Hay una vieja anécdota atribuida al mundo jurídico que resume bastante bien la defensa de lo indefendible. Un abogado, después de escuchar durante horas a su cliente, le dijo en privado: “Tiene usted un caso perdido”. El cliente, preocupado, le preguntó entonces si debía renunciar a la defensa. El abogado respondió: “De ningún modo. Una cosa es que usted no tenga razón y otra muy distinta que yo no tenga argumentos”.
La frase sirve para entender determinadas posiciones públicas: no siempre se defiende una causa porque sea justa, razonable o esté bien encaminada, sino porque existe un interés en sostenerla. Cuando la convicción desaparece, queda la retórica; y cuando la razón no acompaña, se recurre al oficio de justificar lo que previamente ya se ha decidido apoyar.
El reciente comunicado de UGT sobre la consolidación del sector europeo de las telecomunicaciones resulta especialmente revelador no tanto por lo que dice, sino por lo que omite. Mientras el sindicato asume como inevitable un proceso de fusiones que coincide con la estrategia defendida por el actual presidente de Telefónica, Marc Murtra, el debate que hoy se desarrolla en Bruselas parece avanzar en una dirección diferente: la construcción de un auténtico mercado único europeo basado en la integración regulatoria, la cooperación industrial y la eliminación de las barreras que todavía fragmentan el continente en 27 mercados nacionales. Analizar esta divergencia permite comprender no solo los desafíos que afronta Telefónica, sino también hasta qué punto parte de la representación sindical de Telefónica de España continúa interpretando el futuro de las telecomunicaciones con categorías que pueden estar quedando superadas por la nueva estrategia europea.
El 15 de junio el sindicato UGT de Telefónica de España publicaba el siguiente comunicado:
El comunicado de UGT aborda el proceso de consolidación que previsiblemente se abrirá en el sector europeo de las telecomunicaciones para que las operadoras alcancen una mayor escala y puedan competir en mejores condiciones. Desde la perspectiva sindical, la organización considera imprescindible anticiparse a cualquier escenario que pueda afectar a los derechos laborales y al empleo.
UGT señala que una posible operación de consolidación podría tener como objetivo a Vodafone en España y advierte de las incertidumbres que suelen acompañar a este tipo de procesos. Entre las cuestiones que plantea están la identidad de la empresa compradora, el impacto sobre las plantillas, la posible existencia de duplicidades de puestos de trabajo, la integración de estructuras salariales y convenios colectivos, la clasificación profesional y la adaptación de colectivos procedentes de empresas con culturas organizativas diferentes.
El sindicato subraya que las dudas son aún mayores cuando la consolidación implica fusiones transfronterizas entre operadores de distintos países europeos, ya que las diferencias en intereses empresariales, modelos de gestión y culturas sindicales pueden hacer más compleja la integración que en una operación dentro del mismo país.
UGT afirma que su objetivo no es generar alarma, sino preparar a la representación de los trabajadores para cualquier eventualidad. Destaca que la plantilla de Telefónica cuenta con la protección del Convenio de Empresas Vinculadas (CEV), vigente hasta 2031, que considera una garantía importante de estabilidad y tranquilidad a corto plazo. No obstante, insiste en que sería imprudente ignorar los movimientos que se están produciendo en el sector y defiende la necesidad de analizar todos los escenarios posibles.
Finalmente, el sindicato anuncia la celebración de asambleas informativas para explicar la situación, compartir su posicionamiento y trasladar a los trabajadores las claves del proceso. Concluye que la mejor forma de afrontar una posible consolidación sectorial es mediante la preparación, la participación colectiva y la defensa anticipada de las garantías laborales.
