Se suele contar que, cuando alguien preguntó a un directivo ferroviario por qué su compañía había perdido relevancia, este respondió que ellos seguían siendo los mejores gestionando trenes. El problema era que el mundo ya no discutía solo sobre trenes, sino sobre movilidad. Algo parecido ocurre cuando una empresa confunde defender su negocio histórico con entender realmente hacia dónde se está desplazando el valor.
Las intervenciones de los máximos directivos de las grandes compañías suelen marcar la agenda del sector. Más aún cuando se producen en foros como los Desayunos Esade, donde los mensajes trascienden el ámbito empresarial para proyectarse sobre el debate económico, tecnológico y regulatorio. En su comparecencia, el consejero delegado de Telefónica, Emilio Gayo, defendió la necesidad de reforzar la soberanía digital europea, reivindicó el papel de la inteligencia artificial como motor de transformación, reclamó cambios regulatorios que permitan ganar escala a las telecos europeas, apostó por la evolución de Telefónica hacia nuevos servicios digitales y situó a las personas como uno de los pilares fundamentales del nuevo plan estratégico de la compañía.
Sin embargo, cuando esas declaraciones se contrastan con los datos disponibles, los informes europeos, la evolución real del sector y la propia trayectoria reciente de Telefónica, aparecen importantes contradicciones entre el discurso y la realidad. La distancia entre la soberanía digital que se reivindica y la inversión tecnológica efectiva, entre la independencia tecnológica que se proclama y la dependencia de los hiperescaladores, entre la escala que se reclama y las soluciones que plantean los informes Draghi y Letta, o entre la defensa del talento y la reducción continuada de plantilla, obliga a examinar con detalle cada una de las afirmaciones realizadas por Gayo.
Este análisis pretende precisamente realizar ese ejercicio. No se trata de discutir las intenciones declaradas ni de cuestionar la relevancia de los desafíos que afrontan Europa y el sector de las telecomunicaciones, sino de confrontar las afirmaciones realizadas en ESADE con los hechos, los datos y las decisiones empresariales conocidas. Porque en un momento en el que conceptos como soberanía digital, inteligencia artificial, escala europea o transformación tecnológica ocupan el centro del debate, resulta más necesario que nunca distinguir entre los discursos aspiracionales y la realidad sobre la que éstos se sustentan.
Emilio Gayo, consejero delegado de Telefónica, defendió durante su participación en los Desayunos Esade que la soberanía digital europea depende directamente de la capacidad de Europa para desarrollar tecnología propia. En su intervención, afirmó que “la soberanía digital europea requiere desarrollo tecnológico propio” y añadió que no se puede aspirar a esa autonomía “si no contamos con nuestro propio código y nuestras capacidades”. Con estas declaraciones, situó la autonomía tecnológica como uno de los grandes retos del actual contexto global.
Gayo explicó que el sector de las telecomunicaciones afronta dos grandes transformaciones. Por un lado, la revolución tecnológica provocada por la inteligencia artificial y, por otro, el nuevo escenario geoestratégico internacional, especialmente relevante para Europa. En relación con la inteligencia artificial, señaló que esta tecnología supone “una transformación profunda no solo para nuestro negocio, sino también para nuestros clientes”. Además, indicó que Telefónica ha dejado de ser únicamente un proveedor de comunicaciones para convertirse en un socio tecnológico, lo que implica que la compañía no solo debe transformarse internamente, sino también ayudar a otras empresas en sus propios procesos de transformación.
El consejero delegado también se refirió a la pérdida de peso tecnológico de Europa en las últimas décadas. Según afirmó, “Europa perdió el tren tecnológico hace años”, recordando que antes había varias compañías europeas entre las veinte más importantes del mundo, mientras que actualmente resulta difícil encontrar alguna. Gayo relacionó esta situación con un marco regulatorio europeo que durante años ha estado muy centrado en la protección del consumidor y en la reducción de precios. A su juicio, esa orientación ha limitado la consolidación del mercado y ha dificultado la creación de sinergias necesarias para competir a escala global.
A pesar de este diagnóstico, Gayo aseguró que empieza a percibir un cambio en el debate político y regulatorio europeo. Declaró que “por primera vez” detecta voluntad política para introducir cambios que apoyen el desarrollo tecnológico. También afirmó que había escuchado muchas veces “palabras bonitas”, pero que hasta ahora no las había oído “con tanta firmeza” ni había visto acciones como las que, según él, empiezan a producirse.
Durante su intervención, Gayo vinculó esta necesidad de reforzar las capacidades tecnológicas propias con el nuevo plan estratégico de Telefónica. Explicó que dicho plan se apoya en varias palancas clave, entre ellas la construcción de un plan industrial centrado especialmente en el servicio al cliente. En este punto, destacó que la inteligencia artificial tendrá “un mayor impacto en la excelencia del servicio que en la eficiencia”, ya que permitirá cometer menos errores y mejorar de forma significativa la experiencia del cliente.
El directivo también abordó la situación del negocio tradicional de las telecomunicaciones, al que describió como un mercado maduro que funciona ya como una commodity. Por ello, defendió que las empresas del sector deben evolucionar hacia nuevos ámbitos de actividad y ampliar su ecosistema. En este sentido, afirmó que, en el segmento empresarial, Telefónica vende ya más servicios que no son estrictamente de comunicaciones. Sin embargo, advirtió que esta evolución debe hacerse sin perder la identidad de la compañía, subrayando que “en ningún momento debemos perder de vista que somos telcos”.
Otra de las cuestiones destacadas por Gayo en dicha comparecencia fue el papel de las personas dentro del plan estratégico de Telefónica. Señaló que el talento es un elemento diferencial en un sector profundamente técnico y aseguró que la compañía cuenta con perfiles altamente cualificados y con un fuerte sentido de pertenencia. Según explicó, estos rasgos forman parte de la cultura corporativa de Telefónica y son clave para afrontar los cambios tecnológicos y organizativos.
