TELEFÓNICA ANTE EL ESPEJO: EFICIENCIA, RECORTES Y EL TREN DIGITAL QUE YA PASÓ

 

Hace unos años, durante un gran apagón de servicios digitales en Europa, millones de usuarios perdieron acceso a plataformas de trabajo, ocio y comunicación. Las redes de telecomunicaciones seguían funcionando: la fibra, las antenas y los centros de conmutación estaban operativos. Sin embargo, el problema no estaba en la conectividad, sino en una plataforma cloud estadounidense que daba soporte a múltiples servicios críticos. Las operadoras europeas podían garantizar que los datos “llegaban”, pero no podían hacer nada sobre lo que ocurría una vez llegaban.

La escena fue reveladora: las telecomunicaciones, esenciales para que todo funcione, quedaron reducidas al papel de transportistas eficientes de datos, mientras el control real —el de las aplicaciones, los servicios, los datos y las decisiones— estaba en manos de terceros. Ese día quedó claro que tener la red no significa tener el poder, y que en la economía digital actual el valor no está solo en conectar, sino en quién controla lo que circula por la conexión. 

En los últimos meses, el discurso estratégico de las grandes operadoras europeas de telecomunicaciones ha vuelto a situarse en el centro del debate económico y tecnológico. La conferencia pronunciada por Marc Murtra, presidente ejecutivo de Telefónica, bajo el título “Una mirada al futuro de Telefónica”, constituye un buen ejemplo de esta narrativa: eficiencia apoyada en inteligencia artificial, grandes planes de inversión, necesidad de escala europea, defensa del papel del Estado y promesa de creación de valor a largo plazo. Sin embargo, cuando estas declaraciones se contrastan con los datos disponibles y con la realidad operativa del sector, emergen tensiones estructurales difíciles de ignorar.

Este análisis parte de hechos verificables —adopción real de la IA en telecomunicaciones, cifras históricas de inversión, externalización de funciones, evolución del empleo, inversión en I+D y posición de Europa en la cuarta revolución industrial— para evaluar hasta qué punto el relato estratégico de las telecos, y de Telefónica en particular, se corresponde con su papel efectivo en la economía digital contemporánea. Lejos de la retórica, los datos muestran un sector esencial como infraestructura, pero relegado a un papel secundario en la creación de valor tecnológico, atrapado entre la presión financiera, la dependencia de proveedores externos y el dominio creciente de los grandes hiperescaladores globales.

Desde esta perspectiva, el texto que sigue no pretende cuestionar intenciones ni plantear escenarios hipotéticos, sino ordenar y conectar los elementos objetivos que explican por qué las telecomunicaciones europeas atraviesan una fase crítica: grandes inversiones anunciadas, pero escasa capacidad de liderazgo tecnológico; discursos sobre innovación, pero baja intensidad en I+D; apelaciones a la soberanía digital, mientras el núcleo del valor se desplaza fuera del continente. El resultado es una reflexión necesaria sobre los límites reales del modelo actual y sobre el papel que el sector puede —o no— desempeñar en el futuro digital de Europa.

El lunes 2 de febrero en una conferencia organizada por la Fundación la Caixa y la Asociación Española de Directivos (AED), Marc Murtra presidente ejecutivo de Telefónica — dio una conferencia cuyo título era, “Una mirada al futuro de Telefónica”. Las principales declaraciones pronunciadas en dicho foro por el interviniente fueron las siguientes:

🌐 1. Visión general: simplificación y foco estratégico

Murtra abrió su intervención subrayando la importancia de simplificar la estructura interna de Telefónica para ganar eficiencia y agilidad. Utilizó el término entropía (desorden del sistema)— tomado de la física — para explicar que, sin una gestión activa, las organizaciones tienden naturalmente a complicarse y perder foco.

🟡 Declaraciones clave:

• “El riesgo de no hacer nada es que nunca sabes cuándo has acabado”, una metáfora sobre el estancamiento y la inercia en las grandes corporaciones.
• Por ello, Telefónica debe eliminar unidades obsoletas, concentrar recursos y procesos en lo que realmente aporta valor y fomentar un liderazgo más ágil.

2. Transformación tecnológica como prioridad

Una de las partes centrales de su discurso fue la apuesta por la transformación tecnológica:

🔹 Inteligencia artificial
Murtra defendió la implantación de inteligencia artificial no como un añadido, sino como una herramienta central para mejorar eficiencia operativa, automatizar procesos y generar nuevos servicios en la compañía.

🔹 Reforzar redes y capacidad de datos
La modernización de la infraestructura está en el corazón de la estrategia: fibra óptica, redes de datos y ciberseguridad son temas que mencionó repetidamente como ejes de inversión.

