El 22 de enero de 2025 se produjo un hecho casi simbólico en los mercados: la filial brasileña de Telefónica, de la que el grupo posee el 77%, llegó a valer en Bolsa más que toda la matriz española. Es decir, una parte superaba al todo. Si el mercado hubiera considerado que el conjunto del proyecto empresarial generaba valor de forma equilibrada, esa situación no se habría producido. Que un activo individual cotice por encima del grupo que lo controla no es una curiosidad financiera; es un mensaje. El mercado estaba diciendo que el valor residía en una pieza concreta, no en la estrategia global que la integraba.
Esa imagen —la parte valiendo más que el conjunto— funciona como metáfora económica del problema: no es que no hubiera activos valiosos; es que la agregación estratégica no estaba creando valor adicional. Y cuando el mercado percibe que el todo vale menos que la suma de sus partes, la conclusión implícita es clara: la gestión no está maximizando el potencial del grupo.
En las últimas horas se han publicado dos informaciones en la prensa nacional que, leídas en conjunto, ofrecen una radiografía precisa del momento que atraviesa Telefónica. No se trata de un episodio aislado ni de una simple corrección bursátil coyuntural, sino de la constatación de un deterioro prolongado que afecta a su valor en Bolsa, a su perímetro internacional, a su estructura financiera y a su posicionamiento estratégico. Las pérdidas millonarias registradas en el año 2025, la aceleración de las desinversiones en Latinoamérica, el ajuste de plantilla y el replanteamiento del modelo hacia Europa dibujan un punto de inflexión que obliga a analizar con rigor cómo se ha llegado hasta aquí.
La comparación con otros grandes operadores internacionales y con compañías que han mantenido su apuesta por la región latinoamericana demuestra que el problema no es exclusivamente sectorial ni geográfico. La diferencia radica en la asignación de capital, en la coherencia estratégica y en la capacidad de transformar la expansión en creación sostenida de valor. A la luz de los datos públicos y de la evolución acumulada en los últimos años, resulta pertinente examinar si la trayectoria seguida responde a factores externos inevitables o, por el contrario, a una secuencia de decisiones que han terminado erosionando la posición de una de las grandes empresas españolas.
Ayer se publicaban dos noticias en la prensa nacional, que dibujan el negro escenario en el que navega actualmente Telefónica. La primera analiza el profundo deterioro bursátil y estratégico de Telefónica y el giro emprendido tras la llegada de Marc Murtra a la presidencia el 18 de enero de 2025. La compañía ha presentado pérdidas de 4.318 millones de euros, en gran medida derivadas de minusvalías por la venta de activos en Hispanoamérica y de los costes asociados al ERE pactado, que afecta a 4.554 trabajadores.
Uno de los datos más llamativos es que Telefónica Brasil llegó a superar en capitalización bursátil al conjunto del grupo, reflejando la debilidad del resto del negocio. Brasil —donde el grupo mantiene el 77% del capital— se ha consolidado como la única gran apuesta latinoamericana que permanece en la estrategia futura. El plan actual supone una ruptura con tres décadas de expansión en América Latina iniciada en los años noventa bajo los gobiernos de Felipe González y continuada durante las etapas de las presidencias de: Juan Villalonga, César Alierta y José María Álvarez-Pallete, todos ellos más el presidente actual, Marc Murtra son los responsables del enterramiento de la visionaria estrategia que un día definió acertadamente el presidente Cándido Velázquez Gaztelu y que tan buenos resultados dio a la compañía española. Desde el año 2019 bajo la presidencia de Álvarez-Pallete ya comenzó la retirada progresiva de Centroamérica y Sudamérica, proceso que se ha acelerado bajo la presidencia de Marc Murtra en el último año con la venta de Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador y Uruguay por algo más de 3.200 millones de euros, cifras muy inferiores a las inversiones iniciales.
La comparación con Deutsche Telekom —que en los últimos cinco años ha experimentado una fuerte revalorización apoyada en su negocio estadounidense— subraya que la trayectoria de Telefónica responde a decisiones estratégicas divergentes más que a un mero problema sectorial.
