Hay una curiosa historia detrás de Volkswagen que ayuda a entender cómo Alemania ha gestionado durante décadas la relación entre el Estado y una de sus grandes empresas estratégicas.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Volkswagen quedó bajo administración británica. La fábrica de Wolfsburgo estaba seriamente dañada y su futuro era incierto, pero las autoridades británicas decidieron mantenerla en funcionamiento. Bajo aquella administración se recuperó la producción, comenzaron las exportaciones y se sentaron las bases de lo que acabaría convirtiéndose en uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo. La propia historia oficial de Volkswagen relata el papel decisivo de la administración británica entre 1945 y 1949.
El 8 de octubre de 1949, los británicos transfirieron la tutela de Volkswagen al Gobierno federal alemán y Baja Sajonia asumió la administración de la compañía. Pero la historia dio un giro todavía más interesante una década después.
En 1960, Alemania decidió privatizar Volkswagen. Sin embargo, privatizar no significó hacer desaparecer completamente al Estado. El 60% del capital se ofreció al público mediante las llamadas Volksaktien —literalmente, «acciones del pueblo»—, mientras que el 40% restante quedó inicialmente repartido entre el Gobierno federal y el Estado de Baja Sajonia. La propia crónica histórica de Volkswagen explica aquel proceso de privatización.
Lo verdaderamente llamativo es que más de sesenta años después, Baja Sajonia continúa teniendo una posición singular dentro de Volkswagen. Sus estatutos establecen que, mientras el Estado federado posea directa o indirectamente al menos el 15% de las acciones ordinarias, puede designar dos miembros del Consejo de Supervisión. Además, determinadas decisiones societarias fundamentales están sometidas a una mayoría superior a cuatro quintas partes del capital representado, como recoge la documentación corporativa de Volkswagen.
Es decir, Alemania privatizó Volkswagen, pero no confundió necesariamente privatización con desaparición absoluta del Estado. Optó por mantener una presencia pública explícita, regulada y conocida por los accionistas, integrada dentro de los mecanismos de gobierno de la compañía.
La anécdota deja una reflexión interesante: quizá el debate sobre las empresas estratégicas no deba reducirse siempre a elegir entre Estado o mercado. Existe una tercera cuestión, posiblemente más importante: determinar con claridad qué papel corresponde al Estado, establecer reglas transparentes para ejercerlo y conseguir que esas reglas sean suficientemente estables para sobrevivir a los gobiernos que inevitablemente irán cambiando.
Fábrica de Wolfsburgo
Telefónica no es una empresa cualquiera. Durante décadas ha sido una de las grandes multinacionales españolas, controla infraestructuras esenciales para las comunicaciones y continúa teniendo una importancia estratégica reconocida por el propio Estado, que hoy posee el 10% de su capital a través de la SEPI.
Sin embargo, su historia empresarial presenta una constante difícil de ignorar: los cambios de Gobierno y los cambios en la presidencia de Telefónica han coincidido demasiadas veces como para no preguntarse dónde termina la legítima influencia de los accionistas y dónde comienza la influencia política. Desde Cándido Velázquez y Juan Villalonga hasta José María Álvarez-Pallete y Marc Murtra, la relación entre poder, propiedad y dirección de la compañía ha reaparecido bajo gobiernos de distinto signo.
Con las elecciones del 29-N en el horizonte y el futuro de Marc Murtra nuevamente sometido a debate, merece la pena reconstruir esa historia sin prejuicios y, sobre todo, sin confundir correlación con causalidad. La cuestión no es quién debería controlar Telefónica después de las elecciones, sino por qué una compañía privada y estratégica sigue viendo discutida su presidencia cada vez que puede cambiar el inquilino de La Moncloa, y qué consecuencias ha tenido para la empresa el modelo de gobierno desarrollado durante las últimas décadas.
Telefónica ante el 29-N: cuando el cambio político vuelve a poner en cuestión quién debe dirigir una empresa estratégica
El adelanto de las elecciones generales al 29 de noviembre ha abierto un nuevo escenario político y empresarial en España. Las compañías en las que el Estado mantiene participaciones accionariales afrontan las próximas semanas pendientes no sólo del resultado de las urnas, sino también de las decisiones que pueda adoptar el Gobierno que salga de ellas. Entre todas, Telefónica ocupa una posición especialmente relevante: la SEPI posee el 10% de su capital y el futuro de su presidente ejecutivo, Marc Murtra, ha entrado nuevamente en el debate político.
La cuestión va mucho más allá de la continuidad personal de Murtra. Lo que vuelve a aparecer es un problema que acompaña a Telefónica desde hace décadas: la relación entre el poder político y la dirección de una de las compañías estratégicas más importantes de España. Y en esta ocasión existe un elemento adicional: el Estado volvió en 2024 al capital de una empresa que había terminado de privatizar en 1997. La SEPI explicó oficialmente al alcanzar el 10% de Telefónica que su inversión tenía «vocación de permanencia», proporcionaba estabilidad accionarial y contribuía a proteger capacidades relacionadas con los intereses esenciales de la defensa y la seguridad nacional. No estamos, por tanto, ante una consideración periodística sobre el carácter estratégico de Telefónica: fue el propio Estado quien utilizó ese argumento para justificar su regreso al accionariado.
