A comienzos de los años veinte, General Motors era una enorme colección de compañías y marcas que había crecido más deprisa que su capacidad para gestionarlas. Alfred P. Sloan entendió que el problema no consistía simplemente en cambiar directivos o reducir costes, sino en encontrar una estructura capaz de combinar dos necesidades aparentemente contradictorias: dar autonomía a cada negocio y, al mismo tiempo, mantener un control financiero y estratégico desde el centro. De aquella transformación surgió su célebre principio de “operaciones descentralizadas con control coordinado”, una de las ideas que acabarían influyendo profundamente en la organización de las grandes corporaciones del siglo XX.
La enseñanza continúa siendo sorprendentemente actual. Un organigrama no crea valor por el mero hecho de ser nuevo, más sencillo o más centralizado. Una reorganización funciona cuando establece con claridad quién decide, quién controla los recursos, quién responde por los resultados y cómo se mide el retorno obtenido. Casi un siglo después, ésa sigue siendo una buena pregunta ante cualquier gran remodelación empresarial: no qué cajas se han movido en el organigrama, sino qué problema económico resuelve haberlas movido.
Telefónica vuelve a mover sus piezas. La reorganización de España alrededor de B2B, B2C y Mayorista se presenta como un paso más de Transform & Grow para simplificar la compañía, ganar eficiencia y crear valor para el accionista. Pero, después de veinte meses de presidencia de Marc Murtra y casi once desde la presentación del nuevo plan estratégico, la cuestión ya no es únicamente cómo se dibuja el nuevo organigrama, sino qué problemas resuelve realmente y qué resultados económicos está produciendo la transformación. Este análisis del post confronta la nueva estructura con los datos financieros y bursátiles, el cambio de perímetro de Telefónica, sus compromisos de inversión y algunas de las principales teorías de gestión empresarial. Porque reorganizar una compañía puede ser relativamente rápido; demostrar que esa reorganización crea valor es bastante más difícil.
Telefónica reorganiza España: B2B, B2C y Mayorista concentran el nuevo poder operativo
Hoy se publica en la prensa nacional que Telefónica acelera la transformación de su estructura en España. El consejo de administración ha aprobado una profunda reorganización de la filial española que articula el negocio alrededor de tres grandes unidades comerciales: B2B España, B2C España y Mayorista España. El movimiento busca simplificar la organización, reducir duplicidades y acercar la toma de decisiones a los negocios que deben impulsar el crecimiento del grupo, una transformación que ya se venía preparando desde antes del verano y que se encuadra en el plan estratégico Transform & Grow de Telefónica.
No parece un cambio meramente cosmético. El propio plan Transform & Grow establece entre las prioridades de Telefónica ampliar el negocio residencial B2C, escalar el negocio empresarial B2B, evolucionar las capacidades tecnológicas y simplificar el modelo operativo. Además, contempla eficiencias brutas de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030, por lo que la reducción de estructuras duplicadas tiene una relación directa con los objetivos económicos de la compañía.
La reorganización no supone la desaparición jurídica de Telefónica España, pero sí modifica sustancialmente su funcionamiento. Los empleados seguirán dependiendo de las sociedades jurídicas actuales y se mantendrá el reporte financiero, mientras áreas de soporte como Finanzas, Recursos Humanos, Estrategia, Regulación, Jurídico o Auditoría pasan a coordinarse con las correspondientes funciones corporativas. La reorganización que se venía preparando perseguía precisamente centralizar decisiones y reducir duplicidades administrativas.
Borja Ochoa se queda con el motor B2B
La primera gran unidad será B2B España, que estará dirigida por Borja Ochoa, actual presidente de Telefónica España, quien mantendrá la presidencia de la filial con carácter no ejecutivo. Ochoa llegó a la presidencia de Telefónica España dentro de la reorganización promovida por Marc Murtra y procedía de la dirección general de Defensa y Seguridad de Indra. Su nombramiento y trayectoria pueden consultarse en la comunicación oficial de Telefónica sobre la reorganización de su cúpula ejecutiva.
Bajo B2B se concentra uno de los negocios con mayor potencial para Telefónica: grandes empresas, administraciones públicas y pymes, junto a servicios que van mucho más allá de las telecomunicaciones tradicionales. Aquí entran cloud, ciberseguridad, inteligencia artificial, big data, IoT y soluciones digitales, precisamente algunas de las áreas sobre las que Telefónica quiere construir su crecimiento empresarial durante los próximos años. El plan estratégico señala expresamente que pretende “escalar el negocio empresarial y de administraciones públicas” aprovechando Telefónica Tech, las unidades globales y las relaciones comerciales locales del grupo.
Los números permiten entender por qué este negocio adquiere mayor protagonismo. En el segundo trimestre de 2026, los ingresos B2B de Telefónica aumentaron un 9,5% interanual en términos reportados y un 6,7% a tipos constantes, hasta alcanzar 2.022 millones de euros. En el conjunto del primer semestre sumaron 3.954 millones. Son cifras publicadas por la propia compañía en sus resultados del primer semestre de 2026.
Telefónica Tech se integra en B2B
Una de las consecuencias más relevantes de la nueva estructura es la integración funcional de Telefónica Tech en B2B España. La operación había trascendido antes de la reorganización general: el 21 de septiembre, Europa Press confirmó la integración de Telefónica Tech en Telefónica España, precisando que Tech continuará siendo una compañía jurídicamente independiente, aunque pase a estar gestionada dentro de la nueva estructura.
El movimiento es significativo porque acerca directamente al equipo comercial empresarial las capacidades tecnológicas que Telefónica ha desarrollado mediante Tech. En lugar de mantener conectividad y servicios digitales en estructuras más separadas, la compañía puede ofrecer conjuntamente telecomunicaciones, cloud, ciberseguridad, datos, IA e IoT a grandes clientes y administraciones.
La estrategia tiene además una dimensión internacional. El plan Transform & Grow establece explícitamente que Telefónica pretende abordar las oportunidades B2B de Reino Unido y Alemania y acelerar los servicios digitales aprovechando las capacidades de Telefónica Tech. Por tanto, la integración española puede funcionar también como una plataforma desde la que escalar servicios empresariales hacia otros mercados europeos, aunque la ejecución concreta dependerá de cada mercado y de la estructura societaria del grupo.
Óscar Candiles toma el mando del negocio residencial
El segundo gran bloque será B2C España, que estará dirigido por Óscar Candiles, hasta ahora Chief Revenue Officer de Telefónica España. Candiles pasa además a formar parte del comité ejecutivo del grupo.
Bajo B2C quedarán los negocios directamente relacionados con el cliente residencial: conectividad fija y móvil, televisión, contenidos, hardware, dispositivos y nuevos servicios digitales para el hogar. Esta concentración responde también a una de las prioridades declaradas de Transform & Grow: Telefónica quiere aumentar los ingresos B2C y ganar presencia dentro de los hogares, reforzando tanto la convergencia como el ecosistema de servicios digitales.
Y aquí aparece una de las novedades más recientes que complementan la reorganización anunciada ahora. El pasado 23 de septiembre, Telefónica creó una Dirección de Hardware y Dispositivos dentro de B2C y fichó a Alberto Ruano, hasta ahora director general de Lenovo para España y Portugal, para dirigirla desde el 1 de octubre. Puede consultarse directamente el anuncio oficial de Telefónica sobre la nueva unidad de Hardware y Dispositivos.
No es una decisión menor. Movistar vendió 900.000 dispositivos entre enero y agosto de 2026, un 10% más que un año antes, y el 42% de los equipos vendidos ya no son smartphones. La compañía dispone de más de 800 referencias y está registrando fuertes incrementos en categorías como smartwatches, tabletas, televisores y electrodomésticos.
El dato refuerza una idea importante de la nueva Telefónica: la compañía quiere obtener más ingresos del cliente sin limitarse a vender conectividad. El router y el teléfono dejan de ser los únicos puntos de entrada al hogar y se añaden televisión, entretenimiento, dispositivos, alarmas y otros servicios digitales.
Movistar Plus+ se acerca todavía más a B2C
El otro gran movimiento será la integración de Movistar Plus+ en la estructura de B2C España, reforzando la conexión entre telecomunicaciones y contenidos. La nueva organización supone además la desaparición del consejo de administración de Movistar Plus+ y, por tanto, de la presidencia que hasta ahora ocupaba Javier de Paz, aunque este continuará vinculado al grupo en otras responsabilidades.
La integración tiene lógica comercial porque Movistar Plus+ ya se encontraba estrechamente ligada a la estrategia residencial. De hecho, cuando la plataforma reorganizó su estructura editorial en mayo, explicó expresamente que seguiría apoyando la estrategia comercial B2C de Telefónica y la oferta convergente de Movistar. Puede comprobarse en la comunicación oficial de Movistar Plus+ sobre su reorganización y estrategia B2C.
