PERMANECER EN EL TABLERO NO ES GANAR LA PARTIDA: TELEFÓNICA, NETOMNIA Y LA OPORTUNIDAD PERDIDA DEL VALOR DIGITAL

 

En el sector de las telecomunicaciones circula desde hace años una anécdota que resume bien un dilema. A principios de la década pasada, un alto directivo europeo explicaba a su consejo que invertir miles de millones en redes de nueva generación era “imprescindible para no quedarse fuera del juego”. Cuando uno de los consejeros le preguntó dónde se iba a capturar el valor de esas inversiones, la respuesta fue honesta: “No lo sabemos aún, pero sin la red no habrá ninguna opción”. Diez años después, las redes estaban desplegadas, los balances tensionados… Y el valor se había desplazado definitivamente hacia las plataformas y el software, no hacia quienes habían puesto los cables.

La historia no habla de un error técnico, sino de una decisión estratégica incompleta: asegurar la infraestructura era necesario, pero no suficiente. Hoy, con la compra de Netomnia y el contexto que rodea a Telefónica, la pregunta vuelve a ser la misma que entonces: ¿basta con permanecer en el tablero o hay que decidir también en qué casilla se quiere ganar la partida?

 

La reciente decisión de Telefónica de participar en la compra del operador británico de fibra Netomnia no puede analizarse de forma aislada ni exclusivamente desde la óptica industrial. Se produce en un momento muy concreto: a escasos días de que Marc Murtra presente ante el mercado sus primeros resultados correspondientes a un ejercicio completo al frente de la compañía, en un contexto marcado por un ERE de gran magnitud y por informaciones que apuntan a pérdidas que podrían alcanzar los 5.000 millones de euros. En este escenario, la operación de Netomnia se convierte no solo en una inversión en infraestructuras, sino también en un elemento narrativo clave para articular ante inversores y analistas el discurso de la llamada “consolidación europea”.

Sin embargo, esa consolidación —tal y como se está materializando— es esencialmente defensiva. No altera el hecho de que Telefónica sigue sin participar de manera significativa en la captura del valor económico que hoy generan los activos digitales que circulan por sus redes. La compra de Netomnia refuerza la conectividad, pero no integra las capas donde se concentran los márgenes y la diferenciación: software, datos, inteligencia artificial y servicios digitales avanzados. En paralelo, el mercado ha sido testigo de la venta de la sociedad Ayesa, un activo industrial y tecnológico que sí permitía cerrar de extremo a extremo la cadena de valor digital y que, sin embargo, ha quedado fuera del perímetro estratégico de Telefónica.

Este contraste obliga a plantear una reflexión de fondo: si la estrategia anunciada responde realmente a la creación de valor para los stakeholders de Telefónica o si, por el contrario, prioriza la gestión del riesgo, la estabilidad financiera y la construcción de un relato defensivo en un momento especialmente delicado. Más aún cuando, como recordó recientemente Teresa Ribera en el Financial Times, el propio Informe Draghi no contempla una consolidación europea que sacrifique competitividad, por mucho que el sector presione en esa dirección.

A partir de este marco, el análisis que sigue aborda con detalle la lógica —y las limitaciones— de la compra de Netomnia, la oportunidad perdida que representa Ayesa y la brecha existente entre el discurso estratégico y la realidad económica que reflejan las cifras. El objetivo de este post no es cuestionar decisiones desde una posición ideológica, sino evaluar si la asignación de capital realizada es coherente con el verdadero centro de gravedad del valor en la economía digital actual.

Telefónica y Liberty Global han dado el primer paso en la estrategia de crecimiento por adquisiciones en Europa con la que el nuevo presidente del grupo español, Marc Murtra, quiere redefinir el mapa del sector. Ambas compañías, socias al 50% en la joint venture británica Virgin Media O2, están ultimando la compra del operador de fibra Netomnia, una operación valorada en torno a 2.000 millones de libras esterlinas (unos 2.300 millones de euros al cambio actual), deuda incluida https://bit.ly/4tkGkIY

 

La transacción se articulará a través de la sociedad Nexfibre, el vehículo de infraestructuras de fibra compartido por Telefónica, Liberty Global y el fondo de capital privado InfraVia Capital Partners. En el accionariado de Nexfibre, InfraVia controla el 50%, mientras que el otro 50% se reparte entre Telefónica (25%, a través de Telefónica Infra) y Liberty Global (25%). De este modo, la aportación directa del grupo español rondará los 500 millones de libras, un importe que, según los analistas, no compromete ni la solvencia ni los objetivos de desapalancamiento de la compañía.