En los últimos años, las acciones y resultados de las grandes operadoras de telecomunicaciones con presencia en Latinoamérica han seguido trayectorias notablemente distintas según su enfoque estratégico. En el caso de América Móvil, el grupo controlado por Carlos Slim Helú ha mantenido una operación centrada en mercados emergentes, con una posición dominante en países como México, Brasil, Colombia y otros de la región. Este foco le ha permitido sostener crecimiento de ingresos y beneficios incluso en entornos económicos difíciles: en el cuarto trimestre de 2025 registró un aumento considerable de su beneficio neto respecto al año anterior, con un crecimiento interanual de más del 200 % en ganancias y un EBITDA amplio gracias a la expansión de ingresos por servicios y la adición de millones de suscriptores, manteniendo una base de clientes sólida que supera los cientos de millones de líneas inalámbricas en América Latina https://bit.ly/4aWuyfK
Varias fuentes de mercado indican que, en conjunto, los accionistas de América Móvil han visto rendimientos positivos en Bolsa y en retorno total al accionista en los últimos cinco años, con crecimiento sostenido de beneficios por acción y dividendos, lo que ha contribuido a una cotización relativamente estable o al alza en comparación con otros operadores que han sufrido pérdidas https://bit.ly/4aWtpVc
La razón de esta rentabilidad relativa tiene que ver con la estructura de mercado y las condiciones económicas regionales. América Móvil opera con cuotas de mercado elevadas en mercados con rápido crecimiento demográfico y altas tasas de adopción de servicios móviles y de banda ancha. Su fuerte posición en México con la marca Telcel y en otros países bajo la marca Claro facilita ingresos recurrentes sólidos, márgenes de EBITDA altos y crecimiento de servicios, lo cual es valorado positivamente por inversores. Este contexto ha ayudado a que su acción y los retornos a los inversores no solo se sostengan, sino que muestren cifras positivas en periodos prolongados https://bit.ly/3P5ywes
Por el contrario, Telefónica apostó con gran peso estratégico por mercados latinoamericanos, pero su resultado ha sido mucho menos positivo. La compañía ha vendido activos en Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador y Uruguay en los últimos años y afronta pérdidas significativas que han presionado la cotización bursátil hasta niveles muy bajos en el IBEX, con acciones en torno a 3,6 euros. La debilidad de Telefónica en Bolsa no es únicamente un fenómeno sectorial, sino el resultado de decisiones estratégicas de expansión y posteriores desinversiones en mercados que enfrentan volatilidad macroeconómica, depreciaciones cambiarias y competitividad intensa, lo que ha erosionado su rentabilidad acumulada y aumentado la percepción de riesgo por parte de los mercados https://bit.ly/4aUvS2m
En resumen, para operadores como América Móvil, su enfoque en mercados emergentes con altas tasas de crecimiento demográfico y uso de servicios de telecomunicaciones ha resultado rentable y ha sustentado retornos sólidos en Bolsa. En cambio, Telefónica, la estrategia de apostar por una expansión en Latinoamérica que terminó en múltiples ventas de activos con minusvalías y presión de costes, ha visto cómo su cotización y resultados reflejan ese camino estratégico menos favorable, lo que a pesar de sus recientes planes de reconcentrarse en Europa no ha servido para revertir el deterioro experimentado en años recientes.
A continuación, pongo negro sobre blanco los motivos de por qué la estrategia de Carlos Slim/América Móvil ha resultado acertada en los últimos años y por qué las decisiones estratégicas atribuibles a los equipos de Villalonga, Alierta, Álvarez-Pallete y, más recientemente, Murtra han acabado siendo, en conjunto, un error desde la perspectiva del valor para el accionista. Al final incluyo evidencia de que los activos comprados por terceros (p. ej. Millicom) se adquieren porque se espera rentabilidad no pérdidas.
América Móvil (Carlos Slim) — por qué su estrategia funcionó
América Móvil mantuvo durante años un modelo concentrado en posiciones dominantes en mercados locales de Latinoamérica (principalmente México y varios países bajo la marca Claro). Esa pauta operacional produjo flujos de caja recurrentes, márgenes estables y una capacidad de generar dividendos que los mercados valoran. En términos de mercado, la acción de América Móvil ha registrado retornos totales relevantes en el horizonte de cinco años (las series públicas muestran subidas de doble dígito acumuladas en ese periodo, con estimaciones de retorno total de cinco años en torno al 80–130% según distintas fuentes) https://bit.ly/4l2aBIU
Los factores concretos detrás de ese resultado son observables y medibles:
(1) dominio de mercado y economías de escala en clientes móviles y banda ancha; (2) modelo de generación de caja que permite pagar dividendos y sostener inversión; (3) exposición concentrada a mercados con demanda sostenida de servicios móviles y potencial de crecimiento en ARPU/servicios.