En este contexto adquieren relevancia las reuniones mantenidas por Marc Murtra con dirigentes del Partido Popular ante la posibilidad de una alternancia política. Que el presidente de una compañía estratégica explique su proyecto al principal partido de la oposición no tiene por qué resultar anómalo: la interlocución institucional forma parte de la actividad normal de una gran empresa. Lo que merece análisis es que el debate sobre la continuidad de la presidencia de Telefónica vuelva a aparecer ligado a la posibilidad de un cambio de Gobierno. Si la independencia de la compañía respecto del poder político fuese completa, la alternancia en La Moncloa no debería convertirse por sí misma en motivo para discutir quién ocupa su presidencia.
De Cándido Velázquez a la privatización: la política ya estaba presente
Para entender cómo hemos llegado hasta aquí conviene mirar hacia atrás sin idealizar ninguna etapa. Cándido Velázquez-Gaztelu tampoco llegó a Telefónica mediante un proceso completamente ajeno al poder político. Como documentaba El País al informar de su nombramiento en enero de 1989, su designación se produjo a propuesta de la representación del Patrimonio del Estado y por iniciativa del Ministerio de Economía y Hacienda. La diferencia fundamental era institucional: Telefónica todavía contaba con una importante participación pública, por lo que el Gobierno intervenía como accionista dentro de una estructura de propiedad muy diferente de la que existiría después de la privatización.
Lo relevante de la etapa de Velázquez no es sostener que Telefónica estuviese entonces aislada de la política —documentalmente no sería cierto—, sino observar qué estrategia empresarial desarrolló durante aquellos años. La compañía avanzó en la modernización de sus redes, se preparó para un mercado progresivamente más competitivo y profundizó en una expansión internacional que posteriormente sería decisiva. Cuando Velázquez falleció en 2012, El País lo recordó como «el hombre que expandió Telefónica», una definición que ayuda a situar la dimensión de aquella etapa. Ya en 1995, el propio presidente defendía la necesidad de preparar Telefónica para competir y afrontar la liberalización, como recoge esta información de El País de octubre de 1995. El origen político de un nombramiento y la calidad de la gestión posterior son cuestiones distintas, y confundirlas impediría analizar con rigor la historia de la compañía.
Villalonga, Aznar y la privatización total de Telefónica
El verdadero punto de inflexión para estudiar la relación entre política, propiedad y presidencia de Telefónica llega con el cambio de Gobierno de 1996 y la privatización de 1997. Tras la victoria de José María Aznar, Cándido Velázquez dejó la presidencia y fue sustituido por Juan Villalonga, amigo personal del presidente del Gobierno. El Estado conservaba todavía aproximadamente un 20% de Telefónica cuando se produjo el relevo, y la documentación de la época situaba el cambio dentro de la capacidad de decisión que todavía conservaba el Estado como accionista.
Poco después llegó el cambio estructural: en 1997 se completó la privatización total del capital de Telefónica. No es una interpretación retrospectiva: la propia compañía lo recoge expresamente en su Informe Anual de Telefónica de 1997, donde identifica la privatización total y el avance hacia la liberalización completa del mercado español de telecomunicaciones como dos acontecimientos fundamentales de aquel ejercicio.
Resulta especialmente interesante comprobar que privatizar Telefónica no significó que el Estado dejase de considerarla estratégica. En enero de 1997, el Gobierno estableció un régimen de autorización administrativa previa para determinadas operaciones y adquisiciones significativas. La referencia oficial del Consejo de Ministros de enero de 1997 justificaba esa intervención por la necesidad de salvaguardar los intereses nacionales en una empresa estratégica para el desarrollo tecnológico y competitivo de España.
La paradoja resulta evidente vista desde 2026. España privatizó Telefónica porque consideraba que debía competir en un mercado liberalizado, pero simultáneamente estableció mecanismos destinados a proteger su carácter estratégico. La privatización modificó la propiedad de la compañía, pero no eliminó la preocupación del Estado por quién podía llegar a controlarla.
La privatización no acabó con la relación entre Telefónica y el poder político
La privatización eliminó al Estado como accionista, pero no eliminó automáticamente la relación entre la presidencia de Telefónica y el poder político. El caso de Juan Villalonga resulta especialmente significativo. Su llegada estuvo relacionada con el nuevo Gobierno y su salida, cuatro años después, se produjo cuando su relación con ese mismo Ejecutivo y con los accionistas financieros de referencia se había deteriorado. En julio de 2000, El País relató la sustitución de Villalonga por César Alierta dentro de ese contexto de enfrentamiento.
Alierta, por su parte, mantenía una relación conocida con Rodrigo Rato y había llegado anteriormente a la presidencia de Tabacalera durante la etapa de privatizaciones del Gobierno del PP. Esa relación entre poder político y grandes empresas privatizadas ha sido objeto de discusión durante décadas y explica que Telefónica se convirtiera en uno de los ejemplos más utilizados para analizar las consecuencias del modelo de privatizaciones español.