El comunicado de UGT sobre la posible consolidación del sector europeo de las telecomunicaciones se centra en los riesgos laborales derivados de futuras operaciones corporativas y en la necesidad de que la representación sindical se prepare para distintos escenarios. Sin embargo, llama la atención que el enfoque planteado coincida con la estrategia que actualmente defiende el presidente de Telefónica, Marc Murtra, basada en una primera fase de consolidación dentro de cada mercado nacional para, posteriormente, avanzar hacia procesos de integración a escala europea https://tinyurl.com/2s478eau
Mientras el sindicato expone las incertidumbres que podrían derivarse de una eventual operación corporativa —duplicidades de plantilla, armonización salarial, integración de convenios o diferencias culturales entre empresas—, el comunicado no cuestiona la necesidad ni la conveniencia del propio proceso de consolidación sectorial. El debate se desplaza así desde la valoración de la estrategia empresarial hacia la gestión de sus consecuencias laborales.
Otro aspecto destacable es que el comunicado no aborda de forma específica las causas que están impulsando el proceso de consolidación en Europa. El sector de las telecomunicaciones europeo se encuentra muy fragmentado en comparación con otros mercados internacionales, especialmente Estados Unidos y China, circunstancia que ha sido señalada por numerosas compañías del sector como un obstáculo para alcanzar mayores economías de escala y aumentar la capacidad inversora. La reflexión sindical se concentra principalmente en los efectos que una operación corporativa podría tener sobre la plantilla de Telefónica.
https://tinyurl.com/2vav5vk7
Desde esta perspectiva, la posición expresada por UGT puede interpretarse como una postura centrada en la preparación ante escenarios de integración empresarial más que en una crítica al proceso de consolidación en sí mismo. De hecho, las preocupaciones recogidas en el texto parten de la posibilidad de que dichas operaciones se produzcan y de la necesidad de preservar las garantías laborales existentes, especialmente las derivadas del Convenio de Empresas Vinculadas vigente hasta 2031.
Por tanto, el elemento más relevante del comunicado no es una oposición a la consolidación del sector, sino la advertencia sobre los posibles efectos laborales de esa consolidación y la reivindicación de mecanismos de protección para los trabajadores ante futuros procesos de integración empresarial.
Una cuestión que quiero manifestar es el profundo desconocimiento de los hoy mal llamados sindicatos de clase, con respecto a lo que sucede en Europa con el sector de las telecomunicaciones. UGT, CCOO y SUMADOS-FETICO en Telefónica de España, tienen por costumbre salir al ruedo cuando el equipo directivo peor lo está pasando para echar un capote, no salen a defender a los que supuestamente representan (los trabajadores), sino a quienes los mantienen y les dan cuerda para vegetar ya que la afiliación que hoy tienen en la división española se presume ínfima. El número de afiliados en Telefónica de España es el secreto mejor guardado que hoy existe. A continuación voy hacer un análisis detallado de lo que está sucediendo y que los sindicatos mayoritarios como UGT, no se han enterado todavía si leemos su comunicado.
Europa ante el reto de construir un mercado único de telecomunicaciones: de la fragmentación nacional a la escala continental
Los artículos publicados en el blog Clima Laboral y Comunicación —“Telefónica mira las fusiones mientras Bruselas mira Europa”, “Telefónica y las telecos europeas ante el cambio de paradigma” y “Telefónica ante el cambio de era”— sitúan el foco en uno de los debates estratégicos más relevantes que afronta actualmente la Unión Europea: cómo recuperar competitividad frente a Estados Unidos y China en el sector de las telecomunicaciones. Se trata de una cuestión que trasciende a Telefónica y a cualquier operador en particular, ya que afecta a la capacidad de Europa para construir un mercado digital integrado, atraer inversión, ganar escala y reforzar su posición tecnológica en el escenario global.
· https://climalaboralycomunicacion.blogspot.com/2026/06/telefonica-mira-las-fusiones-mientras.html
- https://climalaboralycomunicacion.blogspot.com/2026/06/telefonica-y-las-telecos-europeas-ante.html
- https://climalaboralycomunicacion.blogspot.com/2026/06/telefonica-ante-el-cambio-de-era.html
La tesis central que recogen estos post coincide con el diagnóstico realizado por dos de los informes más influyentes elaborados para las instituciones europeas en los últimos años: el informe de Enrico Letta, “Much More Than a Market” (2024), y el informe de Mario Draghi sobre la competitividad europea (2024). Ambos parten de una constatación: Europa sigue funcionando como una unión económica incompleta en sectores estratégicos y esa fragmentación está reduciendo su capacidad para competir con las grandes potencias tecnológicas mundiales.