Finalmente, Gayo insistió en que el principal reto no es únicamente técnico, sino también cultural. Afirmó que “lo más difícil es mantener una mentalidad abierta, con ambición y capacidad de cambio”. Por ello, defendió la necesidad de ser muy selectivos tanto en la incorporación de nuevo talento como en la promoción interna, buscando perfiles con visión, capacidad de adaptación y capacidad de influencia https://bit.ly/4u3dbRS
La primera contradicción relevante aparece entre el discurso pronunciado de Emilio Gayo en ESADE y la realidad que muestran los datos aparece al analizar la inversión en I+D de las compañías de telecomunicaciones. Gayo sostiene que la soberanía digital europea exige desarrollo tecnológico propio, código propio y capacidades propias. Sin embargo, cuando esa afirmación se contrasta con el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 https://bit.ly/4uBugmZ de la Comisión Europea, el diagnóstico resulta demoledor para las compañías de telecomunicaciones europeas.
Foto: inversión de los hiperescaladores que aparecen en los cinco primeros puestos
El informe de la Comisión Europea muestra que las 2.000 mayores empresas inversoras en I+D del mundo destinaron en 2024 alrededor de 1,446 billones de euros a investigación y desarrollo. Dentro de esa cifra, las compañías estadounidenses concentraron el 47,1% de la inversión mundial, mientras que las empresas de la Unión Europea representaron solo el 16,2%. Además, la inversión en I+D de las empresas europeas creció un 2,9%, por debajo de Estados Unidos, Japón y el resto del mundo. Este dato es importante porque evidencia que Europa no solo parte de una posición más débil, sino que además avanza a menor ritmo.
La situación es especialmente delicada en los sectores digitales. El Scoreboard refleja que el software ICT representa casi una cuarta parte de la inversión mundial en I+D y que las empresas estadounidenses aportan el 77% de esa inversión. También indica que los sectores de software ICT, hardware ICT, salud y automoción concentran más del 80% de toda la inversión mundial en I+D. En ese reparto, Europa mantiene fortaleza en automoción, pero no lidera las áreas centrales de la economía digital, como software, plataformas, cloud o inteligencia artificial.
Inversión en I+D de las siete compañias de telecomunicaciones europeas que aparecen el ranking Scoreboard del año pasado.
Este punto debilita el planteamiento de Gayo cuando habla de soberanía digital europea desde una posición telco. Las telecomunicaciones son infraestructuras críticas, pero los datos muestran que el valor tecnológico y la capacidad de innovación se están concentrando en los hiperescaladores y grandes plataformas digitales, no en las operadoras. Según el análisis citado, las cinco grandes tecnológicas estadounidenses —Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple— invierten en I+D 214.900 millones de euros frente a los 3.545 millones de euros que invierten las siete compañías europeas de telecomunicaciones que aparecen en el ranking. Por cada euro que invierte en I+D una teleco europea, los hiperescaladores invierten 60 euros. Por tanto, el problema no es solo de discurso, sino de escala real de inversión.
La afirmación de que Europa necesita “código propio” y “capacidades propias” es coherente como diagnóstico general, pero pierde fuerza cuando se observa el papel que las propias telecos europeas están desempeñando en esa construcción tecnológica. Si el sector que reclama soberanía digital invierte muy por debajo de los actores que dominan el software, la nube, la inteligencia artificial y las plataformas, entonces su posición queda limitada. Puede desplegar redes, puede operar infraestructuras y puede prestar servicios digitales, pero no controla necesariamente las capas tecnológicas donde se decide la soberanía.
En el caso de Telefónica, la contradicción es aún más evidente porque la compañía se presenta como socio tecnológico y no solo como proveedor de comunicaciones. Ese giro estratégico puede tener sentido empresarial, pero los datos del Scoreboard obligan a matizar su alcance. Ser socio tecnológico no equivale automáticamente a tener liderazgo tecnológico propio. Para que esa afirmación tenga consistencia, debería venir acompañada de una inversión en I+D capaz de competir, al menos parcialmente, con los actores que hoy dominan la economía digital.
El problema de fondo no es que Gayo se equivoque al señalar la necesidad de soberanía digital. El problema es que sus declaraciones describen una aspiración que los datos actuales no respaldan plenamente. Europa quiere autonomía tecnológica, pero su inversión empresarial en I+D sigue a años luz de Estados Unidos. Las telecos europeas quieren ocupar un papel central en esa soberanía, pero su peso inversor en investigación y desarrollo es muy inferior al de las grandes plataformas que operan sobre sus redes.
Por eso, la realidad que muestra el Scoreboard es incómoda para el sector. Las operadoras europeas han invertido durante años en redes, licencias, cobertura y despliegue físico, pero no han construido una posición equivalente en software, inteligencia artificial, cloud o plataformas digitales. La infraestructura es necesaria, pero no basta para garantizar soberanía. Quien controla las plataformas, los datos, los modelos de IA y la capacidad de cómputo controla una parte decisiva del valor tecnológico.
Desde esa perspectiva, las palabras de Gayo en ESADE tienen un valor declarativo, pero necesitan ser confrontadas con la estructura real de inversión. Hablar de soberanía digital sin una base sólida de I+D propia corre el riesgo de convertirse en un discurso grandilocuente. El Scoreboard no mide intenciones ni posicionamientos públicos, sino inversión efectiva. Y ahí la fotografía es clara: Europa está por detrás de Estados Unidos en inversión tecnológica empresarial, y las telecomunicaciones europeas no aparecen como el centro de gravedad de la innovación digital global.
La conclusión es que la soberanía digital europea no puede sostenerse únicamente sobre declaraciones institucionales ni sobre la reivindicación del papel histórico de las telecomunicaciones. Requiere inversión sostenida, escala industrial, capacidades tecnológicas propias y control de las capas donde se genera valor: software, inteligencia artificial, cloud, datos y plataformas. Mientras esa brecha no se cierre, el discurso de la soberanía digital seguirá chocando con una realidad medible: Europa depende tecnológicamente de actores que invierten mucho más y que controlan las arquitecturas centrales de la economía digital.
La afirmación de Emilio Gayo sobre la inteligencia artificial (IA) como una transformación profunda para el sector de las telecomunicaciones debe leerse con mucha cautela. A fecha de hoy, la IA sí ha empezado a transformar determinadas áreas operativas de las telecos europeas, pero no ha cambiado todavía la estructura económica central del sector ni ha convertido a las operadoras en líderes tecnológicos globales. La realidad es más limitada: la IA se está aplicando sobre todo como herramienta de eficiencia, automatización, atención al cliente, análisis de datos, mantenimiento de redes, ciberseguridad y apoyo comercial.
