En 1991 ocurrió algo que pocos años antes habría parecido improbable: Apple e IBM, dos grandes rivales de la industria informática, decidieron colaborar con Motorola para desarrollar una arquitectura tecnológica común. La iniciativa dio lugar a la alianza conocida como AIM, de la que surgió la arquitectura de procesadores PowerPC, utilizada posteriormente en ordenadores Macintosh y en otros sistemas. El acuerdo se produjo en un mercado sometido a profundas transformaciones, marcado por el avance de los ordenadores personales compatibles con IBM y por la creciente importancia de los procesadores de Intel y del software de Microsoft. La enseñanza empresarial de aquella decisión no fue que los competidores tuvieran que fusionarse para ganar dimensión, sino que podían conservar su independencia y reunir recursos tecnológicos para intentar afrontar una amenaza compartida. Apple no compró IBM, IBM no absorbió Motorola y las tres compañías mantuvieron sus respectivos negocios. Compartieron capacidades para desarrollar una tecnología que ninguna de ellas necesitaba abordar exclusivamente por su cuenta. La experiencia tampoco fue un éxito comercial completo: la arquitectura PowerPC no logró desplazar el predominio de la plataforma formada por Intel y Microsoft, y Apple terminó abandonándola en sus ordenadores Macintosh años después. Precisamente por eso, el episodio resulta útil para analizar la actualidad europea con rigor. Una alianza no garantiza la victoria frente a un competidor poderoso, pero demuestra que buscar escala tecnológica no exige necesariamente concentrar la propiedad de las empresas.
Apenas siete días después de publicar en este blog el post, «Las telecos duermen, Musk avanza y Telefónica pierde el rumbo», la actualidad vuelve a situar en primer plano una de las grandes contradicciones estratégicas de las telecomunicaciones europeas. Este 19 de octubre, Cinco Días y Expansión informan de que Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone han firmado una carta de intenciones para estudiar una candidatura conjunta que les permita desarrollar servicios de conectividad móvil por satélite y competir con la expansión de Starlink. La importancia de la noticia no reside únicamente en la respuesta europea al desafío tecnológico de Elon Musk, sino en la fórmula elegida para afrontarlo: cooperar, compartir capacidades y buscar escala sin necesidad de fusionar las compañías ni renunciar a su independencia empresarial. La iniciativa adquiere todavía mayor significado después de que el organismo europeo de reguladores BEREC cuestionara, en sus conclusiones difundidas el 6 de octubre, que una mayor concentración empresarial garantice automáticamente más inversión, innovación o competitividad. Mientras directivos como Marc Murtra han situado la consolidación entre las respuestas estratégicas para ganar dimensión, las propias operadoras comienzan a explorar frente a Starlink una alternativa basada en la cooperación industrial. No estamos todavía ante un consorcio constituido ni ante una solución tecnológica operativa, pero sí ante un movimiento que merece una reflexión crítica: si las grandes telecos pueden sumar fuerzas para competir con un gigante tecnológico sin dejar de ser empresas independientes, ¿por qué las fusiones han ocupado un lugar tan destacado en su discurso sobre la necesidad de alcanzar escala? La pregunta resulta especialmente pertinente para quienes dirigen Telefónica y los demás grandes grupos europeos, porque obliga a distinguir entre ganar tamaño mediante adquisiciones y construir capacidades mediante alianzas. La presión competitiva de Starlink está poniendo sobre la mesa una posibilidad que los directivos conocen desde hace años, pero que merece ser examinada con la misma ambición que la consolidación empresarial: cooperar para competir, sin necesidad de eliminar competidores. A la fuerza ahorcan. Vivir para ver.
Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone se alían para competir con Starlink y reforzar la soberanía tecnológica europea
Las cuatro grandes operadoras estudian una candidatura conjunta para acceder al espectro de comunicaciones móviles por satélite, desarrollar servicios de conexión directa a teléfonos móviles y reducir la dependencia tecnológica de Estados Unidos, en una iniciativa que puede transformar el mercado europeo de las telecomunicaciones.
Las grandes operadoras europeas de telecomunicaciones han dado un paso significativo para disputar a las compañías estadounidenses el control de uno de los mercados tecnológicos con mayor potencial de crecimiento: las comunicaciones móviles directas por satélite. Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone han firmado una carta de intenciones para estudiar una candidatura conjunta a la futura adjudicación de frecuencias destinadas a los Servicios Móviles por Satélite (MSS) en la Unión Europea. La iniciativa representa un avance respecto a las conversaciones que las cuatro compañías mantenían desde hace meses y responde a la creciente presencia de Starlink, la red de satélites de SpaceX, propiedad de Elon Musk, en el negocio de la conectividad. El propósito es establecer una alternativa con gobernanza europea que permita a los operadores tradicionales participar en el desarrollo de servicios capaces de conectar teléfonos móviles directamente con satélites, sin depender exclusivamente de las infraestructuras terrestres. La operación también tiene una dimensión política e industrial, puesto que Bruselas considera prioritario reducir la dependencia de proveedores extranjeros en servicios estratégicos de comunicaciones. El acuerdo anunciado todavía no supone la constitución definitiva de un consorcio, la adjudicación de frecuencias ni el lanzamiento de una red comercial, sino el compromiso formal de explorar una propuesta conjunta para competir en un mercado que está adquiriendo una importancia creciente en el sector de las telecomunicaciones.
La clave tecnológica del proyecto es el desarrollo de servicios Direct-to-Device (D2D), que permiten establecer comunicaciones entre dispositivos móviles y satélites situados en órbita, ampliando las posibilidades de cobertura más allá del alcance de las antenas convencionales. Esta tecnología puede facilitar servicios de mensajería, voz y transmisión de datos en lugares donde las redes terrestres resultan insuficientes o no están disponibles, aunque las prestaciones concretas dependen de las frecuencias utilizadas, la capacidad de los satélites y la compatibilidad de los terminales. Su aplicación resulta especialmente relevante para zonas rurales, áreas montañosas, territorios poco poblados y situaciones de emergencia en las que las infraestructuras convencionales hayan sufrido daños o interrupciones. Las cuatro operadoras pretenden aprovechar sus redes existentes, su experiencia técnica y sus relaciones comerciales para integrar progresivamente esta conectividad satelital en los servicios móviles europeos. El objetivo no es sustituir las redes 4G y 5G, sino complementarlas mediante una capa adicional de cobertura y resiliencia, capaz de mejorar la continuidad de las comunicaciones y ampliar las posibilidades de servicio. La cooperación permitiría acelerar la llegada de estas prestaciones al mercado, optimizar la utilización de las frecuencias y evitar la fragmentación de soluciones nacionales incompatibles entre sí, mediante un modelo de conectividad satelital abierto a los operadores europeos.
El acceso al espectro radioeléctrico de la banda de 2 gigahercios constituye uno de los elementos centrales de esta iniciativa. La Comisión Europea está estudiando un nuevo marco para la asignación de estas frecuencias, actualmente utilizadas para servicios móviles por satélite y cuyas autorizaciones vigentes, en manos de las estadounidenses Viasat y EchoStar, expiran en 2027. El proceso afecta a 30 megahercios de espectro que Bruselas estudia distribuir en tres bloques de 10 megahercios, con diferentes condiciones de acceso. Entre los planteamientos regulatorios examinados figura la posibilidad de reservar un tercio para entidades bajo control europeo, destinar otro a comunicaciones vinculadas a las necesidades estratégicas de la Unión y mantener el restante abierto a operadores internacionales. Esta distribución pretende favorecer la participación de empresas comunitarias en un mercado donde los principales proveedores de infraestructura espacial proceden de Estados Unidos. El proceso regulatorio será determinante para establecer quién puede acceder a las frecuencias, bajo qué condiciones y con qué obligaciones de cobertura, seguridad y competencia. La reserva de espectro para empresas europeas es, por el momento, una propuesta regulatoria y no debe interpretarse como una adjudicación ya concedida a las cuatro operadoras. La competencia por las frecuencias satelitales europeas adquiere así una dimensión estratégica que trasciende el ámbito comercial, al afectar directamente a la autonomía tecnológica y a la capacidad de Europa para gestionar sus propias infraestructuras de comunicaciones.
