Hay palabras que llegan a una empresa en momentos particularmente inoportunos. «Palingenesia» es una de ellas. Procede del griego y remite, en esencia, a la idea de volver a nacer, de regenerarse después de una etapa anterior. Marc Murtra la ha elegido para explicar la transformación que pretende acometer en Telefónica. La paradoja es difícil de ignorar: cuando una compañía necesita hablar de renacimiento, la primera pregunta no es cómo será su nueva vida, sino qué ocurrió con la anterior.
Y en Telefónica esa pregunta tiene cifras detrás. Murtra lleva alrededor de veinte meses en la presidencia y Transform & Grow se presentó hace casi diez; entretanto, la compañía ha reducido sustancialmente su perímetro, ha recortado el dividendo, continúa soportando más de 33.000 millones de euros de deuda financiera neta incluyendo arrendamientos, ha perdido determinados negocios y contempla cómo competidores como Digi avanzan en el mercado español. Al mismo tiempo, también existen mejoras de EBITDA y desapalancamiento que deben reconocerse.
Por eso quizá la anécdota de la «palingenesia» termine siendo bastante más que una curiosidad lingüística. En una empresa, a diferencia de lo que ocurre con las palabras, renacer no permite borrar lo sucedido antes del renacimiento. El contador de la gestión no vuelve a cero.
Telefónica llega a un momento especialmente delicado de su transformación. Casi diez meses después de la presentación de Transform & Grow, la evolución bursátil, la reducción de su perímetro, la pérdida de determinados negocios y aliados históricos, el avance de competidores como Digi y los movimientos internos en la dirección obligan a mirar más allá del discurso corporativo. La reciente apelación de Marc Murtra a una «palingenesia» de la compañía introduce además una cuestión inevitable: si ahora es necesario cambiar aquello que no funciona, ¿qué ha ocurrido durante los meses anteriores y qué resultados puede exigir el consejo al equipo encargado de ejecutar esa transformación? Este análisis del post intenta responder a esas preguntas desde los datos, separando los hechos de las especulaciones.
Telefónica atraviesa un periodo de importantes movimientos tanto en su estructura accionarial como en su negocio y organización interna. Uno de los cambios más significativos ha sido el progresivo distanciamiento de BBVA, una relación histórica que se ha debilitado después de que el banco redujera drásticamente su participación en la operadora y abandonara su consejo de administración. Según Vozpópuli, BBVA redujo su participación en Telefónica desde el 5,007% hasta el 1,965%, tras vender algo más de un 3% de la compañía mediante una operación con derivados que le permitió ingresar alrededor de 600 millones de euros.
La separación entre ambos grupos no se ha limitado al accionariado. Las cifras recogidas por Telefónica en su información financiera muestran que los ingresos procedentes de BBVA se han reducido un 82%, pasando de 68 millones de euros en el primer semestre de 2025 a 12 millones en el periodo recogido de 2026. El descenso afecta tanto a los servicios prestados como a la venta de bienes, los dividendos y los ingresos financieros. Paralelamente, el mapa accionarial de Telefónica continúa transformándose: Morgan Stanley ha reducido su exposición declarada del 13,091% al 8,35%, en unos movimientos vinculados en buena medida a los derivados empleados para articular la participación de la saudí STC, que alcanza el 9,9% de Telefónica.
A estos movimientos financieros se suma ahora un revés en el terreno comercial. Vodafone España ha arrebatado a Telefónica el contrato de conectividad móvil de Amazon en España, según ha publicado Cinco Días. Vodafone gestionará durante los próximos tres años más de 4.000 líneas móviles corporativas de Amazon, sustituyendo a Telefónica como proveedor del servicio. La adjudicación amplía, además, una relación que ya existía entre Vodafone y Amazon, puesto que la operadora proporciona servicios fijos en oficinas, centros logísticos y almacenes de la multinacional y dispone de más de 100 circuitos dedicados en España.
El contrato incluye la integración de la gestión móvil dentro de un modelo internacional unificado de contratación y soporte, así como condiciones específicas de roaming para los empleados de Amazon que necesitan conectividad de voz y datos fuera de España. El importe económico de la adjudicación no se ha hecho público, por lo que no existe por el momento una cifra contrastada que permita cuantificar cuánto supone para Vodafone o cuánto negocio pierde Telefónica. ADSLZone señala expresamente que se trata de una operación cuyo importe no ha sido desvelado, por lo que cualquier valoración económica adicional supondría realizar una estimación sin respaldo público.
La pérdida del contrato con Amazon se produce, además, mientras Telefónica analiza internamente su estructura y la ejecución de su estrategia. Según El Confidencial, en la compañía se estudian posibles cambios organizativos, después de que se haya suspendido por segunda vez en apenas tres meses una convención de directivos, la última prevista para los días 8 y 9 de septiembre y a la que habían sido invitados más de 300 ejecutivos. La justificación comunicada para esta última cancelación fue un viaje urgente de Borja Ochoa, consejero delegado de Telefónica España.
