Durante años, muchas grandes eléctricas europeas contemplaron las energías renovables como un complemento útil, pero secundario, dentro de un modelo de negocio construido sobre activos tradicionales: centrales térmicas, nucleares, gas, carbón, redes reguladas y grandes infraestructuras amortizadas durante décadas. Mientras el mercado todavía premiaba la estabilidad de esos activos, parecía razonable proteger el negocio existente y avanzar con prudencia. Sin embargo, el cambio regulatorio, la presión climática, el abaratamiento de la tecnología solar y eólica, la entrada de nuevos competidores y la transformación de los flujos de inversión acabaron acelerando una transición que muchos habían infravalorado.
Cuando esa transición dejó de ser una posibilidad futura y se convirtió en el centro del nuevo modelo energético, algunas compañías tuvieron que correr detrás de un mercado que ya había cambiado. La ventaja ya no estaba solo en tener grandes activos heredados, sino en disponer de escala, tecnología, capacidad inversora, anticipación regulatoria y una posición fuerte en las nuevas cadenas de valor. Quienes confundieron la defensa del negocio tradicional con una estrategia de futuro descubrieron demasiado tarde que proteger ingresos a corto plazo no siempre equivale a construir poder industrial a largo plazo.
Telefónica vuelve a situar a Movistar Plus+ en el centro de su estrategia justo cuando Europa reclama a sus grandes operadores otra prioridad: ganar escala industrial, reforzar la soberanía tecnológica e invertir con más ambición en redes, I+D, cloud, edge e inteligencia artificial. Las últimas informaciones publicadas sobre la crisis interna de la plataforma y sobre la decisión de duplicar su inversión audiovisual hasta los 200 millones de euros anuales obligan a hacerse una pregunta incómoda: ¿Tiene sentido que una compañía estratégica para España y para Europa siga destinando recursos tan elevados a un negocio audiovisual de rentabilidad discutible, apoyado en derechos deportivos multimillonarios y orientado sobre todo a fidelizar clientes, mientras la verdadera batalla industrial se libra frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos?
Ayer y hoy se publican dos informaciones publicadas en la prensa nacional que ofrecen una radiografía muy completa de la situación que atraviesa Movistar Plus+ y permiten comprender tanto la profunda crisis organizativa vivida durante el último año como la respuesta estratégica que finalmente ha decidido adoptar Telefónica. Leídas conjuntamente, ambas noticias muestran una compañía inmersa en una importante transformación interna, marcada por numerosos cambios de dirección, conflictos organizativos, pérdida de talento, reestructuraciones, ajustes de costes y una redefinición del modelo de negocio, al mismo tiempo que el consejo de administración ha decidido reforzar de forma muy significativa la inversión destinada a la producción audiovisual propia como principal herramienta para competir en el mercado del streaming.
La primera información reconstruye cronológicamente el proceso de deterioro interno vivido por Movistar Plus+ desde la renovación de su cúpula directiva. Explica que, tras la salida del equipo que había dirigido la etapa considerada más exitosa entre los años 2023 y 2025, Telefónica decidió sustituir prácticamente toda la dirección del negocio audiovisual. Entre los principales nombramientos figuraban Javier de Paz como presidente de Movistar Plus+ y Daniel Domenjó como consejero delegado. Sin embargo, el proyecto apenas logró consolidarse. Domenjó fue cesado únicamente un año después de su nombramiento, convirtiéndose en uno de los periodos más breves al frente de la plataforma. Diversas fuentes internas sostienen que durante ese tiempo la compañía careció de una dirección efectiva, se ralentizó la toma de decisiones estratégicas y aumentaron los enfrentamientos internos entre diferentes áreas directivas, generando una situación de gran incertidumbre dentro de la organización https://tinyurl.com/4ncs844r
La noticia describe además un contexto especialmente delicado desde el punto de vista institucional. Javier de Paz aparece vinculado mediáticamente al denominado “caso Zapatero”, circunstancia que, según diversas fuentes citadas en la información, habría provocado incluso la cancelación de determinados actos públicos previstos durante el Festival de Cannes para evitar una mayor exposición pública. El artículo relata cómo su presencia fue finalmente suspendida en reuniones institucionales y actos promocionales organizados por Telefónica, reflejando el clima de preocupación existente dentro de la propia compañía respecto al impacto reputacional que podía generar esta situación.
A pesar de esta inestabilidad organizativa, la noticia reconoce que Movistar Plus+ continúa obteniendo un importante reconocimiento artístico gracias a proyectos desarrollados durante la anterior dirección de contenidos. El ejemplo más destacado es "La bola negra", dirigida por Los Javis, que obtuvo el premio a la mejor dirección en el Festival de Cannes y cuyos derechos para Estados Unidos fueron adquiridos por Netflix por aproximadamente cinco millones de dólares, una de las operaciones económicas más importantes realizadas durante el mercado cinematográfico celebrado en el festival francés. Este éxito internacional es presentado como una consecuencia del modelo creativo impulsado por la anterior dirección audiovisual y no como resultado de la nueva estrategia actualmente implantada.
No obstante, el mismo artículo también pone de manifiesto las importantes tensiones existentes sobre la rentabilidad económica de algunas producciones. Diversas fuentes internas afirman que determinados proyectos sufrieron desviaciones presupuestarias muy relevantes. Entre ellas destaca nuevamente "La bola negra", cuyo presupuesto habría ascendido hasta 16 millones de euros, cuando inicialmente estaba previsto invertir alrededor de 12 millones, lo que supone un incremento cercano al 33 % respecto a la previsión inicial. Igualmente se cita el caso de la película "Los tigres", cuya inversión se situó entre 8 y 10 millones de euros, mientras que la recaudación obtenida apenas alcanzó unos 2 millones de euros, de los cuales únicamente 1,2 millones procedieron del mercado español, cifras que reflejan una rentabilidad claramente inferior a la inversión realizada.
