A finales del siglo XIX, los hermanos André y Édouard Michelin tenían un problema bastante sencillo: en Francia había muy pocos automóviles y, si los coches recorrían pocos kilómetros, también se gastaban pocos neumáticos. En lugar de limitarse a competir bajando el precio de aquello que fabricaban, decidieron intentar que sus clientes utilizaran más el automóvil.
En 1900 apareció la primera Guía Michelin. Se distribuía gratuitamente entre los conductores e incluía mapas, talleres, lugares donde repostar, hoteles y establecimientos donde comer. Su finalidad inicial no era convertirse en la prestigiosa guía gastronómica que conocemos actualmente, sino algo mucho más relacionado con el negocio original: facilitar los viajes para que la gente condujera más kilómetros y, como consecuencia, necesitara más neumáticos.
La genialidad de aquella decisión estaba en que Michelin no intentó defender su negocio haciendo cada vez más barato su producto principal. Construyó valor alrededor de él. El neumático seguía siendo un neumático, pero la compañía comenzó a participar en todo un ecosistema relacionado con la movilidad: mapas, carreteras, destinos, hoteles, restaurantes y viajes. Con el tiempo, una herramienta creada para estimular el consumo de neumáticos terminó convirtiéndose en una marca con valor propio, hasta el punto de que las estrellas Michelin son hoy una de las referencias internacionales de la gastronomía.
La anécdota resulta especialmente apropiada para el argumento del post porque contiene una enseñanza empresarial muy sencilla: cuando el producto principal corre el riesgo de convertirse en una mercancía fácilmente comparable por precio, una compañía puede responder abaratándolo o puede intentar construir nuevos negocios alrededor de la relación que ya mantiene con el cliente.
Michelin comprendió hace más de un siglo que no siempre se combate al competidor vendiendo más barato; a veces se combate consiguiendo que aquello que ya vendes sea la puerta de entrada a algo mucho más grande.
Y quizá esa sea la pregunta que merece la pena conservar antes de entrar en el análisis: ¿qué nuevas “Guías Michelin” puede construir —o comprar— una gran compañía alrededor de los millones de clientes y de la infraestructura que ya posee cómo Telefónica?
La ofensiva comercial con la que Telefónica afronta el nuevo curso, apoyada en fuertes descuentos de Movistar y en el reforzamiento de O2, vuelve a colocar sobre la mesa un problema que va mucho más allá de una guerra de tarifas. Digi ha convertido el precio en una poderosa herramienta para ganar clientes y está obligando a Telefónica a responder en un terreno en el que cada rebaja puede servir para defender cuota, pero también reduce el valor económico obtenido de su propia base de clientes. La cuestión que intento analizar en este artículo es si la respuesta de Marc Murtra debe limitarse a competir bajando precios o si Telefónica dispone de otro camino: utilizar su red, tecnología, clientes y capacidad financiera para construir nuevas fuentes de ingresos que permitan crecer sin entrar en un permanente descreme del negocio tradicional. Y aquí aparece una cuestión todavía más importante: decidir dónde invertir. El caso de Ayesa Digital sirve como ejemplo para plantear una pregunta que recorre todo este análisis: ¿debe Telefónica seguir concentrando sus recursos en defender los ingresos que ya tiene o empezar a invertir con mucha mayor decisión en los activos tecnológicos capaces de generar los ingresos que necesitará mañana?
Telefónica acelera su ofensiva comercial con fuertes descuentos para captar nuevos clientes
Telefónica afronta el comienzo de la nueva temporada con una estrategia comercial mucho más agresiva, especialmente a través de Movistar y O2, sus dos principales marcas para el mercado residencial español. La compañía presidida por Marc Murtra está reforzando las promociones destinadas a captar usuarios en un momento especialmente importante para las operadoras: el inicio de la temporada de fútbol y la vuelta al curso académico. El movimiento supone una intensificación de la competencia por precio y contrasta con las subidas que han soportado algunos de los clientes que ya pertenecían a la operadora, una situación que constituye precisamente el eje de la crítica planteada por Hispanidad en su información sobre la estrategia de Telefónica.
La noticia señala como ejemplo más llamativo una promoción de Movistar con fibra de 600 Mb, dos líneas móviles que suman 65 GB, todo el fútbol y Netflix por 53 euros mensuales durante doce meses, frente a un precio ordinario que el medio sitúa en 123,99 euros. Según el diario Hispanidad, esto representaría un descuento cercano al 55%, superior a los 70 euros mensuales y de unos 850 euros durante el primer año, además de no incorporar compromiso de permanencia. El medio contrapone esta política de captación con la subida de aproximadamente un 4% de media aplicada por Movistar a sus paquetes convergentes desde enero de 2026 y sostiene que la compañía está ofreciendo unas condiciones mucho más ventajosas a determinados nuevos usuarios que a parte de su cartera histórica.
Sin embargo, al comprobar la información con las tarifas que Movistar publica actualmente en su página oficial, es necesario introducir una precisión importante. Los 53 euros sí son un precio real de Movistar, pero la oferta general publicada actualmente por la operadora por esa cantidad no incorpora todo el fútbol y Netflix. En estos momentos, Movistar anuncia en su portada un paquete miMovistar por 53 euros al mes, sin permanencia, con fibra de 600 Mb y dos líneas móviles que suman 65 GB: una línea dispone de 60 GB y la segunda de 5 GB. Cuando se añade Movistar Plus+, la propia compañía muestra un paquete de 67 euros mensuales. Por tanto, el precio de 53 euros citado en la noticia existe, pero no debe confundirse con el precio general que cualquier nuevo cliente encuentra actualmente para contratar conjuntamente fibra, móvil, todo el fútbol y Netflix.
Esta diferencia resulta relevante porque Movistar está utilizando durante 2026 distintas promociones segmentadas y descuentos de captación, por lo que no todos los clientes reciben necesariamente las mismas condiciones. En la propia Comunidad Movistar existen ejemplos de promociones específicas destinadas a usuarios procedentes de competidores como Digi. En una respuesta oficial reciente se detallaba, por ejemplo, Movistar Base por 23 euros mensuales durante doce meses, en lugar de 53 euros, para una portabilidad procedente de Digi, mientras Movistar Max quedaba en 45 euros. A estas condiciones podían añadirse determinadas promociones sobre televisión y fútbol. Esto confirma que Telefónica está aplicando descuentos muy fuertes para captar determinados perfiles de clientes, aunque no permite afirmar que cualquier nueva alta pueda contratar actualmente el paquete completo descrito por Hispanidad por 53 euros.
La comparación con las tarifas ordinarias ayuda a comprender la magnitud de estas campañas. Una respuesta de la Comunidad Movistar publicada unos meses antes detallaba un paquete compuesto por Movistar Base por 53 euros, Movistar Plus+ y Fútbol Total, al que se añadía Disney+ con anuncios, alcanzando finalmente los 123,99 euros mensuales una vez terminados determinados descuentos iniciales. Es decir, el precio de referencia de 123,99 euros utilizado en la noticia resulta coherente con configuraciones comerciales que Movistar ha manejado, aunque las promociones concretas pueden variar dependiendo del momento, del contenido contratado y del perfil del cliente.
La ofensiva no se limita a los grandes paquetes convergentes. Movistar mantiene actualmente descuentos durante doce meses en otras combinaciones de fibra y móvil. La compañía ofrece, por ejemplo, fibra de 300 Mb y una línea móvil de 50 GB por 35,90 euros al mes, frente a 50 euros sin la promoción; la modalidad con 600 Mb y 50 GB queda en 40,90 euros, frente a 54 euros; y la combinación de fibra de 1 Gb y móvil con 50 GB se comercializa por 45,90 euros mensuales, frente a 64 euros. Las tres promociones se presentan sin permanencia y durante un periodo de doce meses.