3. Inversiones planeadas y mercados prioritarios

Murtra confirmó que Telefónica tiene previsto dedicar 32.000 millones de euros entre 2026 y 2028 en inversiones (CAPEX + OPEX).

CAPEX + OPEX son dos tipos de gastos empresariales, pero de naturaleza muy distinta:

CAPEX (Capital Expenditure)

Gastos de capital / inversión

Es el dinero que una empresa destina a invertir en activos a largo plazo, es decir, cosas que va a usar durante años.

Ejemplos en una empresa como Telefónica:

• Despliegue de fibra óptica
• Construcción o mejora de infraestructuras de red
• Compra de equipos tecnológicos
• Centros de datos
• Inversiones en espectro o tecnología nueva

👉No se “consume” en un año:
se amortiza poco a poco durante varios ejercicios.

Idea clave:
CAPEX = invertir hoy para generar valor mañana

📌 OPEX (Operational Expenditure)

Gastos operativos/de funcionamiento

Es el dinero que se gasta en el día a día del negocio, para que la empresa siga funcionando.

Ejemplos:

• Sueldos y salarios
• Mantenimiento de redes
• Electricidad, alquileres
• Servicios externos
• Marketing
• Costes administrativos

👉 Se contabiliza entero en el mismo año en que se produce.

Idea clave:
OPEX = gastar para seguir funcionando hoy

¿Por qué Murtra habla de “CAPEX + OPEX”?

Cuando dice que Telefónica invertirá, por ejemplo, 32.000 millones en CAPEX + OPEX, quiere decir que:

• Parte irá a grandes inversiones estructurales (CAPEX)
• Parte irá a costes operativos ligados a esa transformación (OPEX)

Así pretende dar una visión global del esfuerzo económico real, no solo de las inversiones “visibles”.

Además, explicó que la compañía está enfocándose en cuatro mercados clave:
España, Alemania, Reino Unido y Brasil, a la vez que finaliza procesos de desinversión en regiones donde Telefónica considera menos estratégico operar, como América Latina específica para centrarse en estos mercados prioritarios.

4. Cultura de asunción de riesgos calculados

Murtra dedicó parte de su intervención a enfatizar que asumir riesgos calculados es fundamental para avanzar y crecer, y que ese principio guía la transformación interna de la compañía.

🟡 Sus ideas fueron claras:

• No es suficiente planificar, sino ejecutar con disciplina y tolerancia al riesgo controlado.
• La rentabilidad futura y la mejora del precio de la acción vendrán de una Telefónica más competitiva, eficiente y enfocada.

5. Telefónica y la soberanía tecnológica europea

Una parte muy comentada de su discurso fue su análisis sobre Europa y el rol de las telecomunicaciones:

🔹 Murtra señaló que ninguna empresa europea se encuentra entre las diez mayores tecnológicas mundiales, y que la dependencia de infraestructuras críticas dominadas por gigantes estadounidenses o chinos representa un riesgo estratégico para el continente.

🔹 Citó comentarios recogidos en su presencia en el Foro de Davos, donde expertos expresaron que Europa corre el riesgo de convertirse en una “colonia digital” (que ya lo es), si no se apuesta por operadores con mayor escala y capacidad de inversión.

🔹 Por eso, defendió la necesidad de operadores europeos fuertes, capaces de competir a escala global y de controlar sus propias infraestructuras de conectividad y servicios digitales.

6. Orientación al cliente y oferta competitiva

Murtra remarcó que la estrategia de transformación no es solo interna o financiera, sino que debe traducirse en mejores servicios para los clientes:

• Telefónica aspira a combinar alta conectividad (fibra, datos) con servicios de valor añadido, como contenidos propios o integrados.
• Subrayó que la confianza del cliente está estrechamente vinculada a la calidad del servicio y la innovación, especialmente frente a nuevos competidores globales o alternativos.

7. Papel del Estado como accionista

Finalmente, Murtra defendió que la presencia del Estado como accionista en Telefónica puede jugar un papel de estabilidad estratégica en momentos de transformación profunda y de inversión prolongada, un punto que reforzó como parte de su visión de largo plazo.

En resumen, las declaraciones de Marc Murtra en esta conferencia giraron alrededor de una visión clara de transformación:

➡️ Simplificación interna,
➡️ Innovación tecnológica (IA y redes),
➡️ Inversiones concentradas en mercados prioritarios,
➡️ Cultura de riesgo calculado,
➡️ Fortalecimiento europeo de las telecomunicaciones y
➡️ Orientación al cliente.