La información también analiza el debate estratégico existente dentro de Movistar Plus+ acerca del modelo de contenidos. Según las fuentes consultadas, durante los últimos años la plataforma había orientado gran parte de su estrategia hacia la producción propia de ficción y cine de alta calidad, logrando un importante prestigio internacional con títulos como "Antidisturbios", "La Mesías", "Querer", "Anatomía de un instante", "Sirat" o "Los domingos". Sin embargo, la nueva dirección estaría valorando modificar parcialmente esa estrategia para incrementar el peso de los programas de entretenimiento y de la compra de contenidos externos, reduciendo progresivamente el volumen de producción propia. Esta posibilidad genera una notable preocupación entre numerosos profesionales de la compañía, que consideran que supondría abandonar el modelo que permitió consolidar el prestigio audiovisual de Movistar Plus+ durante los últimos años.
Dentro de ese debate estratégico también aparece la relación con RTVE. El artículo explica que Movistar Plus+ habría comenzado a negociar acuerdos para compartir derechos de emisión de determinadas producciones originales, rompiendo así una política histórica basada en la exclusividad de sus contenidos. El ejemplo utilizado es la emisión en La 1 de "Anatomía de un instante", una producción original de Movistar Plus+ que fue programada por RTVE coincidiendo con el aniversario del 23-F. Algunas fuentes consideran que esta política podría ampliarse en el futuro mediante nuevos acuerdos comerciales para vender segundas ventanas de explotación audiovisual, mientras otras muestran su preocupación por el posible debilitamiento del valor diferencial de la plataforma.
Otro aspecto especialmente destacado es la pérdida continuada de talento directivo. La noticia enumera numerosas dimisiones y ceses producidos durante los últimos meses, entre ellos los de Jorge Pezzi, Fran Araújo, Guillermo Farré, Antonio Navarro, Cristina Ramos y otros responsables históricos de diferentes áreas creativas y de gestión. Según diversas fuentes internas, el ambiente laboral se caracteriza actualmente por una elevada desmotivación y por la sensación de provisionalidad derivada de los continuos cambios organizativos, circunstancia que dificulta la planificación a largo plazo de nuevos proyectos audiovisuales.
Frente a este panorama que hoy presenta dicha filial, la segunda noticia incorpora un elemento completamente nuevo: la decisión adoptada por el consejo de administración de Telefónica para reforzar económicamente el negocio audiovisual. Según esta información, la compañía ha aprobado duplicar el presupuesto anual destinado a la producción propia, pasando de aproximadamente 100 millones de euros a 200 millones de euros, lo que constituye el mayor esfuerzo inversor realizado hasta la fecha en este ámbito. Esta decisión responde al convencimiento de que únicamente mediante una mayor producción propia será posible competir con plataformas como Netflix, Amazon Prime Video y HBO Max, cuyos presupuestos para contenidos ascienden cada año a varios miles de millones de euros https://tinyurl.com/5fr47uva.
La información explica igualmente que esta decisión llega después de un largo proceso de deliberación interna que se habría prolongado durante cerca de un año y que finalmente fue respaldado por el consejo de administración a propuesta del presidente de Movistar Plus+, Javier de Paz. El objetivo consiste en incrementar significativamente la producción de películas, series y documentales propios para fortalecer la capacidad competitiva de la plataforma frente al crecimiento continuo de las grandes compañías internacionales del sector del streaming.
La noticia aporta además abundantes datos sobre la evolución comercial de Movistar Plus+. Explica que la modalidad tradicional de mayor valor económico, con un ingreso superior a 100 euros mensuales por cliente, ha pasado de contar con aproximadamente cuatro millones de abonados hace una década a situarse actualmente en algo más de tres millones. Para compensar esa pérdida, Telefónica desarrolló una modalidad OTT de bajo coste, con un precio ligeramente superior a 10 euros mensuales, abierta también a clientes que no pertenecen a la operadora. Gracias a esta estrategia comercial, el número total de suscriptores alcanza actualmente 3,9 millones, registrándose además una captación neta de 86.000 nuevos clientes durante el primer trimestre del año.
La segunda información también cuantifica el importante esfuerzo económico realizado por Telefónica en el proceso de reorganización empresarial. El Expediente de Regulación de Empleo afectó a 5.000 trabajadores del grupo, mientras que en Movistar Plus+ supuso la salida de 245 empleados. El coste de esas indemnizaciones ascendió a 65,9 millones de euros, lo que representa una indemnización media aproximada de 266.000 euros por trabajador. Como consecuencia de estos costes extraordinarios, el beneficio de la filial audiovisual experimentó una caída del 77 %, situándose finalmente en 15 millones de euros.
La noticia añade que esta fuerte inversión en contenidos convive con una política generalizada de reducción de gastos impulsada por la presidencia de Marc Murtra. Entre las medidas adoptadas figuran la venta de activos inmobiliarios, la reducción del gasto corporativo, la disminución de patrocinios deportivos, la salida de la histórica sede de Gran Vía, el futuro alquiler de hasta 40.000 metros cuadrados de oficinas en la sede operativa del norte de Madrid y la búsqueda de nuevos inversores para algunas actividades deportivas patrocinadas tradicionalmente por Telefónica. Todo ello refleja que la compañía ha optado por concentrar los recursos disponibles en aquellas actividades consideradas estratégicas para su futuro, siendo la producción audiovisual una de las principales prioridades.