Esto no significa que pueda reducirse la gestión de Juan Villalonga o César Alierta a una mera función partidista. Hacerlo sería una simplificación incompatible con un análisis serio. Durante aquellas etapas Telefónica protagonizó una extraordinaria expansión internacional, realizó operaciones corporativas de enorme dimensión y llegó a situarse entre las mayores operadoras mundiales. La cuestión que puede documentarse es otra: los cambios políticos y las relaciones con el poder han reaparecido en diferentes momentos alrededor de los procesos de designación o sustitución de los presidentes de Telefónica, incluso después de que la compañía dejara de ser pública.
Álvarez-Pallete: una excepción necesaria para no forzar la tesis
Existe una excepción importante que debe incorporarse precisamente para no forzar el argumento. La sucesión de César Alierta por José María Álvarez-Pallete en 2016 respondió formalmente a un proceso empresarial interno y no a un cambio de Gobierno. Pallete llevaba 17 años en Telefónica y era consejero delegado desde 2012 cuando Alierta propuso su nombramiento. La propia Telefónica explicó oficialmente la sucesión entre Alierta y Álvarez-Pallete antes de que el Consejo aprobara su designación.
Atribuir también el nombramiento de Pallete directamente a un partido político no estaría respaldado por la documentación disponible. Esta excepción es importante porque demuestra que no se trata de construir artificialmente una explicación política para todos los presidentes de Telefónica, sino de identificar aquellos momentos en los que existen hechos documentados que permiten establecer una relación entre poder político, estructura accionarial y cambios en la presidencia.
El regreso del Estado y la llegada de Marc Murtra
La situación volvió a cambiar radicalmente en 2024. Después de más de dos décadas sin una participación pública semejante, la SEPI alcanzó el 10% de Telefónica. Como puede comprobarse en el comunicado oficial de la SEPI, la participación fue definida como de «vocación de permanencia» y vinculada a la importancia estratégica de las telecomunicaciones para la defensa y la seguridad nacional.
Meses después, en enero de 2025, José María Álvarez-Pallete fue sustituido por Marc Murtra, hasta entonces presidente de Indra. Formalmente fue el Consejo de Administración quien adoptó la decisión, pero la propia Telefónica explicó oficialmente el nombramiento de Marc Murtra haciendo referencia a la nueva estructura accionarial y a la conveniencia, expresada por accionistas relevantes, de iniciar una nueva etapa en la presidencia ejecutiva.
Este recorrido ayuda a interpretar la situación actual. Murtra llegó a la presidencia después del regreso de la SEPI al accionariado y ahora, ante la posibilidad de un cambio de Gobierno, su continuidad vuelve a aparecer vinculada al escenario político. Eso no demuestra que Murtra actúe subordinado a intereses partidistas, ni existe base para afirmarlo. Pero tampoco resulta irrelevante que la presidencia de una compañía estratégica vuelva a entrar en discusión cuando se aproxima una posible alternancia en La Moncloa.
La propia trayectoria de Murtra añade contexto. Antes de Telefónica presidió Indra entre 2021 y 2025 y anteriormente había ocupado responsabilidades públicas y desarrollado una trayectoria profesional en consultoría, banca de inversión y consejos de administración, como recoge el currículum oficial de Marc Murtra publicado por Telefónica. Sería incorrecto presentar a Murtra como alguien sin experiencia profesional, pero resulta igualmente legítimo examinar cómo se produjo su llegada a Indra, posteriormente a Telefónica y qué papel desempeñaron en ambos procesos la estructura accionarial y la presencia pública.
González Pons y el riesgo de confundir despolitización con sustitución política
A esta discusión se ha añadido otra información que exige todavía más cautela. El 2 de octubre, Hispanidad situó a Esteban González Pons como posible aspirante a la presidencia de Telefónica, sosteniendo que Alberto Núñez Feijóo no habría rechazado esa posibilidad. No existe en esa información una confirmación oficial de que González Pons vaya a sustituir a Murtra ni puede presentarse como una decisión adoptada por el PP o por Feijóo.
Esa distinción es fundamental. Si despolitizar Telefónica consistiera simplemente en sustituir a un presidente percibido como próximo al Gobierno actual por otro próximo al Gobierno siguiente, Telefónica no se habría despolitizado: únicamente habría cambiado el signo político de la influencia. La verdadera despolitización tendría que significar algo diferente: establecer mecanismos de selección suficientemente sólidos para que experiencia, competencia profesional, estrategia, independencia y resultados expliquen quién llega a la presidencia y por qué permanece en ella.