Aquí están datos relevantes, cuantitativos y fundamentados sobre la adopción de sistemas de automatización basados en inteligencia artificial (IA) en el sector de las telecomunicaciones, que permiten situar el argumento de Murtra sobre eficiencia y automatización en su contexto real:

Adopción de IA en telecomunicaciones — datos comparables

Nivel de adopción en empresas de telecomunicaciones a nivel global/europeo

Adopción general de IA en telecomunicaciones
Según varias fuentes del sector:

• ≈ 90 % de empresas de telecomunicaciones han adoptado IA en alguna forma — incluye tanto pruebas piloto como despliegues productivos — a nivel global (y la mayoría de estas operadoras europeas están incluidas en esa cifra).
• ~48 % en fase de piloto
• ~41 % con soluciones de IA activamente desplegadas y operativas en procesos reales.

Esto sugiere que una mayoría significativa de operadores ya ha incorporado IA en operaciones, automatización o servicios, aunque no todos usan IA de forma completa o en todas las áreas del negocio.

Distinción práctica entre adopción y automatización madura

Los datos anteriores se refieren a uso o adopción de IA, pero esto no implica que:

• toda la compañía esté automatizada con IA, ni que
• el uso de IA sustituya masivamente empleo humano de inmediato.

Por ejemplo, muchas operadoras utilizan IA de forma parcial en:

• atención al cliente automatizada,
• análisis de redes,
• detección de fraude,
• mejora de procesos de back office, pero no necesariamente en todos los procesos operativos o de red.

📌 Adopción en Europa comparada con datos generales corporativos

• En el conjunto de la Unión Europea, ≈55 % de grandes empresas utiliza IA, y la penetración media por sectores muestra que las telecomunicaciones están entre los más intensivos en digitalización.

Esto concuerda con que las grandes operadoras — como las que operan en España, Alemania, Reino Unido y Brasil — suelen estar por encima de la media en uso de IA.

Ejemplos concretos de implementaciones en operadoras europeas

• Algunas grandes telecos europeas ya reportan múltiples casos de uso activos. Por ejemplo, un operador europeo generó beneficios económicos directos con 150 casos de uso de IA en 2024, con expansión prevista en 2025.

Si interpretamos estos datos en el contexto de lo que dijo Murtra:

✅ Murtra no está solo: la adopción de IA como palanca de eficiencia no es un objetivo aislado de Telefónica, sino un fenómeno internacional en telecomunicaciones.
👉 Un vasto porcentaje del sector ya utiliza IA de forma operativa o en piloto, con una sólida tendencia de expansión.

Pero cuidado con las interpretaciones absolutas:

• El hecho de que ~90 % de operadores usen IA de alguna forma no significa que las funciones humanas sean suprimidas completamente ni que toda racionalización de plantilla sea solo “por IA”.
• La automatización basada en IA en muchos casos complementa y optimiza tareas, más que sustituirlas de forma lineal en todos los departamentos.

Conclusión cuantitativa de dicha situación

• Alrededor del 90 % de las empresas de telecomunicaciones han integrado la IA en sus operaciones de alguna manera, con cerca de un 40–50 % desplegando soluciones activas y el resto en fase experimental.

Este dato permite contrarrestar una lectura simplista de Murtra como si fuera pionero o excepcional en dicha implementación: la adopción de IA en el sector telecom a nivel europeo ya es amplia y sectorial. Sin embargo, no todos los procesos están totalmente automatizados y la mayoría de las operadoras sigue combinando IA con trabajo humano especializado — lo que indica que la migración a automatización total aún está incompleta.

Murtra anunció en dicha conferencia la inversión de 32.000 M€ entre los años 2026 y 2028 (3 años), explicitando que la cifra comprende CAPEX+OPEX (no solo CapEx). (Declaración pública en la conferencia del 2 feb. 2026 y reproducción en medios).

