Hay una anécdota de la historia empresarial que resulta especialmente pertinente cuando se habla de innovación. En 1975, un ingeniero de Kodak, Steve Sasson, construyó la primera cámara digital del mundo. El prototipo tenía aproximadamente el tamaño de una tostadora, obtenía fotografías en blanco y negro y ofrecía una resolución de apenas 10.000 píxeles, 0,01 megapíxeles. La propia Kodak reconoce actualmente aquella invención como uno de los grandes hitos de su historia.
La paradoja es formidable: una de las compañías que dominaban la fotografía química había desarrollado dentro de sus propios laboratorios una de las tecnologías que terminarían transformando radicalmente su industria. Kodak continuó desarrollando tecnología digital —en 1986 creó un sensor CCD práctico de un megapíxel y en 1991 presentó un sistema profesional de cámara digital—, por lo que sería incorrecto simplificar su historia diciendo que «Kodak inventó la cámara digital y después la ignoró».
La enseñanza es más interesante: tener una invención dentro de una organización no garantiza que esa organización sea finalmente quien capture el liderazgo del nuevo mercado que la invención contribuye a crear. Kodak poseía conocimiento, investigadores, patentes y tecnología digital; al mismo tiempo, una parte fundamental de su posición económica seguía vinculada al ecosistema de la fotografía química que había dominado durante décadas.
Décadas después, la propia Kodak tuvo que cerrar, vender o segregar partes importantes de su negocio de imagen de consumo, incluida la fabricación y venta directa de cámaras digitales.
El caso resulta especialmente útil para analizar la actual revolución digital europea porque introduce una advertencia adicional: ni siquiera inventar es suficiente; hay que convertir la innovación en capacidad industrial, productos, plataformas y nuevos negocios antes de que otros lo hagan mejor.
Y si eso es cierto para una compañía que llegó a inventar la cámara digital, la pregunta resulta todavía más exigente para cualquier empresa que pretenda presentarse como tecnológica cuando una parte creciente de su actividad consiste en integrar, distribuir o comercializar innovaciones desarrolladas por terceros.
En el año 1973, Steven Sasson, un joven ingeniero de 23 años invento la "cámara digital", cuando empezó a trabajar en Eastman Kodak, la famosa compañía fotográfica. Por aquel entonces, alguien en Kodak, decidió que dicho ingeniero novato podría intentar ver qué hacer con un nuevo invento que circulaba por ahí: los sensores "CCD". Su invención cambió todo el mundo de la fotografía.
Telefónica atraviesa un momento especialmente interesante para preguntarse qué significa realmente innovar en una gran compañía de telecomunicaciones. La cuestión no es menor. Su presidente, Marc Murtra, viene defendiendo públicamente la necesidad de recuperar la soberanía tecnológica europea y ha advertido de los riesgos de depender de terceros países en tecnologías estratégicas. Al mismo tiempo, Telefónica ha manifestado su intención de desempeñar un papel relevante en el despliegue de la inteligencia artificial en España.
Sin embargo, una de las decisiones empresariales anunciadas en estos mismos días invita a introducir un matiz importante en ese discurso. Telefónica España acaba de crear una Dirección de Hardware y Dispositivos destinada a gestionar integralmente un negocio que comprende las relaciones y negociaciones con fabricantes, la oferta comercial, la logística, la cadena de suministro y el control económico. El negocio crece: 900.000 dispositivos vendidos entre enero y agosto de 2026, un 10% más que un año antes; 631 millones de euros de ingresos en 2025 y más de 800 referencias en el catálogo de Movistar. Son cifras importantes, pero son, fundamentalmente, métricas comerciales.
Y ahí aparece la pregunta que da origen a este artículo: ¿estamos hablando de liderazgo tecnológico o de una extraordinaria capacidad para comercializar la tecnología que desarrollan otros?
La distinción importa. Un operador puede generar ingresos vendiendo teléfonos, ordenadores, televisores, smartwatches o electrodomésticos y hacerlo de manera extraordinariamente eficiente. Pero vender tecnología no equivale necesariamente a crearla. El conocimiento, las patentes, el diseño del producto, el sistema operativo, los semiconductores o buena parte del software permanecen en las organizaciones que los desarrollan. Telefónica aporta en este caso activos muy valiosos —marca, clientes, financiación, logística, red comercial y capacidad de integración—, pero eso constituye una posición diferente dentro de la cadena de valor.
La paradoja resulta todavía
más llamativa cuando se mira hacia atrás. El propio libro publicado por
Telefónica con motivo de su centenario recuerda que hubo una época en la que la
compañía no esperaba simplemente a que otros desarrollasen la tecnología
para incorporarla posteriormente a su catálogo. En los años setenta sus
ingenieros trabajaron sobre transmisión de datos y conmutación de paquetes
cuando esas tecnologías todavía estaban naciendo, participaron en el desarrollo
de la RETD y posteriormente de TESYS, y acumularon dentro de la organización
conocimientos de redes, hardware y software.
Por eso este post no pretende discutir si vender 900.000 dispositivos es o
no un buen negocio. Evidentemente existe un mercado y Telefónica está
obteniendo ingresos crecientes de él. La cuestión que se plantea es otra,
bastante más incómoda: qué parte de la tecnología que
Telefónica comercializa hoy ha sido creada por Telefónica y qué capacidad
conserva la compañía para generar conocimiento tecnológico propio.
La pregunta trasciende además a la operadora española. Afecta a buena parte de las telecomunicaciones europeas y aparece precisamente cuando sus máximos responsables reclaman a Bruselas cambios regulatorios para aumentar la inversión y hablan cada vez con mayor frecuencia de soberanía tecnológica, inteligencia artificial, cloud, ciberseguridad y autonomía estratégica.
De ahí que resulte oportuno volver a la historia de la propia Telefónica y enfrentar dos fotografías separadas por medio siglo. Una Telefónica que participaba en la creación de tecnologías que todavía no estaban maduras en el mercado y una Telefónica que hoy refuerza organizativamente su capacidad para llevar al mercado tecnologías desarrolladas, en buena medida, por otros.
No se trata de idealizar la primera ni de descalificar la segunda. Se trata de algo mucho más sencillo: no confundir capacidad comercial con capacidad tecnológica, ni distribución de innovación con generación de innovación.
Porque si queremos saber dónde se encuentra realmente una empresa en la actual revolución digital, quizá debamos mirar menos lo que dice sobre tecnología y bastante más cuánto invierte en I+D, qué conocimiento genera, qué propiedad intelectual controla y qué tecnologías propias es capaz de convertir en productos y servicios.
El otro día leía un pasaje del libro editado por Telefónica con motivo del 100 aniversario de la compañía que resulta ilustrativo de lo que fue Telefónica a lo largo de su historia. El documento permite reconstruir con bastante precisión cómo se configuró durante la década de 1970 la apuesta de Telefónica por la investigación, el desarrollo tecnológico y, especialmente, las redes de transmisión de datos. Conviene hacer una precisión inicial para no atribuir al documento más de lo que realmente dice: el archivo no proporciona una serie anual de presupuestos de I+D ni cifras concretas de inversión económica de Telefónica durante los años setenta. Sí describe, en cambio, inversiones materiales y organizativas muy significativas: compra de grandes ordenadores, creación y ampliación de infraestructuras de red, incorporación de ingenieros especializados, desarrollo de equipos propios, colaboración con fabricantes y universidades y, finalmente, la constitución de un centro específico de investigación. Por tanto, la importancia de la inversión puede documentarse por sus realizaciones, pero no sería riguroso asignarle una cantidad monetaria que el archivo no ofrece.