Estos movimientos coinciden con la aplicación del plan estratégico Transform & Grow, presentado en noviembre de 2025. Dentro de este contexto, fuentes citadas por El Confidencial apuntan a que Marc Murtra estudia cambios en las primeras líneas ejecutivas y una reorganización que podría afectar también a la estructura de los negocios, entre ellos Telefónica Tech. Telefónica, sin embargo, ha declinado realizar comentarios sobre esos posibles cambios, por lo que no existe confirmación oficial de una reestructuración en esos términos.
Los tres acontecimientos dibujan así una misma secuencia de cambios objetivos alrededor de la operadora: BBVA ha reducido su participación y los ingresos que genera para Telefónica; Vodafone ha sustituido a la compañía en el contrato de las más de 4.000 líneas móviles de Amazon; y la dirección está revisando internamente la marcha de la empresa mientras se suceden cambios y reuniones en sus órganos de gestión. Todo ello ocurre con un accionariado en el que la SEPI y CriteriaCaixa se sitúan entre los principales socios de referencia, mientras Telefónica continúa desarrollando el plan estratégico presentado por Marc Murtra.
Por otro lado hay que resaltar que Digi continúa ganando terreno en el mercado español de las telecomunicaciones y acaba de superar una nueva barrera en su crecimiento. Digi Spain ha alcanzado los tres millones de clientes de fibra en España, una cifra que permite a la filial del grupo rumano consolidarse como tercer operador nacional por número de clientes de banda ancha, por detrás de MasOrange y Telefónica y por delante de Vodafone España, según los datos de la CNMC recogidos en la información sobre el crecimiento de Digi en España.
La evolución de la compañía durante los últimos años refleja la velocidad de su expansión. El número de clientes de fibra de Digi se ha multiplicado por ocho en cinco años y ha aumentado más de un 141% durante los tres últimos ejercicios. La operadora dispone actualmente de una red propia de fibra SMART que alcanza 14,84 millones de hogares y, sumando el conjunto de su actividad, ha llegado en septiembre a 12 millones de servicios activos.
Este crecimiento está acompañado por un importante esfuerzo inversor para ampliar sus infraestructuras propias. Digi invirtió 205 millones de euros durante el primer semestre de 2026, un 36% más que en el mismo periodo del año anterior, destinados principalmente al despliegue de fibra óptica y al desarrollo de su propia red de telefonía móvil.
Una de las características que ha acompañado la expansión de Digi en España es su política comercial basada en precios reducidos y sin promociones temporales. La compañía ofrece actualmente fibra óptica desde 10 euros mensuales y ha mantenido o reducido el precio de sus servicios durante los últimos años, mientras que Telefónica, MasOrange y Vodafone España han aplicado incrementos vinculados, entre otros factores, a la evolución de los precios.
El consejero delegado de Digi España, Marius Varzaru, ha vinculado la superación de los tres millones de clientes de banda ancha con la estrategia de la compañía de extender servicios de conectividad a precios competitivos y con la confianza recibida de sus clientes.
El avance comercial también ha tenido su reflejo en el empleo. Digi cuenta actualmente con más de 11.900 trabajadores en España, apoyándose en una estructura en la que desarrolla directamente con personal propio las diferentes actividades de su negocio.
Las últimas cifras disponibles de sus principales competidores permiten dimensionar el avance de la compañía, aunque corresponden al cierre del segundo trimestre y, por tanto, no son exactamente comparables con los tres millones de clientes que Digi acaba de anunciar en septiembre. A finales de junio, MasOrange encabezaba el mercado de banda ancha con 7,15 millones de clientes, de los cuales 6,77 millones correspondían a fibra, mientras que Telefónica contabilizaba 6,228 millones de suscriptores de banda ancha. Por su parte, Vodafone España mantenía 2,59 millones de clientes.
La diferencia resulta especialmente significativa al observar las nuevas altas acumuladas durante 2026. Digi ha incorporado 417.000 nuevos clientes de fibra en lo que va de año, frente a los 66.000 añadidos por Telefónica durante el primer semestre, alrededor de 6.000 por Orange y aproximadamente 1.000 por Vodafone en los periodos indicados en la información. El crecimiento permite a Digi ampliar su presencia en un mercado en el que sus principales competidores continúan registrando ingresos por banda ancha superiores, en buena medida asociados a precios medios más elevados.
La expansión de la operadora coincide además con su nueva etapa como compañía cotizada. Digi Spain salió a Bolsa el pasado 16 de julio a un precio de 5,60 euros por acción. Dos meses después, sus títulos cerraron en 6,76 euros, lo que supone una revalorización del 20,7% respecto al precio de colocación, después de registrar una subida del 1,58% en la última sesión recogida por la información.