Análisis objetivo y directo

1. Magnitud absoluta.
• El CapEx real acumulado en el periodo 2022–2024 (3 años) ronda ≈ 16.900 M€ (CapEx puro).
• La cifra anunciada por Murtra (32.000 M€) es casi el doble de ese CapEx histórico trienal, pero incluye Opex además de CapEx. Por tanto no es directamente comparable si se confronta CapEx histórico (solo inversiones) con la suma CAPEX+OPEX anunciada (inversiones + gastos operativos previstos).
2. Ritmo anual implícito.
• El CapEx medio anual en 2022–2024 fue aproximadamente 5,6–5,9 Mrd € por año.
• El plan Murtra (32.000 M€ en 3 años) supone, en promedio, ≈ 10,7 Mrd €/año si se distribuye linealmente (32.000 / 3 años). Ese promedio anual duplica el CapEx histórico anual solo en términos absolutos — pero, de nuevo, el promedio de 10,7 Mrd€/año incluye Opex.
3. ¿Es posible y coherente?
• Sí, es posible, porque la cifra anunciada no es exclusivamente CapEx: al sumar Opex el total puede aumentar sustancialmente. Las empresas de telecomunicaciones gestionan grandes partidas operativas anuales (personal, mantenimiento, energía, contratos de servicios, etc.), y sumar compromisos operativos plurianuales al CapEx puede justificar un objetivo agregado muy superior al CapEx histórico. (Telefónica misma formuló la cifra como “CapEx + Opex”.)
• También es coherente con un cambio de estrategia que aumente intensidad inversora — por ejemplo: mayores despliegues de fibra, aceleración de 5G/infraestructura de IA, iniciativas en ciberseguridad y operaciones en la nube — que generen tanto aumento del CapEx como incrementos de Opex asociados (contratos de servicios, operaciones de data centers, licencias, personal especializado, etc.).
4. Riesgos y condicionantes observables.
• Financiación y caja: para ejecutar un programa de 32.000 M€ Telefónica necesitará combinar generación de caja operativa, menores dividendos o reconfiguración (la compañía ya ha anunciado ajustes en dividendos y medidas para desapalancarse), plus desinversiones y/o acceso a mercado de deuda/mercado de capital. (Las agencias y la prensa han comentado medidas relacionadas con el dividendo y el  desapalancamiento).
• Desinversiones en Hispam: Telefónica ha acelerado ventas de activos en América Latina; esos recursos pueden servir para financiar parte del plan. La compañía ya vendió activos (por ejemplo, operaciones en ciertos países) y ha anunciado más desinversiones.
• Ejecución y trade-off (intercambio/concesión): Murtra dijo explícitamente que se trata de un “trade-off” financiero: más inversión hoy significa ajuste en otras partidas (dividendos, estructura, etc.). La viabilidad depende de ejecución rigurosa y del comportamiento del mercado (ingresos, costes, tipos de interés).

Conclusión

• Hecho comprobado: Telefónica ha invertido en CapEx aproximadamente 16.9 Mrd € en 2022–2024 (suma estimada a partir de ratios y cifras oficiales: 2022 ≈ 5.879 M€, 2023 ≈ 5.691 M€, 2024 = 5.318 M€). ([resultados y memorias anuales 2022–2024]).
• Comparación: El objetivo anunciado por Murtra (32.000 M€ entre 2026–2028, CAPEX + OPEX) es superior — y de hecho aproximadamente el doble— al CapEx acumulado en los tres ejercicios recientes, pero la comparación no es homogénea porque la cifra anunciada incluye OPEX.
• Valoración: La cifra anunciada es plausible si la mayor parte de la diferencia se explica por OPEX comprometido y/o por un incremento real en la intensidad de inversión (más CapEx anual que el observado en 2022–2024), y si la compañía financia el plan mediante generación de caja, desinversiones y ajustes financieros que ya ha empezado a comunicar. No es una afirmación gratuita: se deriva de la propia naturaleza de “CAPEX + OPEX” y de las medidas estratégicas/financieras que Telefónica ha venido comunicando.

Las afirmaciones de Marc Murtra sobre la necesidad de ejecutar con disciplina, asumir riesgos controlados y generar rentabilidad futura mediante una Telefónica más competitiva y eficiente entran en tensión directa con la realidad operativa que supone la combinación simultánea de externalización de funciones y reducción de plantilla vía ERE. Esta tensión no es retórica, sino estructural, y puede analizarse sin recurrir a hipótesis especulativas.

La externalización implica trasladar actividades que antes se realizaban dentro de la empresa a terceros proveedores. Desde el punto de vista contable y a corto plazo, este movimiento puede reducir costes directos y aportar flexibilidad. Sin embargo, introduce una divergencia objetiva de intereses: el proveedor externalizado persigue maximizar su propio margen y rentabilidad, mientras que la empresa que externaliza busca calidad, continuidad del servicio y control estratégico. Estos objetivos no son idénticos ni necesariamente alineables de forma permanente.

En una empresa intensiva en conocimiento técnico y en infraestructura crítica como Telefónica, esta divergencia tiene consecuencias claras. Al reducir plantilla propia mediante un ERE y transferir funciones a terceros, la compañía pierde capital humano interno, especialmente conocimiento acumulado sobre redes, sistemas y clientes. Ese conocimiento no se elimina: se desplaza fuera de la organización, donde deja de estar plenamente bajo su control. El proveedor, por definición, no internaliza los objetivos estratégicos de largo plazo de Telefónica; responde a contratos, incentivos económicos y plazos que pueden no coincidir con la necesidad de inversión sostenida, innovación o calidad del servicio.