Estas características hacen que los mercados emergentes sean, para un operador con escala y control de costes, una fuente estable de valor que los inversores pueden traducir en precio de la acción https://bit.ly/4tY5ai3
Telefónica (Villalonga → Alierta → Álvarez-Pallete → Murtra) — por qué las decisiones llevaron a destrucción de valor
El balance de Telefónica evidencia resultados contrarios. La compañía invirtió masivamente en Latinoamérica durante décadas (en conjunto, inversiones históricas que el propio análisis periodístico cifra en decenas de miles de millones), y en los últimos años ha tenido que desinvertir de manera acelerada, registrando minusvalías y provisiones que han mermado el resultado consolidado. En el año 2025 Telefónica registró unas pérdidas netas del orden de 4.318 millones de € atribuibles en gran parte a las minusvalías por la salida de Hispanoamérica y a los costes del ajuste laboral https://bit.ly/4rNkexQ
Expresado como errores concretos y verificables:
- Mala gestión del ciclo de inversión / desinversión: Telefónica acumuló inversiones muy superiores a lo que ha recuperado con las ventas. El proceso de venta reciente (once países) ha reportado ingresos modestos en relación con las inversiones históricas, generando pérdidas contables relevantes. Ese desfase entre precio de compra histórico y precio de venta actual ha materializado pérdidas visibles en las cuentas https://bit.ly/4be0Pjx
- Exposición a riesgos macro y cambiarios sin cobertura suficiente: operar en monedas y entornos macro volátiles sin que la estructura financiera y de precios compense esa volatilidad reduce el valor económico de las inversiones cuando llega el momento de vender. La contabilidad refleja ese riesgo mediante provisiones y minusvalías https://bit.ly/4aZYIi1
- Estrategia dispersa y falta de concentración de recursos: mientras competidores con éxito (o América Móvil en su caso) consolidaban posiciones de mercado y protegían márgenes, Telefónica mantuvo una cartera muy amplia y heterogénea que dificultó ejercer liderazgo consistente en todos los mercados y optimizar capex/opex. El coste de gestionar y mantener operaciones en múltiples jurisdicciones reduce la eficiencia https://bit.ly/3MBA5Ae
- Resultado operativo afectado por decisiones de gobernanza y costes extraordinarios: indemnizaciones y costes asociados a cambios directivos y reestructuraciones (incluyendo pagos a equipos anteriores) han aumentado los cargos extraordinarios, empeorando la cuenta de resultados agregada https://bit.ly/3MLiNkb
- Valor de mercado y percepción inversora deteriorados: la suma de minusvalías, recortes de dividendo y reestructuraciones ha erosionado la confianza del mercado —reflejada en la caída de la cotización—, lo que a su vez limita la capacidad de la empresa para financiar crecimiento y consolidar alternativas estratégicas https://bit.ly/4r3pIDn
Por tanto, la diferencia entre la “apuesta” de América Móvil y la trayectoria de Telefónica no es solo una cuestión de geografía: es una consecuencia de cómo se gestionó la exposición regional por los diferentes presidentes (posición de dominio + generación de caja vs. inversiones extensas + desinversiones con pérdidas). Las cifras públicas lo muestran: retornos sostenidos en América Móvil frente a pérdidas y minusvalías consolidadas en Telefónica en el periodo más reciente https://bit.ly/3OS1b6J
Prueba de que los compradores creen que esos activos son rentables (caso Millicom y otros)
Los compradores que están adquiriendo activos de Telefónica (p. ej. Millicom en Chile, en una operación anunciada en febrero de 2026) estructuran las transacciones con mecanismos que reflejan expectativas de valor y gestión del riesgo: pagos iniciales reducidos, cláusulas de earn-out y estructuras no-recourse o con apoyo financiero del vendedor para la transición. Esas fórmulas permiten al comprador limitar la exposición inicial y capturar el potencial de mejora operativa (sin asumir por completo el precio histórico) —un diseño que indica que el comprador espera generar rentabilidad operando y reconfigurando el activo, no que lo adquiera para perder dinero.
