En 1970, Xerox creó en Palo Alto, California, uno de los laboratorios de investigación más extraordinarios de la historia de la informática: el Palo Alto Research Center (PARC). Allí se desarrollaron tecnologías fundamentales para la revolución digital, como el ordenador personal Xerox Alto, las interfaces gráficas, Ethernet y avances decisivos en la impresión láser. Sin embargo, Xerox, cuya rentabilidad dependía fundamentalmente del negocio de las fotocopiadoras, no consiguió convertir buena parte de aquellas innovaciones en una posición comercial dominante en los nuevos mercados informáticos. En 1979, Steve Jobs y otros representantes de Apple visitaron PARC y conocieron algunas de sus tecnologías, que influyeron posteriormente en el desarrollo de los ordenadores Lisa y Macintosh. Xerox sí comercializó determinados productos y obtuvo beneficios de algunas de sus investigaciones, pero no logró aprovechar plenamente el potencial empresarial de su laboratorio.
La paradoja resulta demoledora: Xerox ayudó a desarrollar tecnologías que transformarían la informática mundial, pero fueron otras compañías las que consiguieron construir algunos de los negocios más importantes sobre aquella revolución. Su historia demuestra que no basta con disponer de ingenieros brillantes, laboratorios avanzados o tecnologías revolucionarias. Hace falta una dirección capaz de comprender su potencial, asumir riesgos y transformar el conocimiento en productos comercialmente viables. Porque el verdadero fracaso de una empresa no siempre consiste en quedarse sin ideas, sino en tenerlas delante y carecer de la visión estratégica necesaria para convertirlas en su futuro.
Recortar plantillas no es innovar. Reducir costes no es crear futuro. Y gestionar el declive de una empresa no debería confundirse con dirigirla.
Mientras la inteligencia artificial está revolucionando la economía mundial y abriendo oportunidades de negocio, los gestores de Telefónica y otras grandes operadoras europeas parecen más preocupados por calcular cuántos trabajadores pueden eliminar que por demostrar qué nuevos productos y servicios serán capaces de desarrollar.
Marc Murtra llegó a la presidencia de Telefónica para dirigir una compañía estratégica para España, no simplemente para administrar una sucesión de ajustes laborales. Sin embargo, mientras se anuncian ahorros millonarios, se mantienen enormes compromisos económicos con el fútbol y la alta dirección percibe retribuciones millonarias, sigue pendiente una respuesta convincente a la pregunta fundamental: ¿dónde están las nuevas fuentes de ingresos que garantizarán el futuro de Telefónica?
Lo verdaderamente preocupante no es que Telefónica necesite mejorar su eficiencia, sino que la reducción de costes termine sustituyendo a la innovación como principal expresión de la capacidad de sus gestores. En un sector donde la conectividad soporta una presión comercial permanente, continuar defendiendo el negocio tradicional sin desarrollar alternativas de suficiente entidad supone asumir un riesgo estratégico que acabarán soportando trabajadores, accionistas y la propia economía española.
Mientras otros compiten por conquistar los nuevos mercados de la revolución digital, Telefónica corre el riesgo de conformarse con repartir los costes de su propio estancamiento.
En este post analizo las cifras, las decisiones y las contradicciones de una estrategia que merece ser cuestionada con dureza.
Porque una cosa es transformar una empresa para que tenga futuro y otra muy distinta es hacerla cada vez más pequeña mientras se presenta el ahorro como si fuera una victoria empresarial.
TELEFÓNICA Y EL DECLIVE ESTRATÉGICO DE LAS TELECOMUNICACIONES: CUANDO RECORTAR COSTES SUSTITUYE A INNOVAR Y EL FÚTBOL PESA MÁS QUE EL FUTURO DIGITAL
BT, Virgin Media O2 y Telefónica están desarrollando importantes programas de reducción de costes, reorganización laboral y automatización. Sus decisiones reflejan las dificultades de un sector que necesita invertir continuamente en infraestructuras, pero encuentra crecientes obstáculos para aumentar sus ingresos. Sin embargo, detrás de estos ajustes aparece una cuestión más profunda: ¿están las grandes operadoras construyendo nuevas fuentes de crecimiento o se están limitando a gestionar de manera cada vez más eficiente negocios sometidos a una presión competitiva estructural?