Al frente de Movistar Plus+ continuará Alfonso Gómez Palacio, que ha iniciado una etapa orientada a reforzar contenidos, deporte y experiencia de cliente. La plataforma alcanzó 3,9 millones de suscriptores de pago tras sumar 86.000 clientes netos durante el primer trimestre de 2026.
Ese crecimiento no es únicamente un dato de hace varios meses. En su actualización presentada el 20 de septiembre de 2026, Movistar Plus+ volvió a situar su base en 3,9 millones de clientes y señaló un crecimiento interanual del 7,3%, mientras reforzaba su apuesta por producción propia, cine español, series, entretenimiento, deporte e integración de grandes plataformas internacionales. Puede consultarse la nueva estrategia de contenidos presentada por Movistar Plus+ en septiembre.
La integración dentro de B2C permite así reunir en una misma estructura la conectividad que entra en el hogar, los dispositivos que utiliza el cliente y los contenidos que consume, convirtiendo la televisión en una pieza comercial del ecosistema residencial y no en un negocio gestionado de manera tan independiente.
Mayorista conserva su peso estratégico
La tercera pata será Mayorista España, dirigida por Marisa Urquía según la información publicada sobre la reorganización. En este negocio se encuentran los acuerdos por los que otros operadores utilizan las infraestructuras de Telefónica y el alquiler de capacidad sobre redes de fibra residencial y troncal.
El área mayorista tiene una dimensión económica considerable. En el segundo trimestre de 2026 generó 1.358 millones de euros de ingresos y acumuló 2.744 millones durante el primer semestre, según los resultados oficiales de Telefónica correspondientes al primer semestre de 2026. A diferencia del B2B, sin embargo, el negocio mayorista retrocedió un 12,4% interanual en términos reportados durante el segundo trimestre.
Sergio Sánchez controla la columna vertebral tecnológica
Las tres áreas comerciales recibirán transversalmente los servicios de red y sistemas informáticos, bajo la responsabilidad de Sergio Sánchez, que además se incorpora al comité ejecutivo del grupo.
El papel de esta estructura tecnológica resulta esencial porque uno de los pilares de Transform & Grow consiste precisamente en evolucionar las capacidades tecnológicas, modernizando redes fijas y móviles, actualizando los sistemas de TI y concentrando la innovación en tecnologías capaces de mejorar productos, eficiencia y experiencia del cliente.
Por tanto, el nuevo esquema puede visualizarse de una manera bastante sencilla: B2B vende y desarrolla la relación con empresas; B2C concentra la relación con los hogares; Mayorista monetiza las infraestructuras frente a otros operadores; y Tecnología proporciona la red y los sistemas que permiten funcionar a los tres negocios.
Emilio Gayo concentra el mando operativo
Otro aspecto fundamental de la reorganización está en la línea de reporte. Ochoa, Candiles, Urquía y Sánchez reportarán directamente al consejero delegado del grupo, Emilio Gayo, al igual que los principales negocios internacionales bajo su responsabilidad.
Gayo fue nombrado consejero delegado dentro de la remodelación de la cúpula impulsada por Marc Murtra. Telefónica destacó entonces su experiencia en transformación de organizaciones, tecnología y gestión de grandes equipos. El nombramiento y los cambios ejecutivos asociados pueden consultarse en la nota corporativa de Telefónica sobre Emilio Gayo y la nueva organización ejecutiva.
El resultado es una mayor concentración de las decisiones operativas alrededor del CEO, mientras que las funciones corporativas permanecen bajo la estructura presidida por Marc Murtra.
La reorganización llega con España creciendo
El momento elegido tampoco es casual. Telefónica España cerró el segundo trimestre con 3.279 millones de euros de ingresos, un 2,9% más, y un EBITDA ajustado de 1.151 millones, un 2,3% superior. En el conjunto del primer semestre, los ingresos españoles alcanzaron 6.513 millones y el EBITDA ajustado 2.301 millones.
Además, la tasa de abandono o churn se situó en un mínimo histórico del 0,7%, mientras que la base de accesos móviles de contrato se mantuvo por encima de los 16 millones. Son datos que pueden comprobarse en la presentación de resultados publicada por Telefónica el 29 de julio.
En el conjunto del grupo, Telefónica consiguió 16.392 millones de euros de ingresos durante el primer semestre de 2026, un 1,7% más a tipos de cambio reportados, y un EBITDA ajustado de 5.768 millones, un 3,8% superior, una evolución que permitió elevar la previsión de crecimiento del flujo de caja operativo ajustado después de arrendamientos (OpCFaL) para el conjunto del ejercicio desde más del 2% hasta más del 3% a tipos de cambio constantes, según los resultados oficiales del primer semestre de 2026 publicados por Telefónica. Pero hay un elemento especialmente relevante para interpretar esas tasas de crecimiento: se están consiguiendo sobre una Telefónica con un perímetro sensiblemente menor que el heredado por Marc Murtra cuando sustituyó a José María Álvarez-Pallete en la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025, relevo que la propia compañía explicó oficialmente en el anuncio del nombramiento de Murtra. Como referencia del tamaño de la compañía que recibió el nuevo presidente, Telefónica terminó el año 2024 con 41.315 millones de euros de ingresos, 13.276 millones de EBITDA ajustado y 390 millones de accesos, de acuerdo con los resultados del ejercicio 2024, cifras correspondientes todavía al último ejercicio completo de la etapa de Álvarez-Pallete. Frente a aquellos 390 millones de accesos, la Telefónica que presentó Murtra al cierre de junio de 2026 contaba con 299,8 millones de accesos, pese a que estos crecían un 5,3% interanual dentro del nuevo perímetro; es decir, unos 90,2 millones menos que al cierre de 2024, aproximadamente un 23% menos, una diferencia que refleja la fuerte reducción del perímetro derivada de la estrategia de concentración del grupo. En ese Telefónica más acotada, los citados 16.392 millones de ingresos semestrales, los 5.768 millones de EBITDA ajustado y los 2.654 millones de OpCFaL ajustado, un 4% más, adquieren una lectura distinta: no representan simplemente crecimiento, sino crecimiento dentro de una compañía que opera sobre una base consolidada considerablemente más reducida. Conviene, no obstante, no comparar directamente los 41.315 millones de ingresos de 2024 con los 16.392 millones del primer semestre de 2026 como si la diferencia fuese una caída del negocio, porque el primer dato corresponde a doce meses y el segundo a seis, y además el perímetro de consolidación ha cambiado; la comparación de los accesos y las tasas de crecimiento publicadas por la propia compañía permiten visualizar con mucha mayor precisión la transformación del grupo.
Una reorganización que va mucho más allá de cambiar nombres
El contexto estratégico es probablemente la clave para interpretar lo aprobado. La reorganización que se conocía en vísperas del consejo perseguía simplificar la estructura, elevar la eficiencia y generar mayores sinergias entre los negocios europeos de Telefónica. Cinco Días detalló el 29 de septiembre las líneas maestras de esa reorganización.
Al mismo tiempo, el plan oficial de la compañía contempla que el crecimiento medio anual de los ingresos pase del 1,5%-2,5% previsto entre 2025 y 2028 al 2,5%-3,5% entre 2028 y 2030, con una evolución similar prevista para el EBITDA ajustado.
Por eso, lo aprobado ahora debe interpretarse como una reorganización del poder operativo de Telefónica y no simplemente como un cambio de organigrama. Telefónica España continúa existiendo jurídicamente, pero el negocio queda mucho más claramente dividido por tipo de cliente y fuente de ingresos.
B2B gana peso alrededor de Borja Ochoa y absorbe funcionalmente las capacidades de Telefónica Tech; B2C se concentra alrededor de Óscar Candiles y reúne conectividad, dispositivos y Movistar Plus+; Mayorista conserva una estructura propia; y Sergio Sánchez proporciona la columna vertebral tecnológica a las tres áreas.
La dirección estratégica también aparece respaldada por hechos anteriores al anuncio: Telefónica ya había decidido integrar Tech en España, como se conoció el 21 de septiembre; había creado una unidad específica de Hardware y Dispositivos dentro de B2C; y Movistar Plus+ había declarado públicamente que su nueva organización debía acompañar la estrategia B2C y el plan Transform & Grow.
Las piezas, por tanto, no aparecen de forma aislada. Encajan en una misma dirección estratégica: menos estructuras independientes, más coordinación comercial y tecnológica, mayor integración de los servicios digitales y una cadena de mando más directa alrededor de Marc Murtra y Emilio Gayo.