En el sector europeo de telecomunicaciones, la transformación más visible se está produciendo en la gestión de red. Las operadoras utilizan o prueban IA para automatizar tareas, optimizar el tráfico, anticipar incidencias, mejorar el rendimiento de las redes móviles y reducir errores operativos. Sin embargo, los propios datos del sector muestran que esta transformación aún no está plenamente consolidada. Connect Europe señala que Europa sigue débil en tecnologías críticas como 5G Standalone y edge cloud, aunque empieza a avanzar en Open RAN, APIs de red, IA aplicada a operaciones de red e I+D en 6G. También indica que el 52% de los operadores europeos encuestados ya ha desplegado alguna funcionalidad de IA para automatización y optimización de la red de acceso radio, o ha iniciado pruebas. Es decir, hay adopción, pero en muchos casos todavía hablamos de despliegues parciales o pruebas, no de una transformación completa del modelo sectorial https://bit.ly/43CSiC5
La segunda transformación afecta a la atención al cliente y a los procesos internos. La IA permite automatizar respuestas, asistir a los agentes, clasificar incidencias, generar comunicaciones, prever bajas de clientes y personalizar ofertas. Este es el terreno donde encaja la frase de Gayo cuando afirma que la IA tendrá impacto en la experiencia de cliente. No obstante, los datos disponibles obligan a matizar el alcance. El estudio TeBIT 2024 de BCG señala que las telecos participantes aún están por detrás de otros sectores en la adopción de IA en experiencia de cliente y operaciones, aunque estén mejor posicionadas en aspectos habilitadores como tecnología y datos. Además, el informe indica que ninguna de las compañías analizadas alcanza la categoría más alta de madurez en IA https://bit.ly/4nZiO1R
El tercer cambio está en el negocio empresarial. Las telecos europeas intentan utilizar la IA para vender más servicios digitales a empresas y administraciones públicas: cloud, ciberseguridad, big data, IoT, analítica, automatización y soluciones sectoriales. En este punto, el discurso de Gayo tiene una base real: las operadoras ya no quieren limitarse a vender conectividad. Pero la realidad también muestra que no controlan necesariamente las capas más valiosas de la IA. La infraestructura de red sigue siendo imprescindible, pero los modelos fundacionales, la nube a gran escala, los chips, las plataformas y buena parte del software están dominados por grandes tecnológicas globales. Por eso, la transformación de las telecos europeas no las ha convertido en el centro de la economía de la IA, sino en actores que intentan capturar parte del valor alrededor de sus redes y de su relación con clientes empresariales.
La propia regulación europea confirma que el sector todavía está en una fase de desarrollo. BEREC, el organismo europeo de reguladores de comunicaciones electrónicas, señaló en su informe sobre IA en telecomunicaciones que la mayoría de los sistemas de IA en el sector seguían en fase de desarrollo, aunque se esperaba que desempeñaran un papel importante a medio plazo. Esta afirmación es relevante porque rebaja la grandilocuencia del discurso de Gayo: la IA no ha transformado ya por completo el sector telco europeo, sino que está introduciendo cambios progresivos en operaciones, redes, atención comercial y gestión interna https://bit.ly/4dBjw1W
Además, la situación económica del sector europeo limita el alcance de esa transformación. Connect Europe indica que la inversión total en telecomunicaciones en Europa cayó por primera vez en al menos diez años, pasando de 59.100 millones de euros en 2022 a 57.900 millones en el año 2023. También señala que la inversión per cápita en telecomunicaciones en Europa fue inferior a la de Japón, Estados Unidos y Corea del Sur. Este dato es clave: un sector que invierte menos que sus competidores globales tiene más dificultades para liderar una transformación tecnológica tan intensiva en capital como la inteligencia artificial https://bit.ly/43CSWzv
En el caso concreto de Telefónica, la irrupción de la IA la ha expuesto en varios planos. El primero es el operativo. Telefónica quiere utilizar la IA para mejorar la experiencia de cliente, reducir errores y automatizar procesos. Su propio plan estratégico 2026-2030 afirma que la excelencia en servicio y experiencia de cliente es crítica y que la compañía prevé invertir de forma significativa en inteligencia artificial para impulsarla. Esto confirma que la IA no es solo un elemento discursivo para Telefónica, sino una herramienta que la empresa vincula directamente a su transformación operativa https://bit.ly/3RD16p0
El segundo plano es el competitivo. Telefónica se presenta como socio tecnológico, pero compite en un mercado donde los grandes proveedores (hiperescaladores) de IA, cloud y plataformas tienen una escala de inversión muy superior. La compañía puede integrar soluciones, ofrecer servicios digitales, desplegar conectividad, aportar ciberseguridad y comercializar capacidades tecnológicas, pero no aparece como uno de los actores que dominan la capa central de la IA generativa. La propia Telefónica reconoce en su posición sobre IA generativa que esta tecnología plantea cuestiones de competencia por el acceso a datos, capacidad de cómputo y talento, y advierte de que la concentración de estos recursos y la integración vertical pueden crear ventajas competitivas desiguales a escala global https://bit.ly/4uHkRdu
El tercer plano es el de riesgo. Telefónica no solo ve oportunidades en la IA; también reconoce riesgos asociados a la calidad de los datos, la privacidad, la propiedad intelectual, el uso ilícito por parte de ciberdelincuentes, el impacto laboral, el impacto ambiental y las desigualdades de acceso. Esto es importante porque muestra que la IA no expone a Telefónica únicamente a una oportunidad de negocio, sino también a obligaciones de gobernanza, cumplimiento normativo, seguridad y reputación https://bit.ly/4o3PkAe
El cuarto plano es el laboral y organizativo. La IA obliga a Telefónica a transformar perfiles, procesos y cultura interna. Gayo afirma que la empresa debe transformarse y ayudar a transformar a sus clientes, pero esa frase implica una presión interna evidente: adaptar plantillas, formar trabajadores, cambiar sistemas, automatizar tareas y reorganizar funciones. En el sector telco, la consultora BCG señala que las compañías esperan aumentar el personal dedicado a IA y formar a parte de sus empleados en conocimientos y uso de IA generativa. Por tanto, la transformación no se limita a la tecnología; afecta al empleo, a las capacidades internas y a la forma de trabajar https://bit.ly/3RDjm1r
La conclusión es que la IA ha transformado ya partes concretas del sector europeo de telecomunicaciones, pero no ha alterado todavía su posición estructural. Las telecos usan IA para ser más eficientes, automatizar redes, mejorar la atención al cliente y ampliar servicios empresariales. Sin embargo, siguen condicionadas por una inversión inferior a la de otros mercados, una adopción desigual, una elevada fragmentación europea y una dependencia tecnológica de actores externos en las capas clave de la inteligencia artificial.