6 de noviembre de 2026
1. La gran contradicción de las telecomunicaciones: reducir costes no equivale a construir futuro
Las noticias sobre los ajustes anunciados por BT, Virgin Media O2 y Telefónica permiten identificar una tendencia preocupante en el sector europeo de las telecomunicaciones. Las compañías están concentrando importantes esfuerzos en simplificar sus estructuras, reducir plantillas, automatizar procesos y mejorar la generación de caja, mientras la conectividad —el negocio que constituye su principal fuente de ingresos— continúa sometida a una intensa competencia comercial. Estas decisiones pueden resultar necesarias para recuperar rentabilidad, reducir endeudamiento o adaptar las organizaciones a nuevas condiciones tecnológicas. Sin embargo, el problema comienza cuando la reducción de costes deja de ser un instrumento para financiar el crecimiento y se convierte en el principal argumento de la estrategia empresarial. Una operadora puede mejorar temporalmente sus márgenes con menos trabajadores, menos establecimientos y procesos más automatizados, pero ninguna de esas medidas garantiza por sí misma la creación de productos, la apertura de mercados o la aparición de ingresos capaces de compensar el desgaste de sus actividades tradicionales.
La contradicción resulta especialmente significativa porque las telecomunicaciones constituyen una infraestructura indispensable para la economía digital. Las redes permiten desarrollar inteligencia artificial, servicios en la nube, automatización industrial, comercio electrónico y numerosas actividades que están transformando la economía. Sin embargo, el aumento del tráfico de datos y de la importancia económica de la conectividad no se traduce necesariamente en mayores ingresos para quienes construyen y mantienen esas redes. Una parte relevante del valor generado se concentra en empresas dedicadas al software, las plataformas digitales y los servicios tecnológicos. Las operadoras están proporcionando una infraestructura esencial para la revolución digital, pero eso no garantiza que participen proporcionalmente en la riqueza que esa revolución genera. Precisamente por ello, limitar la transformación a prestar conectividad con menores costes supone una respuesta insuficiente al desafío estratégico.
2. BT y Virgin Media O2: dos ejemplos de la prioridad concedida a los ajustes
La evolución del mercado británico permite observar la magnitud de esta orientación. Según la información publicada por Expansión el 5 de noviembre de 2026, BT contaba con 90.356 empleados en septiembre de 2026, después de reducir su plantilla en 11.711 trabajadores durante los doce meses anteriores. La publicación sitúa el objetivo de plantilla para 2030 entre 65.000 y 70.000 empleados, lo que implicaría una disminución adicional aproximada de entre 20.000 y 25.000 puestos respecto a septiembre. Bajo la dirección de Allison Kirkby, consejera delegada desde febrero de 2024, la empresa pretende alcanzar 3.500 millones de libras de ahorro anual al finalizar el ejercicio fiscal 2030, frente al objetivo anterior de 3.000 millones para 2029. La compañía había acumulado, según esa misma información, alrededor de 1.700 millones de libras de ahorros anualizados desde la llegada de Kirkby. Aunque otras informaciones periodísticas manejan cifras diferentes sobre el objetivo final de plantilla y ahorro, los datos publicados coinciden en señalar la importancia de la reducción de costes en la transformación de BT.
Los resultados económicos ilustran tanto la utilidad como las limitaciones de esta estrategia. Durante el semestre comprendido entre abril y septiembre de 2026, BT registró 8.750 millones de libras de ingresos, un 0,6% más, y 835 millones de libras de beneficio, un 14% más, según Expansión. La mejora del resultado, acompañada de un crecimiento reducido de la facturación, muestra la importancia de la eficiencia para sostener la rentabilidad. Pero también pone de manifiesto el desafío pendiente: mejorar el beneficio mediante el control del gasto no equivale a resolver las dificultades para incrementar los ingresos. La expansión de las redes de fibra óptica, la competencia de operadores alternativos y la pérdida de determinadas líneas mayoristas de Openreach obligan a BT a rentabilizar las inversiones ya realizadas en un mercado donde ampliar la cobertura no garantiza captar más clientes.