Uno de los aspectos más relevantes del acuerdo es el modelo industrial elegido para desarrollar el proyecto. Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone no prevén financiar ni desplegar directamente una constelación propia de satélites, sino aportar la infraestructura terrestre, las capacidades de gestión de redes, la coordinación operativa y los mecanismos de supervisión necesarios para prestar los servicios. La infraestructura espacial correspondería a un socio tecnológico especializado que todavía no ha sido seleccionado. Esta fórmula permitiría combinar la presencia comercial de los grandes operadores europeos con la experiencia de una empresa capaz de proporcionar conectividad desde el espacio, evitando que las telecos tengan que asumir por sí solas las inversiones y los riesgos asociados al lanzamiento y mantenimiento de una constelación orbital. Entre las compañías mencionadas como posibles participantes figura AST SpaceMobile, empresa estadounidense especializada en comunicaciones directas entre satélites y teléfonos móviles, que mantiene relaciones comerciales previas con Vodafone. Su posible participación, sin embargo, no constituye un acuerdo confirmado para esta iniciativa. La elección del proveedor será especialmente delicada porque el proyecto pretende reforzar la autonomía europea, pero la oferta de operadores satelitales con tecnología suficientemente desarrollada continúa concentrada en un número limitado de compañías internacionales. Esta circunstancia obliga a distinguir entre el control europeo de la infraestructura terrestre y de la prestación comercial del servicio y la procedencia de la tecnología espacial utilizada, que no necesariamente sería comunitaria. El planteamiento de utilizar infraestructuras satelitales de terceros permitiría acelerar el desarrollo del proyecto sin esperar a la construcción de una nueva constelación europea específicamente destinada a estas comunicaciones.
La propuesta contempla asimismo un modelo de explotación basado en el acceso abierto y no discriminatorio a los servicios satelitales para todos los operadores móviles europeos, incluidos aquellos que no formen parte del grupo promotor. Este compromiso pretende evitar que las frecuencias adjudicadas se conviertan en un recurso exclusivo de las cuatro grandes compañías y facilitar que otros operadores puedan incorporar conectividad satelital a sus ofertas comerciales. Una estructura compartida permitiría aprovechar mejor un recurso público limitado, reducir la fragmentación del mercado y fomentar la competencia entre proveedores de servicios móviles. Desde el punto de vista regulatorio, este planteamiento será uno de los elementos que deberán examinar las autoridades competentes, puesto que una cooperación de semejante alcance entre cuatro grandes grupos de telecomunicaciones también plantea cuestiones relacionadas con la concentración de recursos estratégicos y las condiciones de acceso de terceros. La viabilidad de la alianza dependerá, por tanto, no solo de su capacidad tecnológica y financiera, sino también de su compatibilidad con las normas europeas de competencia y con los requisitos de la futura asignación de frecuencias. El anuncio no concreta todavía la estructura societaria definitiva, el reparto de inversiones, el modelo de ingresos ni las condiciones económicas que se ofrecerían a otros operadores. La candidatura conjunta para el espectro móvil satelital deberá superar, por tanto, distintas etapas de definición industrial y aprobación regulatoria antes de convertirse en una plataforma operativa.
La iniciativa está estrechamente relacionada con la estrategia de soberanía digital y espacial impulsada por la Unión Europea, que considera las telecomunicaciones una infraestructura crítica para la seguridad económica, la continuidad de los servicios públicos y la autonomía estratégica. En este contexto adquiere especial importancia IRIS², el programa europeo de conectividad satelital concebido para proporcionar comunicaciones seguras y reforzar las capacidades espaciales comunitarias. Su desarrollo está vinculado a un consorcio industrial liderado por SES, Eutelsat e Hispasat y contempla una infraestructura de 348 satélites, con una inversión prevista de varios miles de millones de euros. El inicio de sus servicios está previsto para 2029, por lo que esta infraestructura no constituye una solución inmediata para todas las necesidades de conectividad D2D. Además, su orientación inicial hacia las comunicaciones seguras y la banda ancha implica que sus capacidades de conexión directa a teléfonos móviles no deben equipararse automáticamente con las de las constelaciones específicamente diseñadas para ese mercado. La futura alianza de las telecos y el proyecto IRIS² pueden resultar complementarios, pero no son equivalentes ni existe una integración operativa confirmada entre ambos. Esta diferencia explica que las operadoras contemplen recurrir a un proveedor satelital externo mientras Europa continúa desarrollando sus propias capacidades espaciales. La estrategia europea para disponer de comunicaciones satelitales propias responde a la necesidad de garantizar servicios seguros y reducir los riesgos asociados a la dependencia de infraestructuras controladas desde fuera de la Unión.
La decisión de las cuatro operadoras se produce en un momento en el que Starlink está ampliando su actividad desde el acceso a internet por satélite hacia nuevas modalidades de conectividad móvil, lo que modifica progresivamente las relaciones competitivas entre los operadores tradicionales y las empresas espaciales. Hasta ahora, las compañías de telecomunicaciones han basado buena parte de su actividad en redes terrestres sujetas a licencias nacionales, obligaciones de cobertura y fuertes inversiones en infraestructura. La evolución de los servicios satelitales introduce nuevos competidores capaces de proporcionar determinadas prestaciones desde constelaciones orbitales y mediante acuerdos con operadores móviles. Esta transformación ha generado preocupación entre los grandes grupos europeos, que reclaman condiciones regulatorias capaces de garantizar una competencia sostenible. La relación entre las telecos y Starlink no es exclusivamente de rivalidad, puesto que algunas de las empresas participantes en la nueva iniciativa mantienen acuerdos comerciales con compañías del sector satelital estadounidense. Deutsche Telekom y Orange han desarrollado colaboraciones relacionadas con servicios de conectividad satelital, mientras que Vodafone mantiene una relación industrial especialmente estrecha con AST SpaceMobile. Estos antecedentes muestran que las grandes operadoras buscan combinar la cooperación tecnológica con la defensa de su posición comercial y regulatoria. La creciente presión de los proveedores espaciales ha llevado incluso a Vodafone a reclamar soluciones regulatorias frente a los gigantes tecnológicos, en un escenario en el que las fronteras entre las telecomunicaciones terrestres, los servicios digitales y la industria espacial son cada vez menos definidas.
El proyecto también se desarrolla en un escenario internacional en el que el control de las comunicaciones por satélite ha adquirido una importancia creciente para la seguridad y la defensa. La utilización de Starlink en Ucrania ha puesto de manifiesto la relevancia de disponer de conexiones alternativas cuando las redes terrestres resultan dañadas o insuficientes, pero también ha abierto un debate sobre la dependencia de proveedores privados extranjeros para mantener servicios considerados esenciales. Las decisiones comerciales, las restricciones técnicas o las interrupciones de una red satelital pueden tener consecuencias que trascienden el ámbito estrictamente empresarial. Por ello, Bruselas pretende reforzar la capacidad europea para gestionar infraestructuras de comunicaciones críticas, establecer mecanismos de supervisión y reducir riesgos asociados a la dependencia tecnológica. Sin embargo, la autonomía estratégica no depende únicamente de la nacionalidad de los operadores que comercializan los servicios, sino también de factores como el control de las frecuencias, la propiedad de la infraestructura espacial, la gestión de los sistemas terrestres y la capacidad de mantener el servicio en situaciones excepcionales. En consecuencia, una eventual asociación con un proveedor estadounidense podría mejorar la disponibilidad de conectividad satelital en Europa sin eliminar por completo la dependencia de tecnología exterior. La competencia geopolítica por el control de las comunicaciones espaciales constituye así uno de los factores que explican la creciente implicación de las instituciones europeas en la regulación del mercado satelital.
El calendario de ejecución y las condiciones regulatorias serán determinantes para transformar la carta de intenciones en un proyecto operativo. El vencimiento de las actuales autorizaciones de espectro en 2027 abre una oportunidad para reorganizar el mercado europeo de comunicaciones móviles por satélite, pero la adjudicación de frecuencias representa únicamente una de las etapas necesarias. Las compañías deberán concretar la estructura de cooperación, seleccionar un socio espacial, definir las inversiones en infraestructura terrestre y establecer los mecanismos técnicos que permitan integrar los servicios satelitales con las redes móviles existentes. También será necesario determinar las prestaciones que podrán ofrecerse, los dispositivos compatibles, las condiciones comerciales y los compromisos de cobertura. A estas exigencias se suman las posibles limitaciones derivadas de las reglas europeas sobre propiedad y control de las entidades que accedan al espectro reservado. Por otra parte, la carta de intenciones no sustituye ni cancela los acuerdos satelitales que las compañías mantienen individualmente, por lo que la iniciativa deberá convivir con colaboraciones tecnológicas anteriores. Aunque la cooperación entre los cuatro grupos podría facilitar economías de escala y acelerar la implantación comercial, todavía no se han anunciado un presupuesto conjunto, una fecha de lanzamiento ni compromisos definitivos de inversión. La alianza impulsada por las cuatro grandes operadoras europeas constituye, por ahora, una iniciativa preparatoria cuyo desarrollo dependerá de la evolución del marco regulatorio y de la capacidad de las compañías para alcanzar acuerdos industriales y tecnológicos.