El objetivo que Telefónica ha dejado por escrito es crecer en B2C, escalar B2B, evolucionar tecnológicamente y simplificar su modelo operativo. La reorganización aprobada ahora convierte buena parte de esos principios estratégicos en una nueva estructura de gestión. Telefónica España no desaparece, pero la forma en que se gobiernan sus negocios cambia profundamente.
Telefónica cambia el organigrama, pero no resuelve todavía el problema estratégico
La nueva reorganización de Telefónica plantea una cuestión bastante más profunda que determinar quién dirige B2B, B2C o Mayorista. La pregunta relevante es si modificar la arquitectura organizativa puede resolver el verdadero problema estratégico del grupo: recuperar crecimiento sostenible, escala, generación de caja y creación de valor para el accionista en unos mercados europeos extraordinariamente competitivos. Cuando el cambio se analiza conjuntamente con las métricas financieras, el comportamiento bursátil, el propio plan Transform & Grow y las principales teorías de diseño organizativo, aparecen contradicciones que merecen ser examinadas. La primera resulta especialmente significativa: Telefónica presentó el plan estratégico Transform & Grow el 4 de noviembre de 2025 definiendo expresamente España, Alemania, Reino Unido y Brasil como sus cuatro mercados principales. El plan no sólo identificaba esos países como core, sino que, al explicar cómo debía simplificarse el modelo operativo, Telefónica afirmaba que evolucionaría hacia una organización “con mayor autonomía para los países”, reservando a las unidades globales aquellas funciones en las que la escala pudiera generar mayor valor. Esa declaración es fundamental para interpretar lo que sucede ahora porque, menos de once meses después, la reorganización española introduce una lógica diferente: Telefónica España permanece jurídicamente, pero el negocio se desagrega funcionalmente entre B2C España, B2B España y Mayorista, Tecnología se convierte en una capacidad transversal y buena parte de las funciones de staff se integran en el corporativo. El cambio, por tanto, parece desplazar parcialmente el centro de gravedad desde la geografía hacia el segmento de cliente y la función, justo cuando el plan estratégico había prometido mayor autonomía para los países.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, la pregunta es evidente: si Transform & Grow identificaba cuatro países como mercados fundamentales y prometía mayor autonomía para ellos, ¿por qué España comienza a desagregarse funcionalmente menos de un año después? No significa que ambas aproximaciones sean necesariamente incompatibles, pero sí obliga a Telefónica a explicar dónde reside realmente el poder económico. Una operadora de telecomunicaciones no vende en un mercado global homogéneo: las licencias, el espectro, la regulación, la competencia, los precios, las redes, los acuerdos mayoristas y buena parte de los hábitos comerciales continúan siendo esencialmente nacionales. La regulación española no es la alemana; la competencia española no es la brasileña; y Reino Unido presenta incluso una estructura societaria distinta porque Telefónica participa en Virgin Media O2 junto a Liberty Global. La teoría de gestión internacional lleva décadas estudiando precisamente esta tensión. Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal explicaron que las multinacionales necesitan combinar simultáneamente coordinación global y capacidad de respuesta nacional, porque una centralización excesiva obtiene economías de escala a costa de perder sensibilidad local, mientras una descentralización extrema consigue adaptación local sacrificando coordinación global. El planteamiento puede consultarse en su trabajo sobre la organización transnacional publicado por California Management Review. El problema de Telefónica, por tanto, no consiste simplemente en decidir si es mejor organizarse por países o por negocios, sino en determinar quién decide, quién controla los recursos y quién responde finalmente del resultado económico.
Aquí aparece uno de los riesgos fundamentales del nuevo modelo: la pérdida de claridad sobre el P&L y la responsabilidad final del mercado (significa que una organización ha perdido el control sobre quién rinde cuentas por las ganancias y pérdidas (P&L) y quién responde por el éxito o fracaso comercial frente a los clientes). Una organización por países tiene una ventaja administrativa evidente: existe un responsable de España, otro de Alemania, otro de Brasil y una estructura específica en Reino Unido, y cada mercado puede responder de sus ingresos, costes, clientes, inversiones, competencia y rentabilidad. Cuando un país se divide entre B2C, B2B, Mayorista, Tecnología y funciones corporativas aparecen varios centros de decisión sobre una misma realidad económica. Pensemos en una inversión en red en España: esa infraestructura beneficia al cliente residencial, a las empresas y al negocio mayorista. ¿Quién determina la prioridad de inversión? ¿B2C, B2B, Mayorista, Tecnología o el corporativo? ¿Quién soporta económicamente el CAPEX? ¿Quién recibe el retorno? ¿Y quién decide cuando el interés de B2C entra en conflicto con Mayorista? Son preguntas esenciales porque constituyen el núcleo de lo que en diseño organizativo se denomina accountability: identificar inequívocamente quién posee una decisión y quién responde por su resultado. La literatura sobre organizaciones matriciales lleva décadas advirtiendo precisamente de estos riesgos. Harvard Business Review ha analizado cómo las estructuras matriciales pueden mejorar la colaboración transversal, pero también generar decisiones más lentas, conflictos entre responsables y una difuminación de responsabilidades. Telefónica no ha anunciado formalmente una matriz clásica, pero la convivencia entre geografías, segmentos de cliente, Tecnología, unidades globales y funciones corporativas contiene suficientes elementos matriciales como para que esas advertencias sean relevantes.
Esta cuestión conecta directamente con uno de los principios clásicos del management, asociado a Alfred Chandler: “structure follows strategy”, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la estrategia de Transform & Grow identifica cuatro geografías fundamentales, mientras la estructura empieza a desplazarse hacia negocios y funciones, Telefónica necesita explicar con precisión qué dimensión prevalece cuando ambas entran en conflicto. Si España continúa siendo una unidad estratégica, necesita capacidad para optimizar España; si B2C es ahora la verdadera unidad estratégica, debe poder optimizar B2C incluso cuando determinadas decisiones perjudiquen a otra unidad española; y si el corporativo conserva la decisión final, entonces la autonomía nacional prometida en Transform & Grow queda necesariamente limitada. El Star Model de Jay Galbraith añade otra perspectiva especialmente útil. Como explica Galbraith Management Consultants, una organización no se construye solamente mediante su organigrama, sino alineando cinco elementos: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas. Cambiar las cajas del organigrama únicamente modifica dónde se sitúa formalmente el poder. Para que una reorganización produzca resultados deben cambiar también los procesos de decisión, las métricas utilizadas para evaluar a los responsables, los incentivos que condicionan su comportamiento y las capacidades disponibles para ejecutar la estrategia. Crear B2C, B2B y Mayorista no genera crecimiento por sí mismo. Para conseguirlo deben mejorar la asignación de capital, los precios, el desarrollo de productos, la comercialización conjunta, la utilización de la tecnología y los incentivos de quienes toman las decisiones.
Aquí aparece otro riesgo: eliminar el silo España puede simplemente crear los silos B2C, B2B, Mayorista y Tecnología. La justificación económica de la reorganización consiste en simplificar, eliminar duplicidades y aprovechar economías de escala, algo perfectamente coherente con Transform & Grow. El plan calcula un impacto bruto de eficiencias de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030, mediante simplificación, digitalización, excelencia tecnológica y operativa y racionalización de activos, según la documentación oficial de Telefónica sobre Transform & Grow. Pero eliminar duplicidades geográficas no elimina automáticamente los silos; puede simplemente sustituir España/Alemania/Brasil/Reino Unido por B2C/B2B/Mayorista/Tecnología/Corporativo. El cambio sólo crea valor si las nuevas fronteras organizativas reducen el coste total de coordinación. Si para lanzar un producto convergente deben ponerse de acuerdo B2C, Tecnología, Finanzas, Estrategia y eventualmente una unidad global, el número de interfaces decisorias puede incluso aumentar. La cuestión fundamental no es, por tanto, cuántas cajas desaparecen del organigrama, sino cuántas decisiones pueden tomarse más rápido, a menor coste y con responsabilidades mejor definidas.
Alemania demuestra precisamente por qué la dimensión geográfica continúa siendo crítica. Telefónica Deutschland afronta una situación específica derivada, entre otros factores, de la progresiva pérdida de 1&1 como importante cliente mayorista. Durante el primer semestre de 2026, Alemania representó aproximadamente el 23% de los ingresos del grupo, pero sus ingresos retrocedieron un 9,8%, según la información publicada sobre el plan diseñado para recuperar el crecimiento de Telefónica Alemania. La respuesta alemana no consiste simplemente en importar una estructura diseñada en España: el mercado está desarrollando un programa específico apoyado en B2B, fortalecimiento mayorista y nuevas propuestas B2C, acompañado por ajustes que incluyen aproximadamente 1.100 puestos y el cierre de unas 60 tiendas, con la expectativa de que 2027 marque un punto de inflexión y que los efectos sean plenamente visibles en 2028. España, por el contrario, se encuentra en una situación operativa distinta. En el primer semestre de 2026 registró 6.513 millones de euros de ingresos y 2.301 millones de EBITDA ajustado, mientras el grupo destacó a España y Brasil como motores de la aceleración del crecimiento durante el segundo trimestre. Los resultados oficiales del primer semestre de 2026 muestran así algo fundamental: España crece mientras Alemania afronta una transición mucho más compleja, lo que dificulta sostener que una misma receta organizativa pueda resolver problemas competitivos sustancialmente diferentes.