En conjunto, ambas noticias presentan una imagen muy completa de la situación de Movistar Plus+. En la primera se describe con detalle una organización inmersa en una profunda crisis interna, caracterizada por cambios continuos en la dirección, pérdida de profesionales relevantes, conflictos organizativos y dudas sobre el modelo de negocio. La segunda muestra la respuesta adoptada por Telefónica mediante una apuesta financiera de gran magnitud, elevando la inversión anual en producción propia desde 100 hasta 200 millones de euros con el objetivo de reforzar la competitividad de la plataforma. Al mismo tiempo, ambas informaciones coinciden en destacar que esta estrategia deberá desarrollarse en un contexto de fuerte competencia internacional, ajustes de costes y transformación estructural del negocio audiovisual, donde la capacidad para combinar eficiencia económica, estabilidad directiva y producción de contenidos de calidad será determinante para el futuro de Movistar Plus+.
La estrategia atribuida a Javier de Paz, consistente en elevar la inversión anual de Movistar Plus+ en producción propia desde 100 millones hasta 200 millones de euros, puede ser defendible como una medida de refuerzo interno, pero no parece suficiente ni proporcional para competir en igualdad de condiciones con Netflix, Amazon Prime Video o HBO Max. El problema central no es solo cuánto dinero decide invertir Telefónica, sino sobre qué base de clientes puede amortizar esa inversión. Y ahí es donde Movistar Plus+ tiene su principal debilidad: carece de la escala global que sí tienen sus competidores.
Según la noticia publicada hoy, Telefónica habría aprobado duplicar el presupuesto de producción audiovisual de Movistar Plus+, pasando de 100 a 200 millones de euros anuales, después de cerca de un año de debate interno. La misma información señala que Movistar Plus+ cuenta con 3,9 millones de suscriptores totales, cifra alcanzada gracias a la combinación de su modalidad tradicional de alto valor y una versión OTT de bajo coste, de algo más de 10 euros mensuales. También recoge que la modalidad más cara, con ingresos superiores a 100 euros por usuario, ha caído desde cerca de cuatro millones de abonados hace una década hasta algo más de tres millones en la actualidad. Es decir, Telefónica aumenta la inversión en contenidos en un momento en el que su base tradicional de clientes de mayor valor se ha reducido.
El primer problema de fondo es que 200 millones de euros pueden parecer una cifra elevada en el mercado audiovisual español, pero son una cantidad muy pequeña frente a la escala de inversión de sus competidores globales. Netflix cerró 2025 con más de 325 millones de usuarios de pago y unos ingresos anuales de 45.183 millones de dólares, según sus resultados publicados en enero de 2026. Además, la propia Netflix comunicó a sus accionistas que prevé para el año 2026 ingresos de entre 50.700 y 51.700 millones de dólares.
La comparación es muy dura para Movistar Plus+. Si Movistar Plus+ invierte 200 millones de euros sobre una base de 3,9 millones de suscriptores, el esfuerzo equivale aproximadamente a 51 euros al año por abonado, o algo más de 4 euros al mes por abonado solo en producción audiovisual propia. Pero Netflix, aunque invierte cantidades muchísimo mayores, puede repartir sus contenidos entre una base global de más de 325 millones de usuarios de pago. Esa escala le permite convertir una serie española, coreana, mexicana o alemana en un activo internacional. Movistar Plus+, por el contrario, depende de manera mucho más directa del mercado español y de una base de abonados limitada.
Amazon juega todavía con una ventaja distinta. Prime Video no compite solo como plataforma audiovisual, sino integrada dentro del ecosistema Amazon Prime, que incluye comercio electrónico, logística, música, lectura, almacenamiento y otros servicios. Según las cuentas anuales de Amazon, el gasto total en vídeo y música fue de 22.400 millones de dólares en 2025, frente a 20.400 millones en 2024. Esa cifra no corresponde únicamente a Prime Video original, porque incluye licencias, producción, música, suscripciones digitales y contenido alquilado o vendido, pero muestra la escala económica del grupo con el que Movistar Plus+ pretende competir.
La situación de HBO Max también refleja el problema de escala. Warner Bros. Discovery informó en su memoria anual del año 2025 de que HBO Max estaba disponible en más de 100 mercados, contaba con casi 132 millones de suscriptores globales y generaba más de 1.370 millones de dólares de EBITDA ajustado en su segmento de streaming. En el primer trimestre de 2026, la compañía afirmó además que HBO Max había superado ampliamente la guía de más de 140 millones de suscriptores globales y que esperaba superar los 150 millones a finales de 2026.
Por tanto, la diferencia no está solo en el presupuesto. Está en el modelo industrial. Netflix, Amazon y HBO Max producen o compran contenido para explotarlo de forma simultánea en decenas o centenares de mercados. Movistar Plus+ produce fundamentalmente para España y, en algunos casos, puede vender derechos internacionales o segundas ventanas, pero no dispone de una red global propia comparable. Esa ausencia de escala hace que cada euro invertido por Telefónica tenga menos capacidad de retorno que el de una plataforma global, salvo que el contenido sea extraordinariamente eficiente, muy selectivo o consiga ventas internacionales relevantes.