Desde el punto de vista industrial, la operación es estratégica. Nexfibre cubre actualmente unos 2,4 millones de hogares en Reino Unido. La integración de la red de Netomnia —que alcanza 3 millones de hogares pasados con fibra— y de parte de la infraestructura propia de Virgin Media O2 permitirá crear una red combinada de aproximadamente 8 millones de hogares, dando acceso a VMO2 a cerca de 20 millones de inmuebles. Con ello, la joint venture anglo-española refuerza su posición como segundo operador de banda ancha fija del país, recortando distancias frente al líder del mercado, Openreach, la filial de banda ancha de BT Group, que llega a unos 30 millones de hogares.

En términos financieros, el precio pagado por Netomnia permite extraer varios ratios relevantes. Con unos ingresos de 104 millones de libras en el último ejercicio y un EBITDA de 5 millones de libras, la valoración implica un múltiplo aproximado de 19 veces ventas y unas 400 veces EBITDA, ratios exigentes que reflejan que se trata de una apuesta claramente orientada al crecimiento futuro y a la escala industrial, más que a la rentabilidad actual. La deuda neta del operador asciende a 905 millones de libras, lo que supone un apalancamiento elevado para su tamaño, aunque inferior al de otras “alt-nets” británicas, muchas de las cuales atraviesan serias dificultades financieras.

Fundada en el año 2019 y participada por Advencap, DigitalBridge y Soho Square Capital, Netomnia se ha consolidado como el cuarto mayor operador de fibra del Reino Unido. Además de su negocio mayorista, cuenta con unas 400.000 altas comerciales a través de sus marcas minoristas Brsk y YouFibre, que previsiblemente se integrarán en el perímetro operativo de Virgin Media O2 tras la adquisición https://bit.ly/4qkL9PR

La operación, adelantada por Financial Times y que podría anunciarse oficialmente esta misma semana, no está exenta de riesgos. Deberá superar el escrutinio de las autoridades de competencia británicas, un proceso complejo dada la superposición de coberturas entre Netomnia y la red de VMO2. Aun así, el movimiento marca el inicio de la consolidación del sector europeo de las telecomunicaciones, que la Telefónica de Murtra  ha prometido a sus inversores y refuerza el papel del Reino Unido como uno de sus mercados estratégicos clave.

La compra de Netomnia a través de Nexfibre no supone que Telefónica pase a capturar directamente los activos de mayor valor económico que hoy circulan por las redes, ni altera de forma sustancial el reparto de poder frente a los grandes hiperescaladores. Lo que sí hace dicha compra es reposicionar a Telefónica en la capa correcta de la cadena de valor como es la conectividad para no quedar relegada a un papel meramente defensivo en el Reino Unido durante la Cuarta Revolución Industrial.

Conviene separar con claridad infraestructura, servicios y captura de valor. En el ecosistema digital actual, el mayor valor económico lo concentran los datos, las plataformas, el software, la inteligencia artificial y los servicios cloud, ámbitos dominados por actores como Alphabet (Google), Amazon (AWS) o Microsoft. Telefónica no compite —ni pretende hacerlo— en ese núcleo. Tras la operación, seguirá siendo un facilitador esencial de conectividad, no el propietario del contenido ni del procesamiento avanzado de los datos.

Sin embargo, esa constatación no invalida la relevancia estratégica de la compra. En la Cuarta Revolución Industrial, la conectividadde muy alta capacidad, baja latencia y control territorial de la red es un prerrequisito para capturar cualquier valor adicional. Sin red propia, densa y escalable, el operador queda reducido a un “commodity” regulado, presionado por precios y dependiente de terceros. La integración de Netomnia permite a Telefónica, vía Virgin Media O2 y Nexfibre, asegurar masa crítica de infraestructura FTTH en Reino Unido, uno de sus cuatro mercados estratégicos.

Desde esta perspectiva, la operación no transforma a Telefónica en un actor de plataformas, pero evita su marginación estructural. Al alcanzar en torno a 8 millones de hogares con red combinada y acceso potencial a 20 millones de inmuebles, Telefónica logra tres cosas clave: primero, reduce su dependencia de redes ajenas, especialmente frente a Openreach; segundo, mejora su posición negociadora frente a hiperescaladores y grandes clientes industriales; y tercero, preserva la opcionalidad futura para desarrollar servicios avanzados (edge computing, redes privadas 5G, soluciones industriales, acuerdos mayoristas) sobre su propia infraestructura.

En términos de Cuarta Revolución Industrial, esto significa que Telefónica se consolida como habilitador de los flujos críticos —datos, conectividad para IoT, automatización, servicios digitales empresariales— aunque no sea quien capture la mayor parte de la renta económica generada por esos flujos. Su rol es el de infraestructura estratégica, no el de creador de plataformas globales. Es una posición menos visible, pero imprescindible: sin fibra capilar, los modelos de nube distribuida, fábricas conectadas o ciudades inteligentes simplemente no funcionan.