El punto de partida de esta transformación se encuentra en los trabajos que condujeron a la RETD, la Red Especial de Transmisión de Datos. El documento explica que Telefónica comenzó a estudiar la transmisión de datos cuando esta tecnología estaba todavía en una etapa muy temprana. A finales de los años sesenta la compañía había adquirido ordenadores UNIVAC para su centro de computación, pero un grupo de ingenieros de Telefónica planteó utilizar la capacidad de esos ordenadores no sólo para el procesamiento informático interno, sino para construir una auténtica red de comunicaciones de datos. La propuesta era tecnológicamente ambiciosa porque suponía pasar de las comunicaciones telefónicas tradicionales, basadas en conmutación de circuitos, a un sistema en el que los datos pudieran dividirse, encaminarse y transmitirse de manera mucho más flexible. El esquema reproducido en la página 2 de dicho archivo del archivo muestra precisamente la estructura básica de aquella red española de comunicación y transmisión de datos, con nodos interconectados y centros de proceso https://tinyurl.com/yt5zm9bf
El documento sitúa un momento decisivo el 21 de diciembre de 1970. Para entonces Telefónica ya había realizado una negociación y decidido desarrollar y explotar una red pública de transmisión de datos. Los ingenieros tuvieron que resolver problemas para los que prácticamente no existían precedentes comerciales. El archivo señala que los ordenadores UNIVAC inicialmente adquiridos no estaban concebidos específicamente como procesadores de comunicaciones. A partir de ellos se desarrolló una solución propia, y posteriormente se encargó a UNIVAC un equipo específicamente orientado a las comunicaciones, el UNIVAC 418-III, destinado al Centro de Computación y Retransmisión de Madrid. La importancia de esta etapa reside en que Telefónica no se limitó a comprar una tecnología terminada: sus ingenieros participaron en la definición y adaptación de sistemas que todavía estaban naciendo internacionalmente.
El resultado inmediato fue la RETD. El documento la presenta como la primera red pública para transmisión de datos por conmutación de paquetes del mundo. Según el propio documento, la red comenzó a operar en el año 1971. Esta afirmación debe entenderse exactamente en los términos empleados por la publicación: se refiere a una red pública de transmisión de datos basada en conmutación de paquetes. La RETD fue, por tanto, una de las principales realizaciones tecnológicas de los ingenieros de Telefónica en aquella década. Su importancia no consistía únicamente en disponer de ordenadores conectados, sino en haber creado una infraestructura capaz de encaminar paquetes de información entre distintos puntos de la red, concepto que posteriormente se convertiría en uno de los fundamentos de las redes modernas de datos.
La inversión tecnológica continuó inmediatamente después. El documento indica que en el año 1974 Telefónica encargó ordenadores especialmente diseñados para la transmisión de datos, destinados a sustituir progresivamente los equipos UNIVAC utilizados en la primera fase. En 1976, con el propósito de captar la atención de grandes clientes y reforzar las prestaciones de la RETD, el área correspondiente instaló en Madrid un centro de demostraciones en el que podían probarse aplicaciones y servicios de la red. El archivo señala también que Telefónica mostró la RETD en numerosos congresos y que algunos de sus ingenieros viajaron a Estados Unidos para darla a conocer. Es decir, durante la década de 1970 la inversión no se limitó a construir la infraestructura: incluyó demostración tecnológica, desarrollo de servicios, relación con clientes, difusión internacional y formación de especialistas.
Uno de los aspectos más reveladores del documento es que parte del conocimiento técnico generado por los ingenieros de Telefónica llegó a convertirse en tecnología comercializada internacionalmente. La publicación explica que algunos técnicos de la compañía fueron enviados a Estados Unidos y que, para el desarrollo de la red, Telefónica trabajó estrechamente con fabricantes. Ese intercambio dio lugar a equipos y soluciones vinculados con la experiencia adquirida en España. El documento señala además que la tecnología desarrollada fue objeto de interés fuera del país, incluida la Unión Soviética, donde se utilizó una solución derivada de estos trabajos para una red de conmutación de paquetes de la Academia de Ciencias. Esto muestra que el trabajo de ingeniería asociado a la RETD no quedó reducido al ámbito interno de Telefónica.
La capacidad técnica de aquella infraestructura quedó demostrada también por su resistencia. La página 6 del documento dedica un apartado completo a describir a la RETD como una “red resiliente”. El documento recuerda varios incidentes graves. El 25 de junio de 1973 se produjo una explosión de gas que afectó a instalaciones situadas cerca de la central madrileña de Joaquín Costa; pese a los daños, el tráfico pudo desviarse a través de la central de Santo Domingo. El 18 de abril de 1982, ya fuera de la década objeto de la pregunta pero como demostración de la arquitectura construida anteriormente, un atentado terrorista en la central de Ríos Rosas destruyó equipos de la red y obligó a reencaminar las comunicaciones. En 1984 otro atentado afectó a la central de Achuri, en Bilbao. El documento utiliza estos episodios para mostrar que la arquitectura distribuida y la capacidad de reencaminamiento de la RETD permitían mantener o recuperar el servicio frente a fallos importantes.
Paralelamente a la explotación de la RETD surgió otro de los grandes proyectos de ingeniería de Telefónica: TESYS. El documento sitúa su origen en 1973, durante una reunión plenaria de la UIT —Unión Internacional de Telecomunicaciones— organizada por Telefónica en Madrid. En aquel encuentro se discutieron las primeras especificaciones mundiales de un protocolo de paquetes de datos a través de redes públicas, el que posteriormente sería conocido como X.25. A partir de ese contexto se impulsó el desarrollo de un sistema propio de conmutación de paquetes. El nombre TESYS era un acrónimo formado a partir de los nombres de Telefónica y de las empresas participantes, entre ellas Secoinsa.
TESYS representa probablemente el ejemplo más claro de cómo funcionaba la I+D tecnológica de Telefónica durante aquellos años. No se trataba simplemente de adquirir un producto extranjero y ponerlo en servicio, sino de desarrollar en España hardware y software para una red pública de datos. El documento explica que el proyecto movilizó a ingenieros de Telefónica y de empresas industriales, y que la compañía participó en las especificaciones y pruebas. En sus primeras versiones el sistema utilizó el protocolo X.25, que se estaba convirtiendo en el estándar internacional para redes públicas de paquetes. La fotografía de la página 7 en el documento muestra uno de estos sistemas TESYS en funcionamiento, rodeado de terminales y equipos de operación, como evidencia material de la escala del proyecto.
El desarrollo no fue inmediato ni estuvo exento de dificultades. El propio archivo explica que <u>TESYS fue un proyecto industrial y tecnológico extremadamente ambicioso para la España de la época. Había que diseñar equipos capaces de trabajar de manera fiable en una red pública, desarrollar software específico y ajustarse a estándares internacionales que todavía estaban evolucionando. El proyecto requirió años de desarrollo antes de alcanzar una implantación significativa. La publicación señala que a comienzos de los años ochenta TESYS terminó incorporándose de manera importante a la red, de modo que el esfuerzo investigador y de ingeniería iniciado durante los setenta produjo resultados que maduraron plenamente en la década siguiente.