Esta situación afecta directamente al principio de “ejecución con disciplina” al que alude Murtra. La ejecución disciplinada presupone capacidad de control, supervisión directa y alineación de objetivos entre quienes diseñan la estrategia y quienes la implementan. La externalización introduce intermediarios que fragmentan esa cadena de ejecución. Aunque los contratos intenten cubrir esta brecha, en la práctica el control es necesariamente indirecto, y la capacidad de corrección rápida se reduce. No es una cuestión ideológica, sino organizativa: cuanto mayor es la distancia entre decisión y ejecución, mayor es el riesgo operativo.

Además, la reducción de plantilla propia mediante un ERE, combinada con externalización, plantea una contradicción respecto a la idea de riesgo “controlado”. El riesgo financiero inmediato puede disminuir, pero aumenta el riesgo estratégico y operativo: dependencia de terceros, menor resiliencia ante incidencias, y menor capacidad de adaptación interna. Estos riesgos no desaparecen; se desplazan en el tiempo y suelen manifestarse cuando los contratos vencen, los costes externos aumentan o la calidad del servicio se degrada.

En cuanto a la promesa de que la rentabilidad futura y la mejora del precio de la acción vendrán de una Telefónica más eficiente y enfocada, la experiencia sectorial muestra que la externalización masiva tiende a generar mejoras financieras de corto plazo, visibles en resultados y márgenes, pero no garantiza valor sostenible a largo plazo. La pérdida de capacidades internas puede limitar la diferenciación competitiva, especialmente en un sector donde la tecnología, la calidad de red y la fiabilidad del servicio son factores críticos.

En síntesis, las declaraciones de Murtra chocan con una realidad organizativa concreta: la externalización y el ERE pueden mejorar indicadores financieros inmediatos, pero debilitan la alineación entre estrategia y ejecución y trasladan parte del control operativo a agentes con intereses propios. Esta dinámica introduce una contradicción estructural entre el discurso de disciplina, riesgo controlado y eficiencia estratégica, y el modelo organizativo que se está aplicando. No se trata de una cuestión de intención, sino de un efecto directo y verificable de cómo se redistribuyen funciones, incentivos y control dentro y fuera de la empresa.

El diagnóstico que expuso Marc Murtra sobre la posición tecnológica de Europa encuentra contestación en los datos que nos facilita la Comisión Europea a los ciudadanos en el ranking del EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025, y puede analizarse sin recurrir a interpretaciones especulativas, dejando a Murtra y las operadoras de telecomunicaciones como “Cagancho en Almagro”.

El Scoreboard muestra que ninguna empresa europea figura entre las diez primeras del mundo por inversión en I+D, y que la brecha con Estados Unidos y China no solo persiste, sino que se ha consolidado. Las primeras posiciones están ocupadas de forma casi exclusiva por grandes corporaciones tecnológicas estadounidenses y chinas, con niveles de inversión en I+D que superan ampliamente los de cualquier empresa europea. Esta diferencia no es marginal: las compañías líderes de EE. UU. y China invierten, de forma individual, volúmenes de I+D comparables o superiores al conjunto de sectores estratégicos europeos completos.

Desde la perspectiva sectorial, el Scoreboard evidencia un elemento especialmente relevante para el análisis de Murtra: el sector europeo de telecomunicaciones presenta una intensidad de I+D estructuralmente baja en comparación con otros sectores tecnológicos y con sus homólogos globales. Mientras que las grandes plataformas digitales y fabricantes tecnológicos concentran una parte creciente de la inversión mundial en I+D con cifras a doble digito sobre ventas, las operadoras europeas destinan porcentajes sobre ventas enormemente reducidos a I+D, lo que limita su capacidad de generar tecnología propia y de escalar innovación de forma autónoma https://bit.ly/4knFdV6

Este dato conecta directamente con la noción de “colonia digital” mencionada en el discurso. El Scoreboard refleja que Europa es un mercado relevante en consumo, pero secundario en producción tecnológica avanzada. Las infraestructuras digitales críticas —software, plataformas, sistemas de IA, arquitecturas de nube— son desarrolladas mayoritariamente fuera del continente. En este contexto, las operadoras europeas de telecomunicaciones tienden a desempeñar un papel de integradoras o distribuidoras de tecnología ajena, más que de creadoras de estándares o soluciones propias.