Esta política de precios se extiende igualmente a O2, la marca de Telefónica que compite de forma más directa en el segmento de bajo coste. Durante julio y agosto de 2026 la compañía ha reforzado considerablemente su catálogo. En julio, O2 incorporó Disney+ a cuatro nuevas tarifas convergentes: 45 euros al mes por fibra de 600 Mb, móvil con 60 GB, Movistar Plus+ y Disney+; 56 euros con fibra de 1 Gb, móvil con 375 GB, Movistar Plus+ y Disney+; 52 euros con fibra de 600 Mb, 60 GB móviles, Movistar Plus+, Netflix y Disney+; y 62 euros con fibra de 1 Gb, 375 GB y las tres plataformas de entretenimiento. Se trata de tarifas anunciadas oficialmente por Telefónica, por lo que el refuerzo de su propuesta de bajo coste es claramente comprobable.
Además, el 18 de agosto O2 estrenó una tarifa móvil con 15 GB por solo 5 euros mensuales, incluyendo llamadas y SMS ilimitados, y desde el 20 de agosto amplió el acceso a dispositivos para clientes con determinadas tarifas. Paralelamente, O2 permite a los usuarios de tarifas de solo fibra o convergentes sin televisión añadir Movistar Plus+ por 6 euros mensuales, por debajo de los 9,99 euros habituales de la plataforma. Estas novedades se han producido precisamente durante agosto, por lo que pueden considerarse parte de la ofensiva comercial de Telefónica para el nuevo curso 2026-2027.
El fútbol vuelve a desempeñar un papel fundamental dentro de esta batalla comercial. Movistar conserva una de sus principales ventajas competitivas en los derechos deportivos y utiliza estos contenidos para incrementar el atractivo de sus paquetes convergentes. A ello se suma una oferta cada vez más amplia de plataformas audiovisuales, con Movistar Plus+, Netflix, Disney+ y otros servicios integrados en diferentes modalidades. La estrategia parece perseguir dos mercados simultáneamente: Movistar mantiene los paquetes de mayor valor y el fútbol como elementos diferenciadores, mientras O2 presiona con precios más sencillos y competitivos y una presencia cada vez mayor de contenidos audiovisuales.
Por tanto, la idea central de la noticia de Hispanidad sí encuentra respaldo en la estrategia comercial que Telefónica está desarrollando este verano, puesto que existen fuertes descuentos de captación y durante julio y agosto se han introducido nuevas tarifas y ventajas tanto en Movistar como en O2. No obstante, conviene matizar uno de los datos más llamativos del artículo: a fecha de finales de agosto de 2026, la oferta pública general de Movistar que puede comprobarse en su web sitúa los 53 euros en el paquete de fibra de 600 Mb y dos líneas móviles con 65 GB, pero no anuncia de forma general todo el fútbol y Netflix incluidos dentro de esos mismos 53 euros. Ese tipo de precio extraordinariamente reducido parece estar relacionado con campañas de captación específicas o promociones dirigidas a determinados nuevos clientes, y no con la tarifa estándar disponible para cualquier usuario.
En conjunto, Telefónica ha comenzado la temporada con una política mucho más ofensiva en precios, combinando descuentos durante doce meses, ausencia de permanencia, paquetes convergentes más competitivos, promociones específicas para portabilidades y un fuerte refuerzo de O2. El objetivo parece evidente: reducir el atractivo de los operadores de bajo coste y recuperar capacidad de captación en un mercado en el que el precio tiene cada vez más peso. El riesgo señalado por Hispanidad también existe: cuanto mayor sea la diferencia entre las promociones destinadas a nuevas altas y las condiciones que soportan los clientes actuales, más difícil resultará compatibilizar la captación de nuevos usuarios con la fidelización de quienes llevan años pagando por los servicios de Telefónica.
El problema de Telefónica no empieza en sus tarifas: Digi ha cambiado las reglas de la competencia
Las fuertes promociones con las que Telefónica está tratando de afrontar el nuevo comienzo de temporada no pueden analizarse únicamente como una nueva batalla de precios. Detrás de esos descuentos existe un problema competitivo bastante más profundo que ya analizábamos ayer en «Digi le roba la cartera a Telefónica, mientras Murtra sigue mirando el Excel»: Telefónica se enfrenta a un competidor que no solamente vende más barato, sino que ha construido una estructura empresarial y operativa sustancialmente diferente para poder hacerlo. Ese es precisamente el contexto que permite entender por qué Movistar y O2 están reforzando ahora sus ofertas y hasta qué punto la presión de los operadores de bajo coste está obligando a Telefónica a reaccionar.
El contraste parte de dos trayectorias empresariales prácticamente opuestas. Telefónica lleva más de dos décadas reduciendo estructura propia, mediante sucesivos ERE, PSI, automatización y reorganizaciones, mientras una parte relevante de las actividades necesarias para prestar sus servicios se desarrolla mediante proveedores y empresas colaboradoras. Como recogíamos en aquel análisis, la plantilla de las principales sociedades españolas pasó de aproximadamente 67.000 trabajadores en 1997 a 18.305 al cierre de 2024. Los ajustes consiguieron resultados objetivos: redujeron costes y aumentaron considerablemente la productividad. Las líneas gestionadas por empleado, por ejemplo, crecieron alrededor de un 57% solamente entre 1998 y 2000. Por tanto, el problema no consiste en afirmar que la política de eficiencia de Telefónica haya fracasado, porque existen datos que demuestran justamente lo contrario. La cuestión es determinar qué ventaja competitiva duradera ha obtenido la compañía después de décadas de transformación.
Porque reducir plantilla no significa necesariamente eliminar todo el trabajo que anteriormente realizaba esa plantilla. Una fibra sigue necesitando instalación, una avería reparación, la red mantenimiento y el cliente atención. Cuando esas actividades continúan siendo necesarias pero dejan de realizarse internamente, una parte de su ejecución pasa a proveedores y empresas colaboradoras. Telefónica conserva activos, tecnología, dirección y capacidad de supervisión, pero su propia documentación refleja una extensa estructura de proveedores que participa en soporte técnico, operación y mantenimiento de red, infraestructura, logística, ventas y atención al cliente. En 2024 contabilizó 8.440 proveedores adjudicatarios, 24.202 millones de euros en compras y 20.898 auditorías a proveedores. Esas cantidades no pueden identificarse íntegramente con externalización laboral, pero sí muestran la enorme dimensión alcanzada por su cadena externa.
Digi ha elegido precisamente el camino contrario. La compañía define la integración vertical como uno de los pilares de su modelo y declara realizar con trabajadores propios más del 90% de las actividades de su negocio, incluyendo técnicos de campo, atención al cliente y canales comerciales. Al mismo tiempo, está desplegando infraestructura propia de fibra y móvil. Esto supone asumir directamente costes laborales, inversión y riesgos que otras empresas pueden trasladar parcialmente a terceros, pero también permite mantener dentro de la organización una mayor parte de la ejecución cotidiana, el conocimiento operativo y las posibles mejoras de productividad. No demuestra que internalizar sea siempre más barato o eficiente que externalizar, pero sí demuestra que es posible construir un operador de bajo coste siguiendo una estrategia de elevada integración vertical.
Los resultados actuales explican por qué esta diferencia resulta especialmente incómoda para Telefónica. Digi cerró el primer semestre de 2026 con 515 millones de euros de ingresos, un crecimiento cercano al 16%, y un EBITDA ajustado antes de arrendamientos de 104 millones, un 48% superior al del mismo periodo del año anterior. Su margen avanzó hasta aproximadamente el 20,2% y alcanzó los 11,9 millones de servicios activos. A ello se añade una extraordinaria capacidad comercial: entre enero y julio acumuló más de 1.049.800 portabilidades, un 14% más que durante el mismo periodo de 2025, y solamente en julio superó las 139.000. Son cifras oficiales comunicadas por la propia compañía que permiten comprobar que la presión competitiva no procede únicamente de tarifas llamativas, sino de una operadora que continúa aumentando rápidamente su base de clientes.
Telefónica presenta una realidad muy diferente. Como señalábamos en el análisis anterior, la compañía está mejorando EBITDA, margen, generación de caja y endeudamiento, por lo que sería incorrecto describirla simplemente como una empresa en deterioro operativo. Durante el primer semestre de 2026 alcanzó un EBITDA ajustado de 5.768 millones de euros, elevó su margen hasta el 35,2%, aumentó considerablemente el flujo de caja libre de las operaciones continuadas y redujo la deuda financiera neta hasta 25.278 millones. Sin embargo, esas mejoras conviven con un crecimiento orgánico reducido y con un plan estratégico que inicialmente contempla incrementos medios anuales de ingresos y EBITDA ajustado de apenas el 1,5%-2,5% entre 2025 y 2028. Telefónica ha demostrado que sabe ganar eficiencia; lo que todavía tiene que demostrar es cómo transformar esa eficiencia nuevamente en crecimiento.