La alianza de Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone representa un movimiento estratégico de gran relevancia para el futuro de las telecomunicaciones europeas, al reunir a cuatro operadores de primer nivel en torno a un objetivo compartido: participar directamente en el desarrollo de la conectividad móvil por satélite y evitar que este mercado quede condicionado exclusivamente por proveedores tecnológicos externos. Su propuesta combina el aprovechamiento de las redes terrestres existentes, la cooperación industrial, el acceso compartido a frecuencias estratégicas y la búsqueda de un socio especializado en infraestructura espacial. Al mismo tiempo, responde a una prioridad política de la Unión Europea: reforzar su capacidad de decisión sobre tecnologías esenciales para la economía y la seguridad. El anuncio constituye un avance concreto en la coordinación de las grandes telecos europeas, pero su éxito todavía dependerá de decisiones regulatorias, acuerdos industriales y capacidades tecnológicas que no están cerrados. Por ahora, la principal novedad es que las conversaciones preliminares se han convertido en un compromiso formal para estudiar una candidatura conjunta. Si el proyecto prospera, podría contribuir a ampliar la cobertura móvil, diversificar los proveedores de conectividad satelital y fortalecer la posición europea en un mercado cada vez más competitivo. Su alcance real, sin embargo, solo podrá valorarse cuando se conozcan las condiciones de adjudicación del espectro, la identidad del socio satelital y los compromisos efectivos de las empresas participantes. La cuestión fundamental no será únicamente si Europa consigue desarrollar una alternativa comercial a Starlink, sino hasta qué punto logra mantener el control efectivo de las infraestructuras, las frecuencias y los servicios de comunicaciones que considera estratégicos para su futuro tecnológico.
Las telecos despiertan ante Musk: siete días después, la cooperación que cuestiona el discurso de las fusiones
Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone descubren ante la amenaza de Starlink que competir con los gigantes tecnológicos exige compartir capacidades y desarrollar proyectos comunes. La iniciativa anunciada el 19 de octubre refuerza el debate abierto una semana antes sobre las limitaciones de la consolidación empresarial y adquiere una relevancia especial tras las conclusiones del informe de BEREC difundidas el 6 de octubre, que cuestiona de raíz uno de los argumentos centrales defendidos por directivos del sector como Marc Murtra, presidente de Telefónica: que las fusiones y la concentración empresarial constituyen el camino necesario para alcanzar la escala que permita incrementar las inversiones, impulsar la innovación y mejorar la competitividad europea. El organismo de reguladores europeos concluye que la evidencia disponible no demuestra que una mayor dimensión empresarial genere automáticamente más inversión, innovación o competitividad https://tinyurl.com/yc29dz3s, y advierte de que las fusiones pueden provocar incrementos de precios para los consumidores sin garantizar las mejoras prometidas. BEREC tampoco considera que el actual marco europeo de competencia impida realizar operaciones de concentración económicamente justificadas, por lo que cuestiona la necesidad de flexibilizar las reglas de manera generalizada para favorecerlas. La coincidencia temporal entre las conclusiones del regulador y la decisión de las cuatro grandes operadoras de explorar una respuesta conjunta frente a Starlink, sin necesidad de fusionarse, pone de manifiesto que existen alternativas para alcanzar escala tecnológica mediante la cooperación industrial y el aprovechamiento compartido de recursos. Y plantea una pregunta especialmente incómoda para los responsables de las grandes telecos europeas: ¿por qué consideran imprescindibles las fusiones para competir entre ellas y ganar dimensión, mientras que, cuando aparece un competidor capaz de transformar el mercado como Starlink, reconocen que la respuesta puede encontrarse precisamente en la cooperación entre operadores independientes?
El pasado 12 de octubre publiqué en este blog el artículo «Las telecos duermen, Musk avanza y Telefónica pierde el rumbo», en el que analizaba la transformación del mercado europeo de las telecomunicaciones, el avance de Starlink, las dificultades de Telefónica para recuperar la confianza de los inversores y, especialmente, la contradicción existente entre las reiteradas demandas de consolidación empresarial de las grandes operadoras y la necesidad de desarrollar nuevas capacidades tecnológicas para competir con compañías que están modificando las reglas del sector. Apenas siete días después, la actualidad ofrece un acontecimiento que merece ser examinado a la luz de aquel análisis. Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone han anunciado una carta de intenciones para estudiar una candidatura conjunta a la futura adjudicación de frecuencias destinadas a los servicios móviles por satélite en Europa. El objetivo es desarrollar una alternativa europea en el mercado de las comunicaciones directas entre satélites y teléfonos móviles, donde Starlink está ampliando su presencia. La noticia no demuestra que las compañías hayan reaccionado a mi artículo, ni que la iniciativa haya surgido durante esta última semana, puesto que las conversaciones empresariales son anteriores. Lo verdaderamente significativo es que el anuncio aporta un ejemplo concreto de una alternativa estratégica que ya estaba presente en el debate: las operadoras pueden buscar escala tecnológica mediante la cooperación sin necesidad de integrarse societariamente. Y esta circunstancia obliga a revisar algunos de los argumentos con los que los grandes grupos europeos y sus directivos vienen defendiendo la concentración del sector.
Conviene comenzar por una precisión fundamental. Lo anunciado el 19 de octubre no es todavía un acuerdo definitivo para constituir un consorcio industrial, ni implica que las cuatro compañías hayan obtenido las frecuencias necesarias, seleccionado un proveedor satelital o comprometido las inversiones que exigiría el proyecto. Se trata de una carta de intenciones que formaliza su voluntad de estudiar una candidatura conjunta, como recoge la información publicada por Expansión sobre la iniciativa de las cuatro operadoras. Sin embargo, su carácter preliminar no resta importancia a la decisión estratégica que representa. Cuatro grandes grupos, que compiten entre sí en diferentes mercados europeos y que mantienen intereses comerciales y societarios propios, reconocen mediante esta iniciativa que existen desafíos tecnológicos ante los que actuar conjuntamente puede resultar más eficaz que hacerlo de manera individual. No han anunciado una fusión de sus negocios, no han planteado eliminar marcas comerciales ni han propuesto integrar sus respectivas bases de clientes. Lo que estudian es compartir una plataforma tecnológica que les permita aprovechar sus infraestructuras terrestres, coordinar recursos y acceder a servicios satelitales en condiciones que refuercen su posición competitiva. Es precisamente esta diferencia entre cooperación industrial y concentración empresarial la que convierte la noticia en un acontecimiento especialmente relevante para el futuro de las telecomunicaciones europeas.
En mi artículo del 12 de octubre dedicaba una parte importante del análisis al informe publicado por BEREC el 6 de octubre sobre conectividad, competencia y regulación, en el que el organismo de reguladores europeos cuestionaba que la concentración empresarial constituyera, por sí misma, una garantía de mayor inversión, innovación o eficiencia. El planteamiento del regulador no supone una oposición general a las fusiones, sino que exige demostrar sus beneficios concretos y valorar sus posibles efectos sobre la competencia y los consumidores. Frente a esta posición, los grandes operadores europeos llevan años defendiendo que la fragmentación del mercado limita su capacidad para competir con los gigantes tecnológicos internacionales y que necesitan ganar dimensión para financiar las inversiones del futuro. Telefónica ha incorporado este argumento a su estrategia bajo la presidencia de Marc Murtra, vinculando la necesidad de ganar escala con la mejora de la competitividad y la capacidad de inversión. La noticia del 19 de octubre introduce una cuestión que merece una explicación por parte de los equipos directivos: si cuatro grandes operadores pueden estudiar una infraestructura común para competir con Starlink sin fusionarse, ¿por qué la cooperación no ocupa un lugar más destacado entre las soluciones propuestas para superar otras limitaciones de escala del sector? La pregunta no significa que una plataforma satelital compartida pueda sustituir todas las ventajas potenciales de una fusión, porque los objetivos económicos y operativos son diferentes. Lo que cuestiona es la presentación de la consolidación societaria como si fuera el único camino posible para alcanzar una dimensión competitiva suficiente.
La paradoja resulta especialmente llamativa cuando se observa quiénes protagonizan la iniciativa. Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone figuran entre los grandes grupos que participan en el debate europeo sobre la necesidad de contar con operadores de mayor tamaño, capaces de competir con las empresas tecnológicas estadounidenses y afrontar las inversiones asociadas a las nuevas generaciones de redes. Sin embargo, cuando el desafío deja de ser la competencia entre operadores tradicionales y aparece una empresa como Starlink, con una infraestructura espacial propia y una estrategia de expansión hacia los servicios móviles, la respuesta que comienzan a explorar no consiste en reducir el número de operadores europeos, sino en sumar sus capacidades sin renunciar a su independencia empresarial. Dicho de otro modo, para ganar dimensión en los mercados tradicionales se reivindican las fusiones, mientras que para afrontar una transformación tecnológica de alcance internacional se estudia una fórmula de cooperación. Esta diferencia no demuestra que los directivos hayan incurrido en una contradicción económica insalvable, pero sí evidencia que existen distintos instrumentos para conseguir escala y que cada uno debe justificarse por sus resultados. La dimensión empresarial no se obtiene exclusivamente comprando competidores; también puede construirse compartiendo infraestructuras, desarrollando tecnología común, coordinando inversiones y aprovechando recursos complementarios. Esta conclusión adquiere especial importancia cuando las operaciones de concentración pueden reducir la competencia comercial y alterar las condiciones que disfrutan los consumidores.