Conclusión práctica y métricas que sirven para entender la pésima gestión (resumido)
- América Móvil: modelo concentrado en mercados con cuota y caja; retornos totales de cinco años en el orden del 80–130% según fuentes públicas. Esto demuestra que la apuesta por dominar mercados locales puede ser rentable https://bit.ly/40yECqh
- Telefónica: grandes inversiones históricas en Latinoamérica que, al ser liquidadas en condiciones adversas de mercado, han generado minusvalías significativas (pérdidas consolidadas ~€4.3 bn en 2025; impacto por desinversiones cercano a €2.3 bn en el ejercicio). Esa realidad contable prueba que la estrategia seguida —expansión amplia sin salvaguarda eficaz del valor— terminó destruyendo capital https://bit.ly/4u0z70Y
- Compradores (Millicom y otros): adquieren activos con instrumentos contractuales que reflejan expectativas de mejora operativa y generación de valor; el diseño de la transacción prueba que el mercado comprador ve potencial de rentabilidad, no una operación para “regalar” dinero https://bit.ly/4s9CmBC
En la noticia publicada ayer también se recoge una polémica emergente generada tras un mensaje crítico de Isabel Díaz Ayuso y sitúa el contexto de la dicha polémica en el hecho de que Telefónica en noviembre del año 2007 alcanzó una capitalización de 162.000 millones de euros y que actualmente cotiza en torno a 3,6 euros por acción con una capitalización de 21.940 millones de €, fuera ya de las grandes posiciones del IBEX 35. En paralelo, la prensa económica ha destacado que el plan estratégico “Transform & Grow” busca una consolidación europea, con posibles movimientos corporativos en España y Alemania, en un momento en que Bruselas manifiesta que su “guiadance” viene de la mano de los Informesd de Draghi y Letta y en los mismos la escala no viene de las fusiones ni de rebajar la competencia, sino de la figura de los consorcios, cuestión esta que les está costando asumir a algunos directivos como Murtra, todo lo contrario de lo manifestado en el Financial Times por la presidenta de Orange, Christel Heydemann https://bit.ly/400Scm5 , https://bit.ly/4siKkso
La segunda noticia se centra en la defensa pública que “supuestamente” ha realizado el Gobierno español de su inversión en Telefónica, pese a la caída bursátil cercana al 13% tras la presentación del plan estratégico. La SEPI adquirió en el año 2024 un 10% del capital por 2.284 millones de euros y se define como accionista de largo plazo, restando importancia a la evolución coyuntural del mercado. El Ejecutivo, a través de una respuesta parlamentaria en el Congreso de los Diputados, reafirma su apoyo al plan de Murtra por considerar que generará valor a largo plazo. El núcleo duro accionarial —SEPI, Criteria Caixa y la saudí STC— respalda un programa que incluye recorte del dividendo en un 50%, desinversiones en Latinoamérica y un ajuste de plantilla cercano al 25%.
La oposición política, encabezada por Vox y el Partido Popular, ha cuestionado tanto el impacto bursátil como el coste social del ERE. La ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, calificó de “indecente” la magnitud de los despidos, aunque el propio Ministerio de Trabajo reconoce limitaciones competenciales derivadas de la reforma laboral realizada por el gobierno de Mariano Rajoy en el año 2012.
En el ámbito financiero, Telefónica ha estimado un coste total del ajuste de empleo cercano a los 2.500 millones de euros, con un ahorro esperado de 600 millones anuales a partir del año 2028. Además, las cuentas del año 2025 incorporan indemnizaciones millonarias al anterior equipo directivo, entre ellas 44,5 millones para Álvarez-Pallete y 33,8 millones para Ángel Vilà, lo que ha intensificado el debate público sobre la gobernanza corporativa viendo como gestionaron la división de Latinoamérica. La cobertura reciente en prensa económica subraya que el mercado está evaluando con cautela la estrategia europea de Telefónica, especialmente ante posibles operaciones corporativas en España, Alemania o Reino Unido, en un entorno marcado por altos niveles de deuda en el sector y presión regulatoria https://bit.ly/3MzbjRj
A continuación, realizo un análisis comparativo de América Móvil vs. Telefónica
Estrategia en Latinoamérica y creación (o destrucción) de valor
1. Enfoque estratégico
Durante las últimas dos décadas, dos modelos distintos han convivido en Latinoamérica:
- América Móvil (Carlos Slim) → Estrategia de concentración, liderazgo de mercado y generación sostenida de caja.
- Telefónica → Estrategia expansiva, diversificada geográficamente y posterior repliegue con desinversiones aceleradas.
La diferencia no ha sido el mercado, sino la ejecución y la estructura financiera.