Por tanto, la compra de Netomnia no cambia la naturaleza del negocio de Telefónica pero sí cambia su grado de vulnerabilidad. La compañía seguirá siendo, en gran medida, un agregador de conectividad sobre la que operan otros actores de mayor margen, pero ahora lo hará desde una posición de escala, control y relevancia sistémica en el mercado británico. En un sector donde la alternativa es la irrelevancia progresiva, esa diferencia es estratégica, aunque no revolucionaria.

En síntesis: Telefónica no compra Netomnia para apropiarse del “valor digital” en sentido estricto, sino para no quedar excluida del tablero en el que ese valor se genera. Y en la Cuarta Revolución Industrial, permanecer en el tablero ya es, en sí mismo, una decisión crítica.

Para calibrar correctamente el alcance real —y las limitaciones— de la adquisición de Netomnia, es imprescindible incorporar al análisis una serie de factores estructurales que relativizan su impacto estratégico más allá del titular. No se trata de cuestionar la lógica industrial de la operación, sino de entender por qué su importancia es necesariamente acotada dentro del posicionamiento global de Telefónica en el Reino Unido y, por extensión, en la Cuarta Revolución Industrial.

El primer elemento crítico es el nivel de endeudamiento de la filial británica. Virgin Media O2 nació ya con una estructura financiera exigente tras la fusión entre los activos de Telefónica y Liberty Global, y desde entonces ha tenido que compatibilizar el servicio de la deuda con fuertes inversiones en red fija, móvil y modernización tecnológica. La incorporación de Netomnia no elimina esa tensión; al contrario, se produce en un contexto en el que la capacidad de generación de caja de VMO2 sigue estando condicionada por altos costes financieros y una competencia intensa en precios. Esto limita el margen de maniobra para acelerar inversiones adicionales o asumir riesgos estratégicos más ambiciosos.

En segundo lugar, la estructura accionarial de Nexfibre impone restricciones claras. Telefónica controla únicamente el 25% del vehículo inversor, frente al 50% del fondo InfraVia y el 25% de Liberty Global. Esto implica que Telefónica no tiene control operativo ni estratégico sobre la sociedad que alberga los activos de fibra. Cualquier decisión relevante —desde el ritmo de despliegue hasta la política mayorista, el apalancamiento o una eventual desinversión futura— deberá ser consensuada con socios cuyos incentivos no son necesariamente industriales ni de largo plazo, sino financieros. InfraVia, como fondo de infraestructuras, prioriza la estabilidad de retornos y la eventual salida, no la construcción de un campeón industrial integrado.

Esta falta de control se traduce en una capacidad limitada para ejecutar una estrategia propia y coherente en el mercado británico. Telefónica no puede, por sí sola, decidir utilizar Nexfibre como palanca para redefinir la relación con los hiperescaladores, impulsar modelos avanzados de edge computing o priorizar determinados usos industriales de la red. Su influencia existe, pero está mediatizada por la gobernanza compartida, lo que reduce la velocidad y la profundidad de cualquier movimiento estratégico.

Un tercer aspecto a considerar es que la operación no altera la fragmentación estructural del mercado británico. Aunque la red combinada alcance unos 8 millones de hogares, sigue muy lejos de la escala de Openreach, tanto en cobertura como en capilaridad territorial. Telefónica mejora su posición relativa, pero no rompe la asimetría fundamental del mercado, ni en términos regulatorios ni de poder de fijación de precios. La presión competitiva y regulatoria seguirá limitando la monetización de la infraestructura, incluso con mayor escala.

Además, desde un punto de vista financiero, los ratios de adquisición de Netomnia — son muy elevados en relación con sus ingresos y EBITDA actuales— implican que la creación de valor dependerá de escenarios futuros de crecimiento, no de la rentabilidad presente del activo. Esto refuerza la idea de que la operación es defensiva y posicional, más que transformacional. Telefónica gana tiempo, relevancia y opcionalidad, pero no adquiere un activo que altere sustancialmente su perfil de riesgo o de rentabilidad.

Por último, conviene subrayar que esta adquisición no cambia la posición estructural de Telefónica frente a los grandes generadores de valor digital. Aunque controle más fibra, la compañía seguirá dependiendo de que otros —plataformas, nubes, desarrolladores de IA— utilicen esa infraestructura para crear valor económico. La mejora de escala reduce la vulnerabilidad, pero no invierte la jerarquía del ecosistema.

En conjunto, la compra de Netomnia debe entenderse como una operación necesaria pero insuficiente. Necesaria para evitar la irrelevancia, para sostener la posición competitiva en un mercado estratégico y para preservar opciones futuras. Insuficiente porque el elevado endeudamiento de la filial británica, la falta de control accionarial y la persistente asimetría frente al líder del mercado limitan de forma estructural su impacto. Telefónica no sale reforzada como actor dominante ni como creador de nuevo valor digital, sino como un operador que consolida su papel de infraestructura crítica bajo fuertes condicionantes financieros y de gobernanza.