La amenaza competitiva de Starlink explica buena parte del cambio de perspectiva. En el artículo del 12 de octubre señalaba que la expansión de las comunicaciones directas entre satélites y teléfonos móviles puede modificar progresivamente el papel de las operadoras tradicionales, aunque no implica que las redes terrestres vayan a desaparecer. Las limitaciones de propagación de las señales satelitales en interiores, túneles y espacios subterráneos mantienen la necesidad de contar con antenas, fibra óptica, sistemas de transmisión y otras infraestructuras terrestres. Incluso SpaceX ha contemplado la utilización de instalaciones complementarias para desarrollar sus servicios. Por tanto, el futuro de las telecomunicaciones no parece consistir en una sustitución inmediata de las redes terrestres por constelaciones orbitales, sino en una integración progresiva de ambas tecnologías. La verdadera amenaza para las operadoras europeas no es únicamente que Starlink pueda ofrecer conectividad desde el espacio, sino que llegue a controlar una parte creciente de la infraestructura, la tecnología y la relación comercial necesarias para prestar los nuevos servicios. La iniciativa anunciada hoy responde precisamente a ese riesgo: los grandes operadores buscan preservar su papel en la cadena de valor mediante una infraestructura compartida que les permita participar en el desarrollo de la conectividad satelital, en lugar de limitarse a contratar individualmente los servicios de terceros. El modelo de cooperación anunciado por las compañías constituye, en este sentido, una respuesta industrial coherente con la necesidad de combinar redes terrestres y espaciales.
Pero la noticia contiene otra paradoja que no debería pasar inadvertida. Las cuatro operadoras estudian una plataforma europea para competir con Starlink, aunque no prevén construir directamente una constelación propia de satélites. Su planteamiento consiste en aportar las capacidades terrestres, la gestión de las redes y la coordinación de los servicios, mientras que la infraestructura espacial correspondería a un proveedor especializado todavía pendiente de selección. Entre las empresas que aparecen en las informaciones publicadas figura AST SpaceMobile, compañía estadounidense que mantiene relaciones industriales y comerciales con Vodafone. La posibilidad de recurrir a infraestructuras satelitales de terceros permite reducir las inversiones iniciales y acelerar el desarrollo del servicio, pero también plantea una cuestión fundamental sobre la autonomía tecnológica. Europa puede conseguir que sus principales operadores cooperen, compartan recursos y comercialicen conjuntamente nuevas prestaciones, pero eso no garantiza que controle la tecnología espacial que hace posible el servicio. La soberanía tecnológica no depende únicamente de quién factura al cliente o gestiona la infraestructura terrestre; también exige examinar quién posee los satélites, controla los sistemas, dispone de las frecuencias y puede garantizar la continuidad de las comunicaciones. Esta diferencia entre autonomía comercial y autonomía tecnológica debería ocupar un lugar central en cualquier valoración del proyecto.
La iniciativa adquiere una dimensión todavía mayor si se considera el papel de las instituciones europeas. Las actuales autorizaciones de la banda de 2 GHz para servicios móviles por satélite expiran en 2027, lo que abre la posibilidad de revisar las condiciones de acceso a un recurso radioeléctrico limitado y estratégico. La futura adjudicación de frecuencias satelitales en Europa representa una oportunidad para reforzar la participación de empresas comunitarias y reducir la dependencia de proveedores extranjeros. Entre los planteamientos regulatorios examinados figura la reserva de parte del espectro para entidades bajo control europeo, aunque las condiciones definitivas todavía deben concretarse. En este escenario, la cooperación entre operadores puede resultar especialmente valiosa para Europa porque permite reunir capacidades industriales sin imponer necesariamente una reducción del número de competidores en los mercados nacionales. Una infraestructura compartida, sometida a condiciones transparentes de acceso y supervisión, podría contribuir a desarrollar nuevas prestaciones manteniendo la competencia entre las empresas que las comercializan. Este planteamiento no elimina los riesgos regulatorios de una colaboración entre grandes operadores, que también deberá examinarse desde la perspectiva del derecho de competencia, pero permite distinguir dos cuestiones que con frecuencia se mezclan en el discurso empresarial: la necesidad de disponer de infraestructuras eficientes y la conveniencia de reducir el número de empresas que compiten por los clientes.
Aquí reside, probablemente, la enseñanza más importante de la noticia para la política industrial europea. Durante años, buena parte del debate sobre el futuro de las telecomunicaciones se ha concentrado en determinar cuántos operadores deberían existir y qué fusiones podrían autorizarse para crear grupos de mayor tamaño. Sin embargo, el desarrollo de las comunicaciones satelitales demuestra que también es necesario preguntarse qué capacidades tecnológicas deben compartirse, qué inversiones pueden coordinarse y qué infraestructuras estratégicas conviene desarrollar conjuntamente. La experiencia europea ofrece antecedentes relevantes. En febrero de 2026, Deutsche Telekom, Orange, Telefónica, TIM y Vodafone presentaron avances en European Edge Continuum, una iniciativa destinada a coordinar recursos de computación distribuidos entre las redes de diferentes compañías. Aunque sus resultados comerciales todavía deben consolidarse, el proyecto constituye otro ejemplo de cooperación tecnológica sin integración societaria. La nueva propuesta satelital amplía esa lógica a un ámbito de especial trascendencia para la conectividad y la autonomía estratégica. No todas las economías de escala requieren una fusión, del mismo modo que no todas las fusiones garantizan economías de escala suficientes para compensar sus efectos sobre la competencia. Esta distinción debería formar parte de cualquier debate serio sobre el futuro del sector y de las decisiones que adopten tanto las empresas como las autoridades europeas.
El caso de Telefónica merece una consideración particular. Bajo la presidencia de Marc Murtra, la compañía ha defendido la necesidad de ganar dimensión y mejorar su capacidad competitiva mediante una estrategia que combina transformación tecnológica, eficiencia operativa y posibles oportunidades de consolidación. Sin embargo, el anuncio de hoy 19 de octubre muestra que Telefónica también reconoce, mediante su participación en esta iniciativa, el valor de una cooperación industrial que no exige absorber a otros operadores. Esta circunstancia no invalida su estrategia corporativa ni demuestra que determinadas fusiones carezcan de sentido económico, pero sí obliga a examinar con mayor rigor la relación entre tamaño, inversión e innovación. Si la cooperación permite abordar conjuntamente determinados proyectos tecnológicos, resulta razonable preguntar qué parte de las necesidades de escala del grupo podría satisfacerse mediante alianzas, plataformas compartidas y acuerdos industriales, y qué parte requeriría realmente operaciones societarias. La respuesta debe apoyarse en cifras verificables de inversión, costes, productividad, rentabilidad y creación de valor, no únicamente en afirmaciones generales sobre la fragmentación del mercado como realiza Murtra, Gayo y demás directivos. En el análisis publicado el 12 de octubre sobre Telefónica y su dirección estratégica ya planteaba que la credibilidad del plan empresarial dependería de los resultados obtenidos y de su capacidad para adaptarse a la transformación tecnológica, con independencia de que Bruselas autorizase o no futuras operaciones de concentración. La noticia de hoy refuerza la pertinencia de esa exigencia.
También conviene recordar que la colaboración entre competidores no constituye una novedad absoluta en las telecomunicaciones. Las operadoras llevan años compartiendo determinadas infraestructuras, desarrollando acuerdos de itinerancia, participando en proyectos tecnológicos comunes y estableciendo fórmulas de cooperación para reducir costes o ampliar la cobertura. Por tanto, sería incorrecto presentar la iniciativa del 19 de octubre como el descubrimiento de un modelo empresarial desconocido. Lo que la convierte en especialmente significativa es el contexto competitivo y la identidad de sus protagonistas. Se trata de cuatro grandes grupos que, ante la aparición de un competidor con una tecnología potencialmente transformadora, consideran conveniente coordinarse para preservar su posición en un mercado emergente. La presión competitiva parece estar impulsando una respuesta industrial que no depende de la desaparición de competidores, sino de su capacidad para trabajar conjuntamente allí donde existen intereses compartidos. Esta es una conclusión relevante porque demuestra que la cooperación y la competencia pueden coexistir: las compañías pueden colaborar en el desarrollo de determinadas infraestructuras y continuar enfrentándose comercialmente mediante sus precios, servicios, calidad y atención al cliente. Naturalmente, para que este modelo beneficie realmente al mercado deberán garantizarse condiciones de acceso equitativas y evitar que la cooperación se convierta en un instrumento de exclusión de operadores más pequeños.