Virgin Media O2 presenta un problema adicional: su elevado endeudamiento. La sociedad conjunta participada al 50% por Telefónica y Liberty Global anunció un programa para conseguir 800 millones de libras de ahorro anualizado en 2029, de los cuales aproximadamente 300 millones procederían de los costes laborales. Esta última cifra equivale a una reducción cercana al 30% de dichos costes, pero no debe confundirse con un recorte confirmado del 30% de la plantilla. Algunas informaciones periodísticas han planteado la posibilidad de hasta 4.000 empleos afectados, aunque la empresa no había comunicado una cifra definitiva de despidos. El ajuste se desarrolla en un contexto de presión comercial, revisión de inversiones y una deuda que las informaciones financieras sitúan alrededor de 22.000 millones de libras. Para Telefónica, esta situación resulta relevante por el valor económico de su participación y por la capacidad futura de la sociedad británica para generar recursos, aunque la deuda de Virgin Media O2 no debe presentarse automáticamente como deuda directamente asumida por Telefónica.
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Indicador |
BT Group |
Virgin Media O2 |
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Plantilla de referencia |
90.356 empleados en septiembre de 2026, según Expansión |
Aproximadamente 15.000-16.000 trabajadores |
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Ajuste previsto |
Objetivo de 65.000-70.000 empleados según Expansión; otras fuentes publican previsiones diferentes |
Sin cifra definitiva de empleos eliminados |
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Reducción ya registrada |
11.711 trabajadores menos en doce meses, según Expansión |
Pendiente de concretar en el nuevo programa |
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Objetivo de ahorro anual |
3.500 millones de libras, según Expansión |
800 millones de libras |
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Horizonte |
Ejercicio fiscal 2030 |
2029 |
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Ahorro laboral específico |
Sin desglose comparable en las cifras citadas |
Aproximadamente 300 millones de libras |
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Principal dificultad |
Rentabilizar las redes y recuperar crecimiento comercial |
Presión comercial y elevado endeudamiento |
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Estrategia |
Simplificación, automatización y revisión de necesidades laborales |
Reducción de costes, revisión de inversiones y reorganización |
Fuente: elaboración a partir de las informaciones citadas sobre BT y Virgin Media O2. Las previsiones de plantilla no equivalen a despidos ya ejecutados y las diferencias entre fuentes deben conservarse al interpretar los objetivos.
La reestructuración británica también incluye operaciones empresariales destinadas a ganar escala. BT estudia la adquisición de TalkTalk por aproximadamente 400 millones de libras, mientras Virgin Media O2 e InfraVia han impulsado una operación relacionada con Netomnia, sometida a examen regulatorio. Ambas reflejan la búsqueda de mayores economías de escala y una utilización más eficiente de las infraestructuras. Sin embargo, la consolidación puede mejorar la posición financiera y competitiva de las operadoras, pero tampoco constituye por sí misma una estrategia de creación de nuevos mercados. Comprar clientes, compartir redes o reducir inversiones duplicadas puede fortalecer el negocio existente; desarrollar nuevas fuentes de ingresos exige capacidades adicionales.
3. Telefónica Alemania y España: la inteligencia artificial como instrumento de eficiencia
La transformación de Telefónica Deutschland permite observar cómo la inteligencia artificial está incorporándose a los programas de reorganización empresarial. Según el análisis publicado por Xataka sobre los ajustes de Telefónica Alemania y sus 150 casos de uso de inteligencia artificial, la filial alemana afronta desde 2023 las consecuencias de la pérdida de 1&1 como uno de sus principales clientes mayoristas, una actividad que podía aportar hasta 500 millones de euros anuales. La publicación recoge una caída de ingresos del 3,8% en 2025 y del 9,8% durante el primer semestre de 2026. La empresa ha anunciado la reducción de hasta 1.100 puestos equivalentes a tiempo completo durante 2026, el cierre de aproximadamente 60 tiendas y un objetivo de 185 millones de euros de ahorro anual desde 2028. Un documento interno citado por la prensa alemana elevaba hasta 1.650 los puestos potencialmente afectados en el horizonte de 2028, pero esa estimación debe distinguirse de la cifra inicialmente anunciada por la compañía.
La inteligencia artificial no provocó la pérdida del negocio mayorista de 1&1, aunque está adquiriendo importancia en la respuesta empresarial. Telefónica Deutschland está aplicando alrededor de 150 casos de uso de IA en gestión de redes, atención al cliente, personalización y procesos internos. Entre las aplicaciones comunicadas se encuentran herramientas de asistencia a ingenieros y sistemas de optimización de capacidad y consumo energético. La propia compañía ha presentado su asistente de inteligencia artificial para operaciones de red, mientras Xataka recoge una reducción aproximada del 10% del consumo eléctrico de la red de antenas mediante determinadas aplicaciones de optimización, según datos de la operadora. Son avances operativos concretos, pero la información disponible no permite atribuir directamente a la inteligencia artificial un número determinado de puestos eliminados ni identificar ingresos equivalentes procedentes de nuevos productos basados en esa tecnología.