Compañías de telecomunicaciones que aparecen en dicho ranking a nivel mundial por orden de mayor a menor inversión en I+D. Fuente: Comisión Europea
La página 8 muestra además la dimensión internacional de esta actividad. Telefónica participó en la evolución de X.25 y mantuvo relaciones con otros operadores y administraciones de telecomunicaciones. El documento menciona expresamente contactos con administraciones de Grecia, Argentina y Noruega y señala que Telefónica asesoró y realizó experiencias piloto en varios países de Latinoamérica. La experiencia acumulada por sus ingenieros convirtió así a Telefónica no sólo en usuaria de las nuevas redes de datos, sino también en una organización capaz de transferir conocimiento técnico a otros operadores.
La institucionalización definitiva de esta actividad llegó en 1977, cuando Telefónica creó un centro especializado en innovación, el Centro de Investigaciones y Estudios (CIE). Esta es una de las referencias más importantes del documento para responder específicamente a cómo era el departamento de I+D de Telefónica. El documento señala que el CIE estaba dedicado a actividades de investigación y desarrollo y que trabajaba en tecnologías que podían aplicarse posteriormente a la red y a los servicios de la compañía. La creación de un centro específico demuestra que, a finales de los setenta, la investigación había dejado de depender únicamente de equipos vinculados a proyectos concretos y comenzaba a disponer de una estructura organizativa propia.
Según el documento, el CIE contaba desde 1977 con un centro especializado en innovación y posteriormente dispuso de instalaciones en Madrid. Su actividad abarcaba distintas áreas de telecomunicaciones y tecnologías emergentes. La página 9 muestra el edificio de Telefónica I+D y explica la evolución posterior de aquella estructura. Es importante distinguir las fechas: el CIE pertenece a la etapa iniciada en 1977, mientras que Telefónica I+D como entidad posterior corresponde a una reorganización ulterior. El archivo describe así una continuidad: los trabajos pioneros de ingeniería de los años sesenta y primeros setenta dieron paso a una estructura de investigación estable y esta, con el tiempo, evolucionó hacia una organización específicamente dedicada a I+D.
La inversión realizada durante los setenta también tuvo consecuencias industriales. El proyecto TESYS requirió la participación de fabricantes nacionales y permitió acumular experiencia en diseño, fabricación y mantenimiento de equipos de telecomunicaciones avanzados. El documento destaca que TESYS contribuyó a crear conocimiento industrial en España alrededor de la conmutación de paquetes. No obstante, la propia publicación evita presentar el proyecto como un éxito comercial ilimitado: explica que posteriormente aparecieron alternativas tecnológicas y equipos de fabricantes internacionales, mientras que los cambios empresariales e industriales de los años ochenta modificaron profundamente el entorno en el que TESYS había nacido.
Otro resultado importante fue la capacidad de la RETD para soportar aplicaciones económicas reales. El documento dedica varias páginas a explicar cómo la banca española fue uno de los grandes motores de la transmisión de datos. Las entidades financieras necesitaban comunicar oficinas, realizar operaciones a distancia y desarrollar terminales de punto de venta. Esta demanda proporcionó un campo de utilización concreto para la infraestructura creada por Telefónica. La red de datos dejó así de ser un experimento tecnológico y se convirtió en una infraestructura utilizada para servicios bancarios y empresariales. El documento relaciona esta evolución con la posterior expansión de terminales, servicios de pago y otras aplicaciones telemáticas.
En conjunto, el documento presenta la década de 1970 como el periodo en el que Telefónica pasó de experimentar con ordenadores y transmisión de datos a disponer de una red pública de paquetes, proyectos propios de hardware y software y una organización estable dedicada a la investigación. La secuencia que documenta es especialmente significativa: puesta en marcha de la RETD a comienzos de la década; adaptación y adquisición de ordenadores destinados a comunicaciones; participación activa de ingenieros españoles en el desarrollo de la red; creación de centros de demostración; presencia en organismos internacionales; nacimiento de TESYS a partir de 1973; desarrollo de tecnología propia de conmutación de paquetes; transferencia de experiencia a otros países; y creación del Centro de Investigaciones y Estudios en 1977.
Por ello, si se habla estrictamente de los logros que el documento atribuye a los ingenieros de Telefónica durante aquella etapa, el logro central fue convertir la transmisión de datos de una actividad experimental en una infraestructura pública operativa y desarrollar alrededor de ella conocimiento tecnológico propio. La RETD, el trabajo sobre conmutación de paquetes, el desarrollo de TESYS, la participación en la implantación de X.25, la creación de soluciones capaces de reencaminar tráfico ante averías y la constitución de una estructura permanente de investigación son los resultados concretos que aparecen respaldados por el documento. A ello se añade un efecto menos visible pero igualmente importante: la formación de equipos de ingenieros con experiencia en informática, telecomunicaciones y redes de datos en una época en la que estas disciplinas comenzaban a converger.
En materia estrictamente económica, sin embargo, el documento no permite cuantificar cuánto dinero invirtió Telefónica en I+D durante la década de 1970, qué porcentaje de sus ingresos destinó a investigación ni cuál fue el presupuesto anual del CIE. Tampoco ofrece una plantilla anual completa del departamento ni el número total de ingenieros dedicados a I+D. Afirmar cifras concretas sobre cualquiera de esos puntos exigiría acudir a memorias anuales, documentación contable o archivos corporativos adicionales. Lo que sí permite afirmar esta fuente, sin necesidad de elucubraciones, es que durante la década de los años setenta existió una inversión continuada en equipos informáticos, infraestructura de red, desarrollo tecnológico, ingeniería propia y organización de la investigación, y que esa inversión produjo resultados tecnológicos concretos que el propio documento identifica con la RETD, TESYS y la posterior consolidación de la actividad de I+D de Telefónica.
El 23 de septiembre de 2026, el diario Cinco Días publicaba una noticia que refleja un cambio relevante en la estrategia comercial de Telefónica España: la compañía ha decidido reforzar y centralizar su negocio de dispositivos mediante la creación de una nueva Dirección de Hardware y Dispositivos, integrada dentro de la división de clientes particulares, B2C. La decisión llega en un momento en el que la venta de equipos tecnológicos está adquiriendo un peso creciente dentro de la actividad de la operadora y en el que Movistar pretende que su relación comercial con el cliente vaya mucho más allá de la contratación de fibra, telefonía móvil o televisión. La noticia completa puede consultarse en Cinco Días: «Telefónica España crea una división de venta de móviles ante el auge de los dispositivos».
La nueva dirección tendrá una responsabilidad especialmente amplia, ya que concentrará la gestión de toda la cadena de valor del negocio de dispositivos. Esto comprende la negociación y las relaciones con los fabricantes, la configuración de las ofertas comerciales, la logística, la cadena de suministro y el control económico. Por tanto, no se trata simplemente de crear un departamento dedicado a vender teléfonos móviles, sino de agrupar bajo una única dirección actividades que afectan al conjunto del negocio de equipamiento tecnológico comercializado por Telefónica España.