Ahí aparece el verdadero problema cuando se observan las nuevas promociones de Movistar y el fortalecimiento comercial de O2. Telefónica puede responder a Digi reduciendo precios, aumentando gigas, incorporando plataformas audiovisuales o lanzando promociones de captación, pero competir en precio contra una compañía cuya estructura de costes y modelo operativo se han diseñado desde su nacimiento precisamente para competir en precio plantea un desafío mucho más complejo. De hecho, Telefónica está reforzando O2 en esa dirección: durante este verano ha incorporado nuevas combinaciones con Movistar Plus+, Netflix y Disney+ y, desde agosto, ofrece una línea móvil de 15 GB por cinco euros y Movistar Plus+ por seis euros adicionales a determinados clientes.
La cuestión, por tanto, no es simplemente si Telefónica puede igualar una determinada tarifa de Digi. Evidentemente puede hacerlo durante una campaña comercial. La cuestión es si puede mantener precios suficientemente competitivos, conservar sus márgenes y recuperar crecimiento de forma simultánea. Esa dificultad es especialmente relevante cuando el competidor continúa aumentando escala. Digi ya alcanzaba en junio una cuota del 14,5% de la banda ancha fija española, frente al 11,7% de un año antes, y sus ingresos en España crecieron un 15,7% durante el primer semestre. Su expansión requiere enormes inversiones y todavía presenta riesgos financieros importantes —incluidas pérdidas y un elevado esfuerzo inversor—, por lo que sus cifras actuales tampoco permiten garantizar que el modelo vaya a mantener el mismo comportamiento cuando alcance una escala mucho mayor.
Pero los datos disponibles sí permiten establecer algo mucho más concreto: Digi está obligando a Telefónica a competir en un terreno que durante años no fue el centro de su propuesta comercial. La operadora rumana combina precios bajos, crecimiento acelerado, inversión en infraestructura propia y una elevada internalización de sus operaciones. Telefónica, mientras tanto, llega a esta batalla después de décadas orientadas a reducir estructura, elevar productividad y apoyarse en una extensa cadena de proveedores. Son modelos diferentes y los datos no permiten afirmar que uno sea universalmente superior al otro, pero actualmente es Digi quien está captando clientes a un ritmo que obliga a reaccionar al antiguo operador dominante.
Por eso las ofertas que Telefónica está desplegando para el comienzo de esta temporada adquieren una dimensión diferente cuando se conectan con el análisis anterior. No estamos únicamente ante una campaña promocional para aprovechar la vuelta del fútbol o el inicio del curso. Estamos viendo la respuesta comercial de una compañía que necesita contener la pérdida de clientes y recuperar capacidad de crecimiento frente a operadores que han alterado profundamente las reglas competitivas del mercado español.
Y precisamente ahí enlazan ambos análisis. El problema de Telefónica no consiste en que sea incapaz de reducir sus precios; consiste en encontrar la forma de hacerlo sin deteriorar la rentabilidad que tantos años de ajustes, reducción de costes y reorganización han permitido conseguir. Digi, por el contrario, está intentando demostrar que puede crecer manteniendo precios agresivos mientras aumenta infraestructura y capacidad operativa propia. Todavía tendrá que demostrar que ese modelo es sostenible cuando alcance una escala mucho mayor, de la misma manera que Telefónica deberá demostrar que su mayor eficiencia financiera puede convertirse finalmente en crecimiento.
Las promociones de Movistar y el reforzamiento de O2 son, por tanto, la respuesta visible. El problema competitivo que las explica viene de mucho más atrás. Y ese es el punto en el que termina el análisis anterior y comienza el debate sobre la nueva ofensiva comercial de Telefónica: después de años preguntándose cuánto podía reducir sus costes, la compañía se encuentra ahora ante una pregunta bastante más difícil: ¿Cómo volver a crecer cuando quien marca el ritmo del mercado puede ofrecer precios inferiores y, al mismo tiempo, continúa ganando clientes, aumentando ingresos y construyendo una parte cada vez mayor de su propia capacidad operativa?
La alternativa a Digi no es vender más barato, sino generar más valor sobre la red
El problema que plantea Digi a Telefónica tiene una característica especialmente peligrosa para el antiguo operador dominante: si Telefónica responde exclusivamente bajando precios, acepta competir exactamente en el terreno en el que Digi ha construido su principal ventaja comercial. El resultado puede ser recuperar o conservar determinados clientes, pero a costa de reducir el ingreso obtenido de ellos y trasladar progresivamente la competencia hacia una conectividad cada vez más barata. Las promociones pueden tener sentido como instrumento defensivo, especialmente ante una portabilidad, pero difícilmente constituyen por sí mismas un nuevo modelo de crecimiento. El análisis anterior ya mostraba precisamente esta dificultad: Telefónica puede responder a Digi reduciendo precios, aumentando gigas o lanzando promociones, pero su verdadero desafío consiste en mantener precios competitivos, conservar sus márgenes y recuperar crecimiento simultáneamente. Por eso existe otra forma de plantear la competencia: Telefónica no necesita necesariamente ser quien venda la conectividad más barata si consigue que cada conexión sea la puerta de entrada a otros negocios capaces de incrementar el valor económico generado por cada cliente. La alternativa al descreme de ingresos no consiste simplemente en cobrar más por la fibra, sino en obtener nuevos ingresos alrededor de esa fibra sin tener que rebajar continuamente el producto original.
Este planteamiento obliga además a diferenciar entre enriquecer comercialmente una tarifa y enriquecer realmente el modelo de negocio de Telefónica. Añadir Netflix, Disney+ u otros servicios de terceros puede hacer más atractivo un paquete y contribuir a fidelizar al cliente, pero una parte del valor económico generado pertenece necesariamente al propietario de esos contenidos o de la plataforma tecnológica. Algo parecido puede ocurrir cuando Telefónica integra determinados servicios de los grandes hiperescaladores. Puede obtener ingresos por distribución, integración o gestión, pero no controla toda la cadena de valor. La oportunidad más relevante aparece cuando Telefónica desarrolla, controla o monetiza capacidades en las que ella misma aporta una parte sustancial del producto, utilizando activos que ya posee: la red, la relación con millones de clientes, sus sistemas de identidad y autenticación, sus capacidades de ciberseguridad, su presencia empresarial, Telefónica Tech, los datos utilizados dentro de los límites regulatorios y las nuevas posibilidades de softwareización de las telecomunicaciones. Esta orientación no es ajena a la estrategia de la compañía: Transform & Grow plantea ampliar el ecosistema residencial, escalar los servicios digitales B2B y avanzar hacia una oferta progresivamente más softwareizada.
Una primera vía consiste en convertir la conectividad en la puerta de entrada al hogar digital, de manera que fibra y móvil dejen de representar el final de la relación comercial y pasen a ser su punto de partida. Telefónica ya mantiene una presencia permanente en millones de hogares mediante el router, las líneas móviles, la televisión y la facturación mensual. Sobre esa relación pueden desarrollarse servicios adicionales relacionados con seguridad, dispositivos, identidad digital, entretenimiento, inteligencia artificial, electrónica de consumo o determinadas soluciones financieras. La diferencia económica es importante: un cliente que solamente compra 600 Mb de fibra puede comparar inmediatamente cuánto le cobra Movistar y cuánto Digi por una conexión equivalente; un cliente que mantiene con Telefónica varias relaciones y servicios útiles realiza una comparación más compleja porque el valor de su relación con la compañía ya no depende exclusivamente del precio de la fibra o de los gigas incluidos en el móvil. Esto no significa llenar la factura de productos innecesarios, sino conseguir que servicios adicionales que el cliente valore generen ingresos recurrentes y margen para Telefónica. El objetivo sería pasar de defender el ARPU de telecomunicaciones mediante precios a aumentar el valor total generado por cada hogar mediante nuevas fuentes de ingresos.