El verdadero problema europeo: no faltan operadores, falta mercado
Durante años el debate se ha planteado como si el problema europeo fuera simplemente que existen demasiados operadores de telecomunicaciones. Sin embargo, los informes Letta y Draghi van mucho más allá.
Estados Unidos dispone de un mercado único de más de 340 millones de habitantes donde las grandes compañías pueden desplegar servicios, inversiones y estrategias comerciales bajo un marco regulatorio homogéneo. China hace lo mismo sobre un mercado de más de 1.400 millones de habitantes. Europa, por el contrario, sigue dividida en 27 marcos regulatorios nacionales, 27 administraciones diferentes y múltiples procedimientos administrativos para prestar servicios de telecomunicaciones.
La consecuencia es que una empresa europea puede ser grande en su país y, sin embargo, carecer de la escala necesaria para competir globalmente. La fragmentación reduce la capacidad de inversión, dificulta la innovación y limita la rentabilidad necesaria para afrontar los enormes desembolsos que exigen la fibra óptica, el 5G avanzado, las futuras redes 6G, la inteligencia artificial, los centros de datos o las infraestructuras de computación distribuida.
Mario Draghi resumió este problema de forma especialmente clara al señalar que la productividad y la competitividad exigen escala y que esa escala solo puede obtenerse mediante mercados únicos realmente integrados. Según Draghi, las barreras regulatorias nacionales siguen impidiendo la aparición de operadores paneuropeos capaces de competir con sus rivales estadounidenses y chinos.
El cambio de paradigma: de la consolidación nacional a la integración europea
Durante años la industria europea ha defendido que la solución pasaba por permitir más fusiones dentro de cada país. Esa lógica explica operaciones como Orange-MásMóvil en España o los debates actuales sobre posibles movimientos corporativos en Francia, Alemania o Italia. Sin embargo, Bruselas ha empezado a trasladar el debate hacia otro terreno. La cuestión ya no es únicamente si deben existir tres o cuatro operadores en cada país. La cuestión es si Europa quiere seguir teniendo 27 mercados nacionales o construir un único mercado europeo de telecomunicaciones.
Desde esta perspectiva, una fusión nacional puede generar eficiencias locales, pero no elimina el principal problema estructural: la existencia de fronteras regulatorias dentro de la propia Unión Europea.
Por ello, el objetivo estratégico de la Comisión no consiste únicamente en facilitar fusiones. Su objetivo es crear las condiciones para que cualquier operador pueda actuar sobre una base continental.
El informe Letta: completar el mercado único
En abril del año 2024, Enrico Letta presentó su informe “Much More Than a Market”, encargado por el Consejo Europeo. La idea fundamental del documento es que el mercado único europeo, que fue el gran motor de integración económica durante décadas, ha quedado incompleto en sectores estratégicos como las telecomunicaciones, la energía, los servicios financieros o la defensa.
Letta sostiene que la fragmentación impide aprovechar plenamente las ventajas de una economía de escala continental. Europa sigue siendo un gran espacio económico, pero no actúa como un auténtico mercado único en actividades decisivas para la competitividad futura. En telecomunicaciones, el informe advierte que la falta de escala está debilitando la capacidad inversora de los operadores europeos y reduciendo la posición competitiva del continente frente a Estados Unidos y China.
El informe Draghi: la escala como condición para competir
Pocos meses después, Mario Draghi profundizó en el mismo diagnóstico. Su informe sobre la competitividad europea sostiene que Europa corre el riesgo de perder peso económico y tecnológico si no aumenta drásticamente su capacidad de inversión y no elimina las barreras que fragmentan el mercado interior.
En el ámbito de las telecomunicaciones, Draghi considera que la existencia de numerosos operadores nacionales y la persistencia de regulaciones diferenciadas reducen la rentabilidad del sector y limitan las inversiones estratégicas. Por ello propone una mayor integración regulatoria, armonización del espectro radioeléctrico y creación de un auténtico mercado europeo de telecomunicaciones.