Al frente de esta nueva estructura estará Alberto Ruano, hasta septiembre de 2026 director general de Lenovo para España y Portugal. Telefónica prevé su incorporación el 1 de octubre de 2026. Ruano pasará además a formar parte del Comité de Dirección de Telefónica España y dependerá directamente del Chief Revenue Officer, Óscar Candiles, lo que muestra la posición organizativa que la compañía concede al nuevo negocio. Ruano cuenta con una larga trayectoria en el sector tecnológico: inició su carrera directiva en Toshiba España en 2000, fue director general de esa compañía entre 2006 y 2013, se incorporó a Lenovo en 2013 y asumió en 2016 la dirección general de Lenovo para España y Portugal, responsabilidad que mantuvo hasta septiembre de 2026.
Las cifras recogidas por Cinco Días explican el motivo de esta reorganización. Entre enero y agosto de 2026 Telefónica España vendió 900.000 dispositivos, un 10% más que durante el mismo periodo de 2025. Pero probablemente el dato más significativo no sea únicamente el aumento del volumen, sino la transformación de lo que compran los clientes. El 42% de las unidades comercializadas por Movistar hasta agosto de 2026 ya correspondía a productos distintos de los smartphones, porcentaje que había aumentado seis puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior.
Dentro de esas nuevas categorías, el crecimiento está siendo considerable. Las ventas en unidades de relojes inteligentes aumentaron un 29%; las tabletas, otro 29%; los electrodomésticos, un 28%; y los televisores, un 26%. Estas cifras ayudan a entender la lógica de la nueva dirección: Telefónica está pasando de comercializar fundamentalmente terminales asociados a sus servicios de telecomunicaciones a manejar una cartera mucho más amplia de electrónica y equipamiento para el hogar.
El crecimiento también se aprecia claramente en términos económicos. Telefónica España facturó 308 millones de euros por la venta de terminales durante el primer semestre de 2026. La cifra representa un incremento interanual del 5,1%, frente a los 293 millones de euros obtenidos durante el primer semestre de 2025. Si la comparación se realiza con 2024, el avance resulta todavía mayor: en la primera mitad de aquel ejercicio se habían obtenido 242 millones, por lo que los 308 millones de 2026 representan un incremento del 27,3% en dos años.
El negocio de terminales ya supone una parte apreciable de la facturación de Telefónica España. Los 308 millones de euros representaron el 4,7% de los ingresos totales de la filial durante el primer semestre de 2026, periodo en el que Telefónica España alcanzó unos ingresos totales de 6.513 millones de euros. Es decir, prácticamente cinco de cada cien euros de ingresos de la filial durante ese periodo procedieron de la venta de terminales y dispositivos.
La evolución de los últimos ejercicios confirma además que no se trata únicamente de un crecimiento puntual. Los ingresos anuales obtenidos por Telefónica España mediante la venta de dispositivos fueron de 518 millones de euros en 2023, aumentaron hasta 532 millones en 2024 y alcanzaron 631 millones de euros en 2025. De acuerdo con los cálculos recogidos por Cinco Días, esto supone un crecimiento acumulado del 21,8% en sólo dos años, entre 2023 y 2025. El periódico hace una precisión importante: Telefónica no publica en sus estados financieros el número total anual de unidades vendidas, de manera que la evolución histórica del negocio debe seguirse fundamentalmente a través de su facturación.
La dimensión que está alcanzando el catálogo también es significativa. Movistar dispone actualmente de más de 800 referencias de productos. Por tanto, la oferta ya no gira exclusivamente alrededor del smartphone. Incluye ordenadores, tabletas, televisores, relojes inteligentes, electrodomésticos y otros dispositivos tecnológicos. El objetivo comercial que se desprende de la reorganización es convertir la relación que Telefónica mantiene con millones de clientes de telecomunicaciones en una vía para comercializar también una gama mucho más extensa de tecnología de consumo.
Esta estrategia incluye asimismo nuevas modalidades de adquisición. La noticia menciona Movistar Swap, programa puesto en marcha en septiembre de 2025 y basado en el alquiler con posibilidad de renovación. En este modelo, el cliente puede sustituir su equipo después de 24 meses en el caso de los smartphones y después de 36 meses para ordenadores portátiles y tabletas. De esta manera, Telefónica no sólo amplía el número y la variedad de productos vendidos, sino también las fórmulas mediante las cuales los clientes pueden acceder a ellos.
La creación de la Dirección de Hardware y Dispositivos debe entenderse, por tanto, dentro de una transformación más amplia de la actividad comercial de Telefónica España. El negocio de dispositivos ha pasado de 518 millones de euros en 2023 a 631 millones en 2025; durante los ocho primeros meses de 2026 se han vendido 900.000 unidades; el 42% de ellas ya no son smartphones; y sólo durante el primer semestre de 2026 la venta de terminales aportó 308 millones de euros, equivalentes al 4,7% de todos los ingresos de Telefónica España. Son estas métricas, recogidas por Cinco Días, las que permiten explicar con datos concretos por qué la compañía ha decidido otorgar a este negocio una estructura directiva específica.
La reorganización supone además equiparar internamente el negocio de dispositivos con otras áreas que ya cuentan con una gestión específica, como la televisión para el hogar o los servicios digitales dirigidos a empresas. La propia Telefónica plantea que Movistar funcione cada vez más como una puerta de acceso general a la tecnología y no únicamente como proveedor de conectividad. La creación de la nueva dirección y el fichaje de un ejecutivo procedente de uno de los principales fabricantes mundiales de ordenadores encajan precisamente en ese objetivo.
En definitiva, la noticia del 23 de septiembre de 2026 refleja la decisión de Telefónica de convertir la comercialización de hardware y dispositivos en un negocio con entidad organizativa propia. Los números son los que justifican el movimiento: 900.000 unidades vendidas entre enero y agosto (+10%); 42% de productos distintos del smartphone; crecimientos del 29% en smartwatches y tabletas, del 28% en electrodomésticos y del 26% en televisores; 308 millones de euros de facturación semestral (+5,1% interanual y +27,3% frente a 2024); 631 millones de ingresos por dispositivos en 2025, un 21,8% más que en 2023; y un catálogo superior a 800 productos. Telefónica está dando así una estructura propia a una actividad que, según los datos publicados, ha dejado de ser complementaria para adquirir un peso creciente dentro de su negocio comercial en España.
De la Telefónica que desarrollaba tecnología a la Telefónica que la comercializa
La comparación entre la Telefónica de los años setenta y la que aparece en la noticia de Cinco Días del 23 de septiembre de 2026 muestra dos posiciones muy diferentes dentro de la cadena de valor tecnológica. En los años setenta, Telefónica invertía en construir capacidades propias de ingeniería e investigación; actualmente, la estrategia descrita en la noticia refuerza fundamentalmente su papel como agregador, integrador y comercializador de dispositivos fabricados por terceros. Esto puede constituir un negocio rentable, pero capacidad comercial y liderazgo tecnológico no son conceptos equivalentes.
El propio libro publicado por Telefónica con motivo de su centenario proporciona un buen punto de comparación. Durante los años setenta, la compañía realizó inversiones en ordenadores, infraestructuras de red, ingenieros especializados, desarrollo de equipos y creación de una estructura estable de investigación. El ejemplo fundamental fue la RETD, Red Especial de Transmisión de Datos, que comenzó a operar en 1971 y que el documento de Telefónica presenta como la primera red pública de transmisión de datos mediante conmutación de paquetes del mundo.