Desde la perspectiva de los consumidores, esta distinción resulta esencial. Una mayor concentración empresarial puede generar eficiencias, pero también reducir las alternativas comerciales disponibles, mientras que determinadas formas de cooperación tecnológica pueden permitir compartir inversiones sin eliminar necesariamente la rivalidad entre operadores. Ninguna de estas consecuencias es automática: las fusiones deben evaluarse individualmente y las alianzas entre competidores también pueden plantear riesgos si facilitan comportamientos coordinados o dificultan el acceso de terceros. Precisamente por ello, la posición de BEREC adquiere una relevancia renovada. El regulador no sostiene que las empresas deban permanecer fragmentadas a cualquier precio, sino que los beneficios de las operaciones de concentración deben acreditarse y contrastarse con sus efectos sobre la competencia. La iniciativa satelital anunciada hoy ofrece un ejemplo que merece ser analizado desde esa perspectiva. Si es posible construir determinadas capacidades estratégicas mediante acuerdos industriales abiertos, la necesidad de recurrir a fusiones deberá justificarse con argumentos adicionales y resultados concretos. Europa necesita empresas capaces de invertir e innovar, pero también mercados en los que los consumidores puedan elegir entre ofertas competitivas. Ambos objetivos no tienen por qué ser incompatibles.
Existe, además, una dimensión estratégica que trasciende los intereses particulares de las operadoras. La Unión Europea está impulsando el desarrollo de IRIS², su programa de comunicaciones satelitales seguras, con el propósito de reforzar la autonomía tecnológica y disponer de infraestructuras propias para servicios considerados críticos. La futura plataforma que estudian Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone podría contribuir a ese objetivo general, aunque no debe confundirse con IRIS² ni darse por supuesta una integración entre ambos proyectos. Europa necesita desarrollar capacidades espaciales, terrestres y digitales que le permitan reducir dependencias estratégicas, pero también debe evitar que sus políticas industriales se limiten a proteger estructuras empresariales existentes sin exigir avances tecnológicos verificables. La soberanía europea no se consigue únicamente creando empresas más grandes, sino desarrollando tecnologías, infraestructuras y capacidades que permitan competir en condiciones de autonomía. El verdadero éxito de la iniciativa satelital no debería medirse solo por la adjudicación de frecuencias o la constitución de una plataforma común, sino por su capacidad para ofrecer servicios competitivos, generar innovación y reducir dependencias tecnológicas efectivas.
Llegados a este punto, resulta difícil evitar una reflexión sobre la capacidad de anticipación de los grandes grupos europeos. La expansión de Starlink no es un acontecimiento inesperado. Su desarrollo tecnológico, el despliegue de satélites de órbita baja, los acuerdos con operadores móviles y las iniciativas para obtener frecuencias adicionales llevan tiempo anunciando una transformación del mercado. Las propias compañías europeas ya habían comenzado a explorar soluciones satelitales mediante acuerdos individuales con distintos proveedores. Por tanto, no sería riguroso afirmar que las operadoras han permanecido completamente inactivas hasta el 19 de octubre. Sin embargo, también resulta legítimo preguntarse si la coordinación europea ha avanzado con la rapidez que exige la evolución tecnológica y si los esfuerzos dedicados a defender la consolidación empresarial han estado acompañados de una ambición equivalente para desarrollar plataformas industriales compartidas. La carta de intenciones constituye un paso positivo, pero todavía no representa una solución operativa. La diferencia entre anunciar una estrategia y ejecutarla sigue siendo determinante, especialmente en un sector donde los avances tecnológicos pueden modificar las posiciones competitivas antes de que los proyectos empresariales lleguen al mercado.
La noticia permite recuperar, con una perspectiva nueva, la cuestión central que planteaba en mi post del 12 de octubre. El problema de las telecomunicaciones europeas no puede reducirse a su fragmentación empresarial; también debe analizarse su capacidad para innovar, cooperar, anticipar cambios tecnológicos y transformar sus inversiones en ventajas competitivas. La consolidación puede resultar adecuada en determinadas circunstancias, pero no constituye una respuesta universal a todos los desafíos del sector. La iniciativa frente a Starlink demuestra, al menos en su fase preparatoria, que las propias operadoras contemplan otras vías para alcanzar escala y compartir riesgos. No sería correcto deducir de ello que las fusiones son innecesarias en cualquier mercado, pero tampoco parece razonable continuar presentándolas como una condición imprescindible para competir internacionalmente sin examinar las alternativas disponibles. La pregunta ya no es únicamente si Europa necesita operadores más grandes, sino si necesita operadores capaces de hacer cosas que individualmente no pueden realizar, manteniendo al mismo tiempo una competencia efectiva. Son dos objetivos diferentes y confundirlos puede conducir a decisiones empresariales y regulatorias equivocadas.
Y aquí aparece la gran paradoja que deja al descubierto el anuncio de hoy en la prensa. Cuando las grandes operadoras europeas hablan de competir en sus mercados tradicionales, una de sus principales reivindicaciones consiste en facilitar fusiones para ganar tamaño y reducir la fragmentación. Sin embargo, cuando se enfrentan a Starlink, un competidor que está desarrollando capacidades tecnológicas capaces de alterar su posición en el mercado, las mismas compañías llegan a la conclusión de que puede resultar más eficaz sumar esfuerzos mediante una estructura común sin necesidad de fusionarse. No se trata de negar las diferencias entre ambos escenarios, sino de reconocer la importancia de la lección empresarial. La presión competitiva está llevando a los directivos como Murtra y sus correspondientes presidentes de las principales operadoras europeas a explorar fórmulas de colaboración que podrían haberse situado desde hace tiempo en el centro del debate europeo sobre la transformación del sector. A veces, la competencia que se presenta como una amenaza termina siendo el estímulo que obliga a las empresas a buscar soluciones que no habían convertido en su principal prioridad. Y cuando esas soluciones consisten en cooperar sin eliminar competidores, merece la pena preguntarse por qué no se han defendido con la misma intensidad que las operaciones de concentración.
El anuncio merece una valoración positiva para Europa, pero no un cheque en blanco para los directivos que lo protagonizan. Es positivo que cuatro grandes operadores estudien una respuesta conjunta a un desafío tecnológico internacional, que intenten preservar su capacidad de decisión sobre servicios estratégicos y que contemplen un modelo abierto a otros participantes del mercado. También lo es que comiencen a materializar, aunque todavía de forma preliminar, una cooperación industrial capaz de superar las fronteras nacionales y las rivalidades comerciales. Pero será necesario comprobar si esta voluntad se traduce en inversiones, acuerdos tecnológicos, servicios operativos y resultados verificables. La autonomía estratégica europea no puede construirse únicamente mediante declaraciones de intenciones, del mismo modo que la competitividad empresarial no puede depender exclusivamente de reclamar cambios regulatorios o autorizaciones para futuras fusiones. Europa necesita menos debates abstractos sobre el tamaño ideal de sus operadores y más proyectos industriales capaces de demostrar que la cooperación, la innovación y la competencia pueden reforzarse mutuamente.
Siete días después de publicar el post en el blog «Las telecos duermen, Musk avanza y Telefónica pierde el rumbo», la actualidad no demuestra que las grandes operadoras hayan resuelto sus problemas, pero sí ofrece un hecho significativo: ante la presión de Starlink, cuatro de los principales grupos europeos han decidido explorar juntos una respuesta que no pasa por fusionarse. Esa decisión debería abrir una reflexión mucho más profunda sobre las estrategias defendidas durante años por sus equipos directivos. Quizá el futuro de las telecomunicaciones europeas no dependa tanto de reducir el número de empresas como de aumentar su capacidad para desarrollar conjuntamente las tecnologías que necesitan, compartir inversiones estratégicas y competir con eficacia frente a nuevos actores internacionales. Las fusiones pueden ser una herramienta, pero la cooperación industrial acaba de demostrar que también aspira a serlo. Ahora corresponde a las compañías explicar cuándo resulta preferible una u otra y, sobre todo, acreditar con resultados que sus decisiones generan valor para los accionistas, mejoran los servicios para los consumidores y fortalecen la autonomía tecnológica europea.
La ironía es difícil de ignorar: quienes llevan años reclamando menos operadores (Murtra, Gayo, etc.) para poder competir mejor, cuando se encuentran frente a un competidor como Starlink empiezan a explorar la posibilidad de competir juntos sin dejar de ser empresas independientes. La necesidad parece haberles recordado que sumar capacidades no siempre exige fusionar compañías. Falta comprobar si esta conclusión terminará convirtiéndose en una verdadera estrategia industrial o si quedará limitada a una carta de intenciones.
Como dice el refrán, «a la fuerza ahorcan». Y, después de tantos años escuchando que la solución para competir pasa por las fusiones, resulta que, ante Elon Musk, las grandes telecos europeas empiezan a buscarla en un consorcio... Vivir para ver.