Reino Unido añade otra dificultad porque Telefónica tampoco controla allí el negocio del mismo modo que España, Alemania o Brasil. Virgin Media O2 responde a una estructura conjunta con Liberty Global, por lo que la capacidad para trasladar mecánicamente un modelo centralizado diseñado para sociedades controladas directamente es limitada. La realidad conduce así inevitablemente a una arquitectura híbrida: España puede reorganizarse funcionalmente; Alemania necesita un programa específico de recuperación; Brasil presenta una dinámica competitiva diferente; y Reino Unido posee además una estructura societaria compartida. Esto conduce al verdadero problema estratégico de Telefónica: la escala. El propio plan estratégico Transform & Grow reconoce que Europa presenta un mercado fragmentado y una escala insuficiente frente a Estados Unidos o China y sostiene que la consolidación podría mejorar la economía del sector. Pero un organigrama no aumenta la escala externa de Telefónica. Dividir España en B2C, B2B y Mayorista puede reducir costes; integrar Tech puede favorecer el cross-selling (venta cruzada); centralizar compras puede generar economías de escala y compartir tecnología puede reducir CAPEX y OPEX. Sin embargo, ninguna de esas decisiones modifica directamente el número de competidores, el ARPU, el coste del espectro, la presión regulatoria o la intensidad competitiva de cada mercado. Si el diagnóstico estratégico identifica una falta de escala sectorial, la reorganización interna únicamente puede atacar una parte del problema —la eficiencia—, pero no modifica por sí misma la estructura competitiva externa.
A ello se añade una paradoja: Telefónica busca escala rentable mientras reduce sustancialmente su perímetro. Marc Murtra sustituyó al destituido, José María Álvarez-Pallete, el 18 de enero de 2025, como recoge el comunicado oficial sobre el relevo en la presidencia. Telefónica terminó 2024 con 390 millones de accesos, mientras que en junio de 2026 presentaba 299,8 millones, aunque estos últimos crecían un 5,3% interanual dentro del perímetro actual, según los resultados del primer semestre de 2026. Son alrededor de 90 millones de accesos menos respecto al cierre de 2024, aunque esa comparación debe interpretarse teniendo presentes las desinversiones y los cambios de perímetro. Reducir tamaño no es necesariamente negativo: abandonar negocios con bajos retornos puede crear valor. Pero entonces Murtra y Gayo debe demostrar que la reducción del perímetro produce mayores retornos sobre el capital, más generación de caja y finalmente una valoración superior para el accionista.
Y aquí conviene introducir equilibrio porque las métricas operativas no son negativas. Telefónica cerró el primer semestre de 2026 con 16.392 millones de euros de ingresos, un 1,7% más, y 5.768 millones de EBITDA ajustado, un 3,8% superior. La deuda financiera neta descendió hasta 25.278 millones de euros, un 8,4% menos interanual, mientras la ratio de apalancamiento se situó en 2,68 veces, frente a 2,78 veces al cierre de 2025. Sin embargo, para obtener una fotografía más completa del endeudamiento económico de Telefónica es necesario incorporar también los pasivos por arrendamientos, una obligación especialmente relevante en una operadora que utiliza infraestructuras, emplazamientos, inmuebles y otros activos mediante contratos de largo plazo. Al cierre de junio de 2026, estos compromisos elevaban la deuda financiera neta incluyendo arrendamientos hasta aproximadamente 32.800 millones de euros, frente a los 25.278 millones que Telefónica utiliza como referencia principal de deuda financiera neta; es decir, alrededor de 7.500 millones adicionales asociados fundamentalmente a obligaciones por arrendamientos. Esta diferencia ayuda a entender por qué resulta conveniente analizar simultáneamente deuda y arrendamientos y por qué la compañía utiliza también métricas posteriores a arrendamientos, como el OpCFaL, para medir la caja que realmente permanece disponible después de atender estas obligaciones. El flujo de caja libre de las operaciones continuadas alcanzó 944 millones de euros y Telefónica elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL ajustado para 2026 desde más del 2% hasta más del 3%, según los resultados oficiales del primer semestre de 2026. Existen, por tanto, señales objetivas de mejora operativa, generación de caja y reducción del endeudamiento, y negarlas debilitaría cualquier análisis serio; pero la fotografía financiera es más exigente cuando se incorporan los arrendamientos, porque muestra que Telefónica continúa soportando obligaciones financieras totales sensiblemente superiores a los 25.278 millones de deuda neta habitualmente destacados. La cuestión relevante para Transform & Grow no es sólo reducir la cifra nominal de deuda, sino conseguir que EBITDA, flujo de caja libre y OpCFaL crezcan suficientemente para reducir de forma sostenida el peso conjunto de deuda y arrendamientos, algo especialmente importante en un grupo que simultáneamente necesita financiar redes, espectro, transformación tecnológica y crecimiento. Hasta ahora esas mejoras operativas son verificables, pero todavía no han sido suficientes para convencer al mercado de que Transform & Grow vaya a traducirlas en la creación de valor prometida.
Ésta es probablemente la evidencia externa que más interrogantes plantea. El 3 de noviembre de 2025, inmediatamente antes de presentarse Transform & Grow, Telefónica cerró aproximadamente en 4,29 euros por acción. La presentación del plan el 4 de noviembre fue recibida con una fuerte caída bursátil, que Reuters vinculó entonces a la nueva estrategia y al recorte del dividendo. Casi once meses después, a finales de septiembre de 2026, la acción se movía alrededor de 3,35 euros, como puede comprobarse en la serie histórica de Telefónica. Esto supone aproximadamente una quinta parte menos que el nivel inmediatamente anterior a la presentación del plan, sin ajustar aquí por dividendos. La cotización no constituye un experimento controlado y sería metodológicamente incorrecto atribuir toda la caída a Transform & Grow: durante estos meses han intervenido tipos de interés, Alemania, divisas, desinversiones, expectativas de consolidación y movimientos generales del sector. Pero sí puede afirmarse algo mucho más preciso: después de casi once meses y pese a la mejora de varias métricas operativas, el mercado continúa valorando Telefónica claramente por debajo del nivel inmediatamente anterior a la presentación del plan. Eso no demuestra el fracaso de Transform & Grow, pero sí evidencia que el mercado todavía no ha validado económicamente la estrategia lanzada por Murtra.
El consenso de analistas tampoco refleja una convicción inequívoca. La propia Telefónica publica las recomendaciones de las entidades que cubren regularmente la compañía y, a 25 de septiembre de 2026, aparecen posiciones considerablemente dispersas: algunas firmas mantienen recomendaciones de venta, otras se sitúan en neutral y otras mantienen compra, con precios objetivo también muy diferentes. Puede comprobarse directamente en la página de recomendaciones de analistas de Telefónica. A ello se añade el dividendo. Transform & Grow mantuvo 0,30 euros por acción correspondientes a 2025, pero estableció para 2026 un dividendo de 0,15 euros, pagadero en junio de 2027, según la presentación oficial del plan. Reducir el dividendo puede ser perfectamente racional si el efectivo retenido permite reducir deuda, invertir con retornos superiores al coste de capital o financiar operaciones creadoras de valor. Pero precisamente por ello aumenta la exigencia sobre la dirección: el accionista acepta menor remuneración inmediata a cambio de una promesa de mayor creación de valor futura que se manifieste en el precio de la acción, y esa creación de valor deberá terminar apareciendo en caja, rentabilidad y valoración.
Dentro de la nueva estructura, B2B parece probablemente el componente con una justificación económica más evidente. La integración de Telefónica Tech acerca conectividad, cloud, ciberseguridad, datos, IoT e inteligencia artificial al mismo equipo comercial. Además, el negocio está creciendo: durante el segundo trimestre de 2026, los ingresos B2B aumentaron un 9,5% en términos reportados y un 6,7% a tipos constantes, hasta 2.022 millones de euros, acumulando 3.954 millones durante el semestre. Integrar capacidades puede reducir fricciones comerciales y favorecer el cross-selling. Sin embargo, incluso aquí aparece una cuestión organizativa: si Telefónica Tech debe convertirse en una capacidad internacional reutilizable en Alemania, Reino Unido y otros mercados, ¿hasta qué punto conviene integrarla funcionalmente en B2B España y hasta qué punto debe conservar una arquitectura global? El problema vuelve a ser el mismo: combinar integración global y adaptación local sin destruir la claridad de responsabilidades.