Su planteamiento no es eliminar o reducir la competencia como plantea Murtra, sino permitir que la competencia se produzca entre operadores con escala europea en lugar de quedar confinada dentro de fronteras nacionales.
La Digital Networks Act: la respuesta regulatoria de Bruselas
La respuesta más importante de la Comisión Europea a este diagnóstico llegó el 21 de enero de 2026 con la presentación de la Digital Networks Act (DNA).
Página oficial:
https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/digital-networks-act
La Comisión define esta iniciativa como una reforma destinada a modernizar, simplificar y armonizar las normas europeas de conectividad. Su finalidad es reforzar el mercado único digital y facilitar la prestación de servicios a escala continental.
La DNA persigue una armonización mucho más profunda de las reglas aplicables a las telecomunicaciones y pretende reducir la complejidad administrativa que actualmente afrontan los operadores cuando desean actuar en varios países europeos.
El pasaporte único europeo: la pieza central del nuevo modelo
La medida más significativa de la Digital Networks Act para la consecución del mercado único europeo en el sector telco es la creación del denominado “Single Passport” o “pasaporte único europeo”.
Actualmente, una compañía que quiera operar en varios países debe enfrentarse a múltiples procedimientos administrativos nacionales. La propuesta de Bruselas pretende sustituir ese sistema por una autorización armonizada que permita operar en toda la Unión mediante una única notificación inicial. La propia Comisión explica que el objetivo es facilitar las operaciones paneuropeas y la prestación de servicios transfronterizos mediante un sistema de autorización único para toda la Unión.
Si esta arquitectura regulatoria termina consolidándose durante el proceso legislativo europeo, el sector pasaría gradualmente de una lógica basada en mercados nacionales a otra basada en un mercado continental.
En términos prácticos, Telefónica, Orange, Deutsche Telekom, Vodafone o cualquier otro operador dejarían de ver Europa como una suma de países y podrían empezar a verla como un único espacio económico de más de 450 millones de ciudadanos.
El objetivo final: reducir la distancia con Estados Unidos y China
La estrategia europea que describen Letta, Draghi y la Digital Networks Act (DNA) no persigue únicamente favorecer operaciones corporativas. Su objetivo es mucho más ambicioso: crear las condiciones para que surjan empresas capaces de invertir, innovar y competir a escala global.
Europa ha identificado que su problema no es exclusivamente empresarial. Es un problema de escala, de integración y de diseño del mercado. Mientras Estados Unidos y China operan sobre grandes espacios económicos unificados, Europa sigue arrastrando una estructura fragmentada que dificulta la creación de campeones tecnológicos continentales.
Por ello, la estrategia comunitaria ya no gira únicamente en torno a la consolidación dentro de cada país. El objetivo es construir un verdadero mercado único europeo de telecomunicaciones donde la escala no dependa exclusivamente de comprar competidores nacionales, sino de eliminar las barreras que todavía separan a los 27 mercados nacionales.
Ese es el cambio de era al que apuntan tanto los informes Letta y Draghi como la Digital Networks Act: pasar de una Europa formada por 27 mercados de telecomunicaciones a una Europa concebida como un único mercado de conectividad capaz de competir con Estados Unidos y China en igualdad de condiciones.
Los post publicados en el blog Clima Laboral y Comunicación —«Telefónica con el paso cambiado ante la estrategia europea», «Del GSM al ferrocarril: Europa solo lidera cuando coopera», «Marc Murtra se equivoca de escala» y «Telefónica y las telecos europeas ante su Airbus perdido»— plantean una reflexión de fondo sobre el camino que está siguiendo Europa para recuperar competitividad frente a Estados Unidos y China en sectores considerados estratégicos. La tesis central de estos análisis es que la Unión Europea no está apostando prioritariamente por la creación de grandes grupos empresariales mediante fusiones transnacionales, sino por modelos de cooperación industrial basados en alianzas, consorcios, sociedades conjuntas y proyectos compartidos que permitan alcanzar escala europea sin obligar a los Estados a renunciar al control de activos considerados estratégicos.