En Telefónica, la exposición a la IA es clara: la compañía la necesita para mejorar eficiencia, servicio, negocio B2B y posicionamiento como socio tecnológico. Pero al mismo tiempo queda expuesta a una contradicción: quiere presentarse como actor relevante de la transformación digital, aunque buena parte de la tecnología crítica de IA no depende de ella, sino que hace de agregador. Su papel actual parece más cercano al de integrador, operador de infraestructura, comercializador de servicios digitales y usuario avanzado de IA que al de creador dominante de la tecnología que está redefiniendo el mercado.
En otra cuestión, Gayo atribuye buena parte de la pérdida de peso tecnológico de Europa al marco regulatorio europeo, al sostener que durante años ha estado demasiado orientado a la protección del consumidor y a la reducción de precios, lo que, según él, habría limitado la consolidación del mercado y la creación de operadores con escala suficiente para competir globalmente. Sin embargo, esa lectura deja fuera un elemento central: la Unión Europea no se ha construido únicamente como un espacio de mercado para las empresas, sino también como un proyecto político y jurídico en el que la protección del ciudadano, del consumidor y de la competencia ocupa un papel estructural.
La integración europea nació con la Comunidad Europea del Carbón y del Acero (CECA), creada por el Tratado de París de 1951, con el objetivo de poner bajo una autoridad común sectores estratégicos como el carbón y el acero, vinculados a la reconstrucción económica y a la paz europea tras la Segunda Guerra Mundial: https://bit.ly/4fh45NM Con el paso del tiempo, ese proyecto evolucionó hacia una Unión Europea que incorporó de forma expresa principios como la protección de los consumidores, la cohesión social, el mercado interior y la defensa de la competencia. El artículo 169 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea recoge que la Unión debe contribuir a proteger la salud, la seguridad y los intereses económicos de los consumidores, así como promover su derecho a la información, la educación y la organización para defender sus intereses https://bit.ly/4dRHi8R
Desde esa perspectiva, la crítica de Gayo a la regulación europea resulta parcial. Es cierto que las telecos europeas llevan años defendiendo que la fragmentación del mercado, las exigencias regulatorias y las restricciones a determinadas fusiones han limitado su capacidad de ganar escala. También es cierto que el sector reclama un marco más favorable a la inversión en redes, 5G, fibra, cloud, edge e inteligencia artificial. Pero no puede obviarse que la regulación europea no nace únicamente para maximizar el tamaño de las empresas, sino también para evitar abusos de poder, proteger al usuario final y preservar mercados competitivos.
Este punto es especialmente relevante ante la Digital Networks Act (DNA). Conviene precisar que, a fecha de mayo de 2026, la Digital Networks Act no está plenamente aprobada como norma definitiva, sino que la Comisión Europea presentó una propuesta para modernizar el marco regulatorio de las redes digitales y fomentar la inversión en infraestructuras avanzadas y resilientes https://bit.ly/4vkQmdr El propio Comité Económico y Social Europeo señala que la propuesta fue adoptada por la Comisión en enero del año 2026 y que su objetivo es modernizar el marco de conectividad para impulsar innovación e inversión https://bit.ly/3Qbzcjq
Las expectativas de las grandes operadoras, entre ellas Telefónica, pasan por que esa reforma facilite más escala, más seguridad inversora y menos cargas regulatorias. Sin embargo, las declaraciones de Teresa Ribera, vicepresidenta ejecutiva de la Comisión Europea y responsable de Competencia, apuntan a que Bruselas no pretende entregar un cheque en blanco a las grandes compañías. En el debate sobre la reforma de las reglas de fusiones, Ribera ha defendido que la Unión Europea puede tener en cuenta factores como la innovación, la resiliencia o la competitividad global, pero manteniendo el objetivo de proteger los mercados competitivos y evitar abusos de poder https://bit.ly/4edMchD
Por tanto, las ilusiones regulatorias de Gayo deben matizarse. Puede haber una revisión del marco europeo para facilitar determinadas inversiones o permitir operaciones empresariales que aporten innovación y escala, pero eso no significa que la Comisión vaya a desactivar la protección del consumidor ni la vigilancia sobre posiciones dominantes. De hecho, Ribera ha insistido en que Europa vive ya bajo fuertes concentraciones de poder digital y ha advertido sobre el riesgo de depender de pocos actores en ámbitos esenciales como la seguridad, el comercio o el despliegue digital https://bit.ly/4dOiwGw
La tensión de fondo es clara. Las telecos europeas reclaman consolidación porque consideran que necesitan más tamaño para invertir y competir con gigantes estadounidenses y asiáticos. Pero la Comisión Europea debe equilibrar ese objetivo con la defensa de la competencia, el acceso justo a infraestructuras, la protección del consumidor y la prevención de oligopolios. En el caso español, este debate no es abstracto: competidores de Telefónica han denunciado ante Bruselas el peso de la compañía en infraestructuras pasivas como conductos y postes, reclamando que la futura regulación mantenga controles estrictos para evitar posiciones dominantes https://bit.ly/49rO4kf
Así, cuando Gayo afirma que la regulación europea ha limitado la consolidación y ha impedido generar sinergias para competir globalmente, está expresando una posición empresarial legítima desde el punto de vista de una gran operadora. Pero esa posición no agota el análisis. La regulación europea también responde a una lógica de protección ciudadana y de equilibrio de mercado. La Unión Europea puede revisar sus normas para favorecer la inversión y la innovación, pero no parece dispuesta a abandonar el control de la competencia ni la protección del consumidor como principios centrales.
En consecuencia, las declaraciones de Gayo reflejan la aspiración de las grandes telecos a un marco más favorable a la consolidación, pero chocan con una realidad institucional: la Unión Europea no puede construir soberanía digital sustituyendo la dependencia de las grandes plataformas globales por oligopolios internos sin control. La Digital Networks Act (DNA) puede abrir la puerta a cambios regulatorios, pero no elimina el papel de la regulación; al contrario, lo mantiene como herramienta central para ordenar el mercado, proteger al consumidor y evitar que la búsqueda de escala termine reforzando posiciones dominantes.