2. Métricas clave comparadas (últimos cinco años)
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Indicador |
América Móvil |
Telefónica |
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Retorno bursátil 5 años |
Revalorización significativa (doble dígito acumulado) |
Cotización prácticamente plana / deteriorada |
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Resultado neto reciente |
Beneficios recurrentes |
Pérdidas > €4.318 millones € (2025) |
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Impacto desinversiones |
No relevante |
Minusvalías multimillonarias por salida de Hispanoamérica |
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Modelo regional |
Dominio de mercado (Claro/Telcel) |
Presencia amplia, luego venta de activos |
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Generación de caja |
Sólida y recurrente |
Presionada por deuda, ajustes y provisiones |
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Política de dividendos |
Estable |
Recorte del 50% |
3. Por qué la estrategia de América Móvil ha sido rentable
El éxito de América Móvil se explica por factores operativos verificables:
1. Cuotas de mercado dominantes en México y varios países latinoamericanos.
2. Economías de escala reales, que reducen coste por cliente.
3. Control del CAPEX con retorno claro sobre inversión.
4. Monetización eficiente de redes móviles y datos.
5. Exposición concentrada, sin dispersión estratégica.
El resultado es una empresa que convierte crecimiento en flujo de caja y el flujo de caja en valor para el accionista.
4. Dónde falló Telefónica
El problema no fue Latinoamérica en sí, sino la mala gestión estratégica:
1. Sobreinversión con bajo retorno consolidado
Telefónica invirtió decenas de miles de millones en la región y ha vendido once países por poco más de 5.000 millones en conjunto. La diferencia entre inversión histórica y precio de venta refleja destrucción de capital.
2. Riesgo macro y cambiario no compensado
Inflaciones elevadas, depreciaciones monetarias y entornos regulatorios volátiles erosionaron valor contable y real.
3. Estrategia dispersa
Operar en demasiadas geografías sin liderazgo claro redujo eficiencia operativa.
4. Salidas forzadas
Las ventas recientes no se produjeron en máximos de ciclo, sino en un momento de presión financiera, lo que debilitó el poder negociador.
5. Costes extraordinarios acumulados
Indemnizaciones directivas, EREs y provisiones han impactado directamente en la cuenta de resultados.
5. Prueba de que los activos vendidos son rentables
El hecho clave es este:
Empresas como Millicom compran estos activos porque esperan
rentabilidad.
Ningún operador
cotizado adquiere redes móviles nacionales para perder dinero.
Las adquisiciones se estructuran con:
- Pagos iniciales reducidos.
- Cláusulas de earn-out.
- Optimización posterior de costes.
Eso indica que el problema no era el activo en sí, sino:
- El precio pagado originalmente.
- La estructura financiera.
- La ejecución estratégica.
6. Conclusión técnica
El mercado latinoamericano sí es rentable cuando:
- Se posee liderazgo estructural.
- Se optimizan costes.
- Se controla el apalancamiento.
- Se invierte con disciplina.
América Móvil cumple esas condiciones.
Telefónica no fracasó por operar en Latinoamérica.
Fracasó por:
- Mala asignación de capital.
- Exceso de dispersión estratégica.
- Venta tardía y en condiciones desfavorables.
- Destrucción acumulada de valor contable.
La diferencia no fue el mercado. Fue la gestión llevada a cabo en Telefónica.
¿Puede estar el Gobierno satisfecho desde el 2 de junio del año 2018 que alcanzó la Moncloa con la evolución de Telefónica bajo las presidencias de José María Álvarez-Pallete y Marc Murtra? Si se atiende exclusivamente a los hechos objetivos y a las magnitudes públicas, la evolución bursátil no avala una lectura satisfactoria por mucho que se intente justificar la gestión habida.
Desde junio del año 2018 hasta hoy, la compañía ha pasado de ser una operadora global con fuerte presencia en Latinoamérica a ejecutar una retirada acelerada de esa región, asumiendo minusvalías significativas. En el año 2025 ha registrado pérdidas de 4.318 millones de euros, vinculadas principalmente a la venta de activos en Hispanoamérica y a costes extraordinarios asociados al ajuste laboral. La acción cotiza en torno a 3,6 euros y la capitalización ronda los 22.000 millones de €, muy lejos de los 162.000 millones alcanzados en 2007. Esa contracción no es coyuntural: es estructural y prolongada en el tiempo.
Durante la etapa de Álvarez-Pallete se inició la desinversión latinoamericana. Bajo Murtra se ha acelerado. El resultado agregado es claro: activos adquiridos a precios elevados en fases expansivas han sido vendidos en fases de debilidad, materializando pérdidas contables relevantes. La diferencia entre el capital invertido históricamente y lo recuperado en las ventas recientes evidencia destrucción de valor para el accionista. No se trata de una percepción, sino de una realidad reflejada en resultados y balance.
