este modo, más que una cuestión puntual de operaciones concretas, lo que emerge es una tensión entre dos modelos: uno orientado a la defensa del negocio actual, apoyado en contenidos como el fútbol, y otro centrado en la transformación hacia servicios digitales de mayor valor añadido. La coherencia entre ambos determinará, en última instancia, la capacidad de Telefónica para competir en un sector donde el valor se desplaza progresivamente desde la conectividad hacia la tecnología.
Para terminar el post quiero manifestar que el paralelismo con la anécdota inicial resulta, a estas alturas, difícil de obviar. Entonces, como ahora, el sector se encontraba en un punto de inflexión: había activos disponibles que permitían construir capacidades para el siguiente ciclo —servicios digitales, software, integración— y, sin embargo, una parte relevante de la industria optó por priorizar inversiones orientadas a sostener el negocio existente. Años después, aquellas decisiones marcaron la pérdida de posicionamiento frente a nuevos actores que sí apostaron por construir escala tecnológica como hicieron los hiperescaladores.
Hoy, Telefónica se encuentra ante una disyuntiva de naturaleza muy similar. Por un lado, ha dejado pasar activos alineados con su propio discurso estratégico —Desktop en Brasil, Ibermática/Ayesa en España— que aportaban red, clientes, talento y capacidades directamente vinculadas al crecimiento en servicios digitales. Por otro, ha comprometido recursos de forma recurrente en activos como los derechos de fútbol, cuya utilidad es fundamentalmente comercial y de corto plazo, pero que no generan escala industrial ni refuerzan el posicionamiento tecnológico del grupo.
La cuestión, por tanto, no es únicamente qué decisiones se toman, sino qué patrón de asignación de capital reflejan. Y en este caso, lo que se observa es una priorización que favorece la defensa del negocio actual frente a la construcción de ventajas competitivas futuras. Esto entra en contradicción directa con el propio planteamiento estratégico expresado por Marc Murtra: crecimiento inorgánico, consolidación en mercados clave y refuerzo de capacidades tecnológicas.
A ello se suma un contexto en el que las decisiones corporativas no pueden analizarse de forma aislada. Las recientes declaraciones sobre inteligencia artificial y su impacto en la estructura de la compañía, en paralelo a un ERE que afectó a 4.772 empleados, refuerzan la idea de que Telefónica está en un proceso de transformación profunda. Del mismo modo, el discurso sobre la necesidad de consolidación en Europa contrasta con la realidad regulatoria comunitaria, donde la Comisión Europea viene señalando de forma clara el objetivo de avanzar hacia un mercado único de telecomunicaciones en el conjunto de los 27 Estados miembros, más que hacía consolidaciones nacionales aisladas de compañías.
En este escenario, la lectura desde el punto de vista del accionista no puede limitarse a una posición pasiva. La coherencia entre estrategia declarada y ejecución efectiva en la asignación de capital es un elemento central en la creación de valor a largo plazo. Cuando esa coherencia se diluye —priorizando inversiones que no aportan escala industrial mientras se dejan pasar oportunidades alineadas con el “core” del negocio—, el riesgo no es solo táctico, sino estructural.
En definitiva, la experiencia del sector ya ha demostrado que las decisiones que parecen secundarias en el corto plazo son, en muchos casos, las que determinan la posición competitiva en el largo. Y es precisamente en ese punto donde Telefónica vuelve a situarse hoy: ante la necesidad de decidir si prioriza sostener el presente o construir el futuro.
Ya lo dijo Peter Drucker: “Las empresas fracasan no por falta de ideas, sino por asignar mal sus recursos.”