B2C presenta una dificultad diferente. Reunir conectividad, Movistar Plus+, dispositivos y servicios del hogar tiene lógica comercial, pero integrar productos no genera automáticamente una ventaja competitiva. Para demostrar que existe deberá terminar apareciendo en métricas concretas: mayor ARPU, menor churn, menor coste de adquisición, mayor margen, mayor cuota y, sobre todo, un mayor valor económico del cliente durante toda su relación con Telefónica. En el caso de la filial Movistar Plus+ esta exigencia adquiere una dimensión mucho mayor porque la televisión no es únicamente un instrumento de fidelización comercial: incorpora compromisos económicos plurianuales extraordinariamente elevados. Telefónica se adjudicó uno de los principales paquetes de LaLiga para las cinco temporadas comprendidas entre 2027/28 y 2031/32 por 2.635,85 millones de euros, a una media de 527,17 millones por temporada, según la adjudicación comunicada oficialmente por Movistar Plus+. A ese compromiso hay que añadir el acuerdo alcanzado con DAZN para distribuir sus partidos de LaLiga durante esas mismas cinco temporadas por otros 1.650 millones de euros, 330 millones anuales, que permitirá a Movistar ofrecer a sus clientes el 100% de la competición, según los términos del acuerdo publicados en septiembre. Y todavía debe añadirse la adjudicación de las competiciones UEFA —Champions League, Europa League, Conference League, Youth League y Supercopa de Europa— para el ciclo 2027/28-2030/31, que supone otros 1.464 millones de euros y cuya continuidad ha sido confirmada por Movistar Plus+. La suma de estos tres grandes compromisos conocidos asciende, por tanto, a 5.749,85 millones de euros: 2.635,85 millones de LaLiga, 1.650 millones del acuerdo con DAZN y 1.464 millones de las competiciones UEFA. Es la cifra que ya desarrollamos al analizar la magnitud de la apuesta de Telefónica por el fútbol, y permite dimensionar correctamente lo que está en juego. Conviene precisar, para evitar cualquier exageración, que 5.749,85 millones no equivalen al coste neto final que soportará Movistar Plus+: Telefónica obtiene ingresos de sus abonados, utiliza el fútbol para captar y retener clientes de elevado valor y recupera una parte de la inversión mediante acuerdos de distribución mayorista con otros operadores. Lo que la cifra representa es el volumen bruto de compromisos contractuales identificables asociado a esos tres grandes bloques de derechos y distribución, antes de considerar los retornos comerciales que generarán.
Precisamente por esa magnitud económica, la decisión de integrar Movistar Plus+ dentro de B2C y simultáneamente suprimir el consejo de administración de Telefónica Audiovisual Digital que presidía Javier de Paz merece analizarse también desde la perspectiva de la gobernanza corporativa y no sólo como una simplificación del organigrama. La desaparición del consejo ha sido confirmada en la información publicada sobre la reorganización y supone que Javier de Paz deja la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+, aunque conserva sus restantes responsabilidades dentro del grupo. El matiz es importante: no puede afirmarse rigurosamente que De Paz “abandone” Telefónica ni que se produzca una “espantada”, porque en octubre de 2025 la propia compañía ya lo había situado como director adjunto al presidente Marc Murtra, responsable de Infraestructuras, Activos Inmobiliarios y Responsabilidad Social Corporativa, funciones que mantiene al margen de la desaparición del órgano de Movistar Plus+. La propia Telefónica documentó aquel nombramiento y especificó entonces que conservaría además la presidencia no ejecutiva de la plataforma audiovisual. Lo que sí puede plantearse legítimamente es una cuestión bastante más relevante: ¿qué arquitectura de supervisión y accountability sustituye ahora al consejo de una filial que participa en decisiones y compromisos económicos de miles de millones de euros? La pregunta adquiere todavía más fuerza porque las cuentas de Telefónica Audiovisual Digital correspondientes a 2025 mostraron 1.706,9 millones de euros de consumo de derechos audiovisuales, con el deporte como principal componente, y compromisos futuros por contenidos que alcanzaban 7.974 millones de euros hasta 2030, una magnitud superior incluso a los 5.749,85 millones identificados exclusivamente en los principales acuerdos futbolísticos futuros.
Desde la teoría de gestión, ésta es una cuestión de responsabilidad sobre decisiones, capital comprometido y resultados, no simplemente de reducción de cargos. Si Movistar Plus+ deja de disponer de un consejo propio y pasa a integrarse funcionalmente dentro de B2C, el análisis debería determinar quién asume la supervisión estratégica de esos compromisos audiovisuales, quién evalúa su rentabilidad, quién controla las desviaciones y ante quién responde finalmente el responsable ejecutivo de la plataforma. La simplificación puede ser positiva si elimina burocracia y acerca las decisiones al negocio residencial, pero también puede producir el efecto contrario si concentra decisiones de enorme trascendencia económica en una cadena jerárquica más vertical. Y aquí aparece una contradicción especialmente interesante: Telefónica simplifica el gobierno societario de Movistar Plus+ precisamente después de haber comprometido una inversión multimillonaria para garantizar que el fútbol continúe siendo uno de los principales instrumentos de diferenciación de B2C durante los próximos años. La cuestión no es si gastar 5.749,85 millones es necesariamente mucho o poco —esa valoración sería incompleta sin conocer los ingresos incrementales, el churn evitado, el ARPU adicional, los acuerdos mayoristas y el margen generado—, sino si Telefónica dispone ahora de métricas suficientemente transparentes para demostrar que esos compromisos generan un retorno superior a su coste de capital y justifican económicamente la estrategia de contenidos llevada a cabo por Javier de Paz.
Esta cuestión se conecta, además, con el conflicto potencial entre B2C y Mayorista. Telefónica puede utilizar el fútbol para hacer más atractiva su oferta convergente, reducir el churn y captar clientes de alto valor, pero simultáneamente necesita monetizar esos mismos derechos vendiéndolos a operadores que compiten contra Movistar por el cliente final. El reciente acuerdo con DAZN ilustra perfectamente la magnitud de esa economía de contenidos: Telefónica desembolsará 1.650 millones durante cinco temporadas para incorporar el paquete de partidos de DAZN a su oferta, mientras la rentabilidad final de todo el ecosistema dependerá también de la distribución, los acuerdos mayoristas y la capacidad de convertir el fútbol en menor abandono y mayores ingresos por cliente. B2C puede querer utilizar la exclusividad y el contenido como herramienta de diferenciación; Mayorista, por definición, tiene incentivos para maximizar los ingresos obtenidos poniendo activos y servicios a disposición de terceros. En la antigua estructura geográfica, el máximo responsable de España podía arbitrar atendiendo al resultado agregado del país; en la nueva organización, con B2C, Mayorista, Tecnología y funciones corporativas diferenciadas, ese arbitraje puede desplazarse hacia Emilio Gayo o hacia niveles superiores del grupo. Surge entonces la paradoja que debe vigilarse: una reorganización diseñada para simplificar y acelerar las decisiones puede terminar concentrando más decisiones estratégicas en la cúspide precisamente cuando B2C incorpora uno de los compromisos económicos plurianuales más importantes de Telefónica. El verdadero test, por tanto, no será la desaparición del consejo de Movistar Plus+ ni la integración formal de la plataforma en B2C, sino comprobar si Telefónica empieza a publicar o permite identificar con suficiente claridad cuánto ARPU genera el fútbol, cuánto churn evita, cuánto ingresa mediante distribución mayorista, cuál es el margen económico asociado a esos clientes y qué retorno obtiene sobre los miles de millones comprometidos. Sólo entonces podrá determinarse si la nueva estructura ha mejorado realmente la gestión o si simplemente ha reducido órganos de gobierno mientras mantiene —y en algunos casos incrementa— la magnitud de los compromisos económicos que deben ser supervisados.
Ésta es la distinción fundamental entre costes de duplicidad y costes de coordinación. Centralizar Finanzas, Recursos Humanos, Compras, Tecnología o Estrategia puede reducir los primeros, pero cuanto mayor sea la interdependencia entre unidades, mayores pueden ser los segundos. Una organización eficiente necesita minimizar la suma de ambos, no simplemente las duplicidades visibles en un organigrama. El Star Model de Galbraith recuerda precisamente que los procesos horizontales de información y decisión deben atravesar la estructura formal. Por eso no podremos evaluar seriamente esta reorganización contando cuántas direcciones desaparecen. Habrá que observar cuánto tarda Telefónica en decidir, cuántas decisiones deben escalar hacia Emilio Gayo o Marc Murtra, qué autonomía presupuestaria poseen B2C, B2B y Mayorista, cómo se reparte el CAPEX y cómo se resuelven los conflictos entre negocio y Tecnología. Existe además un coste de transición que no debería infravalorarse: desde enero de 2025 Telefónica ha cambiado presidente, consejero delegado, responsables de mercados, perímetro geográfico, estructura de Tech, estructura de Movistar Plus+, política de dividendos, plantilla y ahora arquitectura operativa. Cada reorganización consume atención directiva, modifica líneas de reporte, presupuestos, incentivos y equipos. El riesgo es confundir actividad organizativa con transformación estratégica.