Lo verdaderamente relevante es que Telefónica no se limitaba entonces a adquirir productos terminados. Sus ingenieros participaron en la definición y adaptación de tecnologías que todavía estaban naciendo internacionalmente. A ello se añadió TESYS, desarrollado desde 1973, que implicó la creación en España de hardware y software para redes públicas de datos, así como la participación de Telefónica en especificaciones y pruebas relacionadas con X.25. Finalmente, en 1977 se creó el Centro de Investigaciones y Estudios (CIE), consolidando una estructura específicamente dedicada a investigación y desarrollo.
Por tanto, la Telefónica de los setenta acumulaba conocimiento tecnológico dentro de su propia organización. Sus activos no eran únicamente clientes y redes comerciales, sino ingenieros, software, arquitectura de redes, capacidad experimental y conocimiento industrial. El propio libro del centenario resume aquella etapa como el paso desde la experimentación hasta disponer de una red pública de paquetes, proyectos propios de hardware y software y una organización estable de investigación.
El contraste con la Telefónica actual
La fotografía que ofrece Cinco Días en septiembre de 2026 es diferente. Telefónica España ha creado una Dirección de Hardware y Dispositivos encargada de las relaciones con fabricantes, ofertas comerciales, logística, cadena de suministro y control económico. La noticia puede consultarse en Cinco Días — «Telefónica España crea una división de venta de móviles ante el auge de los dispositivos».
Los resultados comerciales son significativos: 900.000 dispositivos vendidos entre enero y agosto de 2026, un 10% más interanual, y un 42% de unidades correspondientes ya a productos distintos de los smartphones. Los ingresos por dispositivos pasaron de 518 millones de euros en 2023 a 631 millones en 2025, mientras Movistar dispone de más de 800 referencias.
Estas cifras demuestran capacidad de comercialización, pero no acreditan por sí mismas liderazgo tecnológico. Vender un smartphone, un televisor, una tableta o un smartwatch desarrollado por otra compañía permite obtener ingresos y aprovechar la relación con el cliente, pero la propiedad intelectual, el diseño y buena parte del conocimiento tecnológico permanecen fundamentalmente en el fabricante.
Tampoco puede afirmarse, sin conocer los contratos, qué «rápel» obtiene Telefónica por cada dispositivo. Pueden existir márgenes comerciales, descuentos por volumen u otros incentivos, pero las fuentes analizadas no permiten conocerlos. Lo demostrable es otra cosa: Telefónica está utilizando su acceso al mercado y su base de clientes para ampliar la comercialización de tecnología producida por terceros.
Aquí aparece la diferencia fundamental: en los setenta el activo estratégico descrito era la capacidad de generar conocimiento tecnológico; en el negocio de dispositivos de 2026, el activo estratégico descrito es principalmente la capacidad de acceso al mercado.
Lo que dicen Christensen, Chesbrough y Teece
La teoría de la innovación permite matizar esta comparación. Clayton Christensen mostró que una empresa puede gestionar correctamente su negocio existente y, sin embargo, encontrar dificultades para desarrollar las innovaciones que crearán sus futuros mercados. Su teoría de la innovación disruptiva distingue precisamente entre mejorar y explotar negocios existentes y desarrollar propuestas capaces de crear nuevas trayectorias de crecimiento. Harvard Business School — Disruptive Innovation
Desde esta perspectiva, vender mejor productos existentes y crear una nueva tecnología son capacidades diferentes. La primera puede proporcionar ingresos inmediatos; la segunda crea conocimiento, propiedad intelectual y opciones estratégicas para el futuro.
Pero Henry Chesbrough introduce un matiz fundamental. Su teoría de la Open Innovation (innovación abierta) demuestra que una empresa no necesita inventarlo todo internamente. Puede incorporar conocimiento externo y combinarlo con capacidades propias. UC Berkeley — Open Innovation
Por ello, comprar o integrar tecnología de terceros no supone por sí mismo dejar de innovar. La cuestión es qué hace posteriormente la empresa con ella. Incorporar tecnología externa para crear una plataforma, servicio o solución propia puede ser innovación abierta. Limitarse a comercializar el producto terminado de otro fabricante es fundamentalmente distribución.
El trabajo de David Teece permite añadir una tercera distinción: crear valor tecnológico y capturar económicamente ese valor tampoco son lo mismo. Teece ha demostrado la importancia de los llamados activos complementarios —distribución, fabricación, comercialización, servicio al cliente— para obtener beneficios de una innovación. California Management Review — David Teece sobre captura de valor e innovación
Desde esa perspectiva, la enorme base de clientes de Movistar, sus tiendas, financiación, canales digitales, red y capacidad logística son activos complementarios valiosos. Telefónica puede obtener rentabilidad comercializando innovaciones creadas por otros. Pero capturar una parte del valor económico de una innovación no significa necesariamente haber originado esa innovación.
El DAFO resultante
El DAFO permite sintetizar el problema. La principal fortaleza de la Telefónica actual reside en su marca, base de clientes, infraestructura, capacidad logística y canales comerciales. Los 631 millones de euros obtenidos por dispositivos en 2025 demuestran que existe un negocio significativo. Además, estas capacidades pueden servir como plataforma para integrar tecnologías externas y desarrollar nuevos servicios propios.
La principal debilidad potencial aparece cuando esa integración termina en la mera distribución. En ese caso, el fabricante acumula el conocimiento tecnológico y el distribuidor acumula fundamentalmente conocimiento comercial. Esto contrasta con TESYS, mediante el cual Telefónica y las empresas participantes adquirieron experiencia en diseño, fabricación y mantenimiento de equipos avanzados de telecomunicaciones.
La gran oportunidad consiste precisamente en utilizar la escala comercial actual para recuperar capacidad creadora: combinar redes, dispositivos, datos y conocimiento externo con ingeniería propia para desarrollar nuevas plataformas y servicios. La innovación abierta no consiste simplemente en vender tecnología ajena, sino en utilizar también conocimiento externo para ampliar la capacidad innovadora interna.
La principal amenaza sería que las capas de mayor diferenciación —hardware, sistemas operativos, inteligencia artificial, cloud, semiconductores o plataformas digitales— quedasen progresivamente en manos de terceros mientras Telefónica concentrase su posición en conectividad y distribución. En ese escenario, una parte creciente del conocimiento tecnológico y de la capacidad de diferenciación permanecería fuera de la compañía
Dos modelos muy diferentes
La comparación no permite concluir que la Telefónica de los setenta fuera empresarialmente «mejor» que la actual, ni que comercializar productos de terceros sea una estrategia equivocada. Son actividades distintas y deben medirse con criterios distintos.
En los setenta, Telefónica podía señalar como resultados de su actividad tecnológica RETD, TESYS, X.25, ingeniería de redes, hardware, software y una organización propia de I+D. En 2026, la noticia sobre dispositivos destaca 900.000 unidades vendidas, 631 millones de euros de facturación anual en 2025, más de 800 referencias y crecimiento de las diferentes categorías de producto.
Las primeras son fundamentalmente métricas de capacidad tecnológica; las segundas son fundamentalmente métricas de capacidad comercial.
La literatura de Christensen, Chesbrough y Teece conduce, por tanto, a una conclusión más precisa que afirmar simplemente que toda innovación debe ser interna: una empresa no necesita inventarlo todo, pero sí necesita conservar la capacidad interna de absorber conocimiento, transformarlo y producir con él nuevas tecnologías, servicios, plataformas o modelos de negocio si pretende mantener una posición diferenciada en innovación.