El deterioro bursátil tampoco puede explicarse únicamente por factores sectoriales. Otros operadores europeos con origen en antiguos monopolios estatales han seguido trayectorias muy distintas apoyándose en decisiones estratégicas diferentes, un buen ejemplo es Deutsche Telekom. En paralelo, compañías que han mantenido posiciones dominantes en Latinoamérica han mostrado rentabilidades sostenidas. Por tanto, el mercado latinoamericano no es intrínsecamente fallido; lo determinante para él fracaso ha sido la ejecución estratégica.
A ello se suma un contexto interno marcado bajo la presidencia de Murtra por:
- Recorte del dividendo del 50%.
- ERE que afecta a miles de trabajadores.
- Costes extraordinarios por indemnizaciones directivas.
- Debate público sobre gobernanza y asignación de capital.
- Necesidad de replantear ahora la estrategia hacia Europa tras haber desmontado la anterior, sin tener ninguna certeza de que la Comisión Europea vaya a rebajar la competitividad con el fin de facilitar concentraciones del sector.
La entrada del Estado a través de la SEPI con un 10% del capital en 2024 implica además una corresponsabilidad indirecta en la evolución futura. Si el Ejecutivo se define como accionista de largo plazo, el criterio de evaluación no puede ser el corto plazo bursátil, pero sí la tendencia estructural. Y la tendencia desde 2018 muestra:
- Reducción del perímetro internacional.
- Materialización de minusvalías.
- Pérdidas consolidadas.
- Caída prolongada de valoración.
- Necesidad de reconstruir una estrategia.
La situación actual de Telefónica no es el resultado de un evento aislado ni de una crisis puntual. Es la consecuencia acumulada de decisiones estratégicas tomadas durante años: expansión intensiva sin disciplina suficiente de retorno, mantenimiento prolongado de activos en entornos deteriorados y desinversión posterior en condiciones desfavorables.
Por tanto, desde un análisis estrictamente económico y de creación de valor, es difícil sostener que la evolución haya sido satisfactoria. No por razones ideológicas ni partidistas, sino porque los indicadores objetivos —capitalización, pérdidas, desinversiones con minusvalías, ajuste de plantilla y deterioro reputacional— dibujan una trayectoria descendente.
La situación de Telefónica actualmente no es casual. Es el resultado de una secuencia de decisiones estratégicas erráticas en la asignación de capital y en el calendario de inversión y desinversión. La responsabilidad última en la gestión corresponde a los equipos directivos, pero la evaluación política de la evolución de una empresa estratégica en la que el Estado participa no puede abstraerse de esa realidad.
En términos empresariales, cuando una compañía pasa de expandirse agresivamente a desmantelar esa expansión asumiendo pérdidas relevantes, no estamos ante un accidente: estamos ante la materialización de errores estratégicos acumulados.
El análisis puede reforzarse incorporando cuestiones adicionales objetivas que no introducen elucubraciones, sino que completan la radiografía económica y estratégica de la compañía.
Una primera cuestión es la evolución del endeudamiento y del coste financiero. Telefónica ha convivido durante años con un volumen de deuda elevado en relación con su generación de caja. Aunque ha logrado reducir parcialmente el pasivo bruto, lo ha hecho en buena medida mediante ventas de activos. Es decir, no tanto por crecimiento orgánico o mejora estructural de márgenes, sino por reducción de perímetro. Cuando la disminución de deuda depende de vender activos estratégicos y no de expandir el beneficio operativo, el modelo de creación de valor queda debilitado. No es una cuestión ideológica, es un hecho financiero.
Una segunda cuestión es el retorno sobre el capital invertido (ROIC). El núcleo del problema estratégico no es simplemente haber invertido mucho, sino haber invertido sin obtener retornos superiores al coste de capital. Cuando, años después, los activos se venden por importes sustancialmente inferiores a lo invertido, el mercado interpreta que el capital fue asignado de manera ineficiente. La destrucción de valor no se mide por opiniones, sino por esa diferencia entre capital empleado y capital recuperado.