El propio mercado español confirma esa desventaja. Según datos de la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC), entre los hogares españoles que usan plataformas audiovisuales online de pago, Netflix era la plataforma más utilizada, con un 44,6 %, seguida de Amazon Prime Video, con un 19,7 %, mientras que Movistar Plus+ / Movistar+ en dispositivos ocupaba la tercera posición con un 17,8 %. HBO Max quedaba en el 5,3 %. Es decir, Movistar Plus+ conserva una posición relevante en España, pero no lidera el mercado ni dispone del dominio local suficiente para compensar su falta de escala internacional.
Otros datos de audiencia van en la misma dirección. En octubre del año 2025, Prime Video alcanzó 17,5 millones de espectadores únicos mensuales en España, Netflix 17,3 millones, YouTube 11,6 millones, Movistar Plus+ 8,3 millones, Disney+ 7,9 millones y HBO Max 7,1 millones, según el ranking de plataformas OTT más vistas citado por programa y publicidad a partir de datos que facilita Barlovento. De nuevo, Movistar Plus+ aparece en una posición significativa, pero demasiado lejos de Prime Video y Netflix en alcance mensual.
Además, Netflix ha desarrollado en España una segunda vía de crecimiento con publicidad. En noviembre de 2025, la compañía comunicó que su plan con anuncios alcanzaba 10,2 millones de espectadores activos mensuales en España, que el modelo con publicidad sumaba 190 millones de espectadores activos mensuales en todo el mundo y que el 55 % de las nuevas altas correspondía al plan con anuncios. La propia información subraya que Netflix no publica el número exacto de suscriptores en España, pero recoge una estimación de GECA de más de 21,9 millones de personas con acceso a Netflix en julio de 2025.
Ese dato es importante porque muestra que la competencia ya no se limita a producir buenas series. También incluye publicidad, datos, tecnología, recomendación algorítmica, segmentación comercial, empaquetamiento internacional y capacidad de monetización múltiple. Movistar Plus+ puede hacer buenas producciones, pero compite contra compañías que no solo tienen más dinero, sino también más usuarios, más mercados, más datos y más vías de ingresos.
La noticia publicada ayer añade otro elemento que complica la estrategia: la crisis interna de Movistar Plus+. El texto describe una sucesión de ceses, dimisiones y cambios en la cúpula, entre ellos la salida de Daniel Domenjó tras apenas un año como consejero delegado, la pérdida de perfiles creativos relevantes y las tensiones sobre el rumbo de la plataforma. También recoge dudas internas sobre si Movistar Plus+ debe seguir apostando por ficción y cine propio o girar hacia más entretenimiento y compras externas. Si una compañía decide duplicar su presupuesto de contenidos pero al mismo tiempo no tiene completamente estabilizada su dirección creativa, el riesgo de mala asignación de capital aumenta.
El caso de algunas producciones citadas en esa misma información ilustra el riesgo económico. “La bola negra” aparece como un éxito artístico e internacional, con una venta de derechos a Netflix para Estados Unidos por cinco millones de dólares, pero también se menciona una posible desviación presupuestaria desde 12 millones previstos hasta 16 millones de euros. Igualmente, la película “Los tigres” habría tenido un presupuesto de entre 8 y 10 millones de euros, frente a una recaudación estimada de unos 2 millones, de los cuales 1,2 millones correspondieron a España. Estos datos no invalidan la producción propia, pero sí muestran que la ficción y el cine son apuestas de alto riesgo cuando la base de amortización es limitada.
También debe tenerse en cuenta el contexto financiero de Telefónica. La segunda noticia señala que la decisión de elevar el presupuesto audiovisual se adopta mientras el grupo aplica una política de ahorro, con un ERE de 5.000 personas, de las cuales 245 salieron de Movistar Plus+. El coste de esas indemnizaciones en la televisión de pago fue de 65,9 millones de euros, con una indemnización media de 266.000 euros, y el beneficio de la filial cayó un 77 %, hasta 15 millones de euros. Es decir, el salto hasta 200 millones de euros de inversión en producción propia se produce en una unidad que viene de una fuerte contracción de beneficios y de una reestructuración laboral relevante.
Por todo ello, la estrategia no puede considerarse correcta si se presenta como una forma de competir directamente con Netflix, Amazon Prime Video o HBO Max en su propio terreno. Telefónica no tiene la escala de suscriptores, la huella internacional ni el músculo financiero específico en entretenimiento que tienen esos operadores. 200 millones de euros pueden servir para reforzar una oferta nacional, sostener una marca diferencial, fidelizar clientes de alto valor y producir contenidos españoles de prestigio, pero no bastan para librar una guerra global de catálogo contra compañías que invierten miles de millones y reparten ese gasto entre decenas o centenares de millones de usuarios.
La estrategia sería más razonable si se entiende como una apuesta selectiva, no como una carrera de volumen. Movistar Plus+ debería concentrar esa inversión en contenidos donde pueda tener ventaja real: ficción española muy cuidada, cine con recorrido internacional, documentales, deporte, acuerdos de distribución inteligentes y producción propia capaz de reforzar el valor del paquete convergente de Telefónica. Pero si el objetivo es parecerse a Netflix o Amazon, el planteamiento nace condicionado por una limitación estructural de escala. La escala manda, y hoy los datos muestran que Movistar Plus+ tiene relevancia en España, pero no tiene la dimensión suficiente para competir de igual a igual con los grandes grupos globales del streaming.