Ese es el verdadero contraste que deja la historia del centenario. En los años setenta Telefónica podía mostrar tecnologías y conocimiento que sus propios ingenieros habían contribuido a crear. Vender hoy cientos de miles de dispositivos desarrollados por terceros demuestra la potencia de su canal comercial, pero, por sí solo, no demuestra una posición en la frontera tecnológica.
Las telecos europeas ante la revolución digital: mucha retórica tecnológica y una brecha de I+D difícil de ignorar
El problema que observamos al comparar la Telefónica de los años setenta con la actual no es exclusivamente español ni puede atribuirse únicamente a Telefónica. Forma parte de una debilidad tecnológica europea mucho más amplia. Cuando se observa dónde se concentra actualmente la inversión empresarial en investigación y desarrollo, la distancia entre buena parte de las telecomunicaciones europeas y las grandes compañías digitales estadounidenses resulta sideral. Y esta comparación es especialmente pertinente porque procede del EU Industrial R&D Investment Scoreboard de la Comisión Europea, elaborado por el Joint Research Centre a partir de las cuentas de las empresas.
El análisis que sirve como punto de partida puede consultarse en «Del palletismo 1.0 al 2.0: Telefónica y el abandono de la innovación propia». La ventaja de acudir además directamente a los datos de la Comisión Europea es que permiten separar la crítica empresarial de los hechos cuantificables.
Y los datos europeos son suficientemente contundentes sin necesidad de exagerarlos. Las 2.000 mayores empresas inversoras en I+D del mundo destinaron 1,446 billones de euros a investigación y desarrollo en el año 2024. Las empresas de la UE aumentaron su inversión únicamente un 2,9%, frente al 7,8% de las estadounidenses, el 7,1% de las japonesas y el 3,9% de las chinas.
Pero la diferencia realmente importante aparece cuando se analiza quién está financiando la frontera de la revolución digital. Cuatro sectores —software TIC, hardware TIC, salud y automóvil— concentran más del 80% de toda la inversión empresarial en I+D incluida en el Scoreboard. Sólo el software TIC representa el 24,9% de la inversión mundial, y las empresas estadounidenses aportan el 77% de la inversión de ese sector.
La concentración es todavía más reveladora en la cúspide. Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple concentran aproximadamente el 15% de toda la inversión en I+D de las 2.000 mayores compañías del mundo. Su participación se ha duplicado durante la última década. La Comisión estima además para Amazon una inversión anual en I+D de aproximadamente 65.000 millones de euros, situándola como primer inversor mundial según la metodología empleada en la edición de 2025.
La Comisión Europea ha identificado el problema específicamente en el ámbito digital. Con datos correspondientes a 2023, las compañías estadounidenses representaban el 53% de la inversión en I+D digital del Scoreboard, mientras que las empresas de la UE suponían sólo el 8,9%. Más significativo todavía: Alphabet y Meta, únicamente dos compañías, sumaban 72.000 millones de euros y el 12,6% de toda la I+D digital mundial analizada, más que el conjunto de las empresas digitales de la UE incluidas en esa comparación. La participación europea, además, había descendido desde el 13,7% de 2014 hasta ese 8,9% de 2023. Ésta es la fotografía que debería ocupar el centro del debate sobre soberanía tecnológica europea.
Telefónica dentro de esa fotografía
Telefónica no puede analizarse aisladamente de esta realidad, pero tampoco queda exonerada por compartir el problema con otras operadoras. El contraste con su propia historia resulta especialmente significativo. En los años setenta, sus ingenieros participaron en tecnologías todavía emergentes internacionalmente: transmisión de datos, conmutación de paquetes, RETD, TESYS y X.25. Posteriormente se creó en 1977 el Centro de Investigaciones y Estudios. La compañía acumulaba conocimiento tecnológico dentro de su organización y no se limitaba a comprar productos terminados.
El libro del centenario de Telefónica describe aquella década como un periodo en el que la compañía llegó a disponer de una red pública de paquetes, proyectos propios de hardware y software y una organización estable dedicada a investigación.
La comparación con la Telefónica contemporánea requiere utilizar métricas homogéneas y no confundir inversión con discurso corporativo. Como referencia, los datos del Scoreboard anterior recogidos posteriormente por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual situaban la inversión en I+D de Telefónica en 785 millones de euros, con una intensidad de I+D del 2% sobre ventas. No debe compararse mecánicamente esa cifra con los 65.000 millones estimados para Amazon porque corresponden a ediciones distintas del Scoreboard y a empresas con estructuras de negocio diferentes. Sí permite apreciar, sin embargo, el orden de magnitud de la distancia existente entre una gran operadora europea y las empresas que encabezan actualmente la inversión tecnológica mundial.
La cuestión adquiere mayor relevancia después de la decisión de Telefónica España de potenciar la comercialización de dispositivos. La compañía ha convertido ese negocio en una actividad relevante: 900.000 dispositivos vendidos entre enero y agosto de 2026, más de 800 referencias y 631 millones de euros de ingresos por dispositivos en 2025.
No hay nada económicamente ilegítimo en hacerlo. Pero vender más tecnología fabricada por terceros no equivale a invertir más en crear tecnología propia por mucho que uno venda dicha idea en la prensa. Son dos actividades diferentes y deberían presentarse como tales.
Marc Murtra: el discurso y la prueba de los hechos
Este contraste resulta particularmente pertinente al examinar las declaraciones públicas del presidente ejecutivo de Telefónica, Marc Murtra. La crítica debe hacerse sobre sus declaraciones documentadas y sobre cifras contrastables, no sobre sus intenciones.
Murtra afirmó en junio de 2026 que «construir tecnología propia» es necesario para la soberanía europea y reclamó mayor velocidad, ambición y capacidad de ejecución. Meses antes, en el Mobile World Congress, había señalado que «la prioridad debe ser la inversión en tecnología» y había pedido escala y una regulación favorable que permitiera a las operadoras invertir más. También identificó expresamente la necesidad europea de disponer de productos propios de ciberseguridad, IA y software hiperescalable.
En septiembre volvió a defender la soberanía tecnológica y afirmó que Telefónica aspira a situarse entre las mejores operadoras europeas en 2030.
Precisamente porque el diagnóstico de Murtra sobre Europa es en buena medida compatible con el que muestran los datos de la Comisión, sus afirmaciones establecen un criterio con el que puede medirse posteriormente la actuación de Telefónica: inversión efectiva en I+D, tecnologías propias, propiedad intelectual, productos digitales propios y capacidades tecnológicas desarrolladas internamente o en colaboración. Ése es un criterio bastante más exigente que contabilizar dispositivos comercializados.
Existe, además, una tensión verificable en el propio discurso. Murtra reclama que Europa reduzca su dependencia tecnológica, reconoce la importancia de disponer de tecnología propia y advierte sobre la dependencia de software y tecnología de terceros. Mientras tanto, una de las iniciativas comerciales destacadas de Telefónica España consiste precisamente en ampliar su capacidad para negociar con fabricantes, gestionar ofertas, organizar la logística y comercializar un catálogo creciente de dispositivos de terceros.
Eso no demuestra que Telefónica no innove en otros ámbitos. Sí demuestra que esta iniciativa concreta es fundamentalmente una expansión de la capacidad comercial y de distribución, no una prueba de liderazgo en I+D.