De esta forma, los tres millones de clientes de fibra, los 12 millones de servicios activos, una red propia que alcanza 14,84 millones de hogares y la incorporación de 417.000 clientes de fibra durante 2026 resumen el avance de Digi en España y su consolidación como tercer operador por clientes de banda ancha, después de haber superado a Vodafone España y situarse por detrás de MasOrange y Telefónica.
Telefónica ante el espejo: diez meses de Transform & Grow y un mercado que todavía exige resultados
Los acontecimientos que se están acumulando alrededor de Telefónica permiten realizar una lectura crítica de la gestión desarrollada bajo la presidencia de Marc Murtra. No porque cada una de las noticias, considerada aisladamente, determine el éxito o el fracaso de una estrategia empresarial de cinco años, sino porque su coincidencia dibuja un escenario incómodo: Telefónica intenta convencer al mercado de que está construyendo una compañía más simple, rentable y preparada para crecer mientras, simultáneamente, pierde determinados negocios, se distancia de un aliado histórico como BBVA y contempla cómo un competidor mucho más pequeño, Digi, gana clientes a gran velocidad y obtiene por ahora el respaldo bursátil que a Telefónica no está encontrando.
El punto de partida para evaluar la gestión debe situarse el 4 de noviembre de 2025, cuando Telefónica presentó Transform & Grow, su plan estratégico para 2026-2030. La compañía prometió entonces una Telefónica más eficiente, simplificada y orientada al crecimiento, con objetivos de incremento anual compuesto de ingresos y EBITDA ajustado de entre el 1,5% y el 2,5% hasta 2028, además de importantes ahorros y una mejora progresiva de la generación de caja.
La primera reacción del mercado estuvo muy lejos de representar un voto de confianza. Telefónica se desplomó un 13,12% en Bolsa el mismo día de presentación del plan, hasta 3,729 euros por acción, en una sesión condicionada también por el anuncio de la reducción a la mitad del dividendo correspondiente a 2026. Al día siguiente continuaron las caídas y la pérdida de capitalización acumulada alrededor de la presentación del plan llegó a aproximarse a 4.000 millones de euros.
Diez meses después, sería prematuro declarar fracasado un programa diseñado hasta 2030, pero también sería poco riguroso ignorar que el mercado todavía no ha otorgado a la nueva estrategia la revalorización que cabría esperar de una transformación que pretende crear valor para el accionista. La acción continúa moviéndose en niveles próximos a los alcanzados después del fuerte castigo sufrido con la presentación del plan. Por tanto, el problema bursátil no debe exagerarse con porcentajes que los datos no respaldan, pero tampoco minimizarse: la dirección todavía tiene pendiente recuperar de forma convincente la confianza perdida alrededor de aquel Capital Markets Day.
El contraste con Digi resulta especialmente llamativo. Digi Spain salió a Bolsa el 16 de julio a 5,60 euros por acción, con una valoración inicial próxima a 1.662 millones de euros. Dos meses después, la acción cerraba en 6,755 euros, acumulando una revalorización del 20,63% desde el precio de colocación. La comparación debe manejarse con prudencia —son compañías de dimensiones, madurez, estructura financiera y perfiles de riesgo muy diferentes—, pero ofrece una señal relevante sobre las expectativas que actualmente está asignando el mercado a dos modelos distintos dentro del mismo sector.
Y el contraste no es solamente bursátil. Digi acaba de superar los tres millones de clientes de fibra y ha sumado 417.000 nuevos clientes de fibra durante 2026, mientras continúa desplegando infraestructura propia. La compañía invirtió 205 millones de euros en el primer semestre, un 36% más, y su red SMART alcanza 14,84 millones de hogares. Su salida a Bolsa, además, tuvo una finalidad industrial concreta: Digi anunció que aproximadamente 134 millones de euros de los recursos netos obtenidos mediante la ampliación de capital se destinarían principalmente a financiar su crecimiento, incluyendo el despliegue de las redes propias de fibra y móvil.
La fotografía que resulta especialmente incómoda para Telefónica es, por tanto, la de un competidor de menor tamaño que está utilizando precios agresivos, inversión en red propia y crecimiento comercial para conquistar rápidamente cuota de mercado. No demuestra por sí sola una mala gestión de Telefónica —una compañía con la escala y complejidad del grupo español no puede compararse linealmente con un operador en fase de expansión—, pero sí plantea una cuestión fundamental para Murtra y su equipo: cómo recuperar crecimiento y creación de valor mientras operadores con estructuras más ligeras capturan una parte creciente del mercado.
A esa presión competitiva se añade la pérdida de determinados negocios corporativos. El caso más reciente es especialmente significativo. Vodafone ha conseguido el contrato de conectividad móvil de Amazon en España, sustituyendo a Telefónica como proveedor durante los próximos tres años y haciéndose cargo de más de 4.000 líneas móviles corporativas.