Esta visión contrasta con el discurso que desde hace meses mantienen diversos operadores de telecomunicaciones, entre ellos Telefónica bajo la presidencia de Murtra, que han defendido la necesidad de impulsar procesos de consolidación empresarial para ganar tamaño y mejorar la capacidad inversora del sector. Según sostienen los artículos analizados, la experiencia histórica europea muestra que sus mayores éxitos industriales no se han construido mediante grandes procesos de absorción empresarial, sino a través de fórmulas de cooperación entre empresas y Estados. Airbus constituye el ejemplo paradigmático de este modelo exitoso, pero también pueden citarse los programas europeos de defensa, la cooperación ferroviaria, los proyectos de cloud soberano o el desarrollo de estándares tecnológicos comunes que han permitido a Europa competir internacionalmente preservando al mismo tiempo los intereses nacionales de los países participantes.
Desde esta perspectiva, los post sostienen que el debate europeo actual no gira únicamente en torno a la necesidad de ganar escala, sino sobre la forma de alcanzarla. La cuestión no sería si Europa necesita empresas más fuertes, sino si esa fortaleza debe construirse mediante fusiones que concentren el control de activos estratégicos o mediante mecanismos de cooperación que permitan compartir inversiones, tecnología y capacidades industriales manteniendo un cierto equilibrio entre los intereses nacionales y los objetivos comunes de la Unión Europea.
El problema de fondo es que, en sectores considerados esenciales para la soberanía económica y tecnológica, las fusiones transnacionales chocan con una realidad política muy difícil de ignorar: ningún Estado quiere perder el control efectivo sobre activos que considera estratégicos. Esto afecta a las telecomunicaciones, pero también al ferrocarril, la defensa, la construcción naval, el cloud, la energía, el acero o la industria aeroespacial.
La Unión Europea lleva años defendiendo el mercado único, pero cuando se trata de sectores estratégicos, los gobiernos nacionales siguen actuando con una lógica de protección industrial. Las compañías no son vistas únicamente como empresas privadas, sino como centros de empleo cualificado, conocimiento tecnológico, capacidad productiva, autonomía nacional y seguridad económica. Por eso, cuando se plantea una fusión entre grandes compañías europeas, el problema no es solo económico. Es también político.
El ejemplo de Siemens-Alstom fue especialmente ilustrativo. La operación pretendía crear un gran campeón ferroviario europeo capaz de competir frente al gigante chino CRRC, pero la Comisión Europea la bloqueó por considerar que podía dañar la competencia en el mercado europeo. Aquella decisión mostró los límites del discurso de los “campeones europeos” cuando estos se construyen mediante concentración empresarial y reducción de competencia. Europa puede reconocer la necesidad de escala, pero no acepta automáticamente que esa escala se consiga eliminando competidores dentro del mercado interior.
Este es el punto central que recogen los posts: Europa no rechaza la escala, rechaza que la única vía para alcanzarla sea la concentración empresarial clásica. La alternativa europea, históricamente, ha sido otra: consorcios, sociedades conjuntas, alianzas industriales, estándares compartidos y proyectos comunes. Airbus es el ejemplo más evidente. Francia, Alemania, España y otros países no renunciaron completamente a sus capacidades nacionales, sino que las integraron en un proyecto común capaz de competir contra Boeing. La clave fue sumar capacidades sin borrar por completo las identidades industriales nacionales.
Esa misma lógica aparece en otros sectores. En defensa aérea, el FCAS busca integrar capacidades, ahora tras el fracaso inicial con los franceses, los alemanas, españoles y suecos tiran del proyecto para desarrollar un sistema de combate aéreo de sexta generación. En defensa naval, empresas como Navantia, Fincantieri, Naval Group o TKMS avanzan mediante acuerdos, cooperación industrial y programas compartidos. En ferrocarril, la experiencia del GSM demuestra que Europa fue capaz de liderar cuando abandonó la fragmentación técnica y acordó un estándar común. En cloud, la respuesta europea tampoco ha consistido en fusionar a todos los actores nacionales, sino en promover infraestructuras, normas y ecosistemas compartidos.