La cooperación industrial no es una alternativa nueva: las operadoras ya conocían sus ventajas
Uno de los aspectos que más debilita la presentación de las fusiones como solución prioritaria para alcanzar escala es que las grandes operadoras europeas conocen desde hace años las ventajas de compartir infraestructuras y desarrollar proyectos tecnológicos comunes. No estamos ante una fórmula empresarial desconocida ni ante una posibilidad descubierta repentinamente como consecuencia de la expansión de Starlink. Las compañías han recurrido durante décadas a acuerdos para compartir redes, emplazamientos, infraestructuras pasivas y determinados recursos tecnológicos, manteniendo al mismo tiempo su independencia comercial. La propia Telefónica dispone de una experiencia significativa en este ámbito, como demuestra la alianza anunciada con Vodafone en 2019 para compartir redes móviles en España, que respondía a la necesidad de optimizar inversiones y mejorar la eficiencia de las infraestructuras. A ello se suman proyectos europeos de cooperación tecnológica como European Edge Continuum, en el que participan Telefónica, Deutsche Telekom, Orange, Vodafone y TIM para desarrollar capacidades compartidas de computación distribuida. Estos antecedentes demuestran que la cooperación entre competidores forma parte del conocimiento y de la experiencia empresarial acumulada por las grandes operadoras, y que no necesita justificarse como una respuesta excepcional ante la aparición de un nuevo rival. Por tanto, la cuestión que deberían explicar Marc Murtra, Emilio Gayo y los responsables de los principales grupos europeos no es si la cooperación resulta técnicamente posible, porque sus propias compañías llevan años practicándola, sino por qué las ventajas de este modelo no han ocupado un lugar equivalente al de las fusiones en sus reivindicaciones sobre la competitividad del sector. No se trata de afirmar que ambos instrumentos sean intercambiables en cualquier circunstancia, sino de exigir que se comparen sus beneficios, costes y consecuencias antes de presentar la concentración empresarial como una necesidad estratégica.
El tamaño empresarial no garantiza el liderazgo tecnológico: la diferencia entre comprar escala y construir capacidades
Otra debilidad del discurso favorable a la consolidación consiste en identificar con demasiada facilidad el aumento del tamaño empresarial con una mejora de la competitividad tecnológica. Una fusión puede incrementar la facturación, ampliar la base de clientes, facilitar determinadas sinergias y mejorar la capacidad financiera de una compañía, pero ninguno de esos resultados garantiza por sí mismo que la empresa desarrolle tecnologías propias, anticipe los cambios del mercado o consiga competir eficazmente con nuevos modelos de negocio. La expansión de Starlink y sus servicios de conectividad directa a dispositivos móviles permite observar esta diferencia desde una perspectiva concreta. La ventaja competitiva de SpaceX no procede de haber adquirido operadores móviles europeos para sumar abonados, sino de su capacidad para desarrollar y desplegar infraestructura espacial, integrar tecnología y establecer acuerdos comerciales que amplían progresivamente sus posibilidades de servicio. Esta circunstancia no demuestra que su modelo pueda reproducirse directamente en las telecomunicaciones terrestres, pero sí permite distinguir dos dimensiones que no deberían confundirse. Una empresa puede ganar tamaño mediante adquisiciones sin alcanzar el liderazgo tecnológico, del mismo modo que varias empresas independientes pueden reunir capacidades suficientes para desarrollar conjuntamente una infraestructura estratégica. La posición expresada por BEREC sobre la relación entre concentración, inversión y competencia refuerza la necesidad de examinar estas cuestiones a partir de resultados verificables y no de relaciones causales que se dan por supuestas. En consecuencia, la estrategia defendida por Murtra, Gayo y otros directivos debería evaluarse no solo por su capacidad para impulsar operaciones corporativas, sino también por los avances tecnológicos obtenidos, la productividad de las inversiones, la capacidad de innovación y la creación efectiva de ventajas competitivas frente a los nuevos actores del mercado.
La responsabilidad de los directivos: justificar las fusiones con resultados y no únicamente con expectativas
La nueva iniciativa frente a Starlink también obliga a introducir una cuestión que suele quedar relegada en el debate sobre la consolidación europea: la responsabilidad de los equipos directivos en la elección de las estrategias empresariales. Los presidentes y consejeros delegados tienen la obligación de analizar las oportunidades de crecimiento, identificar riesgos tecnológicos, evaluar alternativas de inversión y adoptar decisiones que contribuyan a la sostenibilidad de sus compañías. Reclamar un marco regulatorio favorable a las fusiones puede formar parte legítima de esa responsabilidad, pero no sustituye la necesidad de demostrar que las operaciones propuestas generarían beneficios superiores a los de otras alternativas disponibles. En este sentido, la carta de intenciones anunciada por Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone introduce un elemento adicional de exigencia para quienes han situado la consolidación entre sus principales prioridades estratégicas. Si las propias compañías consideran viable estudiar una plataforma compartida para competir en un mercado tecnológicamente complejo, resulta razonable solicitar que sus responsables expliquen qué necesidades concretas requieren una integración societaria y cuáles podrían abordarse mediante alianzas industriales. La cuestión adquiere especial relevancia en Telefónica, donde la estrategia corporativa y la creación de valor para los accionistas deben examinarse a partir de resultados financieros, operativos y tecnológicos verificables. Ni la aprobación de una fusión garantiza el éxito de una estrategia ni las dificultades regulatorias justifican por sí solas unos resultados empresariales insuficientes. La responsabilidad directiva consiste precisamente en disponer de alternativas y adaptar las decisiones a las condiciones reales del mercado. Desde esta perspectiva, el anuncio del 19 de octubre no demuestra que Murtra o Gayo hayan actuado incorrectamente en el pasado, pero sí proporciona un nuevo criterio para evaluar la solidez de sus argumentos: si existen fórmulas de cooperación capaces de generar escala tecnológica, corresponde a quienes defienden las fusiones demostrar cuándo y por qué estas últimas ofrecen ventajas adicionales suficientes para justificar sus costes y posibles efectos sobre la competencia.
Europa no necesita proteger estructuras empresariales: necesita capacidades tecnológicas competitivas
La última cuestión afecta directamente al sentido de la política industrial europea y a la utilización de la soberanía tecnológica como argumento para justificar la concentración empresarial. Es legítimo que las grandes operadoras reclamen condiciones que les permitan competir con compañías estadounidenses dotadas de importantes recursos financieros y tecnológicos, pero la respuesta europea no debería confundirse con la protección de determinadas estructuras corporativas. La finalidad de una política industrial eficaz debe ser desarrollar capacidades tecnológicas, reforzar las infraestructuras críticas, impulsar la innovación y garantizar servicios competitivos para empresas y ciudadanos. El programa europeo IRIS² de comunicaciones satelitales seguras representa un ejemplo de cooperación industrial orientada a un objetivo estratégico compartido, aunque sus características y finalidades sean diferentes de las del proyecto que estudian las cuatro operadoras móviles. La experiencia demuestra que Europa puede impulsar infraestructuras de interés común mediante consorcios y acuerdos industriales sin que ello exija necesariamente la fusión de las empresas participantes. La iniciativa anunciada el 19 de octubre refuerza esta posibilidad, pero también plantea obligaciones: garantizar el acceso de otros operadores, evitar prácticas excluyentes, demostrar la eficiencia de las inversiones y acreditar que la colaboración contribuye realmente a reducir dependencias tecnológicas. En este contexto, la Comisión Europea debería exigir a las grandes telecos el mismo rigor que reclama a cualquier proyecto industrial estratégico: compromisos verificables de inversión, innovación, competencia y resultados. El objetivo no puede limitarse a facilitar la creación de operadores de mayor tamaño si no existen garantías suficientes de que esa dimensión adicional se traduzca en mejoras concretas. Europa no necesita simplemente empresas más grandes; necesita empresas tecnológicamente más capaces, financieramente sostenibles y preparadas para competir en un mercado global en transformación. Y si esas capacidades pueden desarrollarse mediante fórmulas de cooperación que preserven la competencia, esa alternativa merece ser examinada con la misma seriedad que las operaciones de concentración.