Cuando Emilio Gayo afirma que “por primera vez” percibe voluntad política para cambiar el marco regulatorio europeo en favor del desarrollo tecnológico, conviene matizar qué tipo de cambio aparece realmente en los Informes de Mario Draghi y Enrico Letta. Ambos informes reconocen que Europa sufre un problema de escala, fragmentación y pérdida de competitividad, pero no reducen la solución a permitir fusiones nacionales entre operadores ni a relajar sin más la protección de la competencia. La cuestión central no es únicamente que haya menos operadores en cada país, sino que el mercado europeo sigue funcionando como una suma de mercados nacionales, con reglas, licencias, asignaciones de espectro y marcos regulatorios fragmentados.
El Informe Letta, Much More Than a Market, sostiene que el mercado único nació para eliminar barreras, garantizar una competencia justa y promover cooperación y solidaridad entre Estados miembros. A partir de ahí, plantea que Europa necesita pasar de una lógica de 27 mercados nacionales a un verdadero mercado europeo en sectores estratégicos como las telecomunicaciones, la energía y las finanzas https://bit.ly/4ajeg0F En telecomunicaciones, Letta señala que la fragmentación del espectro, las diferencias regulatorias nacionales y la ausencia de un verdadero mercado único impiden la aparición de operadores paneuropeos con escala suficiente.
Este punto es importante porque desplaza parcialmente el foco del debate. Gayo, Murtra y otros directivos del sector suelen presentar la escala como un argumento favorable a la consolidación empresarial. Sin embargo, el Informe Letta no plantea la escala únicamente como resultado de fusiones entre compañías dentro de cada mercado nacional, sino como consecuencia de una integración real del mercado europeo. El propio informe afirma que Europa necesita operadores con huella paneuropea y que la creación de un mercado único de comunicaciones electrónicas no debe contraponerse al mantenimiento de mercados abiertos y competitivos https://bit.ly/4wZGEPg
Letta también insiste en que el problema del sector no se limita al número de operadores, sino a la falta de armonización. El informe señala que las políticas de espectro siguen fragmentadas, porque aunque las bandas se armonicen a nivel europeo, las asignaciones continúan dependiendo de normas nacionales, calendarios nacionales, criterios nacionales y requisitos nacionales de cobertura. Según el documento, esa fragmentación impide crear un mercado único del espectro y operadores paneuropeos de gran escala, reduciendo la inversión y los beneficios para los usuarios finales https://bit.ly/4dRJBsx
El Informe Draghi, por su parte, sí es más explícito al defender que Europa debe modificar su postura sobre escala y consolidación en telecomunicaciones. Propone definir los mercados de telecomunicaciones a escala europea y no solo nacional, dar más peso a los compromisos de inversión e innovación en el análisis de fusiones, reducir regulación ex ante nacional y armonizar las licencias y subastas de espectro en toda la Unión. Pero incluso ahí introduce una cautela relevante: esa consolidación debe producirse “sin sacrificar el bienestar del consumidor ni la calidad del servicio” https://bit.ly/4uJ9fH9
Por tanto, la lectura de Draghi tampoco equivale a una autorización automática de fusiones ni a una desregulación completa del sector. El informe habla de escala, pero la vincula a un verdadero mercado único, a reglas europeas, a estándares comunes, a armonización del espectro y a compromisos de inversión. Además, propone crear un organismo europeo con participación público-privada para desarrollar estándares técnicos homogéneos en ámbitos como APIs de red y edge computing, siguiendo una lógica de cooperación industrial y tecnológica a escala continental https://bit.ly/4wXI8cL
Ese matiz es clave frente al discurso de Gayo. Si la escala se entiende solo como fusiones nacionales, el resultado puede ser una reducción de competencia en mercados domésticos sin crear necesariamente un verdadero operador europeo. En cambio, si la escala se construye mediante integración regulatoria, armonización del espectro, cooperación industrial, consorcios, estándares comunes y proyectos paneuropeos, el objetivo cambia: no se trata simplemente de concentrar más poder empresarial dentro de cada país, sino de construir capacidades europeas compartidas (el consorcio es la mejor figura empresarial que funciona en Europa, el ejemplo donde mirarse es Airbus)
La diferencia no es menor. Europa no necesita únicamente compañías más grandes en mercados nacionales, sino operadores capaces de actuar en un mercado continental. Hoy el sector sigue condicionado por 27 marcos regulatorios, por diferencias en espectro, por autorizaciones nacionales y por barreras administrativas que dificultan ofrecer servicios paneuropeos. Por eso, tanto Letta como Draghi apuntan a que el problema de fondo es la fragmentación del mercado único, no solo la existencia de muchos competidores.
En ese contexto, las declaraciones de Gayo reflejan una expectativa empresarial: que la nueva sensibilidad política europea permita más consolidación, más escala y más rentabilidad inversora. Pero los informes que sustentan ese cambio no dicen simplemente que haya que permitir fusiones para resolver todos los males de las telecos. Lo que plantean es una transformación más amplia del mercado europeo, con reglas comunes, autoridad regulatoria más coordinada, espectro más armonizado, cooperación público-privada y capacidades tecnológicas compartidas.
La conclusión es que Gayo acierta al detectar que el debate europeo está cambiando, pero su lectura resulta incompleta y erronea si se presenta la escala como una cuestión centrada en fusiones. Los informes Draghi y Letta reconocen la necesidad de escala, pero la vinculan a una integración europea real. La salida que dibujan no pasa solo por concentrar operadores, sino por superar la lógica de 27 mercados nacionales y avanzar hacia un mercado continental de telecomunicaciones donde la cooperación, los consorcios, los estándares comunes y la regulación europea tengan un papel central.
Las declaraciones de Emilio Gayo sobre la necesidad de que Telefónica evolucione hacia nuevos ámbitos de actividad chocan con una realidad incómoda para el sector: una parte relevante de los servicios digitales que hoy comercializan las operadoras no procede de tecnología propia desarrollada por ellas, sino de acuerdos con grandes hiperescaladores. Telefónica puede actuar como integrador, gestor, comercializador o socio local de confianza, pero en muchos casos la infraestructura cloud, la plataforma tecnológica y las capacidades avanzadas de inteligencia artificial siguen perteneciendo a compañías como Google Cloud, Amazon Web Services, Microsoft Azure u Oracle.