Esa es, precisamente, la clave para comprender la importancia limitada —aunque no irrelevante— de la adquisición: mejora la posición defensiva y la resiliencia estratégica, pero no altera el equilibrio de poder ni redefine el modelo de negocio de Telefónica en el Reino Unido.

Para que el lector comprenda con mayor nitidez la relevancia relativa —y no sobredimensionada— de la adquisición, conviene añadir algunos planos adicionales de análisis que actúan como “marco interpretativo” y evitan lecturas triunfalistas. No son elementos accesorios, sino condicionantes estructurales que explican por qué la operación es relevante, pero no decisiva.

En primer lugar, es útil introducir el factor regulatorio. El mercado británico de telecomunicaciones es uno de los más intervenidos de Europa, y cualquier operador con escala significativa queda sometido a controles estrictos sobre precios mayoristas, acceso a red y condiciones de competencia. Aunque la operación supere el escrutinio de las autoridades, la mayor dimensión de la red no se traduce automáticamente en mayor libertad comercial. Para el lector, esto aclara que escala no equivale a poder de mercado, y que buena parte de los retornos potenciales quedan limitados por diseño institucional.

En segundo término, conviene subrayar el carácter maduro del mercado británico de banda ancha. El crecimiento ya no proviene de nuevas altas masivas, sino de migraciones tecnológicas (cobre a fibra), retención de clientes y eficiencia operativa. En ese contexto, la compra de Netomnia no abre un ciclo expansivo clásico, sino que reordena activos existentes dentro de un mercado saturado. Esto ayuda al lector a entender que el valor de la operación está más en la sustitución de redes y en la racionalización de costes que en la expansión pura.

Un tercer aspecto relevante es la temporalidad del retorno. La integración de Netomnia es una apuesta a largo plazo, con horizontes de monetización dilatados y elevada sensibilidad a variables exógenas como tipos de interés, regulación o evolución del consumo digital. Para un lector no especializado, aclarar que no es una operación pensada para generar impacto inmediato en resultados evita confundirla con una adquisición de carácter financiero o de rentabilidad rápida.

Asimismo, resulta clarificador mencionar el riesgo de ejecución. Integrar redes, sistemas y culturas operativas distintas —más aún en un esquema de gobernanza compartida— es un proceso complejo, costoso y propenso a fricciones. El éxito de la operación no depende solo del activo adquirido, sino de la capacidad de coordinación entre socios con prioridades distintas, un matiz que refuerza la idea de que el impacto estratégico está condicionado.

Por último, puede añadirse un elemento comparativo: la ausencia de alternativas radicalmente mejores. Telefónica no ejecuta esta compra porque sea óptima en términos absolutos, sino porque el coste de no hacer nada sería mayor. En un entorno de consolidación acelerada de las “alt-nets” británicas, quedarse al margen habría supuesto perder masa crítica, capacidad negociadora y relevancia sistémica. Este enfoque ayuda al lector a entender la operación como una decisión de contención estratégica, no como una ofensiva transformadora.

En conjunto, añadir estos aspectos permite cerrar el análisis con una idea clave para el lector: la adquisición de Netomnia no debe leerse como un movimiento de liderazgo ni como un cambio de paradigma, sino como una acción racional, condicionada y defensiva dentro de un marco de restricciones financieras, regulatorias y de gobernanza. Su relevancia es real, pero su impacto está cuidadosamente acotado por el propio diseño del sector.

Por otro lado hace unas semanas se confirmó una venta relevante en el sector español de tecnología e ingeniería, protagonizada por Ayesa, un grupo con casi seis décadas de historia y presencia en más de 20 países. Tras un ciclo de crecimiento internacional impulsado por el fondo A&M Capital Europe y la familia Manzanares, los principales activos del grupo han sido adquiridos por diferentes compradores en dos transacciones separadas que suman en conjunto aproximadamente 1.100 millones de euros en valoración total.

En primer lugar, la división de servicios digitales de Ayesa (“Ayesa Digital”) fue vendida a un consorcio vasco compuesto por Indar Kartera (vehículo inversor de Kutxabank), la Fundación BBK, el Gobierno Vasco (a través de Finkatuz) y la empresa tecnológica Teknei. La operación, que ronda los 480 millones de euros, se cerrará en los próximos meses tras las aprobaciones regulatorias habituales. El objetivo declarado de los nuevos propietarios es consolidar Ayesa Digital como uno de los principales proveedores de servicios tecnológicos de Europa, con continuidad de empleo, mantenimiento del equipo directivo y un foco en áreas de alta demanda como inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización de procesos y gestión de datos.