Dentro de ese hogar digital, la seguridad y la identidad digital constituyen una posibilidad especialmente vinculada a las capacidades propias de una operadora. Telefónica dispone de una relación autenticada con millones de líneas y de información técnica generada por el funcionamiento de sus redes. Open Gateway ya expone capacidades como: Number Verification, SIM Swap, Know Your Customer-Match o Location Verification, que pueden utilizarse para autenticar usuarios, comprobar determinada información o contribuir a combatir el fraude. La importancia económica de este modelo es que una capacidad que anteriormente formaba parte exclusivamente del funcionamiento interno de la red puede transformarse en un servicio utilizado por bancos, aseguradoras, comercios electrónicos y otras empresas. Telefónica podría obtener así ingresos de la conectividad y, simultáneamente, de determinadas capacidades generadas por esa misma infraestructura, sin necesidad de quitar cinco o diez euros a la factura residencial para competir con Digi. Además, en este caso el activo fundamental procede de la propia condición de operador de Telefónica y no simplemente de la reventa de un producto desarrollado por un hiperescalador.
Esa posibilidad conduce a uno de los cambios de modelo más importantes que Telefónica ya está desarrollando: convertir la red en una plataforma mediante Open Gateway. Durante décadas, las operadoras realizaron enormes inversiones en infraestructura para transportar servicios digitales cuyo valor económico terminaba concentrándose en buena medida en las aplicaciones y plataformas que funcionaban sobre esas redes. Open Gateway intenta abrir otra fuente de monetización exponiendo determinadas capacidades de las redes mediante APIs estandarizadas que pueden incorporar empresas y desarrolladores a sus aplicaciones. Autenticación, prevención del fraude, localización, calidad de las comunicaciones o pagos son algunos de los ámbitos en los que se están desarrollando estas capacidades. La diferencia respecto al negocio tradicional resulta sustancial: la red deja de generar ingresos solamente cuando Telefónica cobra una cuota a quien está conectado y puede comenzar a generar también ingresos cuando una empresa utiliza determinadas funciones de esa red para prestar sus propios servicios. Una misma infraestructura podría, por tanto, producir varias capas de monetización. Ese modelo tiene especial interés frente a Digi porque permite intentar rentabilizar la escala y sofisticación de la infraestructura de Telefónica por vías diferentes al precio mensual de la fibra.
El mercado empresarial proporciona otra posibilidad todavía mayor porque Telefónica puede intentar capturar una proporción creciente del gasto tecnológico de las empresas en lugar de limitarse al gasto que realizan en telecomunicaciones. Una compañía que ya contrata conectividad, telefonía o redes corporativas con Telefónica también necesita ciberseguridad, cloud, IoT, gestión de datos, inteligencia artificial, comunicaciones digitales y diferentes servicios tecnológicos. Telefónica Tech constituye el principal instrumento del grupo para participar en esos negocios. La lógica económica vuelve a ser muy diferente de la guerra comercial con Digi: en lugar de preguntarse cuánto debe rebajar una línea para conservar al cliente, Telefónica puede preguntarse, ¿qué otros servicios tecnológicos necesitan ese mismo cliente y cuáles puede proporcionar con margen suficiente? Cada euro adicional obtenido de ciberseguridad, IoT, software, gestión tecnológica o inteligencia artificial reduce proporcionalmente la dependencia del ingreso procedente de la conectividad básica. Eso no significa que todos esos ingresos sean íntegramente propios, porque Telefónica Tech también integra tecnologías pertenecientes a otros proveedores, incluidos hiperescaladores. Precisamente por ello, el verdadero indicador estratégico no debería ser solamente cuánto factura Telefónica en servicios digitales, sino cuánto valor y margen consigue retener realmente dentro del grupo.
La ciberseguridad merece una consideración específica porque reúne varias características que la hacen especialmente interesante dentro de este planteamiento. No depende directamente de abaratar una línea de fibra, responde a una necesidad creciente de empresas y administraciones y permite aprovechar capacidades tecnológicas y relaciones comerciales que Telefónica ya posee. Una empresa puede mantener su conectividad con Telefónica y contratar adicionalmente protección, monitorización, detección de amenazas, gestión de identidades o respuesta ante incidentes. El ingreso de ciberseguridad se suma al de comunicaciones en lugar de sustituirlo o reducirlo. Ésta es precisamente la clase de crecimiento que evita el descreme provocado por una guerra de precios: no defender los mismos 50 euros reduciéndolos a 40, sino conservar el negocio existente y generar una nueva fuente de facturación alrededor de otra necesidad del cliente. Transform & Grow identifica expresamente la ciberseguridad y el cloud como áreas que Telefónica pretende escalar dentro del negocio empresarial, por lo que no estamos ante una diversificación hipotética, sino ante una actividad que ya forma parte de la estrategia declarada del grupo.
La inteligencia artificial ofrece otra posibilidad, aunque aquí resulta todavía más importante diferenciar entre utilizar tecnología de terceros y crear valor propio sobre ella. Contratar capacidad computacional o modelos pertenecientes a un hiperescalador y revender el resultado no convierte automáticamente a Telefónica en propietaria de la capa de mayor valor. La oportunidad aparece cuando la compañía combina esa tecnología con activos propios —red, comunicaciones, seguridad, relación comercial, conocimiento sectorial, software e integración— para crear productos o procesos diferenciados. En el ámbito residencial puede aplicarse a seguridad, atención, gestión de comunicaciones o servicios digitales; en empresas puede incorporarse a automatización, ciberseguridad, comunicaciones, análisis y gestión tecnológica. Al mismo tiempo, la IA puede utilizarse internamente para automatizar operaciones y reducir costes. Son dos efectos económicos distintos pero complementarios: cuando Telefónica utiliza IA para hacer más eficiente su propia estructura mejora el margen; cuando consigue convertirla en servicios por los que pagan hogares o empresas genera nuevos ingresos. Ambos mecanismos son más compatibles con la protección del valor que una reducción permanente de precios.
Otra vía se encuentra en IoT y la conectividad especializada, porque no toda conexión tiene que terminar convertida en una tarifa residencial fácilmente comparable. Vehículos, industria, logística, ciudades, energía, dispositivos empresariales y maquinaria conectada necesitan comunicaciones acompañadas en muchos casos de plataformas de gestión, seguridad, monitorización y servicios asociados. Aquí el producto deja de ser simplemente una SIM o determinados gigas y pasa a formar parte de una solución tecnológica más amplia. Para Telefónica, el interés consiste precisamente en subir en la cadena de valor: no limitarse a proporcionar la conexión del dispositivo, sino participar en la plataforma, gestión, seguridad y servicios que permiten utilizar esa conexión. Cuanto mayor sea el componente propio de la solución, mayor será también la capacidad de evitar que el margen principal termine en proveedores tecnológicos externos. Frente a la estandarización creciente de la fibra residencial, estas soluciones permiten una relación económica mucho más compleja y menos dependiente de una comparación directa de precios.
También los dispositivos y el hogar conectado pueden convertirse en una extensión recurrente del negocio, siempre que Telefónica no se limite a actuar como una tienda de electrónica. Vender un teléfono, un televisor o cualquier otro dispositivo proporciona fundamentalmente un ingreso puntual y un margen comercial. El modelo cambia cuando el dispositivo sirve como soporte de un servicio recurrente: seguridad doméstica, conectividad gestionada, equipamiento conectado, almacenamiento, mantenimiento, protección o nuevas aplicaciones digitales. En ese caso, el aparato deja de ser el producto principal y pasa a ser el vehículo mediante el cual Telefónica mantiene otra relación de servicios con el hogar. La electrónica de consumo aparece entre las áreas que la compañía pretende desarrollar dentro de su ecosistema residencial. El interés estratégico no está simplemente en vender más aparatos, sino en conseguir que una parte de ellos genere servicios recurrentes asociados y, por tanto, nuevos ingresos mensuales independientes de la tarifa básica de telecomunicaciones.