Este punto es importante porque matiza la idea de que Telefónica haya pasado de ser solo una empresa de comunicaciones a convertirse plenamente en un socio tecnológico con capacidades propias. La propia Telefónica Tech define a los hiperescaladores como proveedores de servicios cloud capaces de ofrecer infraestructuras masivas, escalables y automatizadas, con centros de datos distribuidos globalmente y servicios avanzados de computación, almacenamiento, redes e inteligencia artificial https://bit.ly/4dBpVu0 Es decir, la capa central de la nube pública y de buena parte de la digitalización empresarial no está en manos de las telecos, sino de esos grandes actores tecnológicos.
El acuerdo anunciado entre Telefónica y Google Cloud hace unos días para ofrecer soluciones de nube soberana en España refleja bien esta tensión. Según la propia Telefónica, Google Cloud ha elegido a Telefónica como socio de confianza para la soberanía de datos en España, y ambas compañías presentan Google Cloud Data Boundary con cifrado gestionado por Telefónica. La oferta está dirigida a administraciones públicas y empresas privadas españolas, especialmente de sectores regulados, para mantener control sobre los datos alojados en Google Cloud https://bit.ly/4dV8kMD
La clave está precisamente en esa formulación: los datos se alojan en Google Cloud, mientras Telefónica gestiona funciones de soberanía como el cifrado y el control de acceso. El diario Cinco Días resumió el acuerdo señalando que Telefónica Tech gestionará las claves de cifrado y el control de acceso de los datos para administraciones públicas y empresas de sectores regulados https://bit.ly/4dVJwEa Por tanto, Telefónica aporta una capa de confianza, gestión local y cumplimiento, pero la plataforma sobre la que se presta el servicio continúa siendo la de un hiperescalador extranjero.
Esto no significa que el acuerdo carezca de valor. Para muchas administraciones y empresas reguladas, contar con un actor local que gestione claves, controles y cumplimiento puede ser relevante. Pero desde el punto de vista de la soberanía tecnológica, el acuerdo no equivale a crear una nube plenamente propia. Más bien confirma que Telefónica se sitúa como socio de confianza del hiperescalador dentro del mercado español. En la práctica, Google Cloud refuerza su entrada en sectores sensibles mediante la legitimación y capilaridad comercial de Telefónica.
La contradicción aparece cuando se conecta este acuerdo con el discurso de Gayo sobre no perder la identidad telco. Telefónica afirma que debe ampliar su ecosistema y vender servicios que no son estrictamente de comunicaciones, pero al hacerlo se apoya en gran medida en plataformas de terceros. En el pasado, la propia compañía ya presentó casos en los que Telefónica Tech actuaba como proveedor unificado de nube pública para gestionar contratos con Amazon Web Services, Google Cloud y Microsoft Azure, como ocurrió con Sacyr https://bit.ly/49yqbHH Ese modelo confirma que Telefónica puede capturar parte del valor como integrador, pero no necesariamente como propietaria de la infraestructura tecnológica principal.
La comoditización de la conectividad agrava esta situación. Las redes de telecomunicaciones siguen siendo imprescindibles para que funcionen la nube, la inteligencia artificial, el streaming, el comercio digital o las plataformas empresariales. Sin embargo, el valor económico diferencial se ha desplazado hacia las capas superiores: cloud, datos, software, inteligencia artificial, plataformas y servicios digitales. Los hiperescaladores no solo utilizan la conectividad de las redes telco, sino que también construyen sus propias redes privadas, interconexiones y servicios multicloud. Reuters informó, por ejemplo, de que Amazon y Google lanzaron un servicio conjunto de conectividad multicloud para facilitar conexiones privadas y rápidas entre AWS y Google Cloud https://bit.ly/43Jxo4d
En este contexto, la solución estratégica para las operadoras no puede limitarse a revender o empaquetar servicios de terceros. Si la digitalización se apoya cada vez más en computación en la nube, almacenamiento, inteligencia artificial, edge computing y capacidad de procesamiento, las telecos necesitan invertir en infraestructuras propias o compartidas (no con hiperescaladores) que les permitan capturar una parte mayor del valor. De lo contrario, corren el riesgo de quedar reducidas a proveedores de conectividad y servicios gestionados sobre plataformas ajenas.
Telefónica sí ha dado algunos pasos en esa dirección. En enero de 2026 anunció el despliegue de 17 nodos en una red nacional de minicentros de datos o nodos de edge computing en España para responder a la demanda de inteligencia artificial, servicios cloud y computación avanzada https://bit.ly/49uXCen Esta iniciativa encaja mejor con la idea de construir infraestructura propia vinculada a la digitalización, porque acerca la computación al usuario final y aprovecha activos de red ya existentes.
Sin embargo, el acuerdo con Google Cloud muestra que esa estrategia convive con una dependencia persistente de los hiperescaladores. La nube soberana presentada no desplaza a Google Cloud, sino que la hace más aceptable para clientes españoles con necesidades regulatorias. La soberanía se construye aquí sobre una arquitectura en la que Telefónica controla determinados elementos de seguridad y gestión, pero no la plataforma cloud completa. Por eso, hablar de soberanía digital en este caso exige precisión: hay soberanía operativa parcial sobre datos, claves y controles, pero no soberanía tecnológica plena sobre la infraestructura de nube.
La conclusión es que las declaraciones de Gayo reflejan una tensión real dentro de Telefónica. La compañía quiere ampliar su ecosistema y vender servicios digitales de mayor valor, pero buena parte de ese negocio se apoya en alianzas con los mismos hiperescaladores que dominan la digitalización global. Telefónica conserva un papel relevante por su red, su presencia local, su relación con empresas y administraciones, su capacidad de integración y su conocimiento regulatorio. Pero mientras la nube, la IA y las plataformas críticas sigan estando mayoritariamente en manos de terceros, su evolución hacia socio tecnológico estará condicionada por una dependencia estructural. En ese marco, el acuerdo con Google Cloud no resuelve la contradicción: la hace visible y descarnada para el que la observa.