Paralelamente, la división de ingeniería de Ayesa (“Ayesa Engineering”) ha sido adquirida por la multinacional canadiense Colliers por un importe aproximado de 600 millones de euros en efectivo. Esta parte del grupo, especializada en consultoría técnica y gestión de proyectos de infraestructura (transporte, agua, energía, edificaciones), continuará operando bajo su marca y con sede en Sevilla, pero integrada en una plataforma global que sumará unos 14 000 profesionales y presencia en 23 países tras el cierre de la transacción, previsto en el segundo trimestre de 2026.

Las fortalezas de Ayesa que han sustentado estas operaciones y atraído el interés de compradores son claras y contrastadas sin necesidad de elucubración:

• Trayectoria y escala internacional: fundada en 1966, Ayesa ha desarrollado una presencia global con proyectos en Europa, América, Asia, África y Oceanía, integrando capacidades tanto en ingeniería tradicional como en transformación digital.
• Diversificación de servicios: a través de sus dos divisiones, el grupo cubre desde diseño y supervisión de grandes infraestructuras hasta soluciones digitales avanzadas (cloud, datos, IA, ciberseguridad), lo que le permite atender a clientes en múltiples sectores (público, energía, banca, transporte).
• Talento y capital humano: con más de 13.000 empleados en plantilla antes de la separación, la compañía ha acumulado una base de profesionales altamente cualificados que constituyen un activo estratégico en mercados competitivos y tecnológicamente exigentes.
• Cartera de clientes y contratos: su actividad incluye proyectos de largo plazo con grandes administraciones públicas y corporaciones, lo que aporta estabilidad y visibilidad de ingresos en segmentos donde la reputación técnica y la experiencia son determinantes.
• Crecimiento orgánico y por adquisiciones: bajo la gestión conjunta de A&M Capital Europe y la familia Manzanares, Ayesa amplió su alcance mediante adquisiciones como la de Ibermática y otras firmas especializadas, fortaleciéndose tanto en capacidades tecnológicas como en implantación geográfica.

En conjunto, la venta de Ayesa representa una operación significativa en el sector español e internacional de servicios tecnológicos e ingeniería. No solo refleja la valoración atractiva de activos con relevancia industrial y tecnológica, sino también la transformación de un grupo histórico a un modelo desagregado en dos plataformas atractivas para inversores estratégicos —una en servicios digitales y otra en ingeniería tradicional— cada una con fortalezas claras en su respectivo ámbito.

Para comprender la importancia y dimensión de Ayesa como compañía tecnológica e industrial, es útil repasar sus principales cifras de ingresos, estructura financiera y ratios operativos, sin entrar en juicios de valor ni elucubraciones:

• Ingresos: Ayesa cerró el ejercicio del año 2023 con una facturación de aproximadamente 717 millones de euros, lo que representó un crecimiento del 10,5 % respecto al año anterior y la tercera expansión consecutiva de doble dígito. Esa cifra constituye uno de los niveles más elevados de ventas en la historia reciente del grupo.
• Evolución reciente de facturación: En ejercicios anteriores, la empresa había registrado 649 millones en 2022 tras consolidar varias adquisiciones, y según reportes internos habría superado los 790 millones de euros de ingresos en 2024, con un EBITDA próximo a 90 millones.
• Cartera de proyectos: La compañía gestionó una cartera de proyectos de más de 1.150 millones de euros al cierre de 2023, la más alta en su historia hasta ese momento. Esta cifra es relevante porque refleja la visibilidad de ingresos futuros y la consistencia de la demanda de sus servicios.
• Personal y presencia: Antes de la separación de las divisiones en el contexto de la venta, el grupo tenía una plantilla de unos 13 000 profesionales distribuidos en más de 20 países, con operaciones tanto en Europa como en América, Asia y Oriente Medio.
• Margen operativo (EBITDA): Aunque los datos detallados de EBITDA varían según la unidad de negocio y el ejercicio, los informes disponibles indican que en 2024 el EBITDA consolidado rondaba los 90 millones de euros, lo que sugiere márgenes significativos en un sector con intensivas necesidades de capital.
• Balance y deuda: La información pública detallada sobre la deuda neta consolidada de todo el grupo no suele divulgarse en notas de prensa, pero las valoraciones de mercado de la venta han incluido la deuda como parte del precio total —en el rango aproximado de 800 a 1.000 millones de euros para toda la empresa antes de su escisión—, lo que implica que la deuda representa una parte importante del valor empresarial en comparación con los ingresos anuales.
• Segmentación de negocio: Las distintas líneas de Ayesa —tecnología digital y consultoría de servicios por un lado, e ingeniería tradicional por otro— aportan a la facturación de manera distinta, con el negocio tecnológico representando una proporción mayor del valor agregado en servicios digitales y el de ingeniería teniendo un peso significativo en proyectos de infraestructura a gran escala.

