Durante la Primera Guerra Mundial, el general italiano Luigi Cadorna convirtió el frente del río Isonzo en el escenario de una obstinación devastadora. Entre los años 1915 y 1917 ordenó once ofensivas sucesivas siguiendo planteamientos muy similares. Los ataques causaron enormes pérdidas y apenas ofrecieron resultados estratégicos relevantes, pero Cadorna continuó insistiendo en la misma fórmula, convencido de que el siguiente intento terminaría justificando todos los anteriores.
La consecuencia final fue la catástrofe de Caporetto. El ejército italiano sufrió una derrota que evidenció graves errores de mando, planificación y preparación defensiva. Cadorna no asumió inicialmente su responsabilidad: culpó públicamente a determinadas unidades de haber retrocedido o rendirse de manera vergonzosa. Poco después fue destituido y sustituido por Armando Diaz. Los soldados habían soportado durante años el coste humano de sus decisiones y, cuando el sistema terminó derrumbándose, también recibieron la culpa del hombre que lo había dirigido.
La enseñanza trasciende el campo militar: cuando el hombre equivocado ocupa un puesto decisivo y convierte una idea fallida en una obsesión personal, las consecuencias nunca recaen únicamente sobre él. Las pagan quienes dependen de sus decisiones, la organización que representa y el país cuyos intereses debería proteger. El mayor peligro no es equivocarse una vez, sino disponer de poder suficiente para repetir el error hasta convertirlo en una catástrofe colectiva.
Cadorna creyó que persistir demostraba firmeza; la historia demostró que solo estaba multiplicando el coste de su equivocación. Esa es la frontera que todo dirigente debe reconocer: cuando los hechos desmienten una estrategia, insistir deja de ser determinación y se convierte en irresponsabilidad.
Marc Murtra vuelve a insistir en que el futuro de las telecomunicaciones europeas pasa por las fusiones. Lo presenta como una vía necesaria para ganar escala, aumentar la inversión y competir con Estados Unidos y China. Sin embargo, detrás de esa idea aparentemente ambiciosa se esconde una confusión profunda: Europa necesita integración tecnológica, coordinación regulatoria y proyectos comunes, no necesariamente la absorción de unas operadoras por otras ni el traslado de sus centros de decisión a otro país.
La cuestión no es menor. Telefónica no es una empresa cualquiera, sino uno de los principales activos estratégicos de España. Por eso, antes de aceptar como inevitable una gran operación corporativa, conviene analizar qué han hecho Francia, Alemania e Italia cuando sus propias compañías, tecnologías o infraestructuras críticas han estado en riesgo. Los precedentes demuestran que los Estados europeos cooperan, pero no entregan fácilmente el control. Persistir en las fusiones como única gran solución puede terminar debilitando a Telefónica en lugar de fortalecerla.
Hoy la prensa vuelve a recoger una de las afirmaciones que Marc Murtra ha convertido en el eje central de su discurso desde que asumió la presidencia de Telefónica: «Es hora de que se permita a las telecos europeas consolidarse y crecer para crear capacidad tecnológica». Su diagnóstico parte de una realidad indiscutible: Europa necesita operadores con mayor capacidad financiera, industrial y tecnológica para afrontar las inversiones en fibra, 5G, 6G, inteligencia artificial, computación en la nube, ciberseguridad y centros de datos.
El problema no se encuentra tanto en el diagnóstico como en la receta. Murtra ha convertido la consolidación mediante fusiones en un mantra que repite en la mayoría de sus intervenciones, como si la única forma de ganar escala fuera reducir el número de operadores, concentrar la propiedad y hacer desaparecer unas compañías dentro de otras. Esa insistencia resulta todavía menos original cuando la fragmentación europea y la necesidad de completar el mercado único ya fueron ampliamente analizadas por Enrico Letta en su informe Much More Than a Market y por Mario Draghi en su estudio sobre la competitividad europea. Ambos documentos reclamaron más integración, inversión y coordinación continental, pero eso no equivale necesariamente a entregar las grandes empresas estratégicas de unos países a otros.