Las declaraciones de Emilio Gayo sobre el valor de las personas en Telefónica chocan con una realidad cuantificable durante su etapa como presidente de Telefónica España. Gayo fue presidente de la filial española desde, el 30 de enero del año 2018 hasta el 6 de marzo de 2025, cuando fue nombrado consejero delegado de Telefónica, momento en el que Borja Ochoa pasó a presidir Telefónica España https://bit.ly/4dPp1c3 En ese periodo de tiempo, la filial española afrontó tres grandes procesos de salida de personal: en el año 2019, 2.636 empleados se acogieron al PS https://bit.ly/49xjlCj, en el año 2022, el informe de gestión de Telefónica recoge 2.347 empleados afectados en España por el nuevo PSI: https://bit.ly/3PAYqHT y en los años 2024-2025 se firmó un ERE para 3.421 trabajadores, abierto hasta el 31 de marzo de 2025: https://bit.ly/4nVCZxI La suma de esas cifras da como resultado que 8.404 empleados salieron de la compañía bajo su presidencia.
Esa fotografía introduce una contradicción evidente con el discurso de Gayo sobre el talento como elemento diferencial. Si una compañía afirma que cuenta con perfiles altamente cualificados, con sentido de pertenencia y con capacidades clave para afrontar los cambios tecnológicos, resulta difícil sostener al mismo tiempo una política continuada de reducción de plantilla que afecta precisamente a miles de trabajadores con experiencia acumulada. El problema no es solo numérico. Cada salida implica pérdida de conocimiento interno, memoria técnica, dominio de procesos, relación con clientes, experiencia operativa y capacidad de gestión directa sobre áreas sensibles de la compañía.
La propia Telefónica justificó el PSI de 2022 como una medida para “ajustar el tamaño de la plantilla a la nueva realidad de la compañía”, calificándolo como una palanca del proceso de transformación https://bit.ly/4nXqYb7 Esa formulación revela el núcleo de la contradicción: por un lado, se reivindica el talento interno como base de la cultura corporativa; por otro, se reduce ese mismo talento para adaptar costes y estructura. La empresa puede defender que esos planes fueron voluntarios o pactados, pero el resultado material es que miles de personas salieron de la filial española durante la presidencia de Gayo.
Además, la reducción de plantilla debe analizarse junto con la externalización masiva que sufre la división española. Diversas informaciones y análisis laborales han señalado que parte de los empleos estables en Telefónica han sido sustituidos progresivamente por cadenas de subcontratación, lo que desplaza conocimiento y ejecución fuera de la plantilla propia https://bit.ly/4x6uFj5 También se ha descrito el fenómeno de trabajadores que, tras acogerse a salidas, terminan prestando servicios para subcontratas que trabajan para la propia Telefónica https://bit.ly/4u82uxr Este punto es relevante porque no se trata solo de reducir empleo, sino de cambiar la naturaleza del control operativo: actividades que antes descansaban en personal propio pasan a depender de terceros.
La consecuencia de esta estrategia es que Telefónica puede ganar eficiencia económica a corto plazo, pero también aumenta su exposición operativa. Una empresa de telecomunicaciones gestiona infraestructuras críticas, redes, datos, clientes, sistemas empresariales y servicios esenciales. Cuanto más conocimiento queda fuera de la plantilla propia, mayor es la dependencia de proveedores, subcontratas y socios tecnológicos. Esa dependencia puede ser compatible con la eficiencia financiera, pero no encaja bien con un discurso que sitúa a las personas, el talento y la cultura interna como el corazón de la transformación.
Hay un paralelismo que se puede hacer con otra compañía que realizó la misma gestión, Boeing. El fabricante de aviones norteamericano Boeing ayuda a ilustrar el riesgo de una externalización excesiva, aunque no sean sectores idénticos. En el programa 787 Dreamliner, Boeing reconoció que intentó hacer demasiados cambios al mismo tiempo, incluyendo nuevas tecnologías, nuevas herramientas de diseño y un cambio profundo en la cadena de suministro, y que eso superó durante un tiempo su capacidad de gestión efectiva https://bit.ly/49rVmo7 Reuters también recogió que Boeing admitió haber aprendido de los problemas de externalización del 787 https://bit.ly/4u3BaQE El caso muestra que externalizar funciones críticas puede reducir costes o repartir riesgos en el corto plazo, pero también puede provocar pérdida de control, retrasos, problemas de calidad y debilitamiento del conocimiento interno.
El contraste con Airbus y COMAC refuerza la idea de que la industria crítica no se sostiene solo con discurso, sino con control productivo, conocimiento propio y capacidad de ejecución. Airbus mantuvo en 2024 el liderazgo mundial en entregas de aviones comerciales con 766 unidades, por sexto año consecutivo, mientras Boeing siguió afectada por restricciones de producción y problemas de calidad https://bit.ly/4a0QOVU Al mismo tiempo, el fabricante chino COMAC intenta disputar el mercado de pasillo único con el C919, aunque todavía depende de certificaciones internacionales y de una cadena de suministro compleja https://bit.ly/4fRV0Lj
La lección aplicable a Telefónica no es que el caso Boeing sea idéntico, sino que la pérdida de capacidades internas en sectores estratégicos puede tener consecuencias a largo plazo. En telecomunicaciones, como en la industria aeronáutica, la dependencia de terceros puede ser útil cuando complementa capacidades propias, pero se convierte en un problema cuando sustituye conocimiento esencial. Si Telefónica quiere presentarse como actor estratégico de la soberanía digital, necesita conservar y reforzar capacidades internas, no solo apoyarse en proveedores, subcontratas e hiperescaladores.
Por eso, las palabras de Gayo sobre el talento y la cultura corporativa resultan difíciles de conciliar con la evolución de la plantilla española bajo su presidencia. Entre 2019, 2022 y 2024-2025 salieron 8.404 personas de Telefónica España mediante PSI y ERE. Esa cifra no es menor ni accidental: refleja una política sostenida de reducción de personal. La contradicción está en que se reivindica a las personas como activo diferencial mientras se adelgaza de forma intensa la base laboral que acumulaba conocimiento técnico, experiencia operativa y pertenencia a la compañía.
En conclusión, el discurso de Gayo sobre las personas tiene valor declarativo, pero queda debilitado por los hechos. Una empresa puede hablar de talento, mentalidad abierta y capacidad de cambio, pero si al mismo tiempo reduce miles de empleos y traslada funciones a terceros, el mensaje pierde consistencia. La transformación tecnológica no se sostiene únicamente con planes estratégicos ni con declaraciones en foros empresariales; se sostiene con capacidades reales, conocimiento interno y control directo sobre las áreas críticas del negocio.