El importe económico no se ha hecho público y, por tanto, sería incorrecto atribuir al contrato un impacto financiero que desconocemos. Su relevancia reside en otro punto: Telefónica pierde una cuenta corporativa de enorme notoriedad frente a un competidor directo precisamente cuando Transform & Grow establece entre sus pilares ampliar y escalar el negocio B2B. Una adjudicación no permite juzgar el conjunto del negocio empresarial de Telefónica, pero la dirección deberá demostrar con resultados que episodios como el de Amazon son casos aislados y no síntomas de un deterioro de su posición competitiva entre grandes clientes.
Existe además otro frente delicado: BBVA, durante décadas un aliado estratégico de Telefónica. La reducción de su participación desde el 5,007% hasta el 1,965%, su salida del consejo y el fuerte descenso de la relación económica entre ambas compañías representan una ruptura relevante con el mapa histórico de poder que acompañó durante décadas a la operadora. Según las cifras recogidas en la información financiera citada, los ingresos procedentes de BBVA se redujeron un 82%, desde 68 millones hasta 12 millones de euros en los periodos comparados.
No sería riguroso atribuir automáticamente a Marc Murtra la responsabilidad de la decisión inversora de BBVA ni interpretar sus motivos más allá de lo comunicado. Sin embargo, desde la perspectiva empresarial, el resultado es objetivo: Telefónica tiene hoy menos vinculación accionarial y menos negocio con uno de sus aliados corporativos históricos. Y esto ocurre en un momento en el que la nueva dirección necesita precisamente reforzar la percepción de estabilidad, crecimiento y capacidad para generar nuevas oportunidades comerciales.
A ello se añaden las informaciones sobre movimientos organizativos y la cancelación por segunda vez en tres meses de una convención que debía reunir a más de 300 directivos. La explicación oficial para la última suspensión fue un viaje urgente del consejero delegado de Telefónica España, Borja Ochoa. Al mismo tiempo, distintas fuentes citadas por la prensa han hablado de posibles cambios en la primera línea ejecutiva y de modificaciones en la estructura de los negocios. Telefónica no ha confirmado esos posibles cambios, de modo que no corresponde convertir esas informaciones en hechos consumados.
Pero incluso dejando al margen cualquier especulación, dos cancelaciones de encuentros directivos relevantes en un periodo tan corto introducen demasiado ruido alrededor de una compañía que precisamente ha colocado la simplificación, el talento y la ejecución entre los pilares centrales de su transformación. En un plan de estas características, la credibilidad no depende solamente de formular correctamente la estrategia, sino de transmitir que existe una organización estable y plenamente concentrada en ejecutarla.
Sería, no obstante, incompleto presentar estos diez meses únicamente mediante las noticias negativas. Hay resultados operativos que juegan a favor de la dirección y deben incorporarse al análisis para que la crítica sea rigurosa, aunque también es imprescindible ponerlos en el contexto de la importante reducción de perímetro que ha experimentado Telefónica bajo la presidencia de Murtra. En el primer semestre de 2026, la compañía alcanzó 16.392 millones de euros de ingresos, un 1,7% más, y 5.768 millones de EBITDA ajustado, un 3,8% más, mientras que la deuda financiera neta descendió un 8,4% interanual, hasta 25.278 millones. Además, Telefónica elevó su previsión de crecimiento del flujo de caja operativo ajustado después de arrendamientos para 2026 desde más del 2% hasta más del 3%. Los resultados publicados por Telefónica confirman, por tanto, una mejora de las principales magnitudes de sus operaciones continuadas.
Sin embargo, este crecimiento porcentual no debe confundirse con una expansión equivalente del tamaño del grupo, porque se está produciendo sobre un perímetro sustancialmente menor después de la salida de buena parte de Hispanoamérica. Telefónica completó durante 2025 las ventas de Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador y en 2026 ha cerrado las desinversiones de Colombia y Chile, mientras que también ha acordado la venta de México, operación todavía sujeta a determinadas condiciones. De completarse esta última, Venezuela quedaría como el principal activo del antiguo perímetro hispanoamericano que permanece en el grupo. Es decir, la Telefónica que actualmente presenta crecimiento orgánico es también una Telefónica geográficamente mucho más concentrada que la existente antes de iniciar este proceso de desinversiones.
Esta reducción tiene una traducción contable que resulta fundamental para interpretar correctamente los resultados. Las filiales vendidas se contabilizan como operaciones discontinuadas, por lo que ya no forman parte de la base utilizada para presentar las principales tasas de crecimiento de las operaciones continuadas. De hecho, Telefónica cerró el primer semestre de 2026 con unas pérdidas netas atribuidas de 338 millones de euros, pese a la mejora del negocio recurrente, como consecuencia principalmente del impacto de las desinversiones en Hispanoamérica y otros extraordinarios. Solo la salida de Chile generó minusvalías por 1.001 millones de euros. Excluyendo las operaciones discontinuadas, el beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas alcanzó 954 millones de euros. Los resultados semestrales permiten observar esta diferencia entre el negocio continuado y el resultado consolidado.