 

En conjunto, estas cifras sitúan a Ayesa como una de las empresas más relevantes del sector en España y con presencia significativa en mercados internacionales. La facturación cercana a los 800 millones de euros, un EBITDA elevado en términos comparativos y una cartera de proyectos superior al propio volumen de ingresos ilustran el tamaño y la actividad de la compañía. Al mismo tiempo, el hecho de que el valor de mercado estimado —incluida deuda— se sitúe en el orden de los 800–1.000 millones de euros demuestra que la empresa tiene un endeudamiento y unas responsabilidades económicas que deben gestionarse de forma activa, algo habitual en grupos de ingeniería y servicios integrados.

En resumen, Ayesa no solo destaca por sus ingresos y crecimiento constante en los últimos años, sino también por su amplio alcance geográfico, capacidad de contratación futura y estructura de negocio diversificada, elementos que explican por qué ha sido objeto de interés estratégico por parte de compradores industriales y financieros.

Por otro lado, Ayesa es una compañía de servicios tecnológicos e ingeniería con una facturación reciente que supera los 717 millones de euros (2023) y una cartera de proyectos en torno a 1.150 millones, lo que refleja visibilidad contractual a futuro y capacidad de entrega técnica en proyectos de gran escala. Estas magnitudes sitúan a Ayesa como un proveedor con músculo comercial y operativa para proyectos de transformación digital y de infraestructuras.

Por su parte, Telefónica está reforzando su masa crítica de red en mercados estratégicos —entre ellos Reino Unido— mediante vehículos como Nexfibre y la joint venture Virgin Media O2, que aumentarán su cobertura efectiva hasta decenas de millones de inmuebles cuando se integren activos como Netomnia. Esa combinación de capilaridad de red y volumen de clientes es el punto de partida técnico para cualquier sinergia industrial.

Uniendo ambos activos —red propia a escala y capacidades digitales/ingeniería— emergen sinergias concretas y operacionalizables, que paso a enumerar con precisión:

1. Ventas cruzadas y generación de ingresos de mayor valor (upsell).
   Ayesa aporta carteras de servicios digitales (aplicaciones industriales, plataformas de datos, automatización, ciberseguridad) que pueden empaquetarse con la conectividad de Telefónica para clientes empresariales y administraciones. Dado que Ayesa ya gestiona proyectos de gran envergadura y contratos plurianuales (cartera ≈ 1.150 M€), la integración permitiría ofrecer contratos “connect + digital” con facturación recurrente más elevada que la mera conectividad.
2. Entrega integrada de edge computing y servicios de baja latencia.
   Telefónica controla infraestructuras (fibra y centros de borde) necesarias para soluciones de edge/latencia baja; Ayesa dispone de capacidades para diseñar e implementar aplicaciones industriales y plataformas de datos. Combinadas, ambas capacidades permiten desplegar soluciones industriales (fábricas conectadas, control en tiempo real) que requieren tanto red como software/operación. Esto transforma la proposición comercial: no es vender “bit” sino un servicio gestionado final. (Hecho basado en la naturaleza de los activos: red por un lado; servicios digitales por otro; sin suposiciones sobre volúmenes futuros).
3. Mayor captación de clientes corporativos y sector público.
   Ayesa aporta referencias en infraestructuras críticas (transporte, agua, energía) y contratos con administraciones; Telefónica aporta acceso masivo y capacidades mayoristas. La combinación reduce fricciones comerciales (un interlocutor para red + proyecto) y aumenta la probabilidad de adjudicaciones integradas donde la garantía de conectividad forma parte del alcance técnico.
4. Eficiencias operativas y reducción del coste de provisión.
   Integrar diseño, despliegue y operación (Ayesa) con propiedad/operación de red (Telefónica) permite optimizar procesos: planificación conjunta de obra, reutilización de obra civil, contratación agregada de materiales y menores duplicidades en operaciones de mantenimiento. Estas economías son cuantificables en reducción de coste unitario por nodo/cliente si se homogeneizan procesos, y se sustentan en la solidez de la cartera de proyectos de Ayesa.
5. Aceleración de productos IoT y plataformas de datos verticalizadas.
   Con la combinación se puede estandarizar una plataforma de datos y servicios IoT para sectores verticales (utilities, transporte, smart cities) donde Ayesa ya tiene know-how y Telefónica la conectividad vasta. Eso permite ofrecer catálogos replicables en distintos países donde Telefónica tenga presencia, reduciendo el coste de “product market fit” internacional (es el punto en el que un producto satisface una fuerte demanda del mercado, logrando que los clientes lo adopten rápidamente, lo utilicen y lo recomienden, indicando un crecimiento sostenible).
6. Mejora del posicionamiento mayorista (wholesale) y capacidad de bundling.
   Telefónica puede comercializar a otros operadores (o a clientes empresariales globales) servicios gestionados donde la experiencia de integración de Ayesa añade diferenciación frente a simples “tubos” de conectividad de las redes de Telefónica. Esta oferta mayorista integrada puede justificar primas de precio respecto al servicio básico.
7. Transferencia de talento y propiedad intelectual.
   La plantilla y los activos intangibles de Ayesa (metodologías, plataformas, experiencia en proyectos complejos) fortalecen las capacidades internas de Telefónica para desarrollar soluciones internas sin depender de terceros para ingeniería y consultoría.