Alemania y Francia: presencia pública sin convertir cada elección en un relevo empresarial
La comparación con Alemania y Francia resulta especialmente útil porque demuestra que presencia pública y gestión profesional no son necesariamente conceptos incompatibles. Alemania mantiene una participación pública relevante en Deutsche Telekom y, sin embargo, el nombramiento y continuidad del consejero delegado se articula institucionalmente a través del Consejo de Supervisión. En enero de 2025, ese órgano decidió prolongar anticipadamente el mandato de Tim Höttges hasta finales de 2028, una decisión que puede consultarse directamente en la información corporativa de Deutsche Telekom sobre la renovación de su equipo directivo.
Francia ofrece otro modelo. Orange separa la presidencia del Consejo de la dirección ejecutiva. Christel Heydemann ejerce como consejera delegada mientras Frédéric Sanchez ocupa desde mayo de 2026 la presidencia no ejecutiva del Consejo de Administración, estructura que puede comprobarse en la información oficial de Orange sobre su Junta General de 2026.
La diferencia relevante no consiste en sostener que Francia o Alemania hayan eliminado la influencia del Estado; no lo han hecho. Consiste en observar que la presencia pública puede canalizarse mediante estructuras de gobierno corporativo sin convertir automáticamente cada alternancia electoral en una discusión sobre la continuidad del máximo ejecutivo.
La pregunta para España surge casi sola: si Telefónica es suficientemente estratégica como para justificar la entrada del Estado con un 10%, ¿debe cada cambio de Gobierno volver a abrir el debate sobre quién ocupa su presidencia, o debería precisamente ese carácter estratégico exigir mayor continuidad, profesionalización e independencia respecto del calendario electoral?
La capitalización bursátil: un dato contundente, pero no una explicación por sí solo
La evolución bursátil proporciona una de las imágenes más visibles de la pérdida de peso relativo de Telefónica. La compañía llegó a superar los 100.000 millones de euros de capitalización antes de la crisis financiera y actualmente se encuentra muy lejos de aquella dimensión. La diferencia es extraordinaria y obliga a analizar qué ha ocurrido durante estas dos décadas.
Pero aquí resulta imprescindible introducir una cautela: correlación temporal no equivale a causalidad. No existe base rigurosa para afirmar que la pérdida de capitalización de Telefónica sea consecuencia exclusiva, ni necesariamente principal, de la influencia política sobre determinados nombramientos. Entre 2007 y 2026 el negocio mundial de las telecomunicaciones ha experimentado una transformación radical: inversiones masivas en fibra, 4G y 5G; competencia creciente; mercados europeos maduros; regulación; presión sobre los márgenes; irrupción de gigantes tecnológicos que han capturado una parte enorme del valor generado sobre las redes; adquisiciones, desinversiones y un elevado endeudamiento durante largos periodos.
Reconocer esos factores no significa eximir de responsabilidad a quienes han dirigido la empresa. Una cosa es rechazar una explicación monocausal y otra muy distinta considerar inevitable todo lo ocurrido. La evolución de la deuda, las operaciones corporativas, la elección de mercados, las posteriores desinversiones y la dificultad para capturar una mayor parte del valor generado por la revolución digital forman parte de un balance empresarial que debe ser examinado. El entorno explica una parte sustancial de la evolución de Telefónica, pero no puede convertirse en una explicación que elimine la responsabilidad de quienes definieron su estrategia.
También sería injusto ignorar los avances recientes. Telefónica continúa siendo una multinacional con infraestructuras esenciales y ha reducido significativamente su endeudamiento. Según los resultados del primer semestre de 2026 publicados por Telefónica, la deuda financiera neta se situó en 25.278 millones de euros, un 8,4% menos interanual, mientras el EBITDA ajustado alcanzó 5.768 millones.
Hablar de una Telefónica irrelevante o situada literalmente al borde de la desaparición no estaría respaldado por los datos; hablar de una profunda pérdida de peso bursátil relativo y de una trayectoria estratégica que merece ser sometida a examen sí lo está.
Y esa distinción resulta esencial para analizar a sus presidentes. No es necesario calificarlos de mediocres para cuestionar con dureza los resultados obtenidos. La discusión puede ser mucho más precisa: qué experiencia poseían antes de ser elegidos, mediante qué procedimiento llegaron al cargo, qué objetivos establecieron, qué decisiones adoptaron y qué resultados entregaron finalmente a los accionistas. Esos elementos son medibles y permiten juzgar una gestión sin recurrir a descalificaciones personales.
El 10% de la SEPI y los planes atribuidos al Partido Popular
El 10% de la SEPI puede convertirse en una de las cuestiones fundamentales si las elecciones del 29 de noviembre desembocan en un cambio de Gobierno. En abril de 2026, Vozpópuli publicó los planes que atribuye al equipo económico del PP para Telefónica: según las fuentes consultadas por el periódico, Génova contempla desprenderse de la participación estatal, pero también estudiar un cambio en la presidencia de la compañía antes de ejecutar esa eventual venta.
La precisión es fundamental: no estamos ante un compromiso público y personal de Alberto Núñez Feijóo de vender el 10% de Telefónica. Se trata de una hoja de ruta que Vozpópuli atribuye a fuentes conocedoras de los planes del PP. Por tanto, mientras no exista un anuncio oficial, debe describirse como lo que es: un plan atribuido al Partido Popular por una información periodística, no una decisión de un Gobierno que todavía no existe.