A partir de las dos noticias citadas —la primera sobre la crisis interna de Movistar Plus+ y la segunda sobre la decisión de Telefónica de duplicar la inversión audiovisual de 100 a 200 millones de euros anuales— el análisis no puede quedarse solamente en si Movistar Plus+ necesita mejores contenidos para competir con Netflix, Amazon Prime Video o HBO Max. Ese es solo el primer plano. Existe un segundo plano, más importante desde el punto de vista industrial, es si tiene sentido que una compañía como Telefónica, en pleno debate europeo sobre escala, soberanía tecnológica, redes críticas, cloud, edge, 5G, 6G e inteligencia artificial, mantenga una asignación de recursos tan intensa hacia una filial audiovisual cuya función principal parece estar ligada a la fidelización comercial de clientes premium y no a la construcción de capacidad tecnológica europea. Las dos noticias originales están aquí integradas como base del análisis: la primera, sobre la crisis de Movistar Plus+, en https://tinyurl.com/4ncs844r, y la segunda, sobre el aumento de inversión audiovisual, en https://tinyurl.com/5fr47uva.
El marco europeo va claramente en otra dirección. La Comisión Europea ha presentado la Digital Networks Act (DNA) como una reforma destinada a modernizar el marco de conectividad para impulsar la innovación y la inversión en infraestructuras digitales avanzadas y resilientes. La propia Comisión vincula esta reforma con el contexto geopolítico y tecnológico actual, y señala que los informes de Mario Draghi y Enrico Letta concluyen que el sector europeo de comunicaciones electrónicas sigue fragmentado en 27 mercados nacionales, con operadores que afrontan barreras para operar de forma transfronteriza y ganar escala, lo que limita su capacidad de invertir, innovar y competir con rivales globales. Es decir, el diagnóstico oficial europeo no es que falten plataformas audiovisuales nacionales más caras, sino operadores con escala continental capaces de financiar redes, edge, cloud, IA, satélite, ciberseguridad y conectividad crítica.
El Informe Draghi refuerza esa idea con cifras muy concretas. Advierte de que la falta de inversión en conectividad puede convertirse en un cuello de botella para la digitalización europea y estima que hacen falta alrededor de 200.000 millones de euros para asegurar cobertura completa de gigabit y 5G en la Unión Europea. También señala que Europa tiene 34 grupos de operadores móviles, frente a solo un puñado en Estados Unidos o China, y que esa fragmentación hace más costosa la inversión en redes y dificulta aprovechar nuevas tecnologías como el edge computing. Draghi añade un dato especialmente revelador: mientras el objetivo europeo es desplegar al menos 10.000 nodos edge climáticamente neutros y seguros en el año 2030, en ese momento de la publicación del informe solo había tres nodos edge comerciales desplegados en la UE.
El informe Letta apunta en la misma dirección. Afirma que Europa necesita velocidad, escala y recursos financieros suficientes, y sitúa a las telecomunicaciones entre los sectores estratégicos que ya no pueden quedar encerrados en lógicas puramente nacionales. El informe sostiene que los mercados nacionales, que en su momento sirvieron para proteger industrias domésticas, hoy actúan como un techo que impide el crecimiento de empresas europeas en sectores globales. En telecomunicaciones, el contraste es contundente: un operador europeo medio sirve a unos 5 millones de abonados, frente a 107 millones en Estados Unidos y 467 millones en China. Además, la inversión en telecomunicaciones por habitante ajustada al PIB fue de 104 euros en Europa, frente a 260 euros en Japón, 150 euros en Estados Unidos y 110 euros en China.
Ese contexto hace que la asignación de recursos hacia Movistar Plus+ resulte demasiado problemática si se analiza desde la lógica industrial europea. No porque la producción audiovisual carezca de valor cultural o comercial, sino porque no responde directamente al cuello de botella que Draghi, Letta y la Comisión Europea identifican: la falta de escala, inversión y capacidad tecnológica en redes digitales. Una cosa es que Telefónica utilice Movistar Plus+ como herramienta de diferenciación comercial en España; otra muy distinta es presentar ese esfuerzo como una prioridad estratégica equivalente a la construcción de soberanía tecnológica europea. El audiovisual puede ayudar a retener clientes, pero no despliega fibra, no acelera el 5G standalone, no construye edge cloud, no reduce la dependencia europea de grandes plataformas tecnológicas extranjeras y no crea por sí mismo una infraestructura digital continental.
La propia Telefónica reconoce en sus resultados que su plan estratégico Transform & Grow pretende avanzar hacia una compañía más eficiente, centrada en sus mercados principales y en capacidades tecnológicas. En el primer trimestre de 2026, Telefónica declaró ingresos de 8.127 millones de euros, flujo de caja libre de 333 millones, deuda financiera neta de 25.342 millones, ratio de inversión sobre ingresos del 10,7 %, 74,9 millones de unidades inmobiliarias pasadas con fibra y cobertura 5G media del 81 % en sus mercados principales. También señaló que su objetivo para este 2026 es un flujo de caja libre de aproximadamente 3.000 millones de euros y un CapEx sobre ingresos cercano al 12 %.
Foto: Javier de Paz y José Miguel Contreras
En ese mismo plano tecnológico, Telefónica presenta como avances relevantes la expansión de fibra, 5G, XGS-PON, WiFi 7, ciberseguridad, edge y proyectos como EURO-3C, definido por la propia compañía como una infraestructura paneuropea soberana con capacidades de telecomunicaciones, edge, cloud e inteligencia artificial, liderada por un consorcio de más de 70 entidades europeas. Ese es precisamente el tipo de línea que encaja con el momento europeo descrito por la Digital Networks Act, Draghi y Letta. Frente a ello, el aumento del presupuesto de Movistar Plus+ a 200 millones de euros anuales en producción propia pertenece a otra lógica: la de reforzar una oferta de entretenimiento en un mercado español muy competitivo, pero sin escala internacional comparable.