La cooperación industrial no es una alternativa nueva: las operadoras ya conocían sus ventajas
Uno de los aspectos que más debilita la presentación de las fusiones como solución prioritaria para alcanzar escala es que las grandes operadoras europeas conocen desde hace años las ventajas de compartir infraestructuras y desarrollar proyectos tecnológicos comunes. No estamos ante una fórmula empresarial desconocida ni ante una posibilidad descubierta repentinamente como consecuencia de la expansión de Starlink. Las compañías han recurrido durante décadas a acuerdos para compartir redes, emplazamientos, infraestructuras pasivas y determinados recursos tecnológicos, manteniendo al mismo tiempo su independencia comercial. La propia Telefónica dispone de una experiencia significativa en este ámbito, como demuestra la alianza anunciada con Vodafone en 2019 para compartir redes móviles en España, que respondía a la necesidad de optimizar inversiones y mejorar la eficiencia de las infraestructuras. A ello se suman proyectos europeos de cooperación tecnológica como European Edge Continuum, en el que participan Telefónica, Deutsche Telekom, Orange, Vodafone y TIM para desarrollar capacidades compartidas de computación distribuida. Estos antecedentes demuestran que la cooperación entre competidores forma parte del conocimiento y de la experiencia empresarial acumulada por las grandes operadoras, y que no necesita justificarse como una respuesta excepcional ante la aparición de un nuevo rival. Por tanto, la cuestión que deberían explicar Marc Murtra, Emilio Gayo y los responsables de los principales grupos europeos no es si la cooperación resulta técnicamente posible, porque sus propias compañías llevan años practicándola, sino por qué las ventajas de este modelo no han ocupado un lugar equivalente al de las fusiones en sus reivindicaciones sobre la competitividad del sector. No se trata de afirmar que ambos instrumentos sean intercambiables en cualquier circunstancia, sino de exigir que se comparen sus beneficios, costes y consecuencias antes de presentar la concentración empresarial como una necesidad estratégica.
El tamaño empresarial no garantiza el liderazgo tecnológico: la diferencia entre comprar escala y construir capacidades
Otra debilidad del discurso favorable a la consolidación consiste en identificar con demasiada facilidad el aumento del tamaño empresarial con una mejora de la competitividad tecnológica. Una fusión puede incrementar la facturación, ampliar la base de clientes, facilitar determinadas sinergias y mejorar la capacidad financiera de una compañía, pero ninguno de esos resultados garantiza por sí mismo que la empresa desarrolle tecnologías propias, anticipe los cambios del mercado o consiga competir eficazmente con nuevos modelos de negocio. La expansión de Starlink y sus servicios de conectividad directa a dispositivos móviles permite observar esta diferencia desde una perspectiva concreta. La ventaja competitiva de SpaceX no procede de haber adquirido operadores móviles europeos para sumar abonados, sino de su capacidad para desarrollar y desplegar infraestructura espacial, integrar tecnología y establecer acuerdos comerciales que amplían progresivamente sus posibilidades de servicio. Esta circunstancia no demuestra que su modelo pueda reproducirse directamente en las telecomunicaciones terrestres, pero sí permite distinguir dos dimensiones que no deberían confundirse. Una empresa puede ganar tamaño mediante adquisiciones sin alcanzar el liderazgo tecnológico, del mismo modo que varias empresas independientes pueden reunir capacidades suficientes para desarrollar conjuntamente una infraestructura estratégica. La posición expresada por BEREC sobre la relación entre concentración, inversión y competencia refuerza la necesidad de examinar estas cuestiones a partir de resultados verificables y no de relaciones causales que se dan por supuestas. En consecuencia, la estrategia defendida por Murtra, Gayo y otros directivos debería evaluarse no solo por su capacidad para impulsar operaciones corporativas, sino también por los avances tecnológicos obtenidos, la productividad de las inversiones, la capacidad de innovación y la creación efectiva de ventajas competitivas frente a los nuevos actores del mercado.
La responsabilidad de los directivos: justificar las fusiones con resultados y no únicamente con expectativas
La nueva iniciativa frente a Starlink también obliga a introducir una cuestión que suele quedar relegada en el debate sobre la consolidación europea: la responsabilidad de los equipos directivos en la elección de las estrategias empresariales. Los presidentes y consejeros delegados tienen la obligación de analizar las oportunidades de crecimiento, identificar riesgos tecnológicos, evaluar alternativas de inversión y adoptar decisiones que contribuyan a la sostenibilidad de sus compañías. Reclamar un marco regulatorio favorable a las fusiones puede formar parte legítima de esa responsabilidad, pero no sustituye la necesidad de demostrar que las operaciones propuestas generarían beneficios superiores a los de otras alternativas disponibles. En este sentido, la carta de intenciones anunciada por Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone introduce un elemento adicional de exigencia para quienes han situado la consolidación entre sus principales prioridades estratégicas. Si las propias compañías consideran viable estudiar una plataforma compartida para competir en un mercado tecnológicamente complejo, resulta razonable solicitar que sus responsables expliquen qué necesidades concretas requieren una integración societaria y cuáles podrían abordarse mediante alianzas industriales. La cuestión adquiere especial relevancia en Telefónica, donde la estrategia corporativa y la creación de valor para los accionistas deben examinarse a partir de resultados financieros, operativos y tecnológicos verificables. Ni la aprobación de una fusión garantiza el éxito de una estrategia ni las dificultades regulatorias justifican por sí solas unos resultados empresariales insuficientes. La responsabilidad directiva consiste precisamente en disponer de alternativas y adaptar las decisiones a las condiciones reales del mercado. Desde esta perspectiva, el anuncio del 19 de octubre no demuestra que Murtra o Gayo hayan actuado incorrectamente en el pasado, pero sí proporciona un nuevo criterio para evaluar la solidez de sus argumentos: si existen fórmulas de cooperación capaces de generar escala tecnológica, corresponde a quienes defienden las fusiones demostrar cuándo y por qué estas últimas ofrecen ventajas adicionales suficientes para justificar sus costes y posibles efectos sobre la competencia.
Europa no necesita proteger estructuras empresariales: necesita capacidades tecnológicas competitivas
La última cuestión afecta directamente al sentido de la política industrial europea y a la utilización de la soberanía tecnológica como argumento para justificar la concentración empresarial. Es legítimo que las grandes operadoras reclamen condiciones que les permitan competir con compañías estadounidenses dotadas de importantes recursos financieros y tecnológicos, pero la respuesta europea no debería confundirse con la protección de determinadas estructuras corporativas. La finalidad de una política industrial eficaz debe ser desarrollar capacidades tecnológicas, reforzar las infraestructuras críticas, impulsar la innovación y garantizar servicios competitivos para empresas y ciudadanos. El programa europeo IRIS² de comunicaciones satelitales seguras representa un ejemplo de cooperación industrial orientada a un objetivo estratégico compartido, aunque sus características y finalidades sean diferentes de las del proyecto que estudian las cuatro operadoras móviles. La experiencia demuestra que Europa puede impulsar infraestructuras de interés común mediante consorcios y acuerdos industriales sin que ello exija necesariamente la fusión de las empresas participantes. La iniciativa anunciada el 19 de octubre refuerza esta posibilidad, pero también plantea obligaciones: garantizar el acceso de otros operadores, evitar prácticas excluyentes, demostrar la eficiencia de las inversiones y acreditar que la colaboración contribuye realmente a reducir dependencias tecnológicas. En este contexto, la Comisión Europea debería exigir a las grandes telecos el mismo rigor que reclama a cualquier proyecto industrial estratégico: compromisos verificables de inversión, innovación, competencia y resultados. El objetivo no puede limitarse a facilitar la creación de operadores de mayor tamaño si no existen garantías suficientes de que esa dimensión adicional se traduzca en mejoras concretas. Europa no necesita simplemente empresas más grandes; necesita empresas tecnológicamente más capaces, financieramente sostenibles y preparadas para competir en un mercado global en transformación. Y si esas capacidades pueden desarrollarse mediante fórmulas de cooperación que preserven la competencia, esa alternativa merece ser examinada con la misma seriedad que las operaciones de concentración.
Epílogo: El lobo llegó del espacio y las telecos encontraron la cooperación
En 1991, Apple, IBM y Motorola comprendieron que la transformación de la industria informática exigía algo más que defender sus respectivas posiciones de mercado. Ante el avance de la plataforma tecnológica articulada alrededor de Intel y Microsoft, decidieron compartir conocimientos, inversiones y capacidades para desarrollar una alternativa común: la arquitectura PowerPC. No necesitaron fusionarse, absorberse mutuamente ni renunciar a su independencia empresarial para intentar alcanzar una escala tecnológica que individualmente resultaba más difícil conseguir. Aquella alianza no logró desplazar el dominio de sus competidores y terminó mostrando también los límites de la cooperación, pero dejó una enseñanza que sigue plenamente vigente: cuando el mercado cambia, la respuesta no consiste necesariamente en comprar al competidor más próximo, sino en identificar qué capacidades faltan y cómo pueden desarrollarse. Treinta y cinco años después, cuando Telefónica, Deutsche Telekom, Orange y Vodafone estudian una respuesta conjunta a Starlink, aquella experiencia invita a recuperar una pregunta que debería ocupar un lugar central en el debate sobre las telecomunicaciones: ¿cuántas capacidades podrían desarrollar las operadoras europeas mediante proyectos comunes antes de concluir que necesitan fusionarse para competir?