La reorganización alemana forma parte de una estrategia más amplia. El plan Transform & Grow 2026-2030 presentado oficialmente por Telefónica identifica España, Alemania, Reino Unido y Brasil como mercados centrales y contempla objetivos de eficiencia de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030, según las magnitudes comunicadas por la compañía. En España, Telefónica acordó en diciembre de 2025 planes de desvinculación para aproximadamente 5.500 trabajadores, con una provisión estimada de 2.500 millones de euros antes de impuestos y ahorros medios anuales previstos de alrededor de 560 millones desde 2028. Estos importes no deben sumarse automáticamente a los objetivos globales del plan estratégico, porque pueden existir partidas ya incorporadas a las cifras consolidadas.
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Indicador |
Virgin Media O2 — Reino Unido |
Telefónica Deutschland — Alemania |
Telefónica — España |
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Relación con Telefónica |
Participación del 50% |
Filial alemana |
Sociedades españolas del grupo |
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Principal condicionante |
Deuda, competencia y presión comercial |
Pérdida del negocio mayorista de 1&1 |
Transformación organizativa |
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Medidas laborales |
Reducción de costes; empleos pendientes de concretar |
Hasta 1.100 puestos en 2026 |
Alrededor de 5.500 salidas acordadas |
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Estimaciones periodísticas adicionales |
Hasta unos 4.000 empleos |
Hasta 1.650 puestos en 2028 |
Sin estimación adicional comparable |
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Ahorro anual previsto |
800 millones de libras en 2029 |
185 millones de euros desde 2028 |
560 millones de euros de media desde 2028 |
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Costes de reestructuración |
Pendientes de mayor concreción |
265 millones de euros y hasta 155 millones adicionales previstos |
2.500 millones de euros antes de impuestos |
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Otras medidas |
Revisión de inversiones y automatización |
Cierre de unas 60 tiendas y 150 casos de uso de IA |
Simplificación y transformación operativa |
Fuente: elaboración a partir de las informaciones empresariales y periodísticas citadas. Las cifras responden a perímetros distintos y no deben agregarse sin comprobar posibles solapamientos.
El problema no consiste en utilizar inteligencia artificial para mejorar la productividad. La automatización puede reducir errores, mejorar la calidad del servicio y liberar recursos para actividades de mayor valor añadido. La cuestión es qué hace Telefónica con las capacidades que obtiene mediante esa transformación: si las utiliza principalmente para reducir su estructura o si consigue convertirlas también en productos propios, nuevos clientes e ingresos adicionales. El grupo mantiene actividades de ciberseguridad, servicios en la nube y soluciones digitales para empresas, por lo que sería incorrecto afirmar que no desarrolla negocios tecnológicos. La crítica debe centrarse en determinar si esas actividades tienen la escala y el potencial suficientes para reducir de manera significativa la dependencia de la conectividad tradicional.
4. El océano rojo de la conectividad y el océano azul de la innovación
La teoría de la estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, proporciona un marco especialmente útil para interpretar esta situación. El modelo distingue entre los océanos rojos, mercados existentes en los que las empresas compiten por una demanda conocida, y los océanos azules, espacios de mercado creados mediante propuestas de valor diferenciadas. La conectividad residencial y móvil se aproxima al primer escenario: los operadores realizan inversiones importantes para mejorar sus redes, pero compiten intensamente mediante precios, promociones y paquetes comerciales. Cuando las mejoras tecnológicas se generalizan, pueden dejar de constituir ventajas diferenciadoras y convertirse en condiciones necesarias para permanecer en el mercado. Una empresa puede ser cada vez más eficiente dentro de un océano rojo y, aun así, encontrar crecientes dificultades para aumentar sus ingresos.
La inteligencia artificial, la automatización industrial, la identidad digital, la ciberseguridad avanzada y los servicios especializados para empresas representan oportunidades que las operadoras pueden explorar utilizando sus infraestructuras y conocimientos técnicos. No todos estos ámbitos constituyen océanos azules: muchos cuentan ya con competidores consolidados y requieren inversiones significativas. Pero el principio estratégico sigue siendo válido. La innovación debe permitir desarrollar propuestas de valor que los clientes estén