Una anécdota que circula desde hace años en el propio sector de las telecomunicaciones ilustra bien esta paradoja. Durante uno de los grandes programas de salidas incentivadas de Telefónica, un ingeniero veterano de redes —con más de treinta años de experiencia en la compañía— abandonó la empresa dentro del plan de jubilaciones anticipadas. Meses después, una consultora externa fue contratada para participar en un proyecto técnico relacionado con la modernización de sistemas de red. Entre los especialistas que acudieron a trabajar en ese proyecto se encontraba precisamente ese mismo ingeniero, ahora como consultor externo. El conocimiento que antes formaba parte de la plantilla de la compañía volvía así a la empresa, pero ya no como capital humano interno, sino como servicio contratado.
Más allá de la anécdota concreta, el episodio refleja una dinámica que muchos trabajadores del sector reconocen: la salida de profesionales con gran experiencia acumulada puede traducirse posteriormente en procesos de externalización o en la necesidad de recuperar parte de ese conocimiento a través de consultoras o proveedores tecnológicos.
En los últimos años se ha consolidado un discurso cada vez más repetido en el ámbito político, empresarial y académico: la economía digital necesita más talento tecnológico. Informes institucionales, estudios de mercado y declaraciones de directivos coinciden en señalar la escasez de profesionales especializados en ámbitos como la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la ciberseguridad o el desarrollo de software. En España, diversas estimaciones sitúan en decenas de miles las vacantes digitales que las empresas no logran cubrir, lo que ha convertido la formación de talento tecnológico en una prioridad dentro del debate sobre competitividad y transformación digital.
En ese contexto se sitúan las recientes declaraciones de Enrique Goñi, presidente de la Fundación Telefónica, quien ha defendido la necesidad de impulsar la formación avanzada en tecnologías digitales para reforzar el ecosistema tecnológico español y europeo. La iniciativa de nuevas becas para estudios de posgrado en áreas como inteligencia artificial, ciencia de datos o tecnologías cuánticas responde precisamente a ese diagnóstico: la digitalización de la economía requiere más profesionales altamente cualificados.
Sin embargo, cuando ese discurso se pone en relación con la evolución reciente de la propia Telefónica en materia de empleo, aparece una tensión difícil de ignorar como hace Enrique Goñi. Durante más de dos décadas, la compañía ha aplicado sucesivos expedientes de regulación de empleo y programas de desvinculación que han reducido de forma sustancial su plantilla en España. Analizar esa evolución permite situar el debate sobre la escasez de talento en un contexto más amplio: el de la transformación estructural del sector de las telecomunicaciones y las estrategias empresariales adoptadas por las grandes operadoras europeas en la economía digital.
Hoy podemos leer en la prensa una entrevista con el presidente de la Fundación Telefónica, Enrique Goñi. El mercado laboral tecnológico vive una fuerte escasez de profesionales cualificados. En España existen alrededor de 45.000 vacantes digitales sin cubrir, según el Mapa del Empleo de Fundación Telefónica. Las empresas demandan sobre todo desarrolladores de software, especialistas en datos, expertos en inteligencia artificial, ciberseguridad o tecnologías cloud, pero la oferta de profesionales no crece al mismo ritmo que la digitalización de la economía. Este problema no es exclusivo de España: la Unión Europea calcula que necesitará 20 millones de especialistas en tecnologías de la información para 2030, casi el doble de los actuales.
En este contexto, Fundación Telefónica ha anunciado un programa de becas dotado con 12 millones de euros hasta 2028 para financiar los estudios de 150 estudiantes de máster y doctorado en áreas como inteligencia artificial, ciencia de datos, ciberseguridad o tecnologías cuánticas. Cada ayuda puede alcanzar los 80.000 euros para cubrir matrícula y estancia en centros internacionales de excelencia, con al menos un 30% de las becas reservadas para mujeres, con el objetivo de reducir la baja presencia femenina en el sector tecnológico.
Durante la entrevista, el presidente de la fundación, Enrique Goñi, insiste en la necesidad de formar talento tecnológico avanzado y lograr que quienes se formen en el extranjero regresen a España para fortalecer el ecosistema tecnológico nacional. También destaca que la digitalización está multiplicando la demanda de perfiles tecnológicos y que es necesario fomentar más vocaciones STEM desde la escuela para ampliar la base de profesionales.