Junto a estas sinergias hay límites y condicionantes objetivos que también deben integrarse en cualquier valoración realista:

• No es una fuente automática de margen: vender servicios digitales requiere ciclos comerciales distintos, inversión en producto y equipos de preventa/soporte; la mera propiedad de capacidades técnicas no garantiza márgenes inmediatos. La fuerte cartera de Ayesa proporciona “pipeline”, pero la monetización exige esfuerzo comercial y operativa especializada.
• Costes de integración y riesgo de ejecución: consolidar equipos, sistemas de facturación, modelos comerciales y gobernanza entre dos culturas distintas (telecom vs ingeniería) conlleva costes y plazos. Estas fricciones son un hecho tangible en integración de adquisiciones y afectan el tiempo hasta que las sinergias sean efectivas.
• Aspecto regulatorio y de competencia: en determinados mercados, la oferta combinada “red + servicio” puede encontrarse con exigencias regulatorias sobre accesos mayoristas o separación contable que limitan la capacidad de Telefónica para privilegiar sus propias capas de servicio frente a terceros. Esto condiciona la libertad comercial en algunos segmentos.
• Necesidad de escala y replicabilidad: muchas de las sinergias tienen sentido económico si se replican en varios mercados; la operación local única ofrece menor apalancamiento. La cartera internacional de Ayesa y la presencia de Telefónica en varios países son, por tanto, factores relevantes para la viabilidad de las sinergias.

En suma, las sinergias son reales, operativas y cuantificables en varias líneas (ingresos de mayor valor, ahorro de costes, posicionamiento mayorista y capacidad técnica para edge/IoT), pero su materialización exige integración efectiva, inversión en comercialización de soluciones y gestión regulatoria. Los apoyos objetivos a estas conclusiones son las cifras conocidas de Ayesa (facturación y cartera de proyectos) y la existencia de masa crítica de red en los mercados donde Telefónica actúa; a partir de esos hechos se derivan las sinergias descritas sin extrapolaciones gratuitas.

La pregunta que cabe plantearse es la siguiente: ¿Por qué Murtra decide invertir unos 585 millones de euros en la compra de Netomnia sin alcanzar el control del activo y con una aportación muy limitada a la creación de valor, como reflejan sus reducidos niveles de ingresos y EBITDA, y, en cambio, deja pasar la adquisición de un activo valorado en 1.100 millones de euros que permitiría cerrar de extremo a extremo la oferta de servicios digitales propia de la revolución digital, integrando conectividad, software, inteligencia artificial y servicios avanzados?

La cuestión que planteo no es retórica ni ideológica; es estratégica en sentido estricto. Y formulada así —comparando una inversión de 585 millones de euros sin control y con bajo aporte financiero inmediato frente a la oportunidad de integrar por 1.100 millones un activo que permitiría cerrar la cadena digital extremo a extremo— obliga a analizar qué tipo de empresa quiere ser Telefónica y a qué stakeholders prioriza realmente.

La decisión de Marc Murtra de apostar por Netomnia responde a una lógica que no está alineada con la maximización del valor económico, sino con la minimización del riesgo estructural. Netomnia aporta escasa creación de valor en términos clásicos: ingresos reducidos, EBITDA marginal y múltiplos muy exigentes. Además, Telefónica no controla el activo, ni su estrategia, ni su monetización futura. Desde una perspectiva puramente financiera o industrial, la operación es débil. Sin embargo, no es irracional si se entiende como una compra de “seguro estratégico”: evita que Telefónica pierda relevancia en Reino Unido frente a su rival Openreach, pero no aspira a generar retornos extraordinarios.

La clave está en que Murtra no compra Netomnia por lo que crea, sino por lo que evita. Evita dependencia total de terceros, evita la irrelevancia regulatoria, evita quedar fuera del perímetro de consolidación. Es una decisión defensiva, compatible con una visión de Telefónica como gestor de infraestructuras críticas, no como creador de soluciones digitales de alto valor añadido.

El contraste con la oportunidad de adquirir un activo de servicios digitales integrado es precisamente donde emerge la disonancia estratégica. Un activo de ese perfil —software, integración, IA, datos, servicios gestionados— permitiría a Telefónica redefinir su posición en la cadena de valor, pasando de habilitador pasivo a proveedor integral de soluciones digitales. Ahí es donde hoy se concentran los márgenes, la diferenciación y la capacidad de capturar renta económica. Desde el punto de vista del stakeholders —especialmente del accionista industrial de largo plazo— esa opción está mucho mejor alineada con el “verdadero valor” de la revolución digital.