Lo más significativo para este análisis es el orden de actuaciones descrito. Según esa información, el cambio en la presidencia podría producirse mientras la SEPI todavía conservara su participación, para posteriormente abordar la venta del paquete estatal. El 10% del Estado no proporciona por sí solo capacidad para decidir unilateralmente la presidencia, por lo que cualquier cambio debería producirse dentro de los órganos societarios y del equilibrio entre los grandes accionistas.
Si esa secuencia llegara a producirse, aparecería una paradoja evidente: el partido que criticó la entrada del Estado en Telefónica utilizaría inicialmente la participación pública existente para intervenir como accionista en un cambio de presidencia y posteriormente vendería las acciones. No puede afirmarse que vaya a suceder, porque depende del resultado electoral y de decisiones todavía no adoptadas. Pero constituye una consecuencia posible de la hoja de ruta publicada por Vozpópuli.
Y volvemos así al problema de fondo: si el objetivo declarado fuese despolitizar Telefónica, sustituir a un presidente relacionado con el escenario político anterior por otro promovido desde el nuevo poder político no resolvería el problema; podría limitarse a cambiar sus protagonistas.
España no carece de talento empresarial
Hay otro argumento que hace difícil aceptar que la recurrente vinculación entre política y presidencia de Telefónica pueda explicarse por una supuesta falta de talento directivo. España dispone de ejecutivos capaces de alcanzar las máximas responsabilidades de algunas de las mayores multinacionales del mundo.
Pablo Isla constituye un ejemplo extraordinariamente claro. Después de haber sido consejero delegado y posteriormente presidente ejecutivo de Inditex, pasó a formar parte del Consejo de Nestlé y actualmente preside su Consejo de Administración. Su trayectoria puede comprobarse directamente en la biografía oficial de Pablo Isla publicada por Nestlé. La multinacional suiza mantiene además separada la presidencia de su Consejo de Administración de la dirección ejecutiva.
El segundo ejemplo resulta igualmente significativo. Amparo Moraleda, ingeniera industrial española y antigua máxima responsable de IBM España y Portugal, asumió el 1 de octubre de 2026 la presidencia del Consejo de Administración de Airbus, después de una extensa trayectoria internacional y de años formando parte del Consejo de la compañía. Airbus documenta oficialmente el nombramiento y la trayectoria de Amparo Moraleda.
Estos ejemplos permiten formular una pregunta incómoda, pero legítima: si España produce ejecutivos a quienes algunas de las mayores multinacionales internacionales confían la presidencia de sus consejos, ¿por qué la presidencia de Telefónica aparece recurrentemente vinculada al debate sobre quién gobierna España?
No se trata de sostener que Pablo Isla o Amparo Moraleda deban presidir Telefónica. Tampoco de afirmar que quienes han ocupado la presidencia de la operadora carezcan de preparación. La cuestión es otra: ¿qué nivel de exigencia profesional, experiencia internacional, independencia y resultados debería requerirse para presidir una compañía privada, cotizada y estratégica para España?
Telefónica no necesita necesariamente a Isla, Moraleda ni a ningún nombre concreto. Necesita que el procedimiento y los criterios utilizados para seleccionar a su máximo liderazgo sean comparables en exigencia a los que aplican las grandes multinacionales internacionales cuando deciden quién debe supervisar su futuro. España dispone de talento suficiente. La cuestión que alguien debería responder es por qué el debate sobre la presidencia de Telefónica continúa reapareciendo alrededor del poder político y no exclusivamente alrededor de quién posee el proyecto industrial, la experiencia, la independencia y la capacidad necesarias para recuperar creación de valor y reforzar la posición internacional de la compañía.
Si se vende el 10%, ¿qué ocurre después?
La eventual venta de la participación estatal plantea un segundo problema de enorme importancia. La SEPI justificó oficialmente su entrada en Telefónica por la importancia de la compañía para capacidades relacionadas con la defensa y la seguridad nacional y calificó expresamente su inversión como de «vocación de permanencia». Si un futuro Gobierno decide vender esas acciones, podrá defender legítimamente un modelo diferente, pero deberá explicar qué ha cambiado respecto del diagnóstico que justificó la inversión y mediante qué instrumentos pretende proteger en adelante esos mismos intereses estratégicos.
La cuestión adquiere especial importancia porque el regreso del Estado al accionariado se produjo después de la entrada de STC en Telefónica. Una eventual venta del paquete de la SEPI no debería analizarse únicamente desde el precio obtenido por las acciones. Tan importante como el precio sería saber quién adquiriría ese 10%, qué estructura accionarial quedaría después de la operación y qué instrumentos conservaría España para proteger una compañía que considera esencial para su seguridad y autonomía estratégica.