El problema se agrava cuando se incorporan los derechos deportivos. La propia Movistar Plus+ reconoce que su nueva estructura editorial gira alrededor de dos grandes pilares: contenidos y deportes, y que la plataforma sigue siendo una pieza clave de la propuesta convergente de Telefónica España. En el primer trimestre de 2026, Movistar Plus+ añadió 86.000 clientes netos y alcanzó 3,9 millones de abonados de pago, pero esa cifra sigue siendo minúscula frente a las bases globales de Netflix, Amazon o HBO Max, y sobre todo frente a la magnitud de los compromisos deportivos que sostiene la plataforma.
Los números del fútbol explican por qué la tesis de la fidelización tiene base real, pero también por qué su coste es elevadísimo. Telefónica comunicó oficialmente en 2023 que los derechos de la Champions League, Europa League, Conference League y Youth League para las temporadas 2024/25, 2025/26 y 2026/27 costaban 320 millones de euros por temporada. Posteriormente, la adjudicación del nuevo ciclo europeo hasta 2031 elevó el coste a 1.464 millones de euros para cuatro temporadas, es decir, 366 millones de euros al año, un 14 % más que el contrato anterior.
A eso hay que añadir LaLiga. Para el ciclo 2027/28-2031/32, LaLiga anunció unos ingresos domésticos audiovisuales de 6.135 millones de euros, de los cuales 5.250 millones corresponden al segmento residencial de Primera División. Telefónica y DAZN se reparten esos derechos con cinco partidos por jornada para cada operador. Según la información económica publicada, Telefónica pagará 2.635,85 millones de euros, equivalente a 527,17 millones por temporada, mientras DAZN asumirá 2.614,15 millones, unos 522 millones por temporada.
La suma es muy relevante. Solo con su parte directa de LaLiga y las competiciones UEFA, Telefónica afronta un coste medio anual futuro cercano a 893 millones de euros: 527 millones por LaLiga y 366 millones por UEFA. Esa cifra no incluye necesariamente otros deportes, producción, estructura, tecnología audiovisual, marketing ni eventuales acuerdos de reventa o adquisición de partidos de DAZN para poder ofrecer el 100 % de LaLiga. Si se compara con los 200 millones de euros anuales previstos para producción propia, el fútbol multiplica por más de cuatro esa cantidad. Si se compara con los 3,9 millones de abonados de pago de Movistar Plus+, esos 893 millones equivalen aritméticamente a unos 229 euros al año por abonado, o alrededor de 19 euros mensuales por abonado, antes de considerar otros costes y sin ajustar por ingresos de reventa, publicidad o paquetes convergentes.
Ese cálculo no significa que cada abonado pague exactamente esa cantidad por fútbol, porque Telefónica puede recuperar parte del coste mediante paquetes premium, acuerdos mayoristas, reventas a otros operadores y mayor fidelización. Pero sí permite ver la dimensión del problema: el deporte funciona como ancla comercial de la oferta convergente, no como una inversión industrial europea. Telefónica España registró en el primer trimestre del año 2026 un ARPU de 91,5 euros y una tasa de baja o churn históricamente baja del 0,7 %, lo que ayuda a explicar por qué la compañía mantiene el fútbol como herramienta para retener clientes de alto valor. Sin embargo, esa lógica es defensiva y comercial: protege ingresos domésticos, pero no genera por sí misma escala tecnológica europea, que es precisamente lo que Europa busca frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos. El problema se entiende mejor al cruzarlo con los datos que nos proporciona el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 de la Comisión Europea— https://tinyurl.com/cfxr6tm5 —, donde se pone de manifiesto que la batalla real no está en la compra de derechos deportivos ni en la producción audiovisual, sino en la capacidad de invertir en I+D, software, inteligencia artificial, cloud, plataformas digitales e infraestructuras tecnológicas avanzadas. El Scoreboard de la Comisión Europea muestra que las 2.000 mayores empresas inversoras en I+D del mundo destinaron en 2024 un total de 1,446 billones de euros, de los cuales las compañías estadounidenses concentraron el 47,1 %, frente al 16,2 % de las empresas de la Unión Europea y el 16,1 % de China. Además, los cuatro sectores que concentran más del 80 % de la inversión mundial en I+D son software TIC, hardware TIC, salud y automoción, con una clara superioridad estadounidense en las capas digitales más estratégicas. En ese contexto, resulta difícil defender como prioridad industrial europea una asignación de recursos centrada en fútbol y contenidos audiovisuales cuando el propio Scoreboard señala que España solo aporta 26 compañías en la muestra ampliada europea, con 6.687,9 millones de euros de inversión en I+D, apenas el 2,72 % del total de la UE 800, y cuando entre las principales empresas españolas Telefónica aparece con una caída del 17,6 % en su inversión en I+D con respecto al año 2024. La contradicción es evidente: mientras Europa reclama escala tecnológica, soberanía digital y más inversión en innovación, Telefónica dedica recursos muy relevantes a sostener una filial audiovisual cuya utilidad principal es fidelizar clientes premium, pero que no corrige la brecha estructural frente a Amazon, Alphabet, Microsoft, Meta, Apple o Nvidia. El resultado es una estrategia útil para defender el ARPU doméstico, pero difícilmente alineada con el desafío europeo de construir capacidad industrial propia en las capas donde hoy se decide el poder tecnológico https://tinyurl.com/45pvfms6
Compañías europeas de telecomunicaciones que aparecen en el ranking del Scoreboard de la Comisión Europea del año pasado https://tinyurl.com/cfxr6tm5
La contradicción aparece con mayor claridad cuando se compara esa asignación de capital de 200 millones de euros con las prioridades financieras del grupo. Telefónica cerró el año 2025 con pérdidas contables de 4.318 millones de euros, afectadas por impactos no recurrentes, reestructuraciones y desinversiones en Hispanoamérica, aunque mantuvo un flujo de caja libre superior a 2.000 millones de euros en operaciones continuadas. En el año 2026, la compañía aspira a unos 3.000 millones de euros de flujo de caja libre y a seguir reduciendo deuda. En ese contexto, comprometer cerca de 900 millones anuales en fútbol y elevar a 200 millones la producción audiovisual propia exige una justificación muy sólida en términos de retorno comercial, porque absorbe recursos que podrían orientarse a la I+D, redes, cloud, edge, ciberseguridad, automatización, IA aplicada a redes o consolidación europea.