La prueba definitiva deberá producirse en las métricas. La nueva estructura tendría que demostrar crecimiento orgánico de ingresos, expansión del EBITDA y del margen, mayor flujo de caja libre y OpCFaL y, especialmente, un ROIC (retorno sobre capital invertido) superior al coste de capital. Esta última cuestión es fundamental porque crecer destruye valor cuando el retorno obtenido sobre el capital invertido es inferior a su coste. También deberá analizarse el retorno total para el accionista —cotización más dividendos— frente a los comparables europeos, porque sólo así podrá separarse un movimiento general del sector de la creación específica de valor por Telefónica. Y existe una promesa particularmente fácil de auditar: Transform & Grow calcula hasta 2.300 millones de euros de eficiencias brutas en 2028 y 3.000 millones en 2030. No bastará con anunciar simplificación. Habrá que demostrar cuánto coste desaparece realmente, cuánto procede de la nueva organización, cuánto se reinvierte, cuánto alcanza el EBITDA, cuánto termina convirtiéndose en caja y qué retorno genera finalmente para el accionista.
Ahí se encuentra la contradicción central del modelo. Transform & Grow quiere conseguir simultáneamente mayor autonomía de los países, mayor escala global, simplificación corporativa, especialización por segmentos, integración tecnológica y centralización de determinadas funciones. Cada objetivo puede ser razonable por separado, pero combinarlos exige un diseño extraordinariamente preciso porque autonomía y centralización, especialización y coordinación, adaptación local y escala global son fuerzas que se encuentran permanentemente en tensión. La función del diseño organizativo no consiste en eliminar esas tensiones —algo imposible— sino en establecer quién decide qué, con qué recursos, bajo qué incentivos y respondiendo ante qué métricas. Si esto no queda perfectamente definido, Telefónica corre el riesgo de sustituir una estructura imperfecta pero comprensible por una arquitectura más sofisticada y potencialmente más ambigua, todo ello tras once meses con el nuevo plan estratégico en vigor.
La cotización tampoco debería convertirse en el único juez, pero no puede ignorarse. Antes de lanzar el plan estratégico Transform & Grow Telefónica rondaba los 4,29 euros y casi once meses después hoy cotiza de 3,34 euros, mientras durante ese mismo periodo la compañía ha reducido deuda, mejorado EBITDA, elevado la previsión de OpCFaL y reducido sustancialmente su perímetro. La coexistencia de mejores indicadores operativos con una valoración bursátil inferior es precisamente lo que debe estudiarse. Puede significar que los inversores mantienen dudas sobre la sostenibilidad del crecimiento, la generación futura de caja, Alemania, la consolidación europea, la reducción del dividendo o la capacidad de Transform & Grow para alcanzar los retornos prometidos. La cotización no permite determinar cuál de esos factores domina, pero sí permite afirmar que la credibilidad económica del plan todavía tiene que ganarse tras once meses que lleva en vigor.
Cotización de Telefónica hoy
La nueva estructura podrá contribuir a resolver los problemas de Telefónica si reduce realmente los costes de coordinación, acelera la toma de decisiones, mejora el retorno sobre el capital invertido y consigue transformar los 2.300 millones de euros de eficiencias brutas prometidas para 2028 en EBITDA, generación de caja y, finalmente, creación de valor para el accionista. Si, por el contrario, el cambio se limita a desplazar el poder desde los países hacia nuevas unidades funcionales, el riesgo será haber sustituido unos silos por otros sin resolver el problema de fondo. Por eso, el verdadero juicio sobre la reorganización no debería hacerse observando si B2B, B2C y Mayorista dibujan sobre el papel un organigrama aparentemente más sencillo, sino comprobando durante los próximos trimestres —y, dada la profundidad de la transformación emprendida, también si Marc Murtra continúa al frente de Telefónica durante el tiempo necesario para responder por su ejecución— si la compañía crece de forma rentable, genera más caja por cada euro invertido, reduce estructuralmente sus costes, mejora el retorno sobre el capital, consigue recuperar Alemania y logra que el mercado vuelva a asignar valor al crecimiento que promete Transform & Grow. Hasta que esas métricas proporcionen una respuesta suficientemente consistente, el nuevo organigrama debe considerarse una hipótesis de gestión pendiente de demostrar sus resultados, no un resultado en sí mismo. Y la primera reacción bursátil a la reorganización no aporta, por ahora, esa validación: Telefónica ha cerrado hoy con una caída próxima al 1,3%, hasta situarse alrededor de 3,34 euros por acción. Una sesión aislada no permite establecer una relación causal entre el nuevo organigrama y la cotización ni constituye por sí sola un veredicto sobre la estrategia, pero resulta difícil ignorar el paralelismo con lo ocurrido el 4 de noviembre de 2025, cuando la presentación de Transform & Grow provocó una reacción mucho más severa y la acción sufrió una de sus mayores caídas en años. Casi once meses después, el mercado sigue sin ofrecer la validación que la nueva dirección necesita: la mejora de determinadas métricas operativas convive con una cotización sustancialmente inferior a la existente antes de la presentación del plan. La Bolsa no demuestra que la estrategia de Murtra sea equivocada, pero sí está fijando diariamente el precio que los inversores están dispuestos a pagar por sus expectativas de ejecución y creación de valor. Y, de momento, ésa es probablemente una de las métricas externas más incómodas para Transform & Grow: Telefónica puede cambiar su perímetro, su estructura, sus responsables y ahora incluso su modelo organizativo, pero todavía tiene pendiente conseguir que el mercado crea que todos esos cambios terminarán creando más valor del que cuestan.
Veinte meses después, la creación de valor sigue siendo la cuestión pendiente en Telefónica
Hay un aspecto de la reorganización que merece analizarse con especial cuidado porque varias informaciones que explican el movimiento vuelven a situar entre sus objetivos mejorar la eficiencia, generar sinergias y recuperar la creación de valor después de la fuerte pérdida bursátil sufrida desde la presentación de Transform & Grow. No es una cuestión menor: Cinco Días sitúa la reorganización precisamente en el contexto de una caída bursátil del 20,6% desde la presentación del plan estratégico. Pero conviene separar dos relojes diferentes. Marc Murtra fue nombrado presidente ejecutivo de Telefónica el 18 de enero de 2025, cuando el consejo acordó resolver el contrato de José María Álvarez-Pallete y abrir una “nueva etapa” adaptada a la nueva estructura accionarial de la compañía, tal como recoge el comunicado oficial del nombramiento de Murtra. Por tanto, a 30 de septiembre de 2026 Murtra acumula algo más de veinte meses al frente de Telefónica. Transform & Grow, en cambio, fue presentado el 4 de noviembre de 2025 y lleva en ejecución casi once meses. Esta distinción resulta esencial: no sería correcto exigir al plan estratégico resultados correspondientes a veinte meses, pero sí es legítimo evaluar los veinte meses de gestión de la nueva presidencia y preguntarse, ¿qué creación de valor ha producido hasta ahora la transformación iniciada tras el relevo de Pallete?
La literatura especializada en procesos de reestructuración proporciona un marco particularmente interesante para hacer esa evaluación sin convertirla en una opinión personal. El artículo Effective Corporate Turnaround Strategies, publicado por la Turnaround Management Association Australia divide un turnaround (proceso urgente de reestructuración radical para salvar a una empresa en crisis y devolverla a la rentabilidad), está constituido en cinco grandes fases: análisis de la situación, estabilización, cambio de gestión, reestructuración y retorno a la normalidad o venta para maximizar el valor de los stakeholders. En la segunda fase sitúa específicamente un plan de trabajo de 100 días, acompañado de gestión intensiva del capital circulante y búsqueda de quick wins (victoria rápida) capaces de generar impulso. Después deberían producirse los cambios de gestión necesarios y la reestructuración del negocio, que puede incluir modificación del modelo empresarial, venta de activos y negocios no estratégicos, reducción hacia el núcleo del negocio, adquisiciones o fusiones para obtener mayor escala y ajustes de plantilla. La misma fuente introduce, sin embargo, una cautela decisiva: los procesos de turnaround rara vez tienen una solución rápida. Por ello no existe base rigurosa para afirmar que veinte meses constituyan un plazo máximo después del cual una transformación deba darse por fracasada. Lo que sí permite sostener ese marco es algo distinto: veinte meses superan ampliamente la etapa inicial de diagnóstico y estabilización de 100 días, de modo que a estas alturas resulta razonable exigir que las grandes decisiones adoptadas empiecen a poder evaluarse mediante resultados económicos y no únicamente mediante nuevos cambios organizativos.