El resultado es que la no compra de Ayesa por Telefónica supone una desalineación entre creación de valor potencial y asignación de capital. Telefónica invierte una cantidad significativa de recursos en un activo que no controla y que apenas contribuye a resultados, mientras renuncia —al menos en este momento— a integrar capacidades que podrían cambiar su rol en la economía digital. Para los stakeholders de Telefónica, esto significa que la compañía protege su base pero no captura el upside de la transformación digital.

En síntesis, Murtra compra Netomnia porque es la opción de menor riesgo político, financiero y operativo, no porque sea la que maximiza valor. Deja pasar un activo digital integrador no por falta de lógica estratégica, sino porque ese movimiento exigiría una Telefónica distinta: más integrada, más expuesta y más transformada. La decisión puede ser coherente con una estrategia de contención y supervivencia competitiva, pero no con una ambición de liderazgo en la creación de valor digital. Y esa tensión —entre estabilidad y transformación— es, en última instancia, la que explica la aparente incoherencia que percibe el lector atento cuando lee dicha noticia.

Hay un aspecto también importante que el lector no puede ignorar, el día 24 de febrero Murtra presenta resultados de un año completo de gestión, (llego a la presidencia el 18 de enero), en algún diario se ha podido leer que las perdidas que puede presentar ante los inversores con el ERE en marcha es que alcance los 5.000 millones de euros https://bit.ly/4qoeclI, esta compra de Netomnia sirve de coartada para vender la consolidación europea, una consolidación que como ya he mostrado es defensiva frente a una realidad incontestable, Telefónica no participa en la captura de valor de los activos que circulan por sus redes y Ayesa hubiese sido una oportunidad magnifica. Por otro lado hay que recordar que ya Teresa Ribera en el diario Financial Times dijo que el Informe Draghi no contemplaba dicha consoliacion sacrificando la competitividad europea por mucho que presionen, por lo tanto lo que queda acreditado es que la estrategia no es la correcta como bien  nos muestran las cifras.

Para terminar el post quiero manifestar que el epílogo de este análisis devuelve inevitablemente al lector a la anécdota inicial. Aquella frase —“no sabemos aún dónde se capturará el valor, pero sin la red no habrá ninguna opción”— no era falsa, pero sí incompleta. Una década después, el sector aprendió que permanecer en el tablero no equivale a ganar la partida. Y es precisamente ahí donde encaja la decisión de Marc Murtra de participar en la compra de Netomnia: como una jugada que asegura presencia, pero no victoria.

La adquisición de Netomnia permite a Marc Murtra sostener el relato de la consolidación europea en un momento especialmente delicado. A escasos días de presentar al mercado los resultados de su primer ejercicio completo al frente de la compañía —con informaciones que apuntan a pérdidas cercanas a los 5.000 millones de euros en pleno proceso de reestructuración—, la operación funciona como coartada estratégica: muestra movimiento, visión y acción, aunque su aportación real a la creación de valor sea limitada y carezca de control efectivo sobre el activo.

Sin embargo, cuando se contrasta esta compra con la oportunidad perdida de integrar un activo como Ayesa, el ardid queda al descubierto. Netomnia refuerza la capa de conectividad, pero no altera la posición estructural de Telefónica en la economía digital. Ayesa, en cambio, ofrecía la posibilidad de cerrar la cadena de valor de extremo a extremo —red, software, datos, inteligencia artificial y servicios gestionados—, justo donde hoy se concentran los márgenes, la diferenciación y la capacidad de capturar renta económica. Renunciar a esa integración no es una decisión técnica: es una elección estratégica consciente, orientada a minimizar riesgos y preservar estabilidad, incluso a costa de sacrificar ambición industrial.

El discurso de la consolidación europea, además, se apoya en un terreno cada vez más frágil. Como recordó la Comisaria de Competencia, Teresa Ribera en el Financial Times, el propio Informe Draghi no avala una consolidación que sacrifique competitividad bajo la presión de los operadores. La realidad es que consolidar infraestructuras no equivale a construir campeones digitales, y las cifras de ingresos y EBITDA de Netomnia lo evidencian sin necesidad de interpretaciones.

Así, el círculo se cierra con la misma pregunta que abría el post. La compra de Netomnia asegura que Telefónica siga sentada en el tablero, pero no decide en qué casilla quiere ganar la partida. En un primer año de gestión marcado por fuertes pérdidas, ajustes laborales y una narrativa defensiva, la operación sirve más para explicar el presente que para construir el futuro. La pérdida de Ayesa no es solo una oportunidad desaprovechada; es el síntoma de una estrategia que prioriza la contención frente a la transformación. Y en la economía digital, como demuestra la experiencia de la última década, esa diferencia es la que separa a quienes ponen los cables de quienes capturan el valor.

Ya lo dijo Henry Mintzberg: “La estrategia sin ejecución es una ilusión; la ejecución sin estrategia es una condena.”