La pregunta resulta especialmente incómoda para quienes, como Marc Murtra, han situado la consolidación empresarial entre las grandes respuestas estratégicas a los problemas del sector. Porque el anuncio del 19 de octubre no demuestra que las fusiones sean inútiles, pero sí deja al descubierto la debilidad de presentarlas como una necesidad casi inevitable para alcanzar escala. Cuando las grandes operadoras hablan de competir en los mercados europeos, el discurso vuelve una y otra vez sobre la fragmentación, la dimensión insuficiente y la conveniencia de facilitar operaciones de concentración. Sin embargo, cuando aparece un competidor con una capacidad tecnológica capaz de alterar las reglas del negocio, las mismas compañías deciden explorar una candidatura conjunta, compartir recursos y estudiar una plataforma común sin dejar de ser empresas independientes. La escala que parecía exigir menos operadores comienza a buscarse mediante una cooperación que permite conservarlos. Esa diferencia no invalida todas las razones favorables a una fusión, pero obliga a quienes las defienden a justificar por qué una integración societaria sería superior a otras fórmulas industriales. Y esa justificación no puede limitarse a repetir que Europa está fragmentada: debe demostrar, con cifras y resultados, qué inversiones, innovaciones y eficiencias no podrían alcanzarse mediante acuerdos entre compañías que continúen compitiendo.
Tampoco puede sostenerse que Europa careciera de diagnósticos sobre sus problemas de competitividad. Los informes de Mario Draghi sobre el futuro de la competitividad europea y de Enrico Letta sobre el futuro del mercado único llevan tiempo reclamando una respuesta a la fragmentación de los mercados, las insuficiencias de inversión y la necesidad de reforzar las capacidades industriales y tecnológicas de la Unión. Ambos documentos abordan la integración del mercado europeo y las condiciones necesarias para que sus empresas puedan competir internacionalmente; no constituyen, por tanto, un rechazo general a la consolidación. Pero reducir sus diagnósticos a una consigna favorable a las fusiones sería empobrecer un debate mucho más amplio sobre innovación, financiación, infraestructuras y capacidad de ejecución. A ello se suma la posición expresada por BEREC, el organismo europeo de reguladores de las comunicaciones electrónicas, que obliga a examinar los efectos de la concentración sobre la inversión, la competencia y los consumidores sin dar por garantizados sus beneficios. La crítica a Murtra y a los demás responsables de las grandes telecos no consiste en exigirles que renuncien a cualquier fusión, sino en reclamarles que dejen de tratarla como una respuesta suficiente a problemas que también requieren tecnología, cooperación y anticipación estratégica. Los informes no sustituyen las decisiones empresariales, pero tampoco deberían convertirse en un repertorio de argumentos del que cada directivo selecciona únicamente los que mejor encajan con su estrategia corporativa.
Y aquí aparece el problema de fondo: la sensación de falta de brújula estratégica que transmite un sector capaz de defender durante años la necesidad de concentrarse y que, ante la presión de un nuevo competidor, coloca sobre la mesa una alternativa que conoce y utiliza desde hace décadas. No sería riguroso afirmar que las operadoras han permanecido completamente inmóviles ni que sus directivos desconocían la cooperación industrial. Han existido acuerdos para compartir redes, infraestructuras y capacidades tecnológicas, y las conversaciones sobre conectividad satelital son anteriores al anuncio de este 19 de octubre. Precisamente por eso, la crítica resulta más exigente: si conocían esas herramientas, ¿por qué no han ocupado un lugar más destacado en el debate público sobre cómo ganar escala sin reducir la competencia? La aparición de Starlink no ha inventado la cooperación, pero ha contribuido a hacer visible su valor estratégico. Es la vieja historia del lobo: mientras la amenaza parece lejana, se discute sobre cómo reorganizar el rebaño; cuando el lobo aparece en el horizonte, se comprende que también importa disponer de una estrategia común para defenderse. El problema no es reaccionar ante la competencia, algo imprescindible en cualquier empresa, sino permitir que la reacción ocupe el lugar que debería corresponder a la anticipación.
En este contexto, la actuación de Marc Murtra merece un escrutinio especialmente riguroso. No porque pueda atribuirse a su gestión toda la trayectoria anterior de Telefónica, ni porque la carta de intenciones constituya una rectificación formal de sus declaraciones, sino porque quien defiende la consolidación como instrumento para ganar competitividad debe explicar también qué alternativas ha considerado, qué resultados espera de ellas y por qué las descarta cuando no las considera suficientes. El anuncio frente a Starlink introduce una prueba de coherencia en ese discurso. Si cooperar resulta razonable para afrontar una transformación tecnológica tan compleja como las comunicaciones directas por satélite (D2D), no basta con seguir invocando la fragmentación empresarial para justificar otras operaciones de concentración. Habrá que demostrar qué objetivos exigen realmente una fusión y cuáles pueden alcanzarse compartiendo inversiones, plataformas e infraestructuras. Un directivo no demuestra visión estratégica por defender con insistencia una determinada solución, sino por reconocer los límites de sus argumentos, comparar alternativas y actuar antes de que el mercado reduzca su margen de maniobra. Desde esa perspectiva, la iniciativa anunciada merece una valoración positiva, pero no un aplauso incondicional para quienes la impulsan. Todavía no existe un consorcio plenamente constituido, ni se han adjudicado las frecuencias, ni se ha demostrado que el proyecto vaya a convertirse en una alternativa comercial eficaz. Por ahora, las operadoras han dado un paso para estudiar una solución; aún tienen que demostrar que saben ejecutarla.
Hay una frase que resume la exigencia que debería plantearse a los responsables de Telefónica y de las demás grandes compañías europeas: los directivos no pueden permitirse acertar únicamente cuando rectifican, porque en los mercados tecnológicos no siempre existe una segunda oportunidad. No afirmo con ello que Murtra haya reconocido un error ni que la cooperación satelital sea una rectificación explícita de su estrategia. Lo que sostengo es que la necesidad de explorar ahora una respuesta conjunta revela hasta qué punto resulta insuficiente cualquier planteamiento que confunda el tamaño empresarial con la capacidad de competir. Mientras las compañías discuten sobre fusiones, sus rivales desarrollan tecnologías, despliegan infraestructuras, establecen alianzas y avanzan hacia nuevos servicios. Una operación corporativa puede negociarse durante años; una oportunidad tecnológica perdida no siempre puede recuperarse comprando otra empresa. Por eso, la responsabilidad de los grandes directivos no consiste solo en reclamar un marco regulatorio más favorable, sino en demostrar que sus organizaciones saben transformar los recursos disponibles en capacidades competitivas antes de que otros ocupen ese espacio. La verdadera escala no se mide únicamente por el número de clientes que se incorporan a un balance, sino también por las tecnologías que una compañía es capaz de desarrollar, las inversiones que puede movilizar y los mercados en los que consigue competir.
El paralelismo con 1991 deja así una última enseñanza. Apple, IBM y Motorola comprendieron que, frente a un cambio profundo del mercado, podían intentar construir una respuesta común sin fusionarse. Su alianza no garantizó la victoria, pero demostró que cooperar y competir no son conceptos incompatibles. Treinta y cinco años después, las grandes operadoras europeas vuelven a encontrarse ante una decisión semejante. Pueden continuar defendiendo fusiones cuando existan razones económicas que las justifiquen, pero ya no resulta convincente presentar la concentración como si fuera el único camino para superar sus limitaciones de escala. La carta de intenciones frente a Starlink no resuelve los problemas de las telecomunicaciones europeas; lo que hace es poner en evidencia que sus directivos disponen de más instrumentos estratégicos de los que su discurso sobre la consolidación suele reconocer. Y obliga a formular una pregunta todavía más incómoda: si la cooperación era una opción conocida, ¿por qué ha sido necesaria la presión de un competidor como Starlink para que una iniciativa de esta naturaleza adquiera semejante protagonismo?
Al final, el lobo llegó del espacio. No apareció de improviso: su despliegue, sus acuerdos comerciales y sus ambiciones en conectividad móvil eran conocidos. Pero su avance ha contribuido a que cuatro grandes operadoras europeas exploren juntas una respuesta que no pasa por absorberse mutuamente. Después de tanto insistir en la canción de las fusiones y la consolidación, resulta que, cuando la competencia aprieta, también se puede buscar escala compartiendo capacidades sin perder la independencia. Bienvenidos al redil si esta iniciativa termina convirtiéndose en inversiones, innovación y servicios reales. Lo que no merece un cheque en blanco es una estrategia que pretenda presentar como inevitable una solución sin demostrar que las demás son insuficientes. Europa no necesita directivos que descubran el valor de la cooperación cuando el competidor ya está llamando a la puerta; necesita directivos capaces de anticiparse, elegir entre todas las alternativas disponibles y responder por sus resultados. Porque rectificar puede ser una virtud, pero llegar tarde puede convertirse en un coste irreversible. Y en una industria que cambia a la velocidad de la tecnología, no siempre hay tiempo para volver a empezar.
A la fuerza ahorcan. Y, después de tantos años escuchando que para competir había que fusionarse, ahora resulta que también se puede competir cooperando… Vivir para ver.
Ya lo dijo John Maynard Keynes: «La dificultad no radica tanto en desarrollar nuevas ideas como en escapar de las viejas».