Una tercera cuestión es la pérdida de liderazgo sectorial. Telefónica fue durante años referente europeo en innovación, despliegue de redes y posicionamiento internacional. Hoy su papel es defensivo: repliegue geográfico, ajuste de plantilla y expectativa de consolidación en Europa como vía de salvación. Esa transición de liderazgo expansivo a estrategia reactiva es indicativa de pérdida de ventaja competitiva relativa.
Otra cuestión relevante es la inestabilidad estratégica acumulada. En menos de una década la compañía ha pasado por tres fases: expansión internacional, creación de una división específica para “aparcar” activos no estratégicos (Hispam), y finalmente desinversión acelerada. Cuando una empresa cambia de rumbo de forma tan estructural en periodos relativamente cortos, el mercado interpreta falta de coherencia estratégica de largo plazo. La volatilidad estratégica penaliza la valoración.
También conviene incorporar la dimensión de confianza del inversor institucional. La reducción del dividendo en un 50% no es un mero ajuste financiero; afecta directamente al atractivo del valor para fondos orientados a rentabilidad recurrente. Una empresa que durante años fue considerada generadora estable de dividendos pierde ese atributo y, con él, parte de su base inversora tradicional.
Además, puede añadirse el factor oportunidad perdida. Mientras Telefónica invertía capital en mercados que posteriormente abandonó, competidores europeos reforzaban posiciones en geografías más estables o de mayor escala estratégica. El coste de oportunidad —no haber destinado esos recursos a consolidar Europa o a reforzar mercados clave antes— es un elemento que el mercado sí descuenta en valoración.
Por último, existe una cuestión institucional: la entrada del Estado a través de la SEPI en el año 2024 se produce cuando la tendencia descendente ya estaba consolidada. No se trata solo de evaluar la gestión pasada, sino de preguntarse si el momento elegido para la entrada fue financieramente óptimo y si la estrategia futura está suficientemente definida para revertir una trayectoria que lleva años deteriorándose. La satisfacción no puede medirse por la intención declarada, sino por la capacidad real de revertir tendencia.
Si se suman todos estos elementos —deuda estructural, bajo retorno sobre capital invertido, ventas con minusvalías, pérdida de liderazgo competitivo, reducción de dividendo, inestabilidad estratégica y necesidad de reconstrucción del modelo— el cuadro se vuelve más completo y coherente.
La situación actual no responde a una crisis aislada ni a un ciclo adverso puntual. Es el resultado acumulado de decisiones de asignación de capital que no generaron el retorno esperado y que obligaron posteriormente a deshacer posiciones en condiciones menos favorables. Cuando una compañía pasa de expandirse globalmente a reducir perímetro para sostener balance y flujo de caja, el problema no es el entorno: es la calidad de las decisiones estratégicas previas.
Ese refuerzo analítico no añade dramatismo; añade consistencia. Y refuerza la conclusión central: la trayectoria no es fruto del azar, sino consecuencia de una gestión que no logró convertir la expansión en creación sostenida de valor.
A la radiografía financiera y estratégica ya expuesta anteriormente pueden añadirse algunos elementos objetivos que completan el análisis sin necesidad de recurrir a interpretaciones subjetivas.
En primer lugar, conviene incorporar la dimensión tecnológica. El sector de las telecomunicaciones no es únicamente una cuestión de presencia geográfica, sino de capacidad de monetizar infraestructuras. Durante años, Telefónica ha realizado inversiones muy intensivas en despliegue de fibra y redes móviles de nueva generación. Sin embargo, la cuestión clave no es cuánto se invierte, sino cuánto retorno genera esa inversión. Si el incremento de capacidad de red no se traduce en aumentos sostenidos de ingresos por cliente, mejora de márgenes o desarrollo de servicios digitales de mayor valor añadido, el esfuerzo inversor pierde eficacia económica. En un entorno donde la conectividad tiende a convertirse en un servicio básico con presión constante sobre precios, la rentabilidad depende cada vez más de la capacidad para capturar ingresos en capas superiores —servicios empresariales avanzados, ciberseguridad, cloud, datos—. Si esa transición no se consolida, el modelo queda expuesto a una rentabilidad estructuralmente limitada.
En segundo lugar, es relevante considerar la creación de valor en perspectiva histórica. Más allá de la comparación puntual con competidores, la evolución de la capitalización y del retorno total para el accionista en un horizonte de largo plazo permite evaluar si la estrategia ha generado riqueza sostenida. Cuando una compañía como Telefónica pasa de ocupar posiciones de liderazgo mundial a situarse en una franja intermedia de valoración, y lo hace tras varios ciclos estratégicos completos, el problema no puede atribuirse únicamente a circunstancias externas. El mercado, a largo plazo, tiende a reflejar la calidad de la asignación de capital.