Los servicios financieros y de pagos ofrecen otra extensión posible de una relación que Telefónica ya mantiene con millones de personas. La compañía dispone de algo especialmente valioso: una relación contractual y de facturación recurrente con el cliente. Financiación de dispositivos, pagos y determinados servicios fintech pueden aprovechar esa relación para generar ingresos adicionales. Open Gateway incorpora además capacidades relacionadas con pagos y cobros. De nuevo, la clave consiste en no confundir volumen de facturación con creación de valor. Cuanto mayor sea la participación propia de Telefónica en el servicio, mayor será la posibilidad de conservar margen dentro del grupo; cuanto más se limite a intermediar un producto financiero o tecnológico ajeno, menor será la parte del valor capturada. Pero el principio sigue siendo el mismo: utilizar la relación existente con el cliente para generar nuevas fuentes de ingresos en lugar de reducir permanentemente el precio de aquello que ya compra.
Todo esto conduce a un cambio conceptual mucho más importante: Telefónica necesita ampliar el significado económico de cada cliente. En el modelo tradicional, un hogar genera fundamentalmente ingresos por fibra, móvil y televisión. Bajo un modelo de ecosistema, ese mismo hogar puede generar ingresos por conectividad, seguridad, dispositivos, servicios digitales, identidad, entretenimiento, fintech y aplicaciones asociadas al hogar conectado. Del mismo modo, una empresa puede pasar de generar ingresos por comunicaciones a hacerlo por conectividad, ciberseguridad, cloud, IoT, inteligencia artificial, software y servicios de red. Y todavía existe una tercera capa: la propia infraestructura puede generar ingresos adicionales mediante APIs y capacidades de red utilizadas por otras empresas. La misma red y la misma relación comercial dejan así de producir una sola fuente de facturación y pueden producir varias. Ésa es la diferencia fundamental respecto a responder a Digi exclusivamente mediante descuentos.
No obstante, no todas estas alternativas tienen el mismo valor estratégico para Telefónica. Incorporar Netflix a una tarifa, revender infraestructura cloud de un hiperescalador, prestar un servicio propio de ciberseguridad o cobrar por una API de autenticación son negocios económicamente distintos. Todos pueden producir ingresos, pero la proporción del valor que permanece dentro de Telefónica es diferente. Por ello, la cuestión fundamental debería ser, ¿cuánto control posee Telefónica sobre el activo que genera esos ingresos? Cuanto más dependan los nuevos servicios de capacidades propias —red, seguridad, identidad, software, conocimiento, integración tecnológica o relación con el cliente— mayor será la posibilidad de apropiarse de una parte significativa del valor añadido. Cuanto más dependa de productos creados y controlados por terceros, especialmente grandes plataformas digitales e hiperescaladores, mayor será la parte del valor que inevitablemente abandonará el perímetro de Telefónica.
Ahí aparece finalmente la diferencia entre una estrategia defensiva frente a Digi y una estrategia de crecimiento frente a Digi. O2, las promociones, los descuentos y el incremento de gigas pueden ser herramientas necesarias para defender clientes y reducir portabilidades, pero continúan actuando fundamentalmente sobre el mismo ingreso de telecomunicaciones. Si una tarifa de 50 euros se reduce a 40 para evitar que el cliente se marche, Telefónica puede conservar al usuario pero ha perdido diez euros de ingreso mensual. La creación de nuevas capas de negocio funciona en sentido contrario: intenta conservar el ingreso existente y añadir otros ingresos alrededor de él. Open Gateway y la monetización de la red, ciberseguridad, identidad digital, IoT, servicios tecnológicos empresariales, software, aplicaciones propias de inteligencia artificial, fintech y servicios recurrentes del hogar conectado responden, con distinto grado de madurez, a esa segunda lógica.
Por eso la respuesta sostenible a un competidor que ha hecho del precio su bandera no tiene por qué consistir en perseguirlo continuamente hacia abajo. Digi puede obligar a Telefónica a mantener competitiva su conectividad, pero eso no significa que Telefónica deba convertir toda su estrategia en una imitación del modelo low cost. Su ventaja potencial reside precisamente en poseer activos y relaciones que permiten construir negocios alrededor de esa conectividad. El objetivo debería ser que la fibra y el móvil representasen progresivamente una parte de una relación económica mucho más amplia con hogares y empresas. Si Digi consigue que la conectividad valga menos, Telefónica necesita conseguir que cada cliente genere más valor, no mediante incrementos artificiales de la factura, sino consiguiendo que voluntariamente compre más servicios útiles sobre una infraestructura que ya utiliza.
En definitiva, bajar precios puede proteger cuota, pero generar nuevas capas de ingresos protege el valor del negocio. Telefónica necesita probablemente ambas cosas, porque no puede ignorar la presión comercial de Digi, pero son estrategias completamente diferentes. La primera intenta impedir que el cliente se marche; la segunda pretende que permanecer en Telefónica tenga un valor económico creciente tanto para el usuario como para la propia compañía. Y precisamente ahí se encuentra una alternativa al descreme continuo provocado por la competencia en precios: no intentar ganar a Digi siendo cada vez más barata, sino conseguir que la red, la tecnología y la relación con el cliente generen muchas más cosas por las que hogares y empresas estén dispuestos a pagar.
Ayesa Digital: la oportunidad que muestra la contradicción entre comprar tecnología y comprar fútbol
Existe todavía otra posibilidad para enriquecer el modelo de negocio de Telefónica que no depende de desarrollar internamente todas las capacidades necesarias y que adquiere especial importancia cuando se observa la enorme velocidad con la que evoluciona el mercado tecnológico: comprarlas mediante adquisiciones selectivas. Si el problema de Telefónica frente a Digi consiste en evitar que la respuesta termine siendo una reducción permanente de precios, una adquisición puede tener sentido cuando incorpora ingresos, clientes, tecnología, profesionales y capacidades que permitan vender nuevos servicios sobre la conectividad existente. En este contexto resulta especialmente interesante analizar lo sucedido con Ayesa Digital a finales de 2025, porque las características del activo encajaban prácticamente de forma directa con varias de las áreas que Telefónica identifica actualmente como necesarias para ampliar su negocio digital: inteligencia artificial, ciberseguridad, cloud, transformación empresarial y servicios tecnológicos avanzados.
La cuestión resulta todavía más relevante si partimos del problema que venimos describiendo. Telefónica está respondiendo actualmente a la presión de Digi mediante descuentos, promociones y el fortalecimiento de O2, pero esa política actúa fundamentalmente sobre el mismo ingreso de telecomunicaciones. El documento anterior mostraba que una tarifa que baja de 50 a 40 euros puede conservar al cliente, pero también reduce en diez euros el ingreso mensual obtenido de él, mientras la creación de nuevas capas de negocio pretende hacer exactamente lo contrario: mantener el ingreso existente y añadir otros alrededor de la conectividad. Desde esa perspectiva, una política de adquisiciones tecnológicas no sería una alternativa extravagante al negocio tradicional, sino una forma de acelerar precisamente ese proceso: comprar capacidades que permitan a Telefónica obtener más ingresos de cada cliente en lugar de limitarse a reducir el precio para evitar que ese cliente se marche a Digi.
El caso de Ayesa Digital resulta particularmente ilustrativo por el precio al que finalmente fue adquirida y, sobre todo, por lo que contenía la compañía. El 31 de diciembre de 2025, un consorcio formado por Indar Kartera —vehículo inversor de Kutxabank—, Fundación BBK, el Gobierno Vasco a través de Finkatuz y Teknei formalizó la adquisición de Ayesa Digital por 480 millones de euros. No se trataba de comprar una pequeña consultora tecnológica con expectativas futuras todavía por demostrar. Según los datos publicados por el propio Gobierno Vasco, Ayesa Digital había triplicado su facturación desde 2022, superaba los 569 millones de euros de ingresos, generaba un EBITDA cercano a los 50 millones y contaba con más de 11.000 trabajadores. Además, figuraba entre los cinco principales proveedores de servicios digitales de España y mantenía presencia internacional.