Por tanto, la imagen que dejan ambas noticias publicadas sobre Movistar+ no permite afirmar jurídicamente que sea un “cortijo empresarial”, porque esa expresión pertenece al terreno de la valoración política. Lo que sí puede afirmarse con datos es que existe un desajuste estratégico evidente entre el discurso europeo de escala industrial y la asignación de recursos hacia un negocio audiovisual nacional, intensivo en derechos deportivos y con rentabilidad discutible. Movistar Plus+ puede ser útil para reducir bajas, sostener el ARPU premium y reforzar la marca Movistar en España, pero esa utilidad comercial no debe confundirse con soberanía tecnológica ni con construcción de escala europea que es lo que se persigue desde la Comisión Europea.
El punto más débil de la estrategia es que Telefónica parece estar obligada a gastar cantidades muy elevadas para defender una base de clientes relativamente limitada. Movistar Plus+ tiene 3,9 millones de abonados de pago; Netflix, Amazon y HBO Max operan con bases internacionales de decenas o centenares de millones de usuarios y pueden amortizar contenidos en múltiples mercados. Telefónica, en cambio, concentra buena parte del esfuerzo audiovisual en España, con un modelo donde el fútbol premium actúa como elemento de retención. Eso puede tener sentido táctico para frenar la fuga de clientes, pero no resuelve el problema estratégico que Europa identifica: falta de operadores paneuropeos con escala, falta de inversión en infraestructuras digitales críticas y fragmentación regulatoria.
La conclusión fidedigna de este analisis es que la estrategia audiovisual de Movistar Plus+ solo sería defendible como instrumento auxiliar de fidelización y diferenciación comercial, nunca como gran apuesta estratégica de futuro para Telefónica. En el momento europeo actual, marcado por la Digital Networks Act y los informes Draghi y Letta, la prioridad industrial debería ser ganar escala, reforzar redes críticas, participar en infraestructuras soberanas de edge, cloud e IA, consolidar mercados y aumentar la capacidad inversora en conectividad. Frente a ese mandato europeo, una filial audiovisual apoyada en derechos deportivos multimillonarios y producción propia de difícil amortización aparece como una asignación de capital defensiva, doméstica y de retorno incierto. No es que Movistar Plus+ no tenga valor; es que su valor no pertenece al núcleo de la batalla industrial que Europa dice querer librar.
El fondo del problema, por tanto, no está en negar que Movistar Plus+ pueda tener utilidad comercial para Telefónica, sino en situarla en el lugar que realmente ocupa. Es una herramienta defensiva para retener clientes de alto valor, sostener el ARPU y diferenciar la oferta convergente en España, pero no es una palanca de soberanía tecnológica, ni de escala europea, ni de reconstrucción industrial frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos. En el momento en que la Comisión Europea, Draghi y Letta están reclamando operadores paneuropeos más fuertes, mayor inversión en I+D, redes críticas, edge, cloud, inteligencia artificial y conectividad avanzada, la asignación de recursos hacia una filial audiovisual intensiva en derechos deportivos y contenidos de difícil amortización aparece como una decisión cada vez más difícil de justificar desde una lógica industrial.
La contradicción es especialmente grave porque Telefónica no es una empresa cualquiera. Es uno de los grandes operadores históricos europeos, cuenta con presencia pública a través de la SEPI y opera en un sector considerado estratégico para la autonomía digital de Europa. Por eso, la pregunta no es solamente si Movistar Plus+ puede producir buenas películas, buenas series o retener clientes premium. La pregunta de fondo es si Telefónica puede permitirse seguir destinando cantidades tan elevadas a defender un negocio doméstico de entretenimiento mientras la batalla real se libra en la I+D, las redes, el cloud, la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la escala continental. Ahí es donde se decide el futuro industrial de Europa, y ahí es donde Telefónica debería estar concentrando su capital, su dirección estratégica y su capacidad inversora.
En consecuencia, la estrategia audiovisual impulsada por la actual dirección puede entenderse como una maniobra táctica de fidelización, pero difícilmente como una apuesta de futuro alineada con el momento europeo. Si Telefónica quiere ser un actor relevante en la nueva arquitectura digital que prepara Europa, no puede comportarse como una compañía atrapada en la defensa de un mercado nacional mediante fútbol, entretenimiento y producción audiovisual. Debe actuar como un operador industrial europeo, con escala, tecnología, inversión en I+D y ambición estratégica. Esa es la verdadera prueba para Murtra, para el consejo de administración y para la SEPI: decidir si Telefónica quiere seguir financiando una trinchera comercial doméstica o si quiere ocupar el lugar que le corresponde en la batalla europea por la soberanía tecnológica.