Y aquí la comparación con Telefónica resulta especialmente interesante porque muchas de las medidas características de un turnaround ya se han ejecutado. Desde la llegada de Murtra se ha modificado la alta dirección, se ha nombrado un nuevo consejero delegado, se ha reducido el perímetro internacional mediante desinversiones, se ha lanzado Transform & Grow, se ha modificado la política de dividendos, se están produciendo ajustes de plantilla y estructuras, se ha reorganizado Telefónica Tech, se ha reordenado Movistar Plus+ y ahora se modifica nuevamente la arquitectura operativa alrededor de B2C, B2B y Mayorista. El propio texto que estamos analizando recoge que desde enero de 2025 Telefónica ha cambiado presidente, CEO, responsables de mercados, perímetro, estructura de Tech, Movistar Plus+, política de dividendos, plantilla y arquitectura operativa. Desde la perspectiva de la Turnaround Management Association, por tanto, Telefónica ya no se encuentra simplemente diagnosticando el problema: ha ejecutado numerosas actuaciones correspondientes a las fases de cambio de gestión y reestructuración. Y eso eleva necesariamente el estándar con el que debe evaluarse a la dirección: después de veinte meses, la cuestión deja de ser cuántas decisiones se han adoptado y pasa a ser qué valor económico han producido esas decisiones.
Las cifras obligan además a realizar una lectura matizada. Murtra recibió una Telefónica cuyo último ejercicio completo anterior a su nombramiento, 2024, había terminado con 41.315 millones de euros de ingresos, 13.276 millones de EBITDA ajustado, 2.634 millones de flujo de caja libre, 27.161 millones de deuda financiera neta y 390 millones de accesos. Telefónica había cumplido todos los objetivos financieros de aquel ejercicio: los ingresos habían aumentado un 1,6%, el EBITDA ajustado un 1,2% y el flujo de caja libre un 14,1%. Puede comprobarse en los resultados oficiales de Telefónica correspondientes a 2024. Esto es importante porque la situación heredada presentaba problemas estratégicos y de valoración, pero no era una compañía operativamente paralizada ni incumpliendo sus objetivos financieros. El propio consejo justificó el relevo de Pallete por la nueva estructura accionarial y la conveniencia expresada por accionistas relevantes de abrir una nueva etapa, no mediante una declaración de insolvencia o incapacidad operativa de Telefónica.
Veinte meses después, la fotografía presenta mejoras y deterioros que deben exponerse conjuntamente. Al cierre del primer semestre de 2026 Telefónica registró 16.392 millones de euros de ingresos, 5.768 millones de EBITDA ajustado, 944 millones de flujo de caja libre de operaciones continuadas y 25.278 millones de deuda financiera neta, con una ratio de apalancamiento de 2,68 veces. Los ingresos aumentaron un 1,7% en términos reportados, el EBITDA ajustado un 3,8% y la deuda financiera neta se redujo un 8,4% interanual. Además, la compañía elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL ajustado para 2026 desde más del 2% hasta más del 3%. Son mejoras objetivas y deben reconocerse porque forman parte de cualquier evaluación rigurosa de la gestión. Pueden comprobarse directamente en los resultados oficiales del primer semestre de 2026.
Pero simultáneamente se ha producido una transformación fundamental del tamaño del grupo. Telefónica terminó 2024 con 390 millones de accesos y en junio de 2026 contabilizaba 299,8 millones, aunque estos últimos crecían un 5,3% interanual dentro del perímetro actual. La diferencia es de aproximadamente 90,2 millones de accesos, alrededor de un 23% respecto a la base de cierre de 2024, explicada en buena medida por las desinversiones y el cambio de perímetro. Por ello sería incorrecto afirmar simplemente que Telefónica “ha perdido” 90 millones de clientes como consecuencia de la gestión de Murtra; lo que puede afirmarse es que el grupo que hoy dirige es sustancialmente más pequeño en perímetro consolidado que el existente cuando asumió la presidencia. Y ésa es una distinción decisiva para evaluar un turnaround: reducir el perímetro puede ser una excelente decisión si se venden negocios con bajos retornos y el capital liberado permite reducir deuda, elevar el ROIC y concentrarse en actividades más rentables. Pero entonces la prueba de éxito no es haberse hecho más pequeño, sino demostrar que la Telefónica resultante vale más, genera más caja por unidad de capital y obtiene mejores retornos.
Precisamente aquí aparece la principal dificultad para sostener que la creación de valor ya se haya materializado. La cotización actual de Telefónica se encontraba esta tarde al cierre en 3,34 euros por acción, según la información bursátil actualizada de Cinco Días, mientras el propio material que venimos analizando recuerda que antes de la presentación de Transform & Grow la acción rondaba 4,29 euros y que casi once meses después se encuentra claramente por debajo de aquel nivel. La comparación bursátil tampoco permite atribuir toda la diferencia a Murtra o al plan —la cotización incorpora tipos de interés, movimientos sectoriales, Alemania, expectativas de consolidación, divisas y numerosos factores externos—, pero sí permite afirmar algo verificable: hasta ahora el mercado no ha convertido las decisiones de reestructuración en una valoración superior de Telefónica. Y esto resulta especialmente relevante cuando la propia justificación de la nueva reorganización vuelve a situar la eficiencia, las sinergias y la creación de valor en el centro del discurso.
El marco de turnaround permite formular entonces una crítica mucho más rigurosa que afirmar simplemente que “Murtra ha agotado el tiempo”. La Turnaround Management Association sostiene que la confianza de los stakeholders es una dimensión esencial de cualquier recuperación empresarial, junto con la reestructuración financiera y operativa, y advierte contra limitarse a ajustes periféricos cuando la situación exige una o dos grandes apuestas capaces de modificar realmente la trayectoria del negocio. Aplicado a Telefónica, los primeros 100 días quedaron atrás hace mucho tiempo; también ha transcurrido ampliamente la fase inicial de diagnóstico y se han ejecutado numerosas decisiones de reestructuración. Lo que todavía no puede identificarse con la misma claridad es el paso desde esa reestructuración hacia una creación de valor inequívocamente reconocida por los accionistas. La mejora del EBITDA, del OpCFaL y de la deuda proporciona argumentos favorables a la dirección; la reducción del perímetro, la persistente debilidad bursátil y la necesidad de introducir otra reorganización profunda veinte meses después de la llegada de Murtra proporcionan, al mismo tiempo, razones objetivas para exigir resultados adicionales antes de considerar completado el turnaround.
Por eso, lo verdaderamente significativo de que veinte meses después vuelva a invocarse la “creación de valor para el accionista” no es que ese plazo demuestre el fracaso de Murtra —la evidencia disponible no permite establecer semejante conclusión—, sino que la creación de valor continúa apareciendo como un objetivo pendiente de validación externa después de haber recorrido ya buena parte de las actuaciones características de una reestructuración empresarial. Telefónica ha cambiado dirección, perímetro, dividendo, organización, responsables y prioridades; ha reducido deuda y está mejorando algunas métricas operativas, pero también es hoy una compañía con un perímetro sensiblemente menor y una capitalización que todavía no refleja una revalorización asociada a la nueva etapa. Por ello, el siguiente examen de la gestión no debería centrarse en cuántas estructuras adicionales se modifican, sino en indicadores mucho más difíciles de maquillar mediante un organigrama: ROIC frente al coste de capital, flujo de caja libre por acción, EBITDA y margen sobre perímetro comparable, deuda incluyendo arrendamientos, retorno obtenido por las desinversiones, evolución relativa de la acción frente al sector y creación de valor total para el accionista incluyendo dividendos. Si esas métricas mejoran sostenidamente, la reducción del perímetro y la reorganización podrán interpretarse como instrumentos de un turnaround exitoso; si no lo hacen, veinte meses de transformaciones habrán demostrado fundamentalmente que Telefónica ha cambiado mucho, pero no necesariamente que haya creado más valor para sus dueños, los accionistas.
Ésa es, finalmente, la cuestión que Telefónica tendrá que resolver con resultados y no con nuevos organigramas. Han transcurrido algo más de veinte meses desde que Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva y casi once desde la presentación de Transform & Grow. Durante ese periodo Telefónica ha cambiado su alta dirección, reducido sustancialmente su perímetro, vendido activos, modificado su política de dividendos, reorganizado negocios, ajustado plantilla y alterado ahora su modelo organizativo. Al mismo tiempo, existen mejoras objetivas que deben reconocerse: crecen el EBITDA y el OpCFaL, disminuye la deuda financiera neta y España mantiene una evolución operativa positiva. El análisis riguroso obliga a incorporar ambas realidades.