También debe matizarse la reducción de deuda. El descenso del 8,4%, hasta 25.278 millones de euros, constituye una mejora financiera objetiva, pero no procede exclusivamente de una mayor generación del negocio. En el semestre, Telefónica contabilizó 2.614 millones de euros de desinversiones financieras netas, entre las que se encuentran las operaciones de Colombia y Chile. Por tanto, una parte de la reducción del endeudamiento está directamente relacionada con la venta de activos y la contracción del perímetro, y no solamente con la capacidad de las operaciones que permanecen en el grupo para generar caja.
Hay otra métrica que obliga a introducir cautela. Aunque Telefónica elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL ajustado para 2026, el flujo de caja libre de las operaciones continuadas del primer semestre se situó en solo 944 millones de euros. La cifra adquiere todavía mayor relevancia cuando se analiza conjuntamente con el endeudamiento. Telefónica destaca una deuda financiera neta de 25.278 millones de euros a junio de 2026, un 8,4% inferior a la registrada un año antes, pero esta cifra no incorpora los compromisos derivados de los arrendamientos. Al añadir los 8.004 millones de euros correspondientes a arrendamientos, la deuda financiera neta incluyendo arrendamientos alcanza realmente los 33.282 millones de euros, según los propios datos publicados por la compañía. Telefónica ofrece el desglose completo de su deuda y arrendamientos.
La diferencia es sustancial: incorporar los arrendamientos eleva en 8.004 millones de euros, casi un 32%, la cifra de endeudamiento respecto a los 25.278 millones habitualmente utilizados como referencia de deuda financiera neta. Además, mientras esta última se redujo durante el primer semestre desde los 26.824 millones de diciembre de 2025 hasta 25.278 millones, los compromisos por arrendamientos aumentaron desde 7.920 hasta 8.004 millones, de manera que la deuda financiera neta incluyendo arrendamientos pasó de 34.744 millones a 33.282 millones de euros, una reducción de aproximadamente 1.462 millones. Por tanto, existe un desapalancamiento efectivo, pero el volumen total de obligaciones financieras incluyendo arrendamientos continúa por encima de los 33.000 millones de euros, una magnitud que debe ponerse en relación con los 944 millones de flujo de caja libre generado por las operaciones continuadas durante el primer semestre.
Esta distinción es especialmente relevante porque el propio plan estratégico utiliza como una de sus referencias el EBITDAaL, es decir, EBITDA después de arrendamientos, y Telefónica mantiene como objetivo alcanzar en 2028 una ratio de deuda financiera neta sobre EBITDAaL de 2,5 veces, frente a las 2,68 veces registradas a junio de 2026. En consecuencia, la mejora del EBITDA, la reducción de la deuda financiera neta y la revisión al alza del OpCFaL constituyen avances objetivos, pero no eliminan el peso de un endeudamiento que, incluyendo los compromisos por arrendamientos, asciende todavía a 33.282 millones de euros. Los resultados del primer semestre de Telefónica detallan la evolución del flujo de caja, el endeudamiento y los objetivos de desapalancamiento.
La dimensión de la reducción del perímetro se aprecia también al observar la secuencia de operaciones: Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile han salido del grupo, y México está en proceso de venta. El propio Telefónica reconocía al cierre de 2025 que sus resultados consolidados ya incorporaban la desconsolidación de Argentina desde febrero, Perú desde abril y Uruguay y Ecuador desde octubre, mientras Colombia había sido clasificada como activo mantenido para la venta. La documentación financiera de Telefónica detalla este cambio de perímetro.
Por tanto, el +1,7% de ingresos y el +3,8% de EBITDA ajustado son datos positivos y relevantes, pero necesitan ser interpretados sobre la realidad de una Telefónica considerablemente más pequeña y concentrada geográficamente. El reto para Marc Murtra y su equipo no consiste únicamente en conseguir mejores tasas de crecimiento sobre el nuevo perímetro, sino en demostrar que los negocios que permanecen en el grupo —fundamentalmente España, Brasil, Alemania y Reino Unido— pueden generar suficiente crecimiento, caja y rentabilidad para compensar a largo plazo la pérdida de escala derivada de las desinversiones.
En otras palabras, reducir perímetro, vender activos y utilizar parte de esos recursos para disminuir deuda puede mejorar determinadas ratios financieras, pero no equivale por sí mismo a crear crecimiento. El verdadero examen de Transform & Grow será comprobar si, una vez prácticamente culminada la salida de Hispanoamérica, Telefónica consigue que el crecimiento orgánico de sus mercados estratégicos compense la reducción de tamaño del grupo y se traduzca en una generación de caja y de valor para el accionista claramente superiores. Hasta que eso ocurra, las mejoras porcentuales de EBITDA e ingresos deben valorarse positivamente, pero no pueden analizarse de forma aislada de la importante contracción del perímetro empresarial que las acompaña.