La argumentación de Murtra se apoya también en la diferencia inversora entre Europa y Estados Unidos. Según el informe State of Digital Communications 2025, elaborado con datos de Analysys Mason correspondientes al año 2023, las operadoras invirtieron 226,40 euros por habitante en Estados Unidos, 117,90 euros en Europa y 36,30 euros en China. Ajustadas las cifras al PIB por habitante, la inversión fue de 134,90 euros en Estados Unidos, 117,90 euros en Europa y 75,70 euros en China. Estados Unidos invirtió, por tanto, un 14,4 % más que Europa incluso después de realizar ese ajuste, mientras que China quedó un 35,8 % por debajo. El problema inversor europeo existe, pero los datos tampoco permiten utilizar a China como demostración automática de que una mayor concentración empresarial produce necesariamente más inversión por habitante. Los datos completos pueden consultarse en el informe enlazado en el texto original.
Murtra reclama además que las instituciones comunitarias revisen la política de competencia, pero Bruselas ya ha comenzado a moverse en esa dirección. La Comisión Europea presentó el 21 de enero de 2026 su propuesta de Digital Networks Act (DNA), destinada a simplificar y armonizar las normas, facilitar las operaciones transfronterizas y avanzar hacia un mercado único de las comunicaciones electrónicas. Conviene precisar, no obstante, que se trata todavía de una propuesta legislativa sometida al procedimiento ordinario del Parlamento Europeo y del Consejo, no de una norma definitivamente aprobada. Tampoco elimina de un plumazo los 27 mercados nacionales: pretende reducir su fragmentación regulatoria y facilitar que los operadores actúen a escala continental.
La diferencia es fundamental. Una cosa es construir un único espacio regulatorio europeo, con autorizaciones armonizadas, mayor coordinación del espectro y capacidad para ofrecer servicios transfronterizos. Otra muy distinta es afirmar que la escala solo puede alcanzarse mediante fusiones que concentren la propiedad y trasladen los centros de decisión de un Estado a otro como afirma Murtra.
Las telecomunicaciones no constituyen una actividad empresarial convencional. Las operadoras gestionan redes fijas y móviles, espectro radioeléctrico, sistemas de comunicaciones de las administraciones públicas y servicios esenciales vinculados con la defensa, la seguridad y las emergencias. Una fusión entre grandes telecos no puede valorarse únicamente por los ahorros de costes, las sinergias o el número de clientes. La pregunta determinante es siempre la misma: quién controlará la compañía resultante.
Hay que saber dónde quedará la sede efectiva, quién dominará el consejo de administración, desde qué país se decidirán las inversiones, qué centros tecnológicos serán protegidos y cuáles serán sacrificados cuando llegue el momento de eliminar duplicidades. Murtra presenta las fusiones como una herramienta aparentemente neutral para ganar escala, pero toda integración de esta naturaleza supone una redistribución del poder empresarial, industrial y político.
Una hipotética operación entre Telefónica y Deutsche Telekom evidencia esa contradicción. La enorme diferencia de tamaño entre ambas impediría hablar con rigor de una fusión entre iguales. Lo previsible sería que el accionista más poderoso, la sede efectiva y las principales decisiones quedaran vinculados a Alemania. Telefónica podría perder autonomía y España vería desplazado el centro de decisión de una empresa que forma parte de su arquitectura económica, tecnológica y de seguridad.
Resulta significativo, y causa auténtico estupor, comprobar que desde España se presente como una oportunidad europea la posible integración de Telefónica en un grupo alemán de dimensiones muy superiores. La República Federal de Alemania mantiene, directamente y a través del banco público KfW, el 28,3 % del capital de Deutsche Telekom. La propia operadora alemana aclara que esa posición ya no concede al Estado el control societario formal que tuvo en otros momentos, pero sí una influencia significativa sobre la compañía. Berlín conserva, por tanto, un bloque público estable en su principal operadora y no existe ningún indicio de que esté dispuesto a renunciar a él en nombre de una integración europea abstracta.
Mientras Alemania protege su influencia en Deutsche Telekom, desde España se llega a presentar como un éxito lo que podría terminar trasladando a Berlín el poder efectivo sobre Telefónica. La paradoja es difícil de ocultar: Alemania conserva su campeón nacional mientras España corre el riesgo de perder el suyo bajo la etiqueta de una supuesta consolidación europea. España debería aplicar la misma lógica. La SEPI alcanzó el 10 % de Telefónica en mayo de 2024 y justificó expresamente su entrada por la necesidad de aportar estabilidad accionarial y proteger las capacidades estratégicas relacionadas con los intereses esenciales de la defensa y la seguridad nacional. Utilizar dinero público para reforzar la posición española y aceptar después una operación que desplazara el centro de decisión fuera del país sería una contradicción política e industrial difícil de explicar.
La experiencia europea demuestra que los gobiernos actúan con enorme cautela cuando está en juego un activo estratégico. El intento de Fincantieri de tomar el control de los astilleros franceses de Saint-Nazaire constituye un precedente especialmente ilustrativo. Cuando Fincantieri trató de hacerse con los antiguos STX France, actualmente Chantiers de l’Atlantique, Francia no aceptó entregar sin condiciones uno de sus principales activos industriales. El Estado francés ejerció sus derechos de adquisición preferente, tomó el control de la empresa y negoció posteriormente una compleja estructura por la que Fincantieri adquiriría el 50 % y recibiría temporalmente en préstamo otro 1 %. París se reservaba así mecanismos para vigilar el cumplimiento de los compromisos industriales.
Francia no se conformó con que la operación fuera presentada como la creación de un gran campeón naval europeo. Exigió garantías sobre la actividad industrial, el empleo, la tecnología, la gobernanza y los contratos. Chantiers de l’Atlantique cuenta, además de su negocio civil, con capacidades para construir buques militares de superficie y portahelicópteros, lo que refuerza su consideración estratégica. La operación con Fincantieri nunca llegó a completarse. Francia e Italia acordaron en enero de 2021 no prolongar el contrato de compraventa y el Estado francés continuó siendo el principal accionista de Chantiers de l’Atlantique. El supuesto gran campeón naval europeo quedó subordinado a una realidad mucho más poderosa: Francia no estaba dispuesta a perder el control de un activo industrial sensible, aunque el comprador fuera italiano y perteneciera también a la Unión Europea.
Lo más revelador es que el fracaso de aquella adquisición no impidió la cooperación. Fincantieri y Naval Group crearon Naviris, una sociedad conjunta participada al 50 % para desarrollar proyectos binacionales, programas de investigación y operaciones internacionales. Francia e Italia consiguieron sumar tecnología, conocimiento y capacidad comercial sin que ninguna tuviera que entregar su principal empresa naval a la otra.
Ese modelo contiene una enseñanza mucho más útil para Telefónica que la obstinación de Murtra con las fusiones. Europa puede alcanzar escala mediante consorcios, sociedades conjuntas, plataformas tecnológicas comunes, compras coordinadas y proyectos compartidos. No es imprescindible que una operadora desaparezca dentro de otra ni que un país renuncie al control de sus redes para construir capacidad tecnológica europea.
La reacción alemana durante la pandemia del Covid-19 ofrece otro ejemplo. En marzo de 2020 aparecieron informaciones sobre un supuesto interés de la Administración de Donald Trump en obtener acceso preferente a la investigación de la compañía farmacéutica CureVac. El Gobierno alemán reaccionó públicamente ante el riesgo de que aquella capacidad científica y tecnológica se trasladara a Estados Unidos. Sin embargo, debe conservarse el rigor: CureVac negó que hubiera recibido una oferta formal estadounidense para comprar la empresa, reservar su producción o trasladar a sus científicos. No puede afirmarse, por tanto, como un hecho probado que Trump intentara adquirir formalmente la farmacéutica.
Lo que sí está acreditado es que Alemania decidió intervenir. El Gobierno federal invirtió 300 millones de euros en CureVac y el banco público alemán KfW adquirió las acciones por cuenta del Estado. El Ejecutivo alemán explicó que pretendía acelerar el desarrollo de la vacuna y aumentar la independencia del país en la fabricación de principios activos, productos primarios y vacunas. Alemania no esperó a perder la capacidad tecnológica: actuó para reforzarla y mantenerla vinculada al país.
La lección resulta evidente. Los Estados europeos pueden defender públicamente la integración continental, pero no renuncian voluntariamente a sus activos estratégicos cuando están en juego la seguridad, la autonomía tecnológica o la capacidad industrial. Alemania protege su influencia en Deutsche Telekom y actuó sobre CureVac; Francia preservó Saint-Nazaire; España entró en Telefónica mediante la SEPI. Los hechos descritos desmienten la idea de que los gobiernos estén dispuestos a contemplar impasibles cómo sus principales empresas estratégicas pasan a depender de otro país europeo.
Por ello, la insistencia de Murtra en las fusiones revela una visión profundamente distorsionada de la realidad política e industrial del continente. Su perseverancia no demuestra audacia estratégica, sino una preocupante incapacidad para distinguir entre escala continental y concentración del poder empresarial. Confunde la integración de capacidades, tecnología e inversión con la absorción de unas compañías por otras, como si reducir su número y trasladar los centros de decisión fuera suficiente para construir soberanía europea.
Esa confusión no es menor. Convierte un problema de coordinación, mercado único, inversión y cooperación industrial en una carrera por concentrar la propiedad en unas pocas multinacionales dominantes. Una empresa no se convierte automáticamente en más europea porque su sede y su control pasen de Madrid a Berlín, París o Roma. Puede limitarse a cambiar de nacionalidad efectiva mientras el Estado que pierde la compañía ve disminuir su autonomía.
Europa necesita un mercado único real de telecomunicaciones. Necesita armonizar autorizaciones, simplificar obligaciones regulatorias, mejorar la coordinación del espectro y permitir que las compañías presten servicios transfronterizos bajo unas reglas comunes (single Passport). También necesita plataformas europeas de inteligencia artificial, nube y ciberseguridad; centros de datos compartidos; redes de fibra; satélites; cables submarinos y mecanismos conjuntos de financiación.
Todas esas fórmulas permiten repartir las inversiones, reducir costes y desarrollar tecnología propia sin obligar a ningún Estado a entregar su principal operador. Telefónica conoce perfectamente este modelo. Virgin Media O2, las sociedades de fibra y otras alianzas demuestran que es posible combinar activos, compartir riesgos y ganar dimensión sin recurrir necesariamente a una absorción completa.
Sin embargo, Murtra continúa relegando los consorcios y las sociedades conjuntas a una segunda opción y presenta las fusiones como el gran camino hacia la escala. Su insistencia resulta especialmente peligrosa porque Telefónica podría convertirse en la parte débil de cualquier operación con un grupo de mayor tamaño, mayor capitalización, mayor influencia política y un accionariado público más poderoso.
Una fusión no es positiva por el simple hecho de aumentar el tamaño de la empresa resultante. Debe analizarse quién conserva el control, qué país recibe las inversiones, dónde permanece el empleo cualificado, qué capacidades tecnológicas sobreviven y desde qué territorio se toman las decisiones. Si el resultado consiste en trasladar esos elementos fuera de España, no estaríamos ante una victoria europea, sino ante la pérdida de uno de los principales activos estratégicos españoles.
La evolución bursátil tampoco puede ignorarse, aunque debe interpretarse con rigor. La cotización de una compañía depende de numerosos factores y no permite atribuir todos sus movimientos a una sola persona o decisión estratégica. Por ello, no sería exacto afirmar que el mercado ha rechazado de manera definitiva toda la gestión de Murtra. Sí puede afirmarse que no le ha concedido un respaldo claro: al cierre del 10 de julio de 2026, Telefónica cotizaba a 3,526 euros y acumulaba una caída cercana al 20 % en los doce meses anteriores. Ese comportamiento no constituye por sí solo una sentencia definitiva, pero tampoco permite hablar de confianza bursátil en el rumbo adoptado.
Después de todos los precedentes acumulados, mantener a Marc Murtra al frente de Telefónica no puede justificarse únicamente como una apuesta de futuro. El problema ya no es que haya formulado una hipótesis discutible, sino que persiste en presentarla como la solución principal pese a que la experiencia demuestra que los Estados europeos protegen sus redes, sus empresas estratégicas y sus centros de decisión.
Murtra ha convertido la consolidación mediante fusiones en un discurso repetitivo, pero no ha presentado una alternativa industrial suficientemente clara que permita a Telefónica recuperar dimensión, ingresos y capacidad tecnológica sin poner en peligro su autonomía. Mientras tanto, la compañía ha continuado reduciendo su perímetro y abandonando mercados, esperando que una futura operación corporativa compense algún día el tamaño perdido. No basta con reducir primero Telefónica y prometer después una gran fusión salvadora. Una estrategia industrial no puede descansar sobre una operación hipotética cuyo éxito dependería de gobiernos, reguladores, accionistas y empresas extranjeras con intereses propios.
La SEPI, como accionista relevante en representación del Estado, no puede comportarse como un espectador. Tiene la obligación de exigir una hoja de ruta industrial verificable, objetivos concretos y garantías inequívocas sobre la conservación del control, las capacidades tecnológicas y los centros de decisión. El dinero público no entró en Telefónica para contemplar pasivamente su debilitamiento ni para respaldar cualquier aventura corporativa presentada bajo una retórica europeísta.
A estas alturas, prolongar sin revisión la continuidad de Murtra significa aceptar el riesgo de que persista una dirección equivocada. Telefónica necesita liderazgo, no consignas repetidas; resultados, no operaciones hipotéticas; y una estrategia de crecimiento basada en tecnología, consorcios y cooperación equilibrada, no en la esperanza de que una absorción termine resolviendo los problemas acumulados.
La conclusión resulta cada vez más difícil de evitar: la continuidad de Marc Murtra debe ser revisada por el consejo de administración y por sus principales accionistas, incluida la SEPI. Si no es capaz de abandonar la confusión entre escala e integración, concentración y cooperación, su permanencia puede convertirse en parte del problema que Telefónica necesita resolver. Con Telefónica, con sus redes críticas y con la soberanía tecnológica española no se juega. Aventuras, ninguna.
Para terminar el post quiero manifestar que Marc Murtra comenzó este debate afirmando que «es hora de que se permita a las telecos europeas consolidarse y crecer para crear capacidad tecnológica». El problema es que, bajo esa frase aparentemente ambiciosa, sigue latiendo la misma confusión: presentar las fusiones como solución principal, reducir la integración europea a la concentración empresarial y confiar en que una gran operación corporativa resolverá lo que Telefónica todavía no ha sido capaz de corregir mediante una estrategia industrial clara.
La historia del general Luigi Cadorna ofrece una advertencia que Murtra debería tomarse muy en serio. El general italiano convirtió la insistencia en una virtud y repitió una y otra vez el mismo planteamiento, pese a que los resultados lo desmentían. Confundió firmeza con obstinación, disciplina con ceguera y perseverancia con capacidad de mando. Cuando finalmente llegó Caporetto, la catástrofe no la pagó únicamente Cadorna: la pagaron los soldados, el ejército y el país al que debía servir.
Ese es precisamente el peligro que hoy amenaza a Telefónica. Murtra puede seguir repitiendo que la escala vendrá de las fusiones, pero cada vez que insiste sin despejar quién conservará el control, dónde quedarán los centros de decisión, qué país recibirá las inversiones y cómo se protegerá la soberanía tecnológica española, convierte una hipótesis discutible en una apuesta temeraria.
Cuando quien dirige una compañía estratégica persiste en una idea que los hechos, la política industrial europea y la conducta de los propios Estados contradicen, el error deja de ser personal. Lo pagan los accionistas, los trabajadores, los clientes, el país y todos aquellos que dependen de las decisiones tomadas desde la presidencia. Telefónica no puede convertirse en el campo de pruebas de una obsesión corporativa ni en la víctima de una supuesta gran operación que termine trasladando su poder fuera de España.
Cadorna creyó hasta el final que insistir acabaría dándole la razón. La historia demostró que la persistencia en el error no conduce necesariamente a la victoria, sino que puede acelerar el desastre. Murtra debería entenderlo antes de que Telefónica tenga su propio Caporetto.
Porque cuando se persiste en el error, la solución final no es la consolidación. Es la catástrofe.
Ya lo dijo Marco Tulio Ciceron: “Cualquiera puede equivocarse; solo el necio persevera en el error”.