El verdadero problema es europeo
La misma crítica no debería personalizarse exclusivamente en Marc Murtra. Las telecomunicaciones europeas forman parte de un ecosistema que ha perdido peso relativo en la creación de las tecnologías digitales de mayor crecimiento. Los datos de la Comisión muestran que sólo cinco compañías de la UE —SAP, Siemens, Nokia, Ericsson y ASML— estaban entre las treinta mayores inversoras mundiales en I+D digital en los datos analizados, y la alemana SAP era la única compañía europea de software situada entre las cincuenta primeras.
Mientras tanto, las inversiones que determinan buena parte de la evolución de la inteligencia artificial, cloud computing, centros de datos, semiconductores, plataformas y software hiperescalable se concentran crecientemente fuera de Europa. En 2024, además, el CAPEX de las compañías estadounidenses de software TIC aumentó un 50,5%, impulsado por la construcción de centros de datos e infraestructura relacionada con la inteligencia artificial.
Ahí reside una de las grandes contradicciones del debate europeo. Los dirigentes de las operadoras hablan legítimamente de soberanía tecnológica, IA, autonomía estratégica y competitividad; pero esas declaraciones deben contrastarse con quién está financiando realmente, mediante I+D y capital, la construcción de las tecnologías que hacen posible esa soberanía.
No resulta necesario medir cuántas entrevistas conceden los CEO de las grandes tecnológicas frente a los de las operadoras europeas —no existe en las fuentes consultadas una métrica fiable que permita sostener esa comparación—. El argumento puede formularse de manera mucho más sólida: el liderazgo tecnológico no se determina por la presencia pública de un presidente ejecutivo, sino por las capacidades que su empresa desarrolla y por los recursos que dedica sostenidamente a generarlas.
Del operador tecnológico al cliente de los hiperescaladores
El cambio estructural puede resumirse de manera bastante sencilla. En determinados ámbitos de los años setenta, Telefónica necesitaba desarrollar tecnología porque ésta todavía no estaba disponible como producto comercial maduro. Sus ingenieros contribuían a construir aquello que posteriormente utilizaría la propia compañía.
Actualmente, gran parte de la infraestructura digital avanzada puede adquirirse como hardware, software, cloud o servicio a compañías especializadas. Eso reduce la necesidad inmediata de desarrollar internamente determinadas tecnologías, pero crea otra dependencia: cuanto mayor sea la parte de la cadena tecnológica adquirida a terceros, mayor será también la proporción del conocimiento, propiedad intelectual y aprendizaje acumulativo que permanece en esos terceros.
La Comisión Europea ofrece una evidencia particularmente significativa: Estados Unidos concentra el 53% de la I+D digital empresarial considerada en su análisis, frente al 8,9% de la UE. Ése es un indicador mucho más revelador de la posición tecnológica europea que cualquier declaración corporativa.
La paradoja es que Murtra reconoce explícitamente el problema. Ha señalado que Europa necesita tecnología propia, ciberseguridad propia, capacidades de IA y software hiperescalable, y ha defendido que la inversión tecnológica debe ser prioritaria. Por tanto, el debate no debería centrarse en discutir el diagnóstico, sino en exigir una correspondencia verificable entre ese diagnóstico y las decisiones empresariales.
Si las operadoras europeas consideran que la soberanía tecnológica es estratégica, el indicador decisivo será cuánto aumenta su I+D, qué tecnologías desarrollan, qué propiedad intelectual generan, qué productos propios consiguen llevar al mercado y qué capacidades permanecen dentro de Europa.
La distancia entre vender tecnología y crearla
El negocio de dispositivos de Telefónica ilustra perfectamente la distinción. Pasar de 518 millones de euros de ingresos por dispositivos en 2023 a 631 millones en 2025 es un éxito comercial medible. Pero el fabricante que desarrolla el procesador, el sistema operativo, los modelos de IA, el software o el dispositivo realiza una actividad distinta de la empresa que lo incorpora a su catálogo y lo vende a sus clientes.
Ambas pueden capturar valor económico, pero no están necesariamente creando el mismo conocimiento tecnológico.
Por eso resulta insuficiente presentar el aumento de comercialización de tecnología como demostración de liderazgo tecnológico. La Comisión Europea muestra dónde se encuentra actualmente una parte muy importante del esfuerzo investigador: las cinco mayores compañías mundiales de I+D son estadounidenses y concentran alrededor del 15% de la inversión de las 2.000 mayores inversoras del planeta; las compañías estadounidenses aportan el 77% de la I+D mundial del sector de software TIC analizado.
Ésta es probablemente la comparación más incómoda para las telecomunicaciones europeas. Europa posee grandes operadores de redes; Estados Unidos ha construido buena parte de los hiperescaladores y plataformas que operan sobre esas redes.
La diferencia no es semántica. Es una diferencia sobre quién desarrolla la tecnología, quién acumula el conocimiento, quién controla la propiedad intelectual y quién dispone de las capacidades para construir la siguiente generación tecnológica.
Y aquí la historia de Telefónica vuelve a resultar útil. Su propio libro del centenario recuerda una época en la que la empresa podía presentar la RETD, TESYS, hardware, software y equipos de ingeniería como resultados de su capacidad tecnológica. La comparación con aquella Telefónica no debería servir para idealizar el pasado, sino para establecer una vara de medir muy concreta para el presente.
Si Marc Murtra y los responsables de las grandes operadoras europeas quieren hablar de soberanía, liderazgo e innovación tecnológica, la prueba no estará en el número de productos de terceros incorporados a sus catálogos ni en la frecuencia de sus declaraciones públicas. Estará en la evolución verificable de su inversión en I+D y en las tecnologías, productos, patentes, plataformas y conocimiento que sean capaces de crear o codesarrollar y conservar dentro de sus organizaciones.
Porque comercializar la innovación de otros puede ser un buen negocio; construir capacidad tecnológica propia es otra cosa. Y los datos de la Comisión Europea muestran que, en la actual revolución digital, la distancia entre ambas actividades ya no es una cuestión retórica: es una brecha de inversión, conocimiento y capacidad industrial cuantificable.
Comercializar la innovación de otros puede ser un buen negocio; construir capacidad tecnológica propia es otra cosa. Los datos de la Comisión Europea muestran que, en plena revolución digital, la distancia entre ambas actividades ya no es una cuestión de discurso: es una brecha cuantificable de inversión, conocimiento y capacidad industrial.
Europa conserva grandes operadores de telecomunicaciones, extensas redes y millones de clientes, pero buena parte de las tecnologías que están definiendo la nueva economía digital se desarrollan fuera de esas operadoras y, cada vez más, fuera de Europa. La cuestión para Telefónica y para el conjunto de las telecos europeas no es cuánta tecnología de terceros son capaces de vender, sino cuánta tecnología propia serán capaces de volver a crear.
Y quizá esa sea la pregunta que deja abierta la comparación con la Telefónica de los años setenta: si entonces fue capaz de situarse en la frontera de la transmisión de datos cuando aquella revolución apenas comenzaba, ¿qué tendría que cambiar hoy para recuperar una capacidad semejante en inteligencia artificial, cloud, software, ciberseguridad y las tecnologías que están definiendo la cuarta revolución industrial?
Epílogo: cuando vender tecnología no significa liderarla
Al terminar este recorrido queda una contradicción difícil de soslayar. Marc Murtra afirma que Europa necesita “construir tecnología propia” para recuperar soberanía tecnológica, y reclama más inversión, escala y capacidad para competir. El diagnóstico es difícilmente discutible. Lo paradójico aparece cuando ese discurso se enfrenta a determinadas decisiones de la Telefónica que preside.