En definitiva, la comparecencia de Emilio Gayo en ESADE deja un discurso ambicioso, pero atravesado por contradicciones difíciles de ocultar. Habla de soberanía digital europea, pero las telecos europeas están muy lejos de los niveles de inversión en I+D de los hiperescaladores. Habla de inteligencia artificial como motor de transformación, pero Telefónica sigue dependiendo en buena medida de tecnologías y plataformas ajenas. Reclama escala y cambios regulatorios, pero los informes europeos apuntan más a integración, cooperación y consorcios que a simples fusiones nacionales. Defiende el valor de las personas, pero bajo su presidencia en Telefónica España salieron 8.404 trabajadores mediante PSI y ERE.
Por eso, el problema de fondo no está en que Gayo diagnostique mal todos los retos, sino en que las soluciones que sugiere chocan con la realidad de la propia compañía y del sector. La soberanía digital no se construye solo con declaraciones, ni con alianzas con hiperescaladores, ni con reducción de plantilla, ni con externalización de conocimiento crítico. Se construye con inversión propia, capacidades internas, control tecnológico, cooperación europea real y una estrategia industrial que no convierta a las telecos en meros intermediarios de quienes ya dominan la digitalización global.
Ese es el punto débil del discurso de Gayo: suena a transformación, pero cuando se baja al detalle aparecen las dependencias, las carencias inversoras y las contradicciones laborales. Y en un sector que pretende ser estratégico para Europa, esa distancia entre lo que se declara y lo que se hace no es un matiz; es precisamente el centro del problema.
Para terminar el post quiero manifestar, que la anécdota del directivo ferroviario que seguía convencido de que su empresa era excelente gestionando trenes mientras el mundo avanzaba hacia un concepto más amplio de movilidad encierra una enseñanza aplicable al debate que hoy atraviesa Telefónica. El problema no era que aquella compañía desconociera su negocio, sino que había dejado de comprender dónde se estaba desplazando el valor. Y esa es precisamente la cuestión que sobrevuela muchas de las declaraciones realizadas por Emilio Gayo en ESADE.
A lo largo de su intervención, Gayo habló de soberanía digital, inteligencia artificial, escala europea, transformación tecnológica y talento. Sin embargo, evitó abordar algunos de los problemas estructurales que hoy condicionan el futuro de Telefónica. No mencionó que la capacidad inversora en I+D de las telecos europeas es insignificante cuando se compara con la de los hiperescaladores que dominan la economía digital. No explicó que buena parte de los servicios digitales que Telefónica comercializa descansan sobre infraestructuras, plataformas y tecnologías desarrolladas por terceros. Tampoco abordó la dependencia creciente de la compañía respecto a actores como Google Cloud, Microsoft Azure o Amazon Web Services, precisamente las empresas que concentran la mayor parte del valor añadido de la digitalización.
Del mismo modo, cuando defendió la necesidad de ganar escala, omitió que los principales informes europeos que hoy orientan el debate, los de Enrico Letta y Mario Draghi, no presentan las fusiones nacionales como la solución principal a los problemas del sector. Ambos informes apuntan hacia una integración real del mercado europeo, una armonización regulatoria y una cooperación industrial a escala continental mucho más cercana al modelo de los grandes consorcios europeos que al simple proceso de concentración empresarial que llevan años reclamando algunas telecos.
Tampoco hubo espacio para hablar de la evolución de la plantilla durante los años en los que presidió Telefónica España, más de 8.400 trabajadores abandonaron la compañía mediante distintos procesos de ajuste. La cifra es objetiva y verificable. Resulta difícil conciliar ese dato con un discurso que sitúa a las personas como el principal activo diferencial de la organización. La transformación tecnológica exige talento, conocimiento y capacidades internas. Sin embargo, la realidad muestra que Telefónica ha reducido de forma continuada parte de ese capital humano mientras incrementaba su dependencia de proveedores externos y socios tecnológicos.
En el fondo, el gran ausente de la intervención fue el debate sobre el control efectivo de la cadena de valor digital. Porque la cuestión no es únicamente quién presta el servicio al cliente final, sino quién controla la infraestructura tecnológica crítica, quién desarrolla el software, quién posee la capacidad de computación, quién entrena los modelos de inteligencia artificial y quién captura la mayor parte de los beneficios generados por la digitalización. Y en todos esos ámbitos, los datos muestran que los grandes ganadores no son las operadoras europeas.
La situación actual de Telefónica no es la de una empresa en declive ni la de una compañía irrelevante. Sigue siendo un actor fundamental en las telecomunicaciones europeas, gestiona infraestructuras críticas, mantiene una enorme base de clientes y posee capacidades técnicas de gran valor. Pero tampoco es la posición que se desprende del relato presentado en ESADE por Emilio Gayo. La realidad es la de una compañía que intenta adaptarse a un ecosistema digital donde el centro de gravedad económico y tecnológico se ha desplazado hacia otros actores con una capacidad inversora, tecnológica y de innovación muy superior.
Por eso, el principal problema de las declaraciones de Gayo no es lo que dijo, sino lo que dejó fuera. Los retos que describió son reales. La soberanía digital europea, la inteligencia artificial, la necesidad de inversión o la fragmentación del mercado europeo forman parte de los desafíos que afronta el sector. Sin embargo, cualquier diagnóstico que aspire a ser completo debe incorporar también las dependencias tecnológicas existentes, la pérdida relativa de peso innovador de las telecos, la externalización de capacidades, la reducción de plantillas y la creciente concentración del valor digital en manos de los hiperescaladores.
Al final, como ocurría en la anécdota inicial, la cuestión no consiste en determinar si Telefónica sigue siendo una gran compañía de telecomunicaciones. La cuestión es si las telecomunicaciones continúan siendo el lugar donde se genera el valor estratégico de la economía digital. Y los datos analizados a lo largo de este trabajo apuntan a una respuesta incómoda: mientras las telecos siguen discutiendo sobre redes, regulación y escala, son otros actores quienes controlan cada vez más el software, la nube, la inteligencia artificial, los datos y la capacidad de computación sobre la que se construye el futuro digital. Ahí es donde se está librando la verdadera batalla tecnológica, y es precisamente ahí donde las debilidades que Gayo omitió resultan más evidentes.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La innovación es el instrumento específico del emprendimiento; el acto que dota a los recursos de una nueva capacidad para crear riqueza.”