Pero para Telefónica probablemente resultaba todavía más interesante qué hacía Ayesa Digital. La compañía disponía de capacidades en inteligencia artificial, ciberseguridad, cloud y computación cuántica, y su cartera incluía grandes organizaciones, entre ellas compañías del IBEX 35 y entidades públicas y privadas. El negocio incorporaba además la antigua Ibermática y otras compañías adquiridas durante su expansión, como M2C, Proxya y Emergya. Esta última estaba especializada precisamente en cloud e inteligencia artificial. Es decir, por 480 millones de euros el comprador no adquiría solamente tecnología: adquiría facturación, EBITDA, clientes empresariales, más de 11.000 profesionales y capacidades en algunos de los mercados digitales que Telefónica identifica como estratégicos para su propio crecimiento.
Aquí aparece una comparación especialmente significativa con las decisiones de inversión realizadas por Telefónica prácticamente en las mismas fechas. Solamente unas semanas antes de conocerse la venta de Ayesa Digital, Telefónica se había adjudicado los derechos exclusivos en España de las competiciones europeas de clubes de la UEFA para el periodo 2027/28-2030/31 por 1.464 millones de euros. El contrato incluye Champions League, Europa League, Conference League y otras competiciones y representa aproximadamente 366 millones de euros anuales. Pocos días después, Telefónica renovó también uno de los grandes paquetes de LaLiga para cinco temporadas, desde 2027/28 hasta 2031/32, por 2.635,85 millones de euros, equivalentes a unos 527,17 millones por temporada.
La comparación debe realizarse con cuidado porque los derechos de fútbol y la adquisición de una empresa tecnológica son activos económicamente diferentes. El fútbol constituye uno de los principales elementos de diferenciación comercial de Movistar, contribuye a la captación y retención de clientes premium y Telefónica puede recuperar una parte de su coste mediante comercialización y acuerdos mayoristas. Por tanto, no sería correcto concluir simplemente que los miles de millones destinados al fútbol constituyen dinero perdido o que podrían haberse sustituido automáticamente por una adquisición tecnológica. El propio modelo comercial de Movistar continúa utilizando el fútbol como uno de sus principales elementos diferenciadores, tal como recogíamos anteriormente.
Pero precisamente porque son activos diferentes, la comparación revela dos formas completamente distintas de utilizar el capital para generar valor futuro. Telefónica comprometió alrededor de 2.636 millones en uno de los paquetes de LaLiga durante cinco temporadas y otros 1.464 millones en las competiciones UEFA durante cuatro temporadas. La suma nominal de ambos compromisos alcanza los 4.100 millones de euros, aunque corresponden a contratos, periodos y modelos de explotación distintos. Frente a esas magnitudes, Ayesa Digital fue adquirida por 480 millones. En términos puramente aritméticos, el precio de compra de toda Ayesa Digital equivalía aproximadamente al 12% de esos dos compromisos audiovisuales sumados.
Y aquí aparece la cuestión estratégica que resulta relevante para el análisis que estamos realizando. Cuando termina un ciclo de derechos deportivos, Telefónica necesita volver a concurrir y pagar para conservar esos contenidos. Cuando se adquiere una empresa, los clientes, los profesionales, el conocimiento, la tecnología y la capacidad de generar nuevos negocios pasan a formar parte del perímetro empresarial del comprador, siempre, naturalmente, que la adquisición funcione y que la integración posterior consiga conservar y desarrollar esos activos. No significa que una adquisición tecnológica sea necesariamente mejor inversión que los derechos deportivos; significa que la naturaleza de la inversión y de la generación de valor es radicalmente distinta… Pero eso Murtra y sus directivos no lo vieron y dejaron pasar la oportunidad.
Ayesa Digital habría encajado, además, de manera especialmente clara con el problema que Telefónica intenta resolver mediante Telefónica Tech. Como señalábamos anteriormente, Telefónica puede aumentar el valor generado por sus clientes empresariales capturando una proporción mayor de su gasto tecnológico, en lugar de limitarse a venderles comunicaciones. Una empresa que ya compra conectividad a Telefónica necesita también ciberseguridad, cloud, inteligencia artificial, software, gestión de datos y transformación tecnológica. Ayesa Digital opera precisamente en esos mercados y dispone de relaciones con grandes empresas y administraciones. Su adquisición habría supuesto incorporar inmediatamente una escala considerable a ese negocio digital, aunque no podemos saber qué sinergias concretas, rentabilidad o dificultades de integración habría generado dentro de Telefónica.
Ese último matiz es importante porque no puede afirmarse que comprar Ayesa hubiera sido necesariamente una operación rentable para Telefónica. Para demostrarlo sería necesario conocer una hipotética oferta, la valoración realizada por Telefónica, las condiciones financieras, las posibles duplicidades con Telefónica Tech, los costes de integración y las sinergias esperadas. Lo que sí puede afirmarse es algo más concreto: un activo tecnológico de considerable escala, que operaba exactamente en varias de las áreas que Telefónica considera estratégicas, cambió de propietario por 480 millones de euros, mientras Telefónica comprometía cantidades 8,5 veces superiores en derechos audiovisuales de fútbol.
La comparación resulta especialmente pertinente porque el análisis anterior señalaba que Telefónica necesita enriquecer realmente su modelo de negocio y no limitarse a enriquecer comercialmente sus tarifas. Incorporar una plataforma audiovisual perteneciente a un tercero puede mejorar el paquete de Movistar, pero una parte del valor termina necesariamente en el propietario de ese contenido. Algo similar sucede cuando se integran servicios de los hiperescaladores. Por el contrario, adquirir una compañía tecnológica significa incorporar al perímetro del grupo sus ingresos, empleados, clientes y capacidades. Esa era precisamente la distinción que establecíamos entre revender tecnología y controlar una mayor parte del activo que genera los ingresos.
Ayesa Digital constituye un buen ejemplo de lo que significa comprar una nueva capa de valor en lugar de alquilar temporalmente una capa de diferenciación. El fútbol proporciona diferenciación y puede ayudar a Movistar a conservar clientes de alto valor, pero Telefónica no adquiere LaLiga ni la Champions cuando compra sus derechos: adquiere durante un periodo determinado la capacidad de explotarlos bajo unas condiciones concretas. Una compañía tecnológica adquirida, por el contrario, pasa a formar parte del grupo y puede ampliar permanentemente —mientras el negocio conserve su valor— las capacidades que Telefónica puede ofrecer a sus clientes.
Además, existe otra dimensión particularmente relevante. Ayesa Digital no habría supuesto entrar desde cero en un mercado desconocido. Sus capacidades se superponían con áreas en las que Telefónica ya opera mediante Telefónica Tech, por lo que la lógica potencial habría sido de ampliación de escala y capacidades, no de diversificación hacia una actividad completamente ajena. El Gobierno Vasco describe a Ayesa Digital como uno de los cinco mayores proveedores de servicios digitales de España, con presencia en inteligencia artificial, cloud, ciberseguridad y otras tecnologías avanzadas, una cartera que incluye grandes organizaciones y presencia en España, Reino Unido, Estados Unidos y varios mercados latinoamericanos. Es difícil encontrar un ejemplo más próximo a la clase de activos que encajan con el objetivo declarado de Telefónica de aumentar los ingresos digitales B2B.
Esto conecta directamente con la cuestión de los hiperescaladores. Telefónica puede establecer alianzas con Google, Microsoft, Amazon u otros grandes proveedores tecnológicos y comercializar conjuntamente determinadas soluciones. Es una estrategia perfectamente válida y puede generar negocio, pero una parte sustancial de la capa tecnológica y de su rentabilidad pertenece al proveedor de esa tecnología. La adquisición de compañías con software, especialistas, propiedad intelectual, capacidades de integración, ciberseguridad, inteligencia artificial y relaciones propias con clientes permite aumentar la proporción del valor digital que permanece dentro del grupo. No elimina la necesidad de colaborar con los hiperescaladores —Ayesa Digital también mantiene alianzas tecnológicas con ellos—, pero modifica la posición de Telefónica dentro de la cadena: cuantas más capacidades propias controle, menos dependerá exclusivamente de actuar como red de transporte, distribuidor o integrador de servicios creados por otros.