El mensaje que se desprende de estos ejemplos es claro: Europa lidera cuando coopera. No cuando cada país actúa por separado, pero tampoco necesariamente cuando una empresa absorbe a otra. La cooperación permite ganar tamaño funcional, compartir inversión, reducir duplicidades y desarrollar tecnología común sin obligar a los Estados a perder completamente el control sobre sus activos estratégicos.
Desde esta perspectiva, la estrategia de Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra presenta varios flancos débiles. El primero es confundir escala empresarial con escala europea. Una fusión dentro de un mercado nacional puede aumentar el tamaño de una compañía, mejorar márgenes o reducir costes, pero no crea automáticamente un mercado europeo de telecomunicaciones. Si Europa sigue dividida en veintisiete marcos nacionales, una operadora fusionada seguirá enfrentándose a barreras regulatorias, administrativas y políticas diferentes en cada país.
El segundo flanco es político. Las telecomunicaciones son una infraestructura crítica. Sobre ellas se apoyan la economía digital, la seguridad nacional, los servicios públicos, la defensa, la banca, la administración electrónica, la inteligencia artificial, la industria conectada y la vida cotidiana de ciudadanos y empresas. Por eso, cualquier intento de integración transfronteriza entre grandes operadoras se enfrenta a la pregunta de quién controla la red, dónde se toman las decisiones, qué empleo se conserva, qué centros tecnológicos permanecen y qué Estado gana o pierde influencia.
El tercer flanco es regulatorio. La Comisión Europea ha demostrado en múltiples ocasiones que no acepta sin más las fusiones que reducen competencia. Aunque el sector de las telecomunicaciones defienda que necesita consolidación para invertir más, Bruselas sigue obligada a proteger la competencia, al consumidor y el buen funcionamiento del mercado interior. Por tanto, una estrategia basada principalmente en fusiones puede terminar chocando con los límites del derecho europeo de competencia.
El cuarto flanco es social y laboral. Las fusiones suelen presentarse como operaciones para ganar eficiencia, pero en la práctica suelen venir acompañadas de duplicidades, cierres, ajustes de plantilla, integración de convenios, conflictos salariales y pérdida de centros de decisión. En sectores estratégicos, este impacto no es menor. Si la escala se consigue eliminando estructuras, el coste lo soportan en gran medida los trabajadores y los territorios afectados. En cambio, los consorcios y proyectos compartidos pueden generar escala tecnológica sin necesidad de destruir tanta capacidad instalada.
El quinto flanco es financiero. El análisis sobre “Telefónica bajo Murtra: mucho ajuste, poca creación de valor” refleja una crítica concreta: la estrategia reciente de Telefónica ha estado muy centrada en recortes, desinversiones, reducción del dividendo, disciplina financiera y desapalancamiento. Ese enfoque puede mejorar determinados indicadores de balance, pero no garantiza por sí solo una narrativa de crecimiento. Si la compañía combina una estrategia defensiva de ajuste con una apuesta por fusiones inciertas, el mercado puede percibir falta de proyecto industrial propio.
El sexto flanco es estratégico. La Digital Networks Act y el “pasaporte único europeo” apuntan hacia una transformación del mercado, no hacia una concentración de empresas. Bruselas pretende facilitar que los operadores puedan actuar a escala continental mediante una autorización única y una mayor armonización regulatoria. Eso significa que la escala puede venir por la apertura efectiva del mercado europeo, no solo por comprar competidores. Si Telefónica concentra su discurso en fusiones nacionales o corporativas, puede quedar desalineada con la dirección de fondo que está tomando Europa: menos fronteras regulatorias y más capacidad de operar en todo el continente.
El caso francés del acero refuerza esta lectura. La votación en la Asamblea Nacional francesa a favor de nacionalizar los activos de ArcelorMittal Francia muestra hasta qué punto los Estados siguen reaccionando cuando perciben que un activo industrial estratégico está en riesgo. Aunque esa votación no equivale por sí sola a una nacionalización efectiva, sí refleja una tendencia política relevante: ante sectores estratégicos, empleo industrial, soberanía productiva y competencia exterior, los gobiernos y parlamentos nacionales de Europa no se comportan como simples espectadores del mercado.