Para terminar el post, conviene volver al comienzo del mismo. Durante años, parte del sector energético europeo creyó que las renovables eran un complemento del sistema, no el nuevo centro del sistema. Cuando el cambio regulatorio, tecnológico y financiero se aceleró, muchas compañías descubrieron demasiado tarde que proteger activos tradicionales no era lo mismo que preparar el futuro. Algo parecido puede ocurrir hoy en las telecomunicaciones. Telefónica puede seguir utilizando Movistar Plus+, el fútbol y los contenidos audiovisuales como herramientas para retener clientes de alto valor y proteger su posición doméstica, pero esa lógica comercial no debe confundirse con la batalla industrial que Europa tiene por delante. El nuevo terreno competitivo no se está definiendo en la televisión de pago, sino en las redes críticas, el 5G avanzado, el 6G, el cloud, el edge, la inteligencia artificial, la ciberseguridad, los datos y la capacidad de crear operadores con escala continental.
Ahí es donde la situación de Movistar Plus+ se convierte en un problema estratégico para Telefónica. Los datos expuestos en este post son difíciles de discutir: una plataforma con 3,9 millones de abonados de pago, una base tradicional de clientes premium en retroceso, una inversión audiovisual que se pretende elevar de 100 a 200 millones de euros anuales, unos derechos deportivos cuyo coste futuro se aproxima a los 900 millones de euros al año entre LaLiga y competiciones europeas, una filial que viene de sufrir la salida de 245 empleados, un coste de indemnizaciones de 65,9 millones y una caída del beneficio del 77 %, hasta solo 15 millones de euros. Con esas cifras encima de la mesa, presentar Movistar Plus+ como una palanca estratégica de futuro resulta muy difícil de sostener. Puede servir para defender el ARPU, puede ayudar a reducir bajas y puede retener determinados clientes de alto valor, pero no aporta la escala tecnológica que Europa exige ni corrige la debilidad industrial frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos.
La presidencia del incombustible, Javier de Paz en Movistar Plus+, aparece, a la luz de estos datos, como una etapa marcada por una contradicción profunda: se aumenta la apuesta económica sobre un negocio sin escala suficiente para competir globalmente, mientras la propia compañía arrastra una crisis interna, cambios de dirección, salidas de talento y dudas sobre su modelo de contenidos. No es una cuestión de gustos audiovisuales ni de prestigio cultural; es una cuestión de asignación de capital. En una Telefónica endeudada, sometida a recortes, ERE, venta de activos y presión bursátil, cada euro destinado a sostener una trinchera doméstica de entretenimiento es un euro que no se dirige al núcleo de la batalla europea: I+D, redes, cloud, edge, IA, ciberseguridad y consolidación continental.
Aquí la SEPI no puede ser un actor pasivo. Su entrada en Telefónica no fue una inversión financiera cualquiera, sino una decisión política e industrial vinculada a la protección de una compañía estratégica. Si el Estado, a través de la SEPI, posee una participación relevante en el capital de Telefónica, su papel no puede reducirse a acompañar en silencio una estrategia que desvía recursos hacia un negocio audiovisual defensivo mientras Europa reclama operadores fuertes, escala continental y soberanía tecnológica. La presencia pública en el capital obliga a exigir coherencia estratégica, disciplina en la asignación de recursos y una orientación clara hacia las capacidades industriales que justifican precisamente la condición estratégica de Telefónica.
El termómetro de Murtra, después de casi diecisiete meses al frente de Telefónica, tampoco permite vender esta etapa como una historia de creación clara de valor. En torno a su llegada a la presidencia, la acción se movía alrededor de los 3,9 euros por título; hoy se sitúa en el entorno de los 3,6-3,7 euros. La cotización no explica por sí sola toda una estrategia empresarial, pero sí mide la confianza del mercado en el rumbo elegido. Y ese termómetro no está enviando una señal de fortaleza, sino de duda. Si el mercado no premia el plan, si Europa exige escala industrial, si la SEPI está en el capital para proteger capacidades estratégicas y si Movistar Plus+ consume recursos crecientes para defender una base limitada de clientes, la conclusión es incómoda pero evidente: la estrategia audiovisual no está alineada con el momento histórico que vive el sector.
Por eso, el problema de Movistar Plus+ no es que no tenga valor comercial; el problema es que los gestores de Telefónica con Murtra a la cabeza parecen estar confundiendo una herramienta defensiva de fidelización con una prioridad estratégica. Y esa confusión, en el momento actual, puede salir muy cara. Europa está diciendo con claridad que necesita operadores fuertes, inversión en I+D, redes críticas y soberanía tecnológica. Frente a ese mandato, seguir apostando por fútbol, entretenimiento y producción audiovisual como si ahí se jugara el futuro de Telefónica es mirar hacia el escaparate mientras la batalla industrial se libra en la trastienda. Esa es la crítica central a Murtra, al consejo, a Javier de Paz y también a la SEPI: no basta con retener clientes; hay que construir futuro. Y los datos de Movistar Plus+ muestran que, hoy por hoy, esa filial defiende el pasado mucho más de lo que prepara a Telefónica para la nueva arquitectura digital europea.
Ya lo dijo Michael Porter: “La esencia de la estrategia está en elegir lo que no se va a hacer.”