La ausencia de empresas europeas entre los grandes inversores en I+D no es solo un indicador económico, sino un factor estructural de dependencia. El Scoreboard muestra que la capacidad de influir en la dirección tecnológica global está directamente relacionada con el volumen sostenido de inversión en I+D. Al carecer de operadores con músculo inversor comparable al de los gigantes estadounidenses o chinos, Europa pierde autonomía estratégica sobre sus propias infraestructuras digitales.

Desde esta óptica, la afirmación de Murtra sobre la necesidad de operadores europeos fuertes y con mayor escala no es una formulación retórica, sino una consecuencia lógica de los datos. El Scoreboard confirma que, sin consolidación, sin aumento de escala y sin una mayor capacidad de inversión en I+D, las empresas europeas de telecomunicaciones difícilmente podrán competir en el plano tecnológico, aunque mantengan posiciones relevantes en mercados nacionales o regionales.

En síntesis, el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 valida la tesis de que las operadoras de telecomunicaciones de Europa no pintan nada en el desarrollo de la cuarta revolución industrial, Europa no lidera la inversión tecnológica global, las telecomunicaciones europeas presentan una debilidad estructural en I+D, y esta situación refuerza una dependencia creciente de infraestructuras y tecnologías desarrolladas fuera del continente. No se trata de una amenaza hipotética, sino de una realidad medible que explica por qué el debate sobre escala, inversión y soberanía digital ocupa hoy un lugar central en la agenda estratégica europea.

El análisis de por qué las operadoras europeas de telecomunicaciones ocupan hoy una posición secundaria en el valor central de la cuarta revolución industrial —a pesar de su propio discurso sobre la importancia de transformar sus servicios— se puede resumir a partir de datos y diagnósticos del sector sin recurrir a conjeturas:

1. La telecomunicación es infraestructura, no plataforma de valor

Las operadoras tradicionalmente proporcionan conectividad física —redes de cobre, fibra, 4G/5G, antenas y transmisión de datos—, pero no suelen controlar la capa superior de valor añadido donde se genera la mayor parte del valor económico y estratégico de la 4ª revolución industrial (software, plataformas de datos, servicios inteligentes, ecosistemas de IA o comercio digital).
Eso se refleja en la estructura de la economía digital: los principales proveedores de valor —plataformas de servicios, sistemas operativos, inteligencia artificial, big data, servicios cloud, redes sociales y marketplaces— no son operadores de red, sino gigantes tecnológicos que operan sobre las redes a través de capas de servicio y datos. Esta fragmentación del valor es una tendencia global, no solo europea.

2. Inversión y escala tecnológica están por detrás de otras regiones

Informes sectoriales muestran que, aunque las operadoras europeas invierten en infraestructura, el despliegue de tecnología de vanguardia (como FTTP completo o 5G standalone) ha sido más lento en comparación con Estados Unidos, Asia o incluso Corea del Sur, lo que limita su capacidad para ser protagonistas en segmentos de mayor valor industrial. Por ejemplo, algunos documentos indican que los objetivos de despliegue de fibra y 5G en Europa están por debajo de las metas fijadas para 2030 y que la cobertura plena, especialmente en zonas rurales o VHCN (Very High Capacity Networks), puede no alcanzarse en el plazo previsto.

3. Competencia de grandes plataformas globales

Los actores con mayor capitalización de mercado y capacidad de inversión en investigación y desarrollo —Amazon, Google, Microsoft, Meta, etc.— no dependen de ser operadores de red para dominar nichos clave de la 4ª revolución industrial. Poseen:

• plataformas de datos y cloud con gran escala global,
• inteligencia artificial integrada en productos y servicios,
• ecosistemas propios de clientes y aplicaciones,
• economías de red y efectos de escala que las telecom no pueden reproducir simplemente vendiendo conectividad.

Esto explica por qué, a pesar de tener infraestructuras críticas, las operadoras no lideran el núcleo central de valor añadido (datos, software, IA, servicios inteligentes, etc.), que es el centro de la nueva revolución industrial.

4. Déficit relativo de inversión en I+D y supply-side tecnológico

Estudios sobre innovación muestran que el peso de Europa en el gasto global en I+D en telecomunicaciones ha disminuido significativamente en las últimas décadas y que otras economías, especialmente la china, han aumentado su participación de manera sustancial. Aunque todavía hay empresas europeas relevantes en investigación, su participación en R&D global ha pasado de niveles mucho más altos a una fracción del total en las últimas décadas, lo que se traduce en menor influencia directa sobre tecnologías emergentes claves.