La creación de una Dirección
de Hardware y Dispositivos puede ser un éxito comercial. Los datos así lo
indican: Telefónica España vendió 900.000 dispositivos entre enero y agosto
de 2026, obtuvo 631 millones de euros de ingresos por este negocio en
2025 y Movistar dispone de más de 800 referencias. Pero aquello que
la nueva dirección centraliza es la relación con fabricantes, las ofertas
comerciales, la logística, la cadena de suministro y el control económico.
Es un éxito comercial. No es, por sí mismo, un éxito de I+D.
Un smartwatch, una tableta, un ordenador o un televisor pueden generar ingresos para Telefónica, pero haberlos comercializado no significa haber desarrollado la tecnología que contienen ni ser propietario de las patentes, el software, los semiconductores o el conocimiento tecnológico que los hacen posibles. La propia estrategia descrita coloca en el centro la capacidad de Telefónica para acceder al cliente y comercializar productos desarrollados por fabricantes externos. Ahí es donde la comparación con la Telefónica de hace medio siglo se vuelve especialmente incómoda.
No hace falta recurrir a la nostalgia ni idealizar aquella compañía. Basta con leer el libro que la propia Telefónica publicó para conmemorar su centenario. En los años setenta, cuando la transmisión de datos era todavía una tecnología emergente, sus ingenieros no se limitaron a esperar que un fabricante extranjero les entregara una solución terminada. Trabajaron sobre ordenadores que inicialmente ni siquiera habían sido concebidos como procesadores de comunicaciones, desarrollaron soluciones propias y participaron en la definición y adaptación de tecnologías que estaban naciendo internacionalmente.
El resultado fue la RETD,
que la publicación de Telefónica presenta como la primera red pública de
transmisión de datos mediante conmutación de paquetes del mundo, operativa
desde 1971. Después llegaría TESYS, con desarrollo de hardware y software
para redes públicas de datos y participación española en una tecnología
estrechamente relacionada con la evolución de X.25.
Aquella Telefónica no sólo compraba tecnología: acumulaba conocimiento
tecnológico dentro de Telefónica.
Y quizá sea ésta la diferencia fundamental. En aquel periodo podía mostrar como resultado de su capacidad tecnológica una red pública de paquetes, ingeniería propia, desarrollos de hardware y software y equipos de especialistas capaces incluso de transferir su experiencia a operadores de otros países. El conocimiento no estaba únicamente en el catálogo de proveedores: estaba también en sus ingenieros.
Medio siglo después, Murtra sostiene que “construir tecnología propia” es el camino para recuperar la soberanía europea. Sin embargo, una de las iniciativas que Telefónica España exhibe actualmente como negocio en expansión consiste precisamente en fortalecer su capacidad para negociar, financiar, distribuir y vender dispositivos desarrollados por terceros.
Ésa es la contradicción que Telefónica tendrá que resolver con hechos y no con declaraciones.
Y sería injusto atribuirla exclusivamente a Marc Murtra. La pérdida de peso relativo de las telecomunicaciones europeas en la frontera tecnológica se ha producido durante décadas y atraviesa distintas presidencias de Telefónica. Juan Villalonga, César Alierta y José María Álvarez-Pallete dirigieron sucesivamente la compañía durante buena parte del periodo en el que la economía digital experimentó una transformación extraordinaria. En el caso de Álvarez-Pallete, la propia Telefónica documenta una trayectoria que comenzó dentro de la compañía en Finanzas de Telefónica Internacional y Finanzas Corporativas; Alierta, por su parte, había desarrollado una parte importante de su carrera anterior en el mercado de capitales.
Esto no permite afirmar que durante sus presidencias no existiera innovación en Telefónica. Tampoco sería riguroso borrar proyectos tecnológicos desarrollados durante esas etapas. Lo que sí puede compararse objetivamente es el resultado de una transformación industrial en la que los grandes centros de gravedad de la tecnología digital se desplazaron hacia empresas que hoy dominan el software, el cloud, las plataformas, los semiconductores y la inteligencia artificial… Los hiperescaladores.
Los números de la Comisión Europea ofrecen una medida bastante más sólida que cualquier valoración personal. En el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025, las empresas estadounidenses representan el 47,1% de la inversión en I+D de las 2.000 mayores compañías inversoras del mundo, frente al 16,2% de las empresas de la UE. En software TIC, las compañías estadounidenses concentran el 77% de la inversión mundial incluida en el Scoreboard. Y Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple reúnen aproximadamente el 15% de toda la I+D de esas 2.000 empresas.
Mientras las grandes tecnológicas construían una parte creciente de la infraestructura, las plataformas y el conocimiento de la nueva economía digital, las operadoras europeas no consiguieron ocupar una posición equivalente en esas nuevas capas tecnológicas.
No es necesario llamar a eso “prehistoria tecnológica”. Los datos proporcionan una crítica mucho más difícil de rebatir. Europa sigue teniendo grandes redes de telecomunicaciones, grandes operadores y millones de clientes. Pero los gigantes que encabezan actualmente la inversión mundial en I+D pertenecen a otro ecosistema empresarial. La Comisión Europea sitúa a Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple en la cúspide de esa concentración inversora.
Por eso el problema de Telefónica no empezó con Murtra y difícilmente terminará con un cambio de presidente. Es el resultado de una trayectoria de varias décadas durante la cual el centro de gravedad de la innovación digital se desplazó desde las redes de telecomunicaciones hacia el software, las plataformas, la computación en la nube, los semiconductores y, finalmente, la inteligencia artificial.
Murtra ha formulado ahora el diagnóstico con una claridad que permite exigir resultados igualmente claros: “construir tecnología propia”. Precisamente por ello, su presidencia debería poder evaluarse en el futuro con indicadores que vayan bastante más allá del número de dispositivos vendidos: I+D, patentes, propiedad intelectual, ingeniería, productos propios, plataformas y tecnologías desarrolladas o codesarrolladas por Telefónica.
Porque la historia que la propia compañía decidió contar en su centenario establece una vara de medir exigente. En los años setenta Telefónica podía enseñar una red de transmisión de datos y explicar qué habían aportado sus ingenieros para construirla. En 2026 puede enseñar un catálogo de más de 800 dispositivos y explicar cuántos ha conseguido vender.
Las dos cosas pueden producir valor económico. Pero sólo una de ellas, por sí misma, demuestra capacidad para crear tecnología. Y ésta quizá sea la contradicción más dura para la Telefónica actual: la compañía cuyo presidente reclama a Europa recuperar soberanía mediante tecnología propia procede de una organización que hace medio siglo ya había demostrado que era posible hacer precisamente eso.
El desafío de Marc Murtra, por tanto, no debería consistir simplemente en conseguir que Telefónica venda más tecnología. Consiste en demostrar que Telefónica todavía puede volver a crear una parte relevante de la tecnología que vende, utiliza y necesita.
Hasta que esa transformación pueda medirse en I+D, conocimiento, propiedad intelectual y productos tecnológicos propios, los ingresos obtenidos comercializando las innovaciones de otros seguirán siendo una demostración de capacidad comercial, no la prueba de que Telefónica haya recuperado el liderazgo tecnológico que su propia historia acredita.
Ya lo dijo Peter Drucker: «La innovación es el instrumento específico del emprendimiento.»