Eso no significa que la salida de la SEPI conduzca automáticamente a que Telefónica vaya a ser adquirida por un competidor extranjero. No existe base para establecer esa relación automática. Una eventual operación destinada a obtener el control de una compañía de estas características estaría sometida a la legislación española y europea, a las normas sobre inversiones extranjeras y a las autorizaciones regulatorias correspondientes. La pregunta relevante es otra: qué equilibrio de propiedad resultaría después de la venta y quién ocuparía el espacio accionarial que hoy representa el Estado.
La dimensión histórica resulta especialmente llamativa. El Gobierno de José María Aznar culminó en 1997 la privatización total de Telefónica; veintisiete años después, el Gobierno de Pedro Sánchez regresó al capital hasta alcanzar el 10%, justificándolo por razones estratégicas; y ahora una información periodística atribuye al PP la intención de volver a vender esa participación si regresa al Gobierno. La propia documentación histórica de Telefónica sobre 1997 permite comprobar el primer extremo, mientras que la SEPI documenta el regreso del Estado al 10%.
La historia parece oscilar entre dos modelos sin que España haya terminado de definir una política estable sobre cómo debe relacionarse el Estado con una empresa privada que considera estratégica. Si España decide conservar el 10%, deberá definir claramente para qué sirve y evitar que se convierta en una herramienta mediante la cual cada Gobierno trate de influir en la presidencia. Si decide venderlo, deberá explicar cómo protegerá los intereses estratégicos que justificaron su adquisición y qué estructura accionarial pretende favorecer después de la salida del Estado.
El 29-N: una oportunidad para romper el ciclo
Llegados a este punto, la cuestión ya no es Marc Murtra, Esteban González Pons, Pedro Sánchez o Alberto Núñez Feijóo. Tampoco consiste simplemente en decidir si el Estado debe conservar o vender el 10% de Telefónica. La pregunta verdaderamente importante es otra: ¿qué modelo quiere España para una compañía que considera estratégica para sus comunicaciones, su seguridad, su defensa y su autonomía tecnológica?
La historia documentada permite establecer una secuencia suficientemente clara. Cándido Velázquez fue designado cuando gobernaba el PSOE y el Estado era accionista; Juan Villalonga llegó después de la victoria de José María Aznar y antes de culminarse la privatización; César Alierta lo sustituyó después del deterioro de las relaciones de Villalonga con el Gobierno y los accionistas de referencia; José María Álvarez-Pallete constituye la excepción más clara al proceder de una sucesión empresarial interna; y Marc Murtra llegó después del regreso de la SEPI al capital de Telefónica. Presentar esta historia como una conspiración continuada sería una elucubración; negar que el poder político ha reaparecido reiteradamente alrededor de varios de estos relevos tampoco sería compatible con los hechos documentados.
Las reuniones de Murtra con dirigentes del PP tampoco demuestran que el presidente de Telefónica esté negociando su continuidad. No existen pruebas que permitan afirmarlo. Del mismo modo, mientras no exista una propuesta formal de los accionistas y una decisión de los órganos de gobierno de Telefónica, la posible llegada de González Pons publicada por Hispanidad debe tratarse exclusivamente como una información periodística y no como un nombramiento decidido.
Tampoco los datos permiten concluir que la política sea la causa de la pérdida de valor de Telefónica. La transformación tecnológica, el endeudamiento, la regulación, la competencia, las inversiones en redes y las decisiones estratégicas adoptadas durante décadas forman parte de una explicación necesariamente más compleja. Pero una compañía que llegó a superar los 100.000 millones de euros de capitalización y hoy vale una fracción de aquella cantidad obliga a examinar con enorme exigencia qué decisiones se tomaron, quiénes fueron elegidos para tomarlas, mediante qué criterios y cómo se evaluaron posteriormente sus resultados.
España, además, no carece de talento empresarial. Pablo Isla preside Nestlé después de una extraordinaria trayectoria en Inditex y Amparo Moraleda ha alcanzado la presidencia de Airbus después de décadas de experiencia internacional. No significa que ninguno de ellos deba presidir Telefónica; significa que existen directivos españoles capaces de alcanzar las máximas responsabilidades de algunas de las mayores multinacionales del planeta. La pregunta no es si España dispone de personas suficientemente preparadas para presidir una compañía de la dimensión de Telefónica, sino cuáles son los criterios que determinan finalmente quién llega a esa presidencia.
Por eso, despolitizar Telefónica no puede significar sustituir al presidente asociado a un Gobierno por otro asociado al Gobierno siguiente. Si un eventual relevo de Murtra estuviera justificado por la estrategia desarrollada, los resultados obtenidos o la pérdida de confianza de los accionistas, estaríamos ante una decisión empresarial que corresponde adoptar a los órganos de gobierno de la compañía. Si respondiera exclusivamente al cambio de mayoría política, el problema que se ha repetido durante décadas simplemente volvería a reproducirse con protagonistas diferentes.
Lo mismo sucede con el 10% de la SEPI. Mantenerlo o venderlo son decisiones que pueden defenderse desde concepciones distintas sobre el papel del Estado en la economía. Pero cualquiera de las dos exige coherencia. Si se mantiene porque Telefónica es estratégica para la seguridad nacional, esa participación debería proteger intereses de largo plazo y no intereses partidistas. Si se vende, habrá que explicar quién puede adquirir ese paquete, qué equilibrio accionarial quedará después y mediante qué instrumentos se protegerá aquello que justificó precisamente el regreso del Estado al capital.