5. Estructura de mercado fragmentada y barreras internas

La fragmentación del mercado europeo —varias jurisdicciones, regulación diversa, espectro y normas distintas entre países— limita la creación de operadores realmente pan-europeos con la escala suficiente para competir globalmente. Esto contrasta con mercados más unificados o con grandes mercados internos (EE.UU., China), donde las empresas han podido alcanzar una masa crítica que facilita inversiones masivas en innovación integrada.

6. Papel en la revolución industrial: habilitador, no protagonista

En resumen, las telecomunicaciones europeas sí son esenciales para la cuarta revolución industrial, pero en calidad de habilitadores de conectividad física y redes. La mayor parte del valor económico y estratégico se genera en capas superiores (servicios inteligentes, análisis de datos, plataformas de IA), donde las grandes empresas no-teleco dominan. La conectividad es un prerrequisito —sin redes no hay digitalización—, pero no es la fuente principal de valor añadido en el nuevo paradigma industrial.

El resumen es claro, las operadoras europeas están en una posición secundaria en la cuarta revolución industrial porque:

1. Proporcionan conectividad física, no capas de valor digital superior (software, datos, IA).
2. No lideran las plataformas dominantes de la economía digital, que generan la mayor parte del valor.
3. Su inversión y capacidad tecnológica relativa ha quedado rezagada frente a competidores globales.
4. La estructura fragmentada del mercado europeo reduce escala y potencia de inversión.
5. La creación de valor hoy se concentra en ecosistemas digitales globales, no en redes aisladas.

La afirmación de Marc Murtra sobre el papel del Estado como accionista en Telefónica no introduce un planteamiento novedoso en el contexto europeo, sino que se inscribe en una práctica ya consolidada en los principales países de nuestro entorno. Francia, Alemania o Italia mantienen desde hace años participaciones públicas directas o indirectas en sus grandes operadoras de telecomunicaciones, no como una anomalía, sino como una decisión estratégica vinculada a la naturaleza del sector.

En Francia, el Estado conserva una participación relevante en Orange (23%); en Alemania (30%), el sector público es un accionista significativo de Deutsche Telekom; y en Italia el Estado posee 16 % de NetCo de dicha operadora, ha intervenido activamente para preservar el control nacional sobre infraestructuras críticas de telecomunicaciones. En todos estos casos, la lógica no es ideológica ni coyuntural, sino estructural: las telecomunicaciones son infraestructuras estratégicas que condicionan la soberanía económica, tecnológica y de seguridad.

Más allá de la estabilidad financiera o del acompañamiento en procesos de inversión prolongada, existe una razón fundamental adicional para evitar que estas compañías queden abandonadas a la lógica exclusiva del mercado: el riesgo real de que terminen siendo absorbidas, directa o indirectamente, por los grandes hiperescaladores tecnológicos. Empresas como Google, Apple o Amazon disponen de volúmenes de caja y capitalización bursátil muy superiores a los de cualquier operadora europea. Desde un punto de vista estrictamente financiero, la adquisición de una gran teleco europea sería para ellas una operación asumible, casi trivial.

Este riesgo no es teórico. Los hiperescaladores ya controlan buena parte de la infraestructura digital global de alto valor, especialmente en la capa de servicios, datos, nube e inteligencia artificial. Además, han extendido su presencia a la infraestructura física, como demuestra su participación directa en cables submarinos de fibra óptica que conectan continentes y sostienen el tráfico global de datos. Esta integración vertical —desde la infraestructura física hasta los servicios digitales finales— les permitiría cerrar el control “de extremo a extremo” de la cadena de valor digital.

Si las operadoras europeas quedaran expuestas sin protección estratégica, el escenario de una adquisición o de una dependencia estructural de estos actores se volvería plausible. En ese caso, Europa perdería no solo empresas emblemáticas, sino la capacidad de decidir sobre redes, datos, tráfico y conectividad, quedando subordinada a intereses corporativos ajenos al control democrático o regulatorio europeo. La conectividad pasaría a ser un insumo más dentro del ecosistema de los hiperescaladores, y no un activo estratégico bajo control europeo.

Desde esta perspectiva, la presencia del Estado en el capital de compañías como Telefónica cumple una función clara: actúa como barrera frente a procesos de concentración extrema y de pérdida de soberanía tecnológica, además de aportar estabilidad en ciclos de inversión largos y de bajo retorno inmediato. No se trata de dirigir la gestión cotidiana ni de sustituir al mercado, sino de asegurar que activos críticos no queden expuestos a dinámicas de absorción que el propio mercado, por asimetría de tamaño y recursos, no puede equilibrar.