Este hecho es importante para las telecomunicaciones porque confirma que la integración europea tiene límites políticos muy reales. Francia, Alemania, Italia o España pueden apoyar una Europa más fuerte, pero difícilmente aceptarán perder sin condiciones el control sobre operadores, redes o capacidades tecnológicas consideradas críticas. Por eso, las fusiones europeas entre grandes compañías estratégicas son mucho más complejas de lo que a veces se presenta desde los despachos corporativos.
El modelo europeo más viable parece ser otro: cooperación estructurada, consorcios, sociedades conjuntas, estándares compartidos, plataformas comunes, coinversión en redes, acuerdos tecnológicos y proyectos industriales europeos. Este modelo permite ganar escala sin exigir que un Estado entregue por completo sus activos estratégicos a otro. También permite mantener competencia comercial allí donde sea necesaria, mientras se comparten inversiones en ámbitos donde la fragmentación resulta ineficiente.
Por tanto, el problema de la estrategia de Telefónica no es reconocer que Europa necesita escala. Ese diagnóstico es correcto. El problema de Murtra y hoy de la UGT, es insistir en una vía —las fusiones— que en Europa tiene obstáculos políticos, regulatorios, laborales y estratégicos muy importantes. La escala que necesita Europa no es solo tamaño corporativo; es escala tecnológica, industrial, inversora y regulatoria. Y esa escala puede construirse mediante cooperación europea sin reducir necesariamente la competencia.
La conclusión que podemos extraer tras los post publicados en el blog, es que Telefónica corre el riesgo de mirar el problema con una lógica antigua. Mientras Bruselas parece avanzar hacia un mercado único europeo de conectividad, con instrumentos como la Digital Networks Act y el “pasaporte único”, Telefónica y sus aliados como UGT, CCOO y SUMADOS-FETICO, mantiene un discurso muy centrado en la consolidación empresarial. Esa diferencia no es menor. Una cosa es fusionar empresas para reducir competidores y otra muy distinta construir Europa como un verdadero espacio común de telecomunicaciones.
En sectores estratégicos, Europa no suele avanzar por absorción pura, sino por arquitectura compartida. Lo hizo con Airbus, lo hizo con el GSM, lo intenta con el FCAS, lo ensaya en defensa naval, lo necesita en cloud y puede aplicarlo también a las telecomunicaciones. La cuestión no es si Europa necesita más escala. La cuestión es qué tipo de escala quiere construir: una escala basada en concentración y pérdida de competencia, o una escala basada en cooperación, proyectos comunes y soberanía tecnológica compartida.
Ese es el principal flanco de la estrategia de Telefónica bajo la presidencia de Murtra: apostar por las fusiones como si fueran la respuesta natural al problema europeo, cuando la propia historia industrial de Europa muestra que sus mayores éxitos han llegado cuando ha sabido cooperar sin obligar a los Estados a renunciar por completo al control de sus activos estratégicos.
Quizá la conclusión más llamativa de todo este episodio que relato en él post, sea que el comunicado de UGT termina reforzando una estrategia cuya viabilidad precisamente está siendo cuestionada por la propia evolución del debate europeo. Mientras Bruselas, a través de los informes Letta y Draghi y de iniciativas como la Digital Networks Act (DNA), parece orientarse hacia la construcción de un mercado único de telecomunicaciones basado en la armonización regulatoria, la cooperación industrial y la eliminación de barreras nacionales, UGT sitúa el foco en los efectos de unos procesos de consolidación que da por inevitables sin entrar a valorar si esa es realmente la dirección que está tomando Europa, que casualmente defiende Marc Murtra.
Esta circunstancia adquiere una relevancia especial si se tiene en cuenta que las organizaciones sindicales mayoritarias de Telefónica han respaldado durante las últimas décadas numerosos procesos de ajuste, expedientes de regulación de empleo, planes de salidas incentivadas y transformaciones organizativas que han reducido de forma drástica el peso de la plantilla propia en la operativa de la compañía. Como consecuencia, una parte creciente de la actividad descansa hoy sobre empresas colaboradoras y contratas externas, una realidad que condiciona cualquier debate sobre el futuro del empleo en el sector.