Los casos de Deutsche Telekom y Orange demuestran que participación pública y profesionalización de la gestión no son incompatibles. La cuestión no consiste necesariamente en que el Estado esté dentro o fuera de una empresa estratégica, sino en establecer reglas suficientemente sólidas para determinar cómo ejerce sus derechos como accionista y hasta dónde llega la autonomía de los órganos de gobierno respecto del poder político.
Después de casi treinta años de privatización, cambios de presidentes, expansión internacional, pérdida de capitalización, regreso del Estado al accionariado y nuevas discusiones sobre quién debe dirigir la compañía, España tiene ante sí la oportunidad de dejar de discutir Telefónica como si su presidencia fuese una prolongación del resultado electoral.
El próximo Gobierno podrá mantener el 10%, venderlo, respaldar la continuidad de Murtra o considerar que la estrategia y los resultados justifican un relevo. Son decisiones defendibles si se explican, se justifican y se adoptan respetando los órganos de gobierno de la compañía. Pero el verdadero cambio consistiría en establecer un principio capaz de sobrevivir al Gobierno que lo adopte: que la presidencia de Telefónica se decida por competencia profesional, experiencia, independencia, estrategia y resultados; que el Estado ejerza sus derechos como accionista para proteger intereses estratégicos y no partidistas; y que quien presida la compañía sepa que su continuidad dependerá fundamentalmente de la creación de valor y del cumplimiento de su proyecto empresarial, no del color político de quien ocupe La Moncloa.
Porque, al final, la pregunta que abre el 29-N no debería ser quién va a controlar Telefónica después de las elecciones, sino quién y cómo va a conseguir que Telefónica vuelva a crear valor, reforzar su capacidad de competir internacionalmente y proteger al mismo tiempo los intereses estratégicos de España.
Ese debería ser el debate.
Epílogo: un país no puede gobernar sus activos estratégicos a golpe de elecciones
Hay algo todavía más importante que discutir si una empresa estratégica debe ser pública o privada: decidir si los intereses permanentes de un país están por encima de los intereses temporales de quienes lo gobiernan.
Una infraestructura crítica, una gran compañía de telecomunicaciones, una empresa energética, una industria de defensa, una red eléctrica o una capacidad tecnológica esencial no pertenecen políticamente al Gobierno de turno. Aunque jurídicamente sean empresas privadas, públicas o de capital mixto, determinadas compañías concentran capacidades cuya pérdida, debilitamiento o dependencia exterior puede afectar a generaciones que todavía no han votado. Por eso, cuando el propio Estado califica un activo como estratégico, la responsabilidad de protegerlo debería comenzar precisamente donde termina la conveniencia partidista.
España necesita distinguir con mucha mayor claridad entre Estado y Gobierno. El Gobierno cambia. El Estado permanece. Los partidos compiten legítimamente por el poder; los intereses estratégicos de un país deberían sobrevivir a esa competición. Cuando una participación pública, una presidencia empresarial o una decisión sobre un activo estratégico comienza a interpretarse en función de quién ocupa La Moncloa, el problema ya no es únicamente empresarial: es un problema de calidad institucional.
Y conviene ser rigurosos. No puede afirmarse que cada decisión adoptada por un Gobierno sobre una empresa participada responda a intereses partidistas. Tampoco que todo nombramiento con antecedentes políticos sea necesariamente incompetente, ni que la presencia del Estado perjudique por definición a una empresa. Lo que sí puede exigirse es que cualquier intervención pública sobre un activo estratégico pueda justificarse con criterios verificables de interés nacional, competencia profesional, seguridad, autonomía estratégica y creación de valor, y no simplemente mediante la capacidad legal que proporciona controlar una participación accionarial.
La diferencia no es menor. El Estado puede tener derecho a intervenir y, sin embargo, estar obligado a explicar por qué interviene, con qué objetivo, mediante qué criterios y con qué resultados. Y cuanto más estratégica sea una empresa, mayor debería ser esa obligación.
Alemania ofrece una historia particularmente ilustrativa. Después de la Segunda Guerra Mundial, Volkswagen quedó bajo administración británica. La fábrica de Wolfsburgo tenía un futuro incierto, pero los británicos decidieron mantenerla en funcionamiento y contribuyeron a reconstruir su capacidad industrial. En 1949, su administración pasó a Baja Sajonia por cuenta del Gobierno federal.
Cuando Alemania decidió privatizar Volkswagen en 1960, adoptó una decisión que todavía merece atención. El 60% de las acciones se destinó a inversores privados mediante las llamadas Volksaktien, las «acciones del pueblo», mientras el Gobierno federal y Baja Sajonia conservaron inicialmente un 20% cada uno. La propia documentación histórica de Volkswagen explica que aquella estructura preservaba deliberadamente una influencia pública sobre la compañía.