Precisamente por eso, la crítica a la gestión de Murtra debe situarse en un terreno más exigente que el simple movimiento diario de la cotización. El problema no es que Telefónica carezca de avances operativos; es que esos avances todavía conviven con señales comerciales, accionariales y bursátiles que cuestionan la velocidad con la que la transformación está generando valor perceptible.
La paradoja resulta evidente. Telefónica habla de crecimiento mientras Digi crece con mucha mayor intensidad en clientes de fibra; pretende reforzar el B2B mientras Vodafone le sustituye en una cuenta como Amazon; necesita convencer a los inversores mientras la presentación de Transform & Grow provocó uno de los mayores castigos bursátiles recientes de la compañía; y busca proyectar estabilidad y capacidad de ejecución mientras se conocen movimientos en su estructura directiva y se han cancelado dos grandes reuniones internas en pocos meses.
Al mismo tiempo, Digi ha conseguido exactamente aquello que Telefónica todavía necesita recuperar: una narrativa de crecimiento que, por el momento, está acompañada por expansión comercial y reconocimiento bursátil. Desde su colocación a 5,60 euros, Digi se ha revalorizado más de un 20%, mientras destina nuevo capital al despliegue de infraestructura y supera los tres millones de clientes de fibra. Esto no garantiza que ese comportamiento vaya a continuar ni convierte automáticamente su modelo en superior al de Telefónica, pero constituye un contraste difícil de ignorar.
Después de aproximadamente diez meses desde la presentación de Transform & Grow, tampoco sería razonable exigir el cumplimiento de un plan cuyo horizonte llega hasta 2030. Sí es razonable exigir que la dirección empiece a ofrecer evidencias suficientemente fuertes para que el mercado distinga entre una reestructuración que prepara el crecimiento futuro y una compañía que se limita a adelgazar, vender activos, reducir costes y defender posiciones mientras otros operadores avanzan.
Ese es probablemente el examen más importante para Marc Murtra y su equipo directivo. Los ahorros, la reducción de deuda y la mejora del EBITDA son necesarios, pero una estrategia denominada Transform & Grow acabará siendo evaluada también por la segunda mitad de su nombre: crecer. Crecer de forma rentable, retener grandes clientes, recuperar capacidad competitiva, generar nuevos ingresos y convertir esas mejoras en creación sostenible de valor para el accionista.
A día de hoy, los datos permiten reconocer avances financieros y operativos, pero también muestran que la dirección todavía no ha cerrado la brecha entre el relato estratégico presentado en noviembre de 2025 y la confianza que necesita recuperar en el mercado. Los próximos resultados del tercer trimestre de este año que se presentarán el 12 de noviembre con un año complido del plan estratégico, serán especialmente relevantes para comprobar si empieza a transformar esas mejoras internas en crecimiento comercial y creación de valor o si las señales observadas durante estos primeros diez meses terminan convirtiéndose en problemas estructurales.
En este contexto aparece un elemento que añade todavía más presión sobre la dirección de Telefónica: el papel de sus accionistas dominicales y de sus representantes en el consejo de administración. Después de aproximadamente veinte meses de Marc Murtra al frente de la compañía y cerca de diez meses desde la presentación de Transform & Grow, los resultados obtenidos, la evolución bursátil, las desinversiones, la reducción del dividendo, la pérdida de determinados negocios y los movimientos en la primera línea ejecutiva constituyen elementos objetivos sobre los que inevitablemente deberá evaluarse la gestión.
Por eso adquiere especial significado que Murtra haya incorporado ahora a su discurso el concepto de «palingenesia», término con el que ha definido una transformación integral basada, según sus propias palabras, en «cambiar aquello que no funciona» y potenciar aquello que se quiere desarrollar. La propia Telefónica recoge las declaraciones de Marc Murtra y su explicación de la «palingenesia», dentro de un proceso que comprende la salida de países, ajustes de plantilla en España y Alemania, cambios en la asignación de capital, renovación del equipo directivo y una estrategia renovada.
Y precisamente ahí surge una cuestión difícil de evitar. Cuando el presidente ejecutivo de una compañía, después de veinte meses en el cargo y diez meses después de presentar su propio plan estratégico, considera necesario hablar de una transformación integral para cambiar aquello que no funciona, la afirmación no solamente constituye una promesa sobre el futuro: abre inevitablemente una pregunta sobre la gestión realizada hasta ahora. Si existen suficientes elementos que no funcionan como para justificar una «palingenesia», resulta legítimo preguntarse, ¿por qué no fueron identificados o corregidos antes y qué responsabilidad corresponde al equipo que ha dirigido la compañía durante este periodo?