En conclusión, las declaraciones de Murtra reflejan una realidad ampliamente compartida en Europa: el Estado permanece en el capital de las telecomunicaciones no solo por estabilidad financiera o visión de largo plazo, sino porque la alternativa es la cesión del control de infraestructuras esenciales a actores globales con capacidad para integrar, dominar y cerrar todo el ecosistema digital. Esta lógica explica por qué las principales economías europeas consideran a las telecomunicaciones un sector que no puede dejarse “a su suerte” sin consecuencias estratégicas profundas.

Para terminar el post quiero manifestar que la anécdota del apagón digital resume con precisión el núcleo de este análisis. Las redes funcionaban, los datos circulaban y la conectividad estaba garantizada; sin embargo, el control real no residía en las operadoras. Aquel episodio dejó al descubierto una verdad incómoda: poseer la infraestructura ya no equivale a dominar el valor, ni mucho menos a orientar el rumbo de la economía digital. Ese desfase estructural es exactamente el que subyace a las declaraciones pronunciadas por Marc Murtra el 2 de febrero cuando se las contrasta con los datos y con la trayectoria histórica del sector.

El problema al que hoy se enfrentan las telecomunicaciones europeas —y Telefónica en particular— no deriva de la ausencia de discurso estratégico ni siquiera de la falta de inversión en redes. Su origen está en un vacío acumulado durante décadas en el núcleo donde se ha generado el poder económico y tecnológico de la cuarta revolución industrial: la investigación y el desarrollo sostenidos, intensivos y orientados a la creación de plataformas, software, datos e inteligencia artificial propios. Mientras los hiperescaladores reinvertían de forma masiva y continuada sus beneficios en I+D, construyendo ecosistemas completos y cerrados, las telecos europeas consolidaban un modelo distinto: infraestructuras intensivas en capital, retornos regulados y una priorización sistemática del dividendo como eje central de su relación con el mercado.

Ese fue el verdadero punto de inflexión. Durante años, a medida que el valor se desplazaba de la red al dato, del transporte al servicio y de la conectividad a la plataforma, las operadoras no se subieron a ese tren. No porque carecieran de capacidad técnica, sino porque no asumieron el riesgo estructural que implica sacrificar rentabilidad a corto plazo para construir liderazgo tecnológico a largo plazo. El resultado es el “gap” actual: un sector imprescindible para que todo funcione, pero subordinado en la creación de valor, relevante en la infraestructura y marginal en el núcleo decisional de la economía digital.

En este contexto, las declaraciones de Murtra no aportan elementos que puedan considerarse verdaderamente inspiradores o transformadores. No plantean una ruptura con la estrategia seguida hasta ahora —una estrategia que ha demostrado ser errática para Telefónica—, sino que profundizan en la misma lógica: eficiencia entendida como reducción de costes, inteligencia artificial aplicada principalmente a la optimización operativa, grandes cifras de inversión apoyadas en OPEX y una reorganización interna basada en externalización y expedientes de regulación de empleo. Nada de ello garantiza, por sí mismo, que Telefónica pueda incorporarse al núcleo de la revolución industrial digital que ya está en marcha.

Cuando hoy se habla de eficiencia, de IA, de soberanía digital o de grandes planes de inversión, el contraste con la realidad es inevitable. La inteligencia artificial ya está ampliamente implantada en el sector, pero no como palanca de liderazgo tecnológico, sino como herramienta de racionalización. Las inversiones anunciadas son cuantiosas en términos agregados, pero llegan tarde y no corrigen el déficit estructural de I+D. Y los recortes de plantilla y la externalización, lejos de reforzar capacidades estratégicas, reducen el control interno sobre el conocimiento crítico, debilitando la capacidad de ejecución a largo plazo.

La apelación al Estado como garante estratégico es necesaria, pero también constituye un reconocimiento implícito de que el mercado, por sí solo, no puede cerrar una brecha que se abrió hace más de veinte años. El riesgo al que se enfrenta hoy el sector no es solo tecnológico, sino histórico. Sin un cambio profundo en la lógica de creación de valor —menos dividendo defensivo y más I+D estructural, menos externalización y más capacidad propia como recoge Draghi en su Informe sobre Competitividad—, las telecomunicaciones europeas seguirán siendo lo que ya son: habilitadores indispensables de un ecosistema controlado por otros.

Como en la anécdota inicial, las redes seguirán encendidas y funcionando, pero las decisiones seguirán tomándose en otra parte. Y ese es, en última instancia, el verdadero desmentido —silencioso pero contundente— de las promesas formuladas aquel 2 de febrero.

Ya lo dijo Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo.”