La historia de la privatización de Volkswagen explicada por el propio grupo
Más de seis décadas después, aquella concepción sigue dejando huella. A cierre de 2025, Baja Sajonia conserva el 20% de los derechos de voto de Volkswagen. Y los estatutos permiten al Estado federado designar dos miembros de su Consejo de Supervisión mientras conserve al menos el 15% de las acciones ordinarias. Además, determinadas decisiones que requieren mayoría cualificada necesitan más de cuatro quintas partes del capital representado.
Estructura accionarial actual de Volkswagen
El modelo alemán no debe idealizarse. Volkswagen ha tenido crisis, errores de gestión, conflictos entre accionistas, sindicatos y dirección y graves problemas de gobierno corporativo. Su estructura no demuestra que la participación pública garantice una buena gestión. Demuestra algo mucho más concreto y útil para este debate: que un país puede decidir que determinados intereses estratégicos merecen una protección institucional que no desaparezca simplemente porque cambie el Gobierno.
Ahí está la lección verdaderamente importante. Proteger un activo estratégico no consiste necesariamente en nacionalizarlo, ni privatizarlo significa necesariamente renunciar a protegerlo. Consiste en establecer reglas conocidas, duraderas y sometidas a controles; determinar qué intereses nacionales se quieren preservar; definir hasta dónde puede intervenir el Estado; profesionalizar los órganos de gobierno y evitar que las decisiones fundamentales dependan del calendario electoral.
España tiene que decidir qué quiere hacer con sus activos estratégicos. Puede mantener participaciones públicas, venderlas o diseñar mecanismos regulatorios que permitan proteger determinados intereses sin necesidad de ser accionista. Todas son opciones legítimas. Lo que resulta mucho más difícil de defender institucionalmente es que la consideración de lo que es estratégico, quién debe administrarlo o quién debe dirigirlo pueda variar al ritmo de las mayorías parlamentarias.
El ejemplo que analiza este post resulta especialmente revelador porque fue el propio Estado español quien justificó en 2024 una inversión de más de 2.000 millones de euros para alcanzar el 10% de una compañía privada alegando expresamente estabilidad accionarial, capacidades estratégicas, defensa y seguridad nacional. Esa es la justificación oficial de la SEPI, no una interpretación de este artículo.
La justificación oficial de la SEPI para alcanzar el 10%
Cuando un Estado invoca conceptos tan graves como seguridad nacional, defensa o autonomía estratégica, esas palabras deberían tener consecuencias. Si el activo era estratégico ayer, debería seguir siéndolo después de unas elecciones salvo que existan razones objetivas para modificar esa consideración. Y si un nuevo Gobierno considera que la participación pública ya no es necesaria, debería poder explicar qué ha cambiado y qué instrumentos alternativos garantizarán aquello que anteriormente se consideró imprescindible proteger.
Porque los activos estratégicos de una nación no deberían administrarse como botín electoral ni como instrumentos de compensación política. Sus consejos de administración no deberían convertirse en una prolongación de los equilibrios entre partidos. Y sus presidencias no deberían percibirse como cargos que inevitablemente vuelven a ponerse sobre la mesa cuando cambia el Gobierno. Precisamente porque afectan al interés general, deberían estar sometidos a estándares más exigentes de independencia, competencia, transparencia y rendición de cuentas que cualquier otra empresa.
No se trata de pedir que la política desaparezca. Las decisiones sobre los intereses estratégicos de un país son inevitablemente políticas. Lo que debe evitarse es que sean partidistas. La política democrática decide qué debe proteger España; las instituciones deberían garantizar que esa protección no se transforme en el derecho del vencedor de cada elección a reconstruir a su conveniencia el mapa del poder empresarial.
Ese es el límite que una democracia madura debería imponerse a sí misma: los gobiernos administran temporalmente el poder; no son propietarios permanentes de los intereses nacionales.
Volkswagen sobrevivió a una guerra, a la administración británica, a la reconstrucción alemana, a la privatización y a más de seis décadas de transformaciones industriales. El modelo elegido por Alemania puede discutirse y seguramente no sería trasladable mecánicamente a España. Pero contiene un principio difícil de ignorar: cuando un país considera algo verdaderamente estratégico, intenta construir mecanismos destinados a protegerlo más allá de la duración de un Gobierno.
España debería aspirar, como mínimo, a esa misma continuidad institucional.
Porque un país que convierte sus activos estratégicos en piezas del tablero político puede terminar descubriendo demasiado tarde que los gobiernos pasan, los partidos cambian y las oportunidades electorales desaparecen; pero aquello que una nación pierde —control tecnológico, capacidad industrial, infraestructuras críticas, centros de decisión o autonomía estratégica— puede tardar décadas en recuperarse. Y algunas veces no se recupera.
Gobernar es administrar durante unos años. Proteger los intereses estratégicos de una nación es pensar en las próximas generaciones. Confundir ambas cosas es uno de los errores más caros que puede cometer un país.
Ya lo dijo Charles de Gaulle: «La política es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los políticos.»