Un tercer elemento es la coherencia estratégica. En menos de una década, la compañía ha transitado desde la consolidación de un modelo global con fuerte peso latinoamericano, a la creación de una estructura específica para aislar activos considerados no estratégicos, y finalmente a una desinversión acelerada. Este encadenamiento de fases revela cambios profundos de orientación. La sucesión de virajes estratégicos, aunque respondan a contextos cambiantes, genera incertidumbre y dificulta que el mercado perciba un proyecto estable de largo plazo.
También debe considerarse la relación entre reducción de deuda y reducción de perímetro. Disminuir el endeudamiento mediante generación orgánica de caja fortalece el modelo; hacerlo principalmente a través de ventas de activos implica una contracción estructural. Si la mejora del balance depende de desinvertir, el crecimiento futuro queda condicionado, que es lo que pasó con la presidencia de Álvarez-Pallete y se ha consolidado con Marc Murtra. La cuestión no es solo cuánto se reduce la deuda, sino cómo se reduce.
Por último, el giro hacia Europa como nueva prioridad estratégica plantea un escenario que no está exento de riesgos objetivos: mercado maduro, elevada regulación, presión competitiva intensa y exigencias continuas de inversión. La posibilidad de consolidación dependerá de decisiones regulatorias que no están bajo control directo de Telefónica por mucho lobby que ejerza en Europa https://bit.ly/4cfbs6N Apostar la reconstrucción del valor a un cambio en el entorno competitivo europeo introduce un factor de incertidumbre adicional.
Al integrar estos elementos —rentabilidad tecnológica, retorno histórico, coherencia estratégica, naturaleza de la reducción de deuda y riesgos del nuevo enfoque geográfico— el análisis adquiere una mayor profundidad estructural. La conclusión no se altera: la situación actual de Telefónica no responde a un accidente puntual ni a una simple coyuntura sectorial. Es el resultado acumulado de decisiones de inversión, desinversión y orientación estratégica que no lograron convertir la expansión en creación sostenida de valor.
Ese marco no añade dramatismo al diagnóstico; lo refuerza desde parámetros económicos verificables.
Para terminar el post quiero manifestar que la imagen con la que abría este análisis —la filial brasileña llegando a valer en Bolsa más que la propia matriz— no fue una simple anomalía de mercado. Fue una señal inequívoca. Cuando una parte supera al todo, el mercado no está cuestionando el valor del activo, sino la capacidad de la organización para integrarlo y multiplicarlo. Está señalando que la suma no genera sinergias, que la estrategia no añade valor y que él equipo directivo no está extrayendo todo el potencial del conjunto.
Telefónica no ha llegado a esta situación por un accidente puntual ni por una tormenta sectorial inesperada. Ha llegado por una sucesión de decisiones de asignación de capital que no ofrecieron el retorno prometido; por expansiones ambiciosas que no consolidaron liderazgo sostenible; por desinversiones realizadas en fases desfavorables del ciclo; por cambios estratégicos que transmitieron inestabilidad; por una reducción de perímetro utilizada como mecanismo de ajuste financiero; y por una pérdida progresiva de posición relativa frente a competidores que sí lograron transformar escala en rentabilidad.
La irrelevancia no se produce de un día para otro. Se construye lentamente cuando el mercado deja de percibir a una compañía como creadora neta de valor y comienza a verla como un activo en reestructuración permanente. Cuando la prioridad pasa de crecer a ajustar, de expandir a vender, de liderar a defender.
Y los errores de gestión nunca son neutros. Los pagan los accionistas, que ven erosionado su capital y reducido su dividendo. Los pagan los empleados, que afrontan ajustes de plantilla y pérdida de estabilidad. Los pagan los proveedores y socios, que operan en un entorno de incertidumbre estratégica. Y, en el caso de una empresa con participación pública como Telefónica, los asume indirectamente también el contribuyente.
La anécdota inicial no era solo un dato bursátil; era el síntoma visible de una disfunción estratégica acumulada. Cuando el mercado valora más una pieza que el proyecto completo, está enviando un veredicto implícito sobre la calidad de la gestión. Y en el caso de Telefónica, ese veredicto no es fruto del azar, sino de decisiones que, lejos de convertir la expansión en creación sostenida de valor, han terminado diluyendo el peso y la influencia de una compañía que durante años fue referencia internacional.