Por eso la política de adquisiciones debería formar parte del debate sobre cómo responder a Digi. No porque Telefónica tenga que comprar empresas para competir directamente con una tarifa de veinte o treinta euros, sino precisamente porque necesita reducir la importancia relativa de esa batalla dentro de su cuenta de resultados. Si Digi consigue presionar hacia abajo el precio de la conectividad, Telefónica puede intentar defender el ingreso mediante promociones, pero también puede invertir capital en negocios capaces de generar nuevas fuentes de facturación. El primer mecanismo protege cuota; el segundo intenta ampliar el perímetro de generación de valor.
El caso de Ayesa Digital permite visualizar perfectamente la diferencia. 480 millones de euros compraron un negocio que facturaba más de 569 millones anuales, generaba cerca de 50 millones de EBITDA, empleaba a más de 11.000 profesionales y tenía capacidades en inteligencia artificial, ciberseguridad, cloud y computación cuántica. Telefónica, prácticamente al mismo tiempo, aseguró durante varios años contenidos futbolísticos mediante compromisos que económicos que alcanzan los 4.100 millones de euros entre su paquete de LaLiga y las competiciones UEFA. Una inversión no sustituye automáticamente a la otra, pero la enorme diferencia entre las cantidades obliga legítimamente a preguntarse qué proporción del capital debería destinar Telefónica a defender el negocio existente y qué proporción debería utilizar para comprar las capacidades que necesita para construir el siguiente.
Esa es probablemente la cuestión más importante que deja el ejemplo de Ayesa. Telefónica puede continuar pagando por contenidos que diferencien Movistar, puede reducir precios para responder a Digi y puede asociarse con grandes plataformas para incorporar servicios digitales, pero todos tienen un grave handicap. Pero existe una cuarta posibilidad: utilizar su capacidad financiera para adquirir empresas que incorporen directamente tecnología, talento, clientes e ingresos digitales al grupo. En lugar de limitarse a pagar para que otros productos hagan más atractiva su conectividad, puede comprar activos que aumenten la cantidad de productos y servicios propios que es capaz de vender sobre esa conectividad.
Por eso Ayesa Digital representa, como mínimo, una oportunidad estratégica que Telefónica no aprovechó. Los datos permiten señalar la contradicción estratégica: mientras Telefónica declara que necesita crecer en servicios digitales, un negocio de 480 millones situado precisamente en inteligencia artificial, cloud, ciberseguridad y transformación digital cambió de manos mientras la compañía comprometía varios miles de millones para conservar el fútbol como elemento diferenciador de Movistar.
La discusión, por tanto, no debería reducirse a fútbol sí o fútbol no. El fútbol puede continuar teniendo sentido dentro de la estrategia comercial de Movistar. La cuestión es otra: qué está comprando Telefónica para asegurar los ingresos del futuro además de aquello que necesita para proteger los ingresos del presente. Frente a Digi, reducir tarifas puede conservar clientes; el fútbol puede contribuir a diferenciarlos; pero adquirir capacidades tecnológicas puede abrir mercados y generar nuevas fuentes de ingresos.
Y ahí es donde el caso Ayesa adquiere todo su significado dentro de este análisis: si Telefónica quiere evitar que Digi la obligue a competir permanentemente hacia abajo en precio, una parte de su estrategia de capital tendrá que dirigirse necesariamente hacia arriba en la cadena de valor. No solamente integrar tecnología ajena, sino desarrollar y, cuando exista la oportunidad y tenga sentido económico, comprar tecnología, talento, clientes y negocios digitales capaces de convertir a Telefónica en algo más que la infraestructura sobre la que otros construyen los servicios que finalmente capturan la mayor parte del valor.
Telefónica tiene que decidir qué quiere defender y qué quiere construir
Llegados a este punto, el problema que Digi plantea a Telefónica deja de ser una simple discusión sobre tarifas. Digi ha elegido competir haciendo del precio una de sus principales ventajas y ha construido una estructura operativa que le permite sostener esa estrategia mientras continúa ganando clientes. Telefónica puede responder con O2, promociones, más gigas o descuentos extraordinarios, y probablemente tendrá que seguir haciéndolo para defender determinadas partes de su mercado. Pero cada euro que Telefónica sacrifica para igualar el precio de Digi es un euro que deja de ingresar por un servicio que ayer conseguía vender más caro. Esa estrategia puede contener una portabilidad, pero por sí sola no resuelve el problema fundamental: cómo volver a crecer sin destruir progresivamente el valor económico de la conectividad.
La alternativa que hemos desarrollado a lo largo de este análisis parte precisamente de ahí. Telefónica no necesita limitarse a vender fibra y móvil; necesita utilizar la fibra y el móvil como la infraestructura sobre la que vender muchas más cosas. Seguridad, identidad digital, APIs de red, IoT, software, inteligencia artificial, servicios tecnológicos para empresas, soluciones para el hogar conectado y otras capacidades pueden convertir una relación basada hoy fundamentalmente en la conectividad en una relación económica mucho más amplia. El objetivo no debería ser incrementar artificialmente la factura del cliente, sino conseguir que éste encuentre suficientes servicios útiles para contratar voluntariamente más productos de Telefónica. Si Digi presiona hacia abajo el valor de la conectividad, Telefónica necesita construir nuevas capas de valor por encima de ella. Esa es probablemente una batalla mucho más importante que intentar descubrir quién puede ofrecer más gigas por cinco euros menos.
Pero desarrollar esa estrategia exige también decidir dónde se invierte el capital. Y es aquí donde el ejemplo de Ayesa Digital adquiere todo su significado. A finales de 2025 cambió de manos por 480 millones de euros una compañía que facturaba más de 569 millones, generaba cerca de 50 millones de EBITDA, empleaba a más de 11.000 profesionales y disponía de capacidades precisamente en inteligencia artificial, cloud, ciberseguridad y transformación digital. Mientras tanto, Telefónica comprometía alrededor de 4.100 millones de euros entre uno de los grandes paquetes de LaLiga y los derechos de las competiciones europeas de la UEFA, aunque se trate de contratos con duraciones y características diferentes. Una cifra protege durante unos años una diferenciación comercial; la otra habría permitido incorporar permanentemente al perímetro empresarial tecnología, profesionales, clientes, facturación y capacidad de crecimiento, siempre que naturalmente la adquisición y su integración hubieran resultado satisfactorias.
No se trata, por tanto, de afirmar que Telefónica deba abandonar el fútbol. Sería una simplificación de un problema mucho más complejo. El fútbol continúa siendo un elemento diferenciador de Movistar y tiene una función concreta dentro de su estrategia comercial. La pregunta que debería hacerse la compañía es diferente: ¿cuánto capital debe dedicar Telefónica a proteger los ingresos que ya tiene y cuánto debe dedicar a comprar o desarrollar los negocios que tendrán que generar los ingresos que todavía no tiene? Porque una compañía puede defender durante años su posición actual y, sin embargo, descubrir demasiado tarde que mientras protegía el presente otros estaban construyendo el futuro.
Ahí reside probablemente una de las grandes contradicciones de la Telefónica actual de Murtra. Durante décadas la compañía ha demostrado una enorme capacidad para reducir costes, reorganizar estructuras, vender activos, disminuir plantilla, externalizar actividades y mejorar determinados indicadores de eficiencia. Los resultados recientes muestran además mejoras de EBITDA, margen, caja y endeudamiento. Pero la gran asignatura pendiente continúa siendo transformar toda esa eficiencia en crecimiento, precisamente cuando Digi demuestra que es posible seguir aumentando clientes e ingresos mediante un modelo construido desde parámetros completamente diferentes. El siguiente paso no puede consistir únicamente en volver a mirar los costes para encontrar otra reducción, ni en mirar las tarifas de Digi para decidir cuánto hay que descontar mañana.
Marc Murtra tiene, por tanto, una decisión bastante más trascendente que determinar cuál será la próxima promoción de Movistar u O2. Tiene que decidir qué Telefónica quiere construir. Puede dirigir una compañía que responda al low cost acercándose progresivamente al low cost, que utilice el fútbol y los contenidos para mantener una diferenciación comercial y que complete su catálogo incorporando servicios tecnológicos desarrollados fundamentalmente por terceros. O puede utilizar la enorme base de clientes, la red, Telefónica Tech, Open Gateway, su capacidad financiera y futuras adquisiciones para intentar apropiarse de una parte mayor de la cadena de valor digital. Ambas estrategias pueden convivir en determinados ámbitos, pero la asignación del capital terminará revelando cuál de ellas ocupa realmente el centro del proyecto.