Esta es precisamente la cuestión central planteada en el análisis sobre la «palingenesia» de Murtra: una nueva palabra no puede convertirse en un punto cero desde el que vuelva a comenzar el reloj de la gestión. El artículo recuerda que Murtra asumió la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025 y contrapone el nuevo discurso de transformación con la evolución bursátil, la reducción del dividendo, las desinversiones, la contracción del perímetro y los cambios anunciados en puestos clave. Su tesis es que la transformación debe juzgarse finalmente por sus resultados en generación de caja, deuda, crecimiento, dividendo y creación de valor para el accionista.
La cuestión adquiere mayor trascendencia porque Telefónica cuenta con accionistas de referencia que tienen representación directa en su máximo órgano de gobierno. La SEPI posee alrededor del 10% del capital, mientras que CriteriaCaixa mantiene aproximadamente otro 10%. En el caso de CriteriaCaixa, su presidente, Isidro Fainé, es además vicepresidente de Telefónica y consejero dominical, lo que sitúa a estos accionistas en una posición especialmente relevante para conocer, supervisar y evaluar la evolución de la compañía.
No existe información pública que permita afirmar cuál es actualmente la valoración interna de estos accionistas sobre la gestión de Murtra ni que hayan adoptado decisión alguna respecto al presidente o a su equipo. Sí existen, en cambio, suficientes datos objetivos para concluir que disponen de numerosos elementos sobre los que realizar esa evaluación: la cotización todavía no ha recuperado el terreno perdido alrededor de la presentación de Transform & Grow; el dividendo de 2026 se ha reducido a la mitad; Telefónica ha disminuido sustancialmente su perímetro con la salida de Hispanoamérica; la deuda financiera neta incluyendo arrendamientos continúa por encima de 33.000 millones de euros; BBVA ha abandonado el consejo y reducido drásticamente su participación; Vodafone ha sustituido a Telefónica en el contrato de más de 4.000 líneas móviles de Amazon; y Digi continúa creciendo con fuerza en el mercado español.
Al mismo tiempo, tampoco pueden omitirse los datos que favorecen a la dirección: el EBITDA ajustado creció un 3,8% en el primer semestre, la deuda financiera neta se redujo y Telefónica elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL ajustado para 2026. El problema para Murtra es que estas mejoras operativas conviven con una reducción sustancial del tamaño del grupo y todavía no se han traducido en una creación de valor suficientemente clara como para cerrar el debate sobre la ejecución de la estrategia.
Por eso, la «palingenesia» puede terminar convirtiéndose en un arma de doble filo para el propio Murtra. Como concepto pretende transmitir voluntad de transformación; como declaración de un presidente que ya lleva veinte meses gestionando la compañía, obliga también a preguntarse qué es exactamente lo que no funciona, cuándo se detectó y por qué necesita ser corregido ahora.
Y esa pregunta adquiere todavía más importancia cuando el propio presidente habla de renovar el equipo directivo y de sustituir personas en puestos clave. Cambiar ejecutivos puede formar parte de cualquier transformación empresarial, pero la responsabilidad de una organización no termina necesariamente en los niveles inferiores al presidente. Si la estrategia, la asignación de capital, la estructura organizativa o la ejecución necesitan una revisión profunda, el consejo deberá determinar dónde comienza y dónde termina la responsabilidad de cada nivel directivo, incluido el del propio Murtra su consjero delegado Emilio Gayo y demás directivos de primer nivel.
Por eso las próximas semanas y, especialmente, los próximos resultados adquieren una relevancia superior a la habitual. No existe base pública para afirmar que vaya a producirse un relevo en la presidencia ni para anticipar decisiones concretas del consejo, pero tampoco resulta prudente convertir la continuidad de la actual estructura directiva en una certeza. Corresponde al consejo y a los accionistas evaluar la gestión a partir de los resultados y de la capacidad del equipo para ejecutar la estrategia.
La cuestión de fondo es mucho más sencilla que la palabra elegida para describirla. Telefónica no necesita demostrar que sabe definir una transformación; necesita demostrar que sabe ejecutarla. Después de veinte meses de presidencia y casi diez meses de Transform & Grow, la «palingenesia» no puede servir para reiniciar el contador de la gestión. Si significa cambiar aquello que no funciona, la pregunta que queda encima de la mesa es inevitable: ¿qué no ha funcionado, por qué no se corrigió antes y quién debe responder por ello?
A partir de ahora, serán los resultados, la generación de caja, la deuda, la evolución comercial, la cotización y la creación de valor para el accionista —y no el vocabulario corporativo— los que proporcionen al consejo los elementos para responder a esas preguntas.