Pero precisamente después de tantos cambios, la creación de valor ya no puede medirse por la intensidad de la transformación, sino por sus resultados. Una Telefónica más pequeña no es necesariamente una Telefónica peor si los activos vendidos liberan capital, disminuyen el riesgo y permiten obtener mayores retornos. Una organización más centralizada tampoco es necesariamente menos eficiente si reduce duplicidades y acelera las decisiones. Y un dividendo menor puede ser económicamente racional si el capital retenido obtiene una rentabilidad superior. Pero todas esas decisiones contienen una condición común: tienen que producir un retorno económico verificable.
Por eso, las métricas que deberán juzgar esta etapa son mucho menos ambiguas que cualquier organigrama: crecimiento orgánico, margen, flujo de caja libre, OpCFaL, deuda incluyendo arrendamientos, ROIC frente al coste de capital, retorno obtenido de las desinversiones, evolución relativa frente a las grandes operadoras europeas y retorno total para el accionista incorporando dividendos. También deberá comprobarse si los 2.300 millones de euros de eficiencias brutas prometidos para 2028 terminan efectivamente trasladándose al EBITDA, a la caja y a la rentabilidad del capital.
Veinte meses son insuficientes para dictar una sentencia definitiva sobre una transformación de esta magnitud, pero son más que suficientes para haber superado la fase en la que cada nueva reorganización puede presentarse por sí misma como evidencia de progreso. La literatura sobre turnaround distingue precisamente entre diagnosticar, estabilizar, reestructurar y recuperar valor. Telefónica ha recorrido ya buena parte de las primeras etapas. La que todavía necesita demostrar inequívocamente es la última.
Y ahí se encuentra probablemente el interrogante más importante que deja esta reorganización. Telefónica puede cambiar sus responsables, vender países, reducir su perímetro, integrar negocios, centralizar funciones, modificar el dividendo y sustituir una organización basada en mercados por otra articulada alrededor de clientes y funciones. Lo que ningún organigrama puede hacer por sí solo es crear valor. Eso sólo ocurrirá si la nueva Telefónica consigue generar más caja y mayor rentabilidad por cada euro de capital empleado y si esa mejora termina beneficiando al accionista.
Después de veinte meses de presidencia de Marc Murtra, ése es el resultado que todavía está pendiente de demostrarse. La cuestión que se abre ahora es si dispondrá del tiempo necesario para conseguirlo. La evolución bursátil no permite anticipar cuánto durará su mandato ni establecer por sí sola un juicio definitivo sobre su gestión, pero sí refleja que el mercado continúa exigiendo evidencias de que la profunda transformación emprendida terminará generando el valor prometido. Con una cotización sensiblemente inferior a la existente antes de Transform & Grow, la presión para convertir reorganizaciones, desinversiones, reducción de costes y menor deuda en crecimiento rentable, caja y retorno para el accionista aumenta con cada trimestre. Murtra todavía puede demostrar que la transformación funciona; lo que ya parece más difícil es seguir reclamando tiempo únicamente sobre la base de nuevos cambios organizativos. A partir de ahora, el tiempo tendrá que comprarse con resultados.
Epílogo: veinte meses moviendo las piezas
Al comienzo de este análisis recordábamos cómo Alfred P. Sloan afrontó en General Motors un problema que no consistía simplemente en cambiar directivos o reducir costes, sino en encontrar una organización capaz de combinar autonomía operativa y control financiero desde el centro. De aquella experiencia quedó una enseñanza que ha sobrevivido durante un siglo: una estructura empresarial sólo adquiere sentido cuando permite saber con claridad quién decide, quién controla el capital, quién responde por los resultados y qué retorno producen finalmente las decisiones adoptadas. La comparación histórica debe detenerse ahí —General Motors y la Telefónica actual pertenecen a industrias, épocas y circunstancias completamente diferentes—, pero la pregunta de Sloan conserva toda su vigencia: ¿qué problema económico resuelve realmente haber movido las cajas del organigrama?
En Telefónica esa pregunta resulta cada vez más difícil de aplazar. Desde la llegada de Marc Murtra el 18 enero de 2025 han cambiado el presidente, el consejero delegado, responsables de mercados, el perímetro internacional, la estructura de Telefónica Tech, la organización de Movistar Plus+, la política de dividendos, la plantilla y ahora la propia arquitectura operativa. Se han vendido negocios, reducido estructuras, reasignado responsabilidades, centralizado funciones y lanzado un nuevo plan estratégico; España se reorganiza ahora alrededor de B2B, B2C y Mayorista, con Tecnología como capacidad transversal y una mayor concentración del mando operativo alrededor del CEO. Acciones, por tanto, no han faltado. Lo que todavía falta es demostrar que la suma de todas ellas ha creado valor para el accionista.
Los datos obligan a formular esa crítica con precisión. Telefónica no está peor en todas sus métricas. En el primer semestre de 2026 los ingresos crecieron un 1,7%, el EBITDA ajustado un 3,8%, la deuda financiera neta descendió hasta 25.278 millones de euros y la compañía elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL. Negar esas mejoras convertiría una crítica razonable en una caricatura. Pero tampoco puede ignorarse la otra mitad de la fotografía. La Telefónica que terminó 2024 contabilizaba 390 millones de accesos, frente a 299,8 millones en junio de 2026; son unos 90 millones menos, una diferencia explicada en gran medida por las desinversiones y el cambio de perímetro y que, por tanto, no debe confundirse con una pérdida equivalente de clientes. El grupo es hoy considerablemente más pequeño en perímetro consolidado, ha reducido plantilla y presencia internacional y ha sacrificado parte de la remuneración inmediata del accionista mediante el recorte del dividendo previsto para 2026. Reducirse puede ser una excelente estrategia; pero sólo crea valor si la compañía resultante obtiene mejores retornos sobre el capital liberado, genera más caja y termina valiendo más para sus propietarios.
Y es precisamente en ese último punto donde la transformación todavía tiene una deuda de evidencia. Antes de la presentación de Transform & Grow, Telefónica cotizaba alrededor de 4,29 euros por acción; casi once meses después se situaba aproximadamente en 3,34 euros. El propio análisis ha insistido en que sería metodológicamente incorrecto atribuir esa diferencia exclusivamente a Murtra o a su estrategia: sobre la cotización actúan Alemania, los tipos de interés, las divisas, las expectativas de consolidación, las desinversiones y el comportamiento general del sector. Pero la prudencia metodológica no obliga a ignorar el dato. Después de veinte meses de nueva presidencia, múltiples reorganizaciones, desinversiones, cambios directivos y reducción del perímetro, todavía no existe una validación bursátil de que todo ese movimiento haya producido mayor valor para el accionista. Eso no demuestra el fracaso de la estrategia; demuestra algo más limitado y, a estas alturas, suficientemente relevante: su éxito todavía no está demostrado.
Por eso quizá el mayor riesgo para Telefónica ya no sea únicamente equivocarse en una determinada estructura, sino confundir la intensidad del cambio con la eficacia del cambio. Una empresa no mejora necesariamente porque venda más activos, suprima más direcciones, sustituya más ejecutivos o vuelva a reorganizar sus negocios. Cada una de esas decisiones puede estar perfectamente justificada de manera individual. Pero una sucesión de decisiones sólo constituye una transformación exitosa cuando empieza a observarse una relación verificable entre ellas y mayor rentabilidad, mayor generación de caja, mejor retorno sobre el capital y creación de valor para los accionistas. De lo contrario, existe el peligro de que la organización permanezca permanentemente en transformación mientras el resultado económico que justificaba transformar sigue desplazándose hacia el futuro.
Los accionistas, por tanto, no necesitan estar “cansados” para tener razones objetivas para aumentar su nivel de exigencia. Han visto reducirse el perímetro, modificarse el dividendo, sucederse los cambios en la dirección y alterarse repetidamente la organización mientras la acción continúa claramente por debajo del nivel inmediatamente anterior a Transform & Grow. Al mismo tiempo, se les pide valorar nuevas eficiencias futuras —hasta 2.300 millones de euros brutos en 2028— y confiar en que la reorganización actual conseguirá trasladarlas al EBITDA, a la caja y al retorno sobre el capital. Después de tantos cambios, parece razonable que la carga de la prueba empiece a desplazarse desde el accionista que debe confiar hacia la dirección que debe demostrar. No mediante otro organigrama, otra presentación estratégica o una nueva promesa de simplificación, sino mediante resultados medibles.
Ya lo dijo Peter Drucker: «No hay nada tan inútil como hacer eficientemente aquello que no debería hacerse en absoluto.»