El caso Ayesa deja precisamente esa pregunta encima de la mesa. Telefónica necesita comprar futuro con la misma determinación con la que compra instrumentos para defender su presente. No sabemos si Ayesa habría sido finalmente una buena adquisición ni cuáles habrían sido las dificultades de integración, pero sí sabemos qué ocurrió: un activo tecnológico situado precisamente en algunos de los mercados que Telefónica considera estratégicos cambió de manos por 480 millones de euros mientras la operadora destinaba compromisos muy superiores a conservar su posición audiovisual. La próxima oportunidad puede llamarse de otra manera, tener otro tamaño y encontrarse en otro sector tecnológico. Lo verdaderamente importante será comprobar si Telefónica está preparada para reconocerla y pagar por ella.
Porque al final Digi no está planteando solamente una guerra de precios. Está obligando a Telefónica a preguntarse, ¿de dónde van a proceder sus próximos ingresos? Rebajar una tarifa puede impedir que un cliente se marche hoy; comprar fútbol puede darle una razón para permanecer mañana; pero desarrollar o adquirir nuevos negocios puede darle razones para contratar cosas que Telefónica todavía no le vende. Esa es la diferencia entre defender una cuota de mercado y construir una nueva fuente de crecimiento.
Y quizá ésa sea la pregunta con la que deba cerrarse todo este análisis: después de tantos años dedicados a hacer Telefónica más pequeña, más eficiente y menos costosa, ¿Ha llegado el momento de que Marc Murtra deje de preguntarse únicamente cuánto puede ahorrar o cuánto debe rebajar para competir con Digi y empiece a decidir seriamente qué tiene que comprar, desarrollar y controlar Telefónica para volver a crecer?
Porque Digi puede ganar clientes vendiendo más barato. El verdadero fracaso de Telefónica sería responder limitándose a valer cada vez menos.
Para terminar el post quiero manifestar que la historia con la que comenzaba este análisis merece también cerrarlo. A finales del siglo XIX, André y Édouard Michelin podían haber reaccionado a la escasez de automóviles y al reducido consumo de neumáticos haciendo lo más inmediato: competir por precio. Eligieron otra cosa. Construyeron valor alrededor de aquello que ya vendían. La Guía Michelin nació para facilitar los viajes, conseguir que los automovilistas recorrieran más kilómetros y, como consecuencia, consumieran más neumáticos. Lo extraordinario de aquella decisión es que un instrumento creado para impulsar el negocio principal terminó convirtiéndose en un activo con valor propio y en una de las marcas más reconocibles del mundo.
Más de un siglo después, la pregunta para Telefónica es esencialmente la misma. La compañía posee una infraestructura de conectividad extraordinaria, millones de relaciones comerciales con hogares y empresas y capacidades en red, identidad, ciberseguridad, IoT, software y servicios tecnológicos. La cuestión estratégica no debería limitarse a cuánto puede cobrar por transportar datos sobre esa infraestructura, sino a cuántos negocios puede construir alrededor de ella. El problema aparece cuando, frente a la presión de Digi, la respuesta más visible consiste en descuentos, promociones y un reforzamiento del low cost que actúan precisamente sobre el ingreso que se pretende defender.
Ahí es donde la estrategia de Marc Murtra resulta especialmente criticable. Descremar margen puede ser una respuesta comercial necesaria en determinadas circunstancias; convertir ese descreme en el eje de la respuesta competitiva es otra cosa muy distinta. Rebajar una tarifa puede detener una portabilidad, pero no crea un nuevo ingreso. Puede conservar un cliente, pero disminuyendo lo que ese cliente aporta. Y, sobre todo, no resuelve la cuestión fundamental de Telefónica: cómo volver a crecer cuando la conectividad se encuentra sometida a una presión estructural sobre el precio. El propio análisis muestra esa contradicción: Telefónica mejora EBITDA, margen, caja y deuda, mientras su crecimiento previsto continúa siendo reducido. La eficiencia existe; lo que falta demostrar es su transformación en crecimiento.
Una dirección estratégica con ambición debería estar obsesionada precisamente con lo contrario: con multiplicar las formas en las que los activos existentes pueden producir valor. Que una fibra no genere solamente una cuota de fibra. Que una línea móvil no genere únicamente un ARPU. Que la red pueda convertirse en plataforma mediante APIs; que la identidad y autenticación puedan convertirse en servicios; que la relación con las empresas permita capturar una parte mayor de su gasto en ciberseguridad, cloud, IoT, inteligencia artificial y software; que Telefónica Tech deje de ser simplemente un complemento del negocio tradicional y se convierta en una de las palancas centrales de crecimiento. En definitiva, conseguir que una misma infraestructura produzca varias capas de ingresos en lugar de discutir permanentemente cuántos euros hay que quitarle a la primera.
Por eso el caso de Ayesa Digital resulta tan incómodo. No porque pueda afirmarse que su compra hubiera sido necesariamente acertada —no conocemos las condiciones de una hipotética operación, sus sinergias ni sus costes de integración—, sino porque muestra con enorme claridad el tipo de decisión que Telefónica debe aprender a evaluar. Un negocio con más de 569 millones de facturación, cerca de 50 millones de EBITDA, más de 11.000 profesionales y capacidades en inteligencia artificial, cloud y ciberseguridad cambió de manos por 480 millones de euros, precisamente mientras Telefónica comprometía cantidades muy superiores en derechos audiovisuales. La comparación no demuestra que hubiera que comprar Ayesa ni que haya que abandonar el fútbol. Demuestra algo más importante: la asignación de capital revela qué futuro está intentando construir realmente una compañía.
Y ahí es donde Murtra debería ser juzgado. No por conseguir unos puntos más de eficiencia, ni por presentar un trimestre con mejores márgenes, ni siquiera por frenar temporalmente determinadas portabilidades. Un presidente debe ser evaluado por su capacidad para decidir dónde estará el valor de la compañía dentro de cinco o diez años y por su determinación para colocar capital, talento y organización detrás de esa visión. Cuando la dirección estratégica pierde creatividad, la gestión corre el riesgo de reducirse a administrar lo existente: recortar costes, vender activos, ajustar estructuras, proteger márgenes y responder a los movimientos del competidor. Todo ello puede mejorar una cuenta de resultados durante un tiempo. Ninguna de esas cosas, por sí sola, construye el siguiente motor de crecimiento.
Y el coste de esa ausencia de dirección no termina en el despacho del presidente. Lo soportan los accionistas cuando una compañía deja de crear suficiente valor futuro; los empleados cuando la eficiencia vuelve a buscarse fundamentalmente mediante nuevas reducciones de estructura; los proveedores cuando la presión sobre costes recorre la cadena; y los clientes cuando la estrategia comercial oscila entre subidas para unos y descuentos extraordinarios para otros. Una gran compañía no puede vivir indefinidamente distribuyendo entre sus stakeholders el coste de no haber encontrado nuevas fuentes de crecimiento.
Los hermanos Michelin entendieron algo extraordinariamente sencillo: cuando el producto principal amenaza con convertirse en una mercancía comparable únicamente por precio, la solución no tiene por qué ser venderlo cada vez más barato. Puede ser construir alrededor de él algo que antes no existía.
Eso es precisamente lo que Telefónica necesita de su presidente. No otra promoción. No otra vuelta de tuerca al margen. No otra respuesta defensiva dictada por la tarifa que Digi publique mañana. Necesita una dirección capaz de mirar la red, los clientes, Telefónica Tech, Open Gateway y su capacidad financiera y preguntarse qué negocios nuevos pueden levantarse sobre esos activos.
Michelin tenía neumáticos y creó una guía que terminó valiendo por sí misma. Telefónica tiene redes, tecnología y millones de clientes. La cuestión que Marc Murtra todavía tiene que responder es, ¿Dónde está su Guía Michelin?
Ya lo dijo Warren Buffett: «El precio es lo que pagas. El valor es lo que recibes.»