Por ello, el apoyo implícito de UGT a la estrategia defendida por Marc Murtra puede acabar teniendo un efecto contrario al pretendido. Si el debate europeo termina evolucionando hacia modelos de cooperación, consorcios y plataformas compartidas en lugar de hacia grandes fusiones transnacionales, el sindicato corre el riesgo de aparecer alineado con una tesis que no solo genera incertidumbre laboral, sino que además podría estar desacompasada respecto a la dirección estratégica que marcan actualmente las instituciones europeas.
En definitiva, la cuestión ya no es si Europa necesita ganar escala, porque sobre ese punto existe un amplio consenso. La verdadera discusión reside en cómo construir esa escala. Y es precisamente ahí donde se encuentra la principal incógnita para Telefónica: si la apuesta por las fusiones constituye una respuesta adaptada a la nueva estrategia europea o si, por el contrario, la compañía está intentando resolver los desafíos del futuro con herramientas propias de un modelo industrial que Europa está empezando a dejar atrás.
Para terminar el post quiero manifestar que al final, la vieja anécdota del abogado con la que comenzaba este post vuelve a cobrar sentido. Aquel letrado sabía que su cliente tenía un caso difícil de defender, pero también sabía que siempre es posible encontrar argumentos para sostener una posición previamente decidida. La cuestión nunca fue si tenía razón; la cuestión era justificar su defensa.
Algo parecido parece suceder hoy en Telefónica. Después de analizar la dirección que están tomando las instituciones europeas, los informes Letta y Draghi, la Digital Networks Act y el modelo de cooperación industrial que históricamente ha permitido a Europa competir en sectores estratégicos, resulta difícil encontrar elementos que justifiquen un respaldo tan explícito a una estrategia basada fundamentalmente en la consolidación mediante fusiones. No porque la necesidad de ganar escala sea discutible, sino porque los propios hechos apuntan a que Bruselas está intentando construir esa escala por otros caminos.
Por eso, el debate ya no gira en torno a la legitimidad de defender una determinada posición, sino sobre las razones que la sustentan. Cuando los argumentos empiezan a separarse de la realidad que describen los acontecimientos, la defensa deja de apoyarse en la convicción para apoyarse en la conveniencia. Y cuando eso ocurre, la credibilidad se convierte en el principal activo que se destruye.
Las organizaciones sindicales mayoritarias de Telefónica, UGT, CCOO y SUMADOS-FETICO, han decidido en esta ocasión situarse junto a la estrategia defendida por la dirección de la compañía. Es una elección legítima. Lo que resulta más discutible es que lo hagan precisamente cuando buena parte de los indicios procedentes de Europa parecen señalar en otra dirección. La historia dirá quién interpretó correctamente el cambio de paradigma que se está produciendo en el sector. Pero, a día de hoy, la fotografía resulta cuando menos reveladora.
Porque cuando quienes deberían ejercer una función crítica aparecen respaldando sin apenas matices las tesis del equipo directivo, el problema deja de ser únicamente estratégico. Pasa a ser también representativo. Y esa es probablemente la reflexión más incómoda que deja este episodio: que la distancia entre los intereses de quienes toman las decisiones (directivos) y quienes deberían fiscalizarlas (sindicalistas) parece hoy mucho menor que la distancia entre esos mismos actores y la realidad que empieza a dibujarse en Europa.
El tiempo terminará poniendo cada uno en su sitio. Pero si algo enseña la experiencia es que los cambios de época suelen castigar especialmente a quienes confunden la lealtad con el análisis y la defensa de una posición con la comprensión de una realidad que ya está cambiando. Y quizá sea precisamente ahí donde resida la principal incógnita para Telefónica y para quienes hoy han decidido salir en defensa de una estrategia cuya viabilidad futura está todavía por demostrar.
Ya lo dijo Warren Buffett: “La confianza se pierde una sola vez; la credibilidad se pierde cada vez que se intenta justificar lo injustificable.”