Para terminar el post quiero manifestar que al comienzo de este análisis hablábamos de la «palingenesia», de esa idea de renacer que Marc Murtra ha incorporado al relato de la transformación de Telefónica. Y advertíamos de algo elemental: en una empresa, renacer no permite borrar lo sucedido antes del renacimiento. El contador de la gestión no vuelve a cero.
Conviene regresar ahora a aquella reflexión porque, después de recorrer los datos, adquiere un significado bastante más profundo. Han transcurrido veinte meses desde que Murtra asumió la presidencia de Telefónica y cerca de diez desde que presentó Transform & Grow. Tiempo suficiente no para exigir que un plan diseñado hasta 2030 haya alcanzado todos sus objetivos, pero sí para exigir algo mucho más básico: una dirección clara, resultados suficientemente visibles y evidencias de que la transformación está creando valor y fortaleciendo competitivamente a la compañía.
Y la fotografía que deja este periodo es demasiado contradictoria como para resolverla con una nueva palabra. Hay mejoras operativas que deben reconocerse, pero también una Telefónica con un perímetro considerablemente menor, un dividendo recortado, más de 33.000 millones de euros de deuda financiera neta incluyendo arrendamientos, una generación de caja que todavía debe fortalecerse, la salida prácticamente completa de Hispanoamérica, la pérdida de determinados negocios relevantes, el alejamiento de un aliado histórico como BBVA y competidores que continúan avanzando en mercados esenciales para la operadora.
Por eso el problema empieza a ser también un problema de tiempo. Cada trimestre que transcurre sin que la transformación se traduzca con mayor claridad en crecimiento, caja y creación de valor reduce el margen para seguir explicando los resultados como una consecuencia inevitable de una transición todavía en marcha. Las grandes compañías necesitan tiempo para transformarse, pero el tiempo tampoco puede convertirse en la coartada permanente de quienes tienen la responsabilidad de transformarlas.
Y aquí aparece una responsabilidad que ya no corresponde exclusivamente a Marc Murtra y a su equipo directivo. Telefónica dispone de un consejo de administración y de accionistas dominicales con representación en él cuya función no consiste únicamente en observar la evolución de los acontecimientos. También les corresponde supervisar la gestión, exigir resultados y adoptar las decisiones que consideren necesarias para proteger el futuro de la compañía y los intereses del conjunto de sus accionistas.
No sabemos si esas decisiones implicarán mantener el rumbo, acelerar cambios, modificar responsabilidades o alterar la estructura directiva. Afirmarlo ahora sería especular. Pero lo que resulta cada vez más difícil de justificar es la demora en afrontar las decisiones que el diagnóstico de la compañía termine exigiendo. Si quienes tienen capacidad para mover ficha consideran que la estrategia funciona, deberán exigir que los resultados empiecen a demostrarlo con mayor contundencia. Y si concluyen que la ejecución, la organización o determinados responsables no están dando la respuesta necesaria, tendrán que actuar en consecuencia.
Porque llega un momento en la vida de cualquier empresa en el que analizar deja de ser suficiente. Hay que decidir.
Telefónica no es una compañía cualquiera. Su dimensión, su historia, su posición estratégica y los miles de millones comprometidos por sus accionistas hacen que prolongar indefinidamente una situación de incertidumbre tenga un coste. Veinte meses después del nombramiento de Murtra, ya existe una trayectoria suficientemente amplia para evaluar su gestión, distinguir qué ha funcionado de lo que no y determinar si el equipo actual es el adecuado para conducir la siguiente etapa.
De ahí que la «palingenesia» pueda acabar teniendo una lectura muy diferente de la inicialmente pretendida. Si significa regeneración, la regeneración exige primero reconocer qué necesita ser regenerado. Y si significa cambiar aquello que no funciona, inevitablemente conduce a una segunda pregunta: ¿quién tiene la responsabilidad de cambiarlo?
La respuesta ya no puede encontrarse únicamente en otra presentación estratégica, en otro concepto corporativo o en una nueva reorganización del organigrama. Está en el consejo de administración y en quienes, por su posición accionarial y su representación en él, tienen capacidad para impulsar las decisiones que consideren necesarias.
Telefónica necesita recuperar crecimiento, fortaleza comercial, generación de caja, confianza inversora y capacidad para crear valor. Y necesita hacerlo mientras sus competidores continúan moviéndose. El mercado no detiene el reloj mientras una compañía termina de decidir cómo quiere transformarse.
Por eso, después de veinte meses, quizá haya llegado el momento de abandonar definitivamente las metáforas. La «palingenesia» puede explicar un propósito, pero no sustituir una ejecución. Telefónica necesita coger el toro por los cuernos, y quienes tienen capacidad para propiciar los cambios que consideren necesarios deben asumir que el tiempo también forma parte del problema.
Porque aquel contador del que hablábamos al principio nunca volvió a cero.
Y sigue corriendo.
Ya lo dijo Winston Churchill: «La responsabilidad es el precio de la grandeza.»