El debate también se sitúa en el marco europeo: Goñi sostiene que Europa debe concentrar recursos y cooperar más entre países para competir tecnológicamente con Estados Unidos y China, siguiendo modelos de cooperación industrial como el que permitió crear Airbus.
De cara al futuro, el directivo señala que las profesiones con mayor crecimiento estarán relacionadas con la inteligencia artificial, el análisis y gestión de datos y la ciberseguridad, ámbitos que serán clave en una economía cada vez más digitalizada https://bit.ly/4ui4tQW
Sin embargo, algunas de estas afirmaciones generan contraste con la trayectoria reciente de la propia compañía. Mientras se subraya la necesidad de más talento tecnológico y de reforzar el tejido profesional, Telefónica ha aplicado en los últimos años múltiples Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) o PSI que han supuesto la salida de miles de trabajadores. Este hecho plantea una contradicción entre el discurso sobre la escasez de talento y las políticas de reducción de plantilla aplicadas en la empresa matriz del grupo.
Tomando como base la cronología que recoge algún diario como, El Debate, y contrastándola con datos posteriores de Reuters, Cinco Días y la propia Telefónica, la política de salidas de la compañía en España no ha sido un episodio aislado, sino una estrategia sostenida durante más de dos décadas. Desde la privatización, Telefónica encadenó un ERE en 2000 para 10.800 trabajadores, otro gran ajuste entre 2003 y 2007 con 13.870 salidas, un nuevo expediente en 2011 para 6.830 empleados, y después pasó a los planes de suspensión o desvinculación individual, con unas 12.000 salidas entre 2015 y 2021. A eso se añadió el ajuste pactado a comienzos de 2024 para 3.421 trabajadores. Con esas cifras, el volumen acumulado de bajas se sitúa en el entorno de 46.900 a 48.000 empleados desde 1999, según se tome el dato redondeado o la suma de los procesos efectivamente cuantificados https://bit.ly/3PAkXnu
La magnitud del vaciamiento de plantilla se aprecia mejor al ponerlo en perspectiva histórica. El diario económico Cinco Días señalaba que Telefónica ha perdido cerca de 60.000 empleos en España en los últimos treinta años, al pasar de 74.437 trabajadores en 1992 a un entorno próximo a 25.000 en la actualidad. Reuters, al informar sobre los planes de ajuste más recientes, también sitúa la plantilla española en unas 25.000 personas. No se trata, por tanto, de un ajuste marginal, sino de una reducción estructural y prolongada de la base laboral de la compañía https://bit.ly/4ui5J6C
La pérdida de talento y conocimiento tiene una característica muy clara: Telefónica ha concentrado estas salidas en trabajadores senior (el personal con mayor talento). El ERE negociado en 2023-2024 se dirigía a mayores de 55 años con al menos 15 años de antigüedad, y la propia información citada por El Debate indica que en 2022 el 45% de los empleados tenía 50 años o más. Eso significa que la bolsa de salida se ha alimentado de colectivos con mucha experiencia acumulada, salarios altos y conocimiento tácito del negocio. En términos empresariales, eso equivale a expulsar a una parte relevante del capital humano que conoce la red, los procesos críticos, la operación comercial y la gestión interna de la compañía. No existe una métrica pública que convierta esa pérdida de conocimiento en euros con precisión contable, pero sí puede afirmarse, con base en el perfil de los afectados, que el recorte ha recaído de forma repetida sobre la capa de mayor experiencia https://bit.ly/3N1fcyF
En la parte económica, los costes directos de estas salidas han sido muy elevados. El ERE de 2000 movilizó fondos por más de 227.000 millones de pesetas en 1999 y 2000, y además arrastraba otros 125.891 millones de pesetas procedentes del programa de 1998; convertidos a euros, esos importes equivalen a unos 2.121 millones de €. El ERE aprobado en 2003-2007 tenía un coste estimado de 3.750 millones de euros si se ejecutaba al 100%. En 2011, el ajuste para unos 6.500-6.830 empleados fue valorado entre 2.6 y 2.7 mil millones de euros. Ya en la etapa de planes incentivados, el PSI de 2019 se cifró en 1.600 millones de euros al anunciarse, aunque informaciones posteriores situaron su coste final en 1.732 millones; el plan de 2021 fue estimado inicialmente en 1.500 millones; y el ajuste de 2024 se provisionó en 1.300 millones de €. Sumando solo las grandes operaciones con cuantificación pública suficiente, la factura supera holgadamente los 10.000 millones de euros, sin contar todos los programas intermedios menores ni los costes indirectos de reorganización https://bit.ly/4dkYbdb
Esa es la parte de gasto. La contrapartida que siempre ha defendido Telefónica ha sido el ahorro recurrente. En 2011 la compañía habló de 1.400 millones de euros de ahorro en los años siguientes. En 2019 calculó ahorros anuales de 220 millones a partir de 2021. En 2021 estimó más de 230 millones anuales desde 2023. Y en 2024 cifró el ahorro promedio anual en unos 285 millones desde 2025. Solo estos tres últimos programas ya suman unos 735 millones de euros de ahorro anual recurrente cuando están plenamente desplegados. Es decir, la lógica financiera de la compañía ha sido muy clara: asumir un coste extraordinario muy elevado hoy para rebajar masa salarial y costes fijos de forma permanente mañana https://bit.ly/4cKVMbM
Ahora bien, vista en términos de descapitalización humana, la operación tiene otro balance. Los planes no han ido dirigidos a limpiar duplicidades muy jóvenes o temporales, sino sobre todo a retirar perfiles de edad elevada y amplia permanencia. Eso abarata estructura, pero también reduce memoria organizativa. En una teleco histórica como Telefónica, ese conocimiento no es abstracto: incluye saber técnico sobre infraestructuras heredadas y nuevas, relaciones con grandes clientes, procedimientos internos, operación de red, gestión regulatoria y cultura de ejecución. Cuando la salida se repite durante más de veinte años y afecta a decenas de miles de personas, el resultado no es solo una rebaja de costes; es una sustitución sistemática de capital humano experimentado por una organización más ligera, pero también más dependiente de rehacer conocimiento, externalizar funciones o redistribuir cargas de trabajo. Esa conclusión se apoya en el propio diseño de los programas y en el peso del talento senior dentro de la plantilla https://bit.ly/410WUR9
En síntesis, el balance objetivo es este: Telefónica ha utilizado ERE y programas de desvinculación como herramienta estructural de gestión de plantilla desde la privatización; el volumen acumulado de salidas ronda los 47.000-48.000 trabajadores; el coste directo públicamente identificable supera los 10.000 millones de euros; y el ahorro anual recurrente conocido de los últimos grandes planes asciende al menos a 735 millones, más los 1.400 millones de ahorro anunciados tras el ajuste de 2011. Financiera y contablemente, la estrategia ha servido para adelgazar costes. Desde el punto de vista del talento, ha supuesto una salida masiva y reiterada de personal senior, es decir, una pérdida sostenida de conocimiento acumulado.
Con Marc Murtra al frente de Telefónica no puede sostenerse que Telefónica haya corregido la dinámica de adelgazamiento laboral en España; lo que muestran los hechos es más bien lo contrario, una continuidad endurecida. Murtra fue nombrado presidente ejecutivo el 18 de enero del 2025, y pocos meses después la compañía articuló un plan estratégico con un objetivo explícito de recorte de costes de unos 3.000 millones de euros hasta 2030. En ese marco, Telefónica abrió en España un nuevo proceso de salidas que inicialmente afectaba a 5.040 trabajadores y que después quedó rebajado a 4.554 salidas voluntarias. Es decir, bajo la nueva presidencia no hubo una rectificación de la política de reducción de plantilla, sino una nueva vuelta de tuerca sobre una base laboral que ya venía muy recortada https://bit.ly/4s8N77x
La clave del problema no es solo que haya habido otro ajuste, sino sobre qué tamaño de plantilla se aplica. Reuters situaba la plantilla de Telefónica en España en torno a 25.000 trabajadores cuando se preparó ese nuevo recorte; por tanto, la propuesta inicial de 5.040 bajas equivalía aproximadamente a una quinta parte del empleo en España, y el cierre en 4.554 seguía suponiendo alrededor del 18% del total. Ese dato retrata una descapitalización humana de gran intensidad: cuando una empresa que ya opera con una estructura reducida plantea retirar de una sola vez cerca de uno de cada cinco empleos de su mercado doméstico principal, no está afinando marginalmente su organización, sino redimensionando de forma severa su capacidad interna. A eso se suma que el ajuste anterior, pactado a comienzos de 2024 bajo la presidencia de Álvarez-Pallete, ya había supuesto 3.421 salidas y Telefónica calculó que ese expediente le aportaría 285 millones de euros de ahorro anual desde 2025 https://bit.ly/4dkZ2up
La comparación con los grandes incumbentes europeos refuerza esa idea de plantilla exigua. Deutsche Telekom declaraba 74.550 empleados en Alemania en el año 2024, mientras Orange comunicaba 68.000 empleados en Francia a 30 de septiembre de 2025. Frente a esas magnitudes, los 25.000 trabajadores de Telefónica en España dejan a la operadora española muy por debajo de sus equivalentes nacionales en Francia y Alemania. En términos relativos, la base española de Telefónica representa apenas alrededor de un tercio de la alemana de Deutsche Telekom y poco más de un tercio de la francesa de Orange. Por tanto, cuando sobre esa plantilla ya comparativamente pequeña se superpone un nuevo proceso de miles de salidas como el efectuado por Murtra, la lectura no es la de una simple reordenación, sino la de un debilitamiento adicional del capital humano propio https://bit.ly/4cKZ7Ya
https://bit.ly/4cFdHjX
El último ERE propiciado por Murtra ofrece precisamente esa visión panorámica de la descapitalización. La empresa justificó el recorte por eficiencia, automatización y retirada de la red de cobre, argumentos que encajan con la lógica financiera del sector, pero no eliminan el efecto organizativo real: menos personas para sostener red, operación, atención, sistemas, conocimiento del legado tecnológico y ejecución del cambio. Además, el precedente reciente en Telefónica muestra que estas salidas no son una anomalía coyuntural, sino la continuación de una política acumulativa de reducción de empleo que Reuters resumía señalando que la compañía ya había eliminado unos 20.000 puestos desde el año 2008. Bajo Murtra, lejos de interrumpirse esa trayectoria, se la incorporó al corazón mismo del nuevo plan estratégico https://bit.ly/3P5amRu
Por eso si hacemos un análisis sobrio de la situación sería este: la presidencia de Marc Murtra no ha supuesto un cambio de rumbo en materia de empleo en España, sino la profundización de una estrategia de ajuste sobre una plantilla ya muy reducida en comparación con Orange Francia y Deutsche Telekom Alemania. El último ERE no debe leerse solo como una medida de ahorro, sino como la constatación de que Telefónica sigue buscando competitividad mediante reducción de estructura humana incluso después de haber dejado su perímetro laboral español en niveles muy inferiores a los de sus pares europeos. Visto así, la descapitalización humana no es un efecto colateral del modelo: es una de sus consecuencias centrales https://bit.ly/4loo7Xk
La evolución del sector de las telecomunicaciones en las últimas tres décadas muestra un patrón claro: mientras el valor económico de la economía digital crecía con rapidez, las grandes operadoras europeas fueron perdiendo peso en la cadena de valor del ecosistema digital. El desarrollo de internet y de los servicios digitales abrió un nuevo modelo basado en plataformas tecnológicas que fue aprovechado principalmente por los OTT (over-the-top), empresas que prestan servicios digitales a través de las redes de telecomunicaciones sin ser propietarias de esas redes.
Durante este proceso surgieron grandes compañías tecnológicas que construyeron plataformas globales de servicios digitales —búsqueda, redes sociales, comercio electrónico, publicidad digital, contenidos audiovisuales o computación en la nube— con crecimientos a doble dígito durante muchos años. Al no tener que soportar el coste de desplegar infraestructuras de telecomunicaciones, estas empresas pudieron concentrar sus inversiones en desarrollo tecnológico, software, plataformas de datos y captación de usuarios. De este modo fueron configurando un ecosistema digital que capturó gran parte del valor económico generado por la digitalización.
Las operadoras tradicionales, en cambio, quedaron progresivamente situadas en el eslabón de la conectividad, es decir, en la provisión de redes y acceso a internet. Aunque el tráfico de datos generado por los servicios OTT crecía de forma exponencial, las telecos no participaban en el valor económico de esos servicios en la misma proporción. Al contrario, debían seguir realizando inversiones muy elevadas en infraestructuras —fibra óptica, redes móviles 4G y 5G, espectro radioeléctrico o centros de datos— para soportar ese crecimiento del tráfico.
En el caso de Telefónica, esta evolución se ha desarrollado a lo largo de varias presidencias. Bajo Juan Villalonga (1996-2000), la compañía intentó posicionarse en el mundo digital con proyectos ligados a internet, como Terra, que buscaban crear una plataforma de servicios online. Sin embargo, esa iniciativa no llegó a consolidarse como un actor global relevante dentro del ecosistema digital.
Posteriormente, durante la presidencia de César Alierta (2000-2016), Telefónica reforzó su expansión internacional y consolidó su presencia en mercados como América Latina. No obstante, el modelo de negocio continuó centrado principalmente en la conectividad y en los servicios tradicionales de telecomunicaciones, mientras los grandes actores tecnológicos globales seguían ampliando su dominio en áreas clave de la economía digital.
Con José María Álvarez-Pallete (2016-2024), Telefónica impulsó iniciativas orientadas a la transformación digital interna de la compañía, incluyendo proyectos relacionados con datos, plataformas tecnológicas o inteligencia artificial. Sin embargo, el peso económico principal de la empresa continuó dependiendo del negocio de conectividad, en un entorno en el que los OTT concentraban cada vez más valor en áreas como contenidos digitales, publicidad online o servicios cloud.
La llegada a la presidencia de Marc Murtra en el año 2025 se produce en un contexto en el que la compañía ya había experimentado una fuerte reducción de plantilla y una reorganización profunda de su estructura. En términos estratégicos, el foco sigue estando en la eficiencia operativa y en la adaptación a un mercado con márgenes cada vez más ajustados en el negocio de conectividad, pero nada que suponga que puede cambiar con los servicios de la digitalización.
Como consecuencia de esta evolución del sector, muchas operadoras europeas —incluida Telefónica— han pasado a desempeñar también un papel de agregadores de servicios OTT, integrando plataformas digitales externas dentro de sus ofertas comerciales para los clientes. Aunque esta estrategia mejora la propuesta comercial, el margen económico que obtienen las operadoras en esa intermediación suele ser limitado, ya que el valor principal permanece en las plataformas digitales que desarrollan el servicio.
La combinación de altas necesidades de inversión en redes, presión competitiva en precios y limitada participación en el valor del ecosistema digital ha llevado a las operadoras a adoptar estrategias centradas en la eficiencia y la reducción de costes operativos. En Telefónica, esa dinámica se ha traducido durante las presidencias de Villalonga, Alierta, Álvarez-Pallete y Murtra en la aplicación recurrente de ERE, planes de jubilación anticipada y programas de desvinculación voluntaria como instrumentos para ajustar la estructura de costes de la compañía.
En síntesis, la transformación del sector digital global ha desplazado gran parte del valor económico hacia las plataformas tecnológicas, mientras las operadoras han quedado concentradas en el negocio de conectividad. En el caso de Telefónica, bajo las presidencias de Juan Villalonga, César Alierta, José María Álvarez-Pallete y Marc Murtra, la respuesta estratégica se ha apoyado principalmente en procesos de reorganización interna y en sucesivos programas de reducción de costes, entre ellos los ajustes de plantilla aplicados a lo largo de los últimos años y la venta de perímetro de la compañía como hemos visto con las presidencias de Murtra y Álvarez-Pallete https://bit.ly/4uwHzWk , https://bit.ly/411ZW7L
La reciente entrevista al presidente de Fundación Telefónica, Enrique Goñi, pone el foco en la escasez de talento tecnológico y en la necesidad de formar especialistas en áreas como inteligencia artificial, ciencia de datos o ciberseguridad. Según sus declaraciones, en España existen alrededor de 45.000 vacantes digitales sin cubrir, lo que ha llevado a la fundación a impulsar un programa de becas para formar profesionales altamente cualificados que contribuyan al desarrollo tecnológico del país.
Foto: Marc Murtra y Enrique Goñi
Sin embargo, este discurso choca con la trayectoria reciente de la propia Telefónica en materia de empleo. Durante más de dos décadas, la compañía ha aplicado sucesivos ERE y programas de desvinculación que han supuesto la salida de decenas de miles de trabajadores. Desde finales de los años noventa se han acumulado cerca de 47.000–48.000 salidas, y la plantilla española ha pasado de más de 74.000 empleados a comienzos de los años noventa a unos 25.000 en la actualidad. Además, muchos de esos procesos han afectado principalmente a trabajadores senior, es decir, a profesionales con amplia experiencia y conocimiento del negocio.
Este contexto plantea una evidente divorcio entre el discurso público sobre la falta de talento y las políticas de reducción de plantilla que la compañía ha aplicado de forma continuada. Mientras se reclama la necesidad de formar más especialistas tecnológicos, la empresa ha reducido de forma sostenida su capital humano interno, especialmente entre perfiles experimentados que acumulaban conocimiento técnico y organizativo. La comparación con otros operadores europeos refuerza esta percepción. Compañías como Deutsche Telekom en Alemania o Orange en Francia mantienen plantillas nacionales considerablemente superiores, lo que evidencia que Telefónica opera en España con una base laboral mucho más reducida. A pesar de ello, los ajustes han continuado incluso en los últimos años.
En este contexto, la afirmación de que existe escasez de talento tecnológico convive con una realidad empresarial marcada por décadas de reducción de plantilla y reestructuración interna. El resultado es una situación en la que la compañía continúa centrando su estrategia en la eficiencia y el recorte de costes, sin que se haya producido un cambio claro en la hoja de ruta que ha guiado su evolución en los últimos años.
Conviene recordar, no obstante, una aclaración importante para comprender la aparente contradicción entre el discurso sobre la escasez de talento tecnológico afirmada por Enrique Goñi y los procesos de reducción de plantilla aplicados durante años por Telefónica. La mayor parte de los programas de salida de la compañía no se han dirigido a perfiles asociados a las nuevas tecnologías digitales, sino principalmente a trabajadores senior vinculados a áreas tradicionales del negocio de telecomunicaciones: operación de red, mantenimiento de infraestructuras heredadas, atención comercial o gestión administrativa. En cambio, la escasez de profesionales a la que se refiere la Fundación Telefónica se concentra en perfiles distintos, relacionados con el desarrollo de software, la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la ciberseguridad o las tecnologías cloud. Desde este punto de vista, la reducción de plantilla y la falta de talento digital pueden coexistir porque afectan a segmentos profesionales diferentes dentro del mismo sector.
A esta dinámica se suma la transformación tecnológica que ha experimentado el sector de las telecomunicaciones en las últimas décadas. La progresiva retirada de las redes de cobre, la expansión de la fibra óptica, la automatización de muchas operaciones de red y la digitalización de procesos internos han reducido la necesidad de determinados perfiles técnicos tradicionales. Al mismo tiempo, las compañías han incrementado el uso de herramientas de gestión automatizada, inteligencia artificial aplicada a redes o plataformas digitales de atención al cliente. Este cambio tecnológico no elimina la necesidad de profesionales cualificados, pero sí modifica el tipo de conocimientos que demandan las empresas y reduce la necesidad de ciertas funciones que históricamente formaban parte de las plantillas de las grandes operadoras.
Otro elemento clave para entender la evolución de Telefónica es el cambio estructural en el modelo económico del sector digital. Durante el desarrollo de internet surgieron grandes plataformas tecnológicas globales que construyeron servicios digitales sobre las redes de telecomunicaciones sin ser propietarias de esas infraestructuras. Empresas como Google, Amazon, Meta Platforms o Netflix concentran hoy buena parte del valor económico generado por la economía digital en ámbitos como la publicidad online, el comercio electrónico, los contenidos audiovisuales o la computación en la nube. Las operadoras tradicionales, en cambio, han quedado en gran medida concentradas en la provisión de conectividad, un negocio intensivo en inversión y con márgenes más limitados, lo que ha reforzado la presión sobre los costes operativos.
En este contexto, la política de ajustes de plantilla aplicada por Telefónica durante más de dos décadas puede interpretarse también como una respuesta defensiva a ese entorno competitivo en el que está expuesta ya que en el negocio digital no tiene presencia propia. La empresa ha buscado mejorar su eficiencia reduciendo costes fijos y adaptando su estructura a un mercado donde el crecimiento del valor económico se produce principalmente en las plataformas digitales y no en la conectividad. Sin embargo, este proceso tiene una consecuencia organizativa evidente: la reducción sostenida de personal experimentado implica una pérdida acumulada de conocimiento interno. Así, mientras el discurso público pone el acento en la necesidad de formar nuevo talento tecnológico para el futuro, la trayectoria empresarial de la compañía muestra una estrategia centrada en la racionalización de costes y en la reducción de la estructura laboral, lo que explica el contraste entre ambas narrativas.
En conjunto, el contraste entre el discurso sobre la escasez de talento tecnológico de Enrique Goñí y la trayectoria de reducción de plantilla de Telefónica refleja una tensión más amplia dentro del propio sector de las telecomunicaciones. Por un lado, la digitalización de la economía exige cada vez más especialistas en tecnologías avanzadas; por otro, las operadoras tradicionales operan en un entorno de fuerte presión competitiva, elevados costes de inversión en infraestructuras y márgenes cada vez más estrechos en el negocio de conectividad. En ese marco, Telefónica ha optado durante décadas por estrategias orientadas a la eficiencia y al recorte de costes laborales, incluso mientras el debate público insiste en la necesidad de reforzar el talento tecnológico. El resultado es una paradoja evidente: mientras se reclama más capital humano para impulsar la economía digital, una de las principales compañías tecnológicas del país ha reducido de forma sostenida su propia base laboral. Entender esa tensión entre discurso, estrategia empresarial y transformación del sector es clave para interpretar el papel que pueden desempeñar las operadoras europeas en la economía digital del futuro.
Para terminar el post, quiero manifestar que la anécdota del ingeniero veterano que abandonó Telefónica mediante un plan de salidas y que poco después regresó a la compañía como consultor externo resume con bastante precisión la paradoja que atraviesa hoy la estrategia de la empresa. Aquella historia no es solo una curiosidad del sector: refleja un patrón que se ha repetido durante años. Con cada proceso de ajuste, Telefónica ha reducido su plantilla interna, especialmente entre los trabajadores con mayor experiencia, mientras parte de ese conocimiento reaparece después bajo la forma de servicios externalizados, consultorías o proyectos subcontratados, hoy más que nunca. El capital humano no desaparece; simplemente cambia de lugar dentro de la cadena de valor, dejando a la empresa con una estructura más ligera pero también más dependiente de recursos externos.
En ese contexto, las declaraciones del presidente de la Fundación Telefónica, Enrique Goñi, sobre la escasez de talento tecnológico adquieren un tono difícil de ignorar. Señalar la necesidad de formar especialistas en inteligencia artificial, ciencia de datos o ciberseguridad es, en sí mismo, un diagnóstico razonable dentro de la economía digital. Pero cuando ese discurso se formula desde el entorno de una compañía que ha reducido de forma sistemática su base laboral durante más de dos décadas, el mensaje pierde parte de su coherencia. La escasez de talento no puede analizarse de forma aislada cuando una de las principales empresas tecnológicas del país ha protagonizado uno de los procesos de adelgazamiento laboral más prolongados del sector europeo.
La llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica no ha alterado esa lógica, sino que la ha acentuado. El nuevo plan estratégico vuelve a situar la reducción de costes en el centro de la gestión, incluso sobre una plantilla que ya se encuentra muy por debajo de la de otros grandes operadores europeos. La empresa continúa priorizando la eficiencia operativa y el ajuste de estructura mientras el sector atraviesa una transformación tecnológica profunda. El resultado es una estrategia que parece moverse entre recortes sucesivos, reorganizaciones internas y un posicionamiento cada vez más limitado dentro del ecosistema digital global.
En ese escenario, el contraste entre el discurso institucional sobre el talento y la realidad de las políticas empresariales resulta difícil de disimular. Mientras se reclama más capital humano para impulsar la economía digital, Telefónica sigue reduciendo el suyo propio. Y mientras se insiste en la necesidad de fortalecer el ecosistema tecnológico europeo, la compañía continúa adelgazando su estructura interna sin que aparezca con claridad un modelo capaz de capturar mayor valor dentro del nuevo orden digital. La anécdota del ingeniero que vuelve como consultor externo deja así de ser una simple historia sectorial: se convierte en una metáfora precisa de una empresa que, en su búsqueda constante de eficiencia, corre el riesgo de debilitar precisamente el capital humano del que dice depender para afrontar el futuro.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La mayor amenaza en tiempos de cambio no es el cambio en sí, sino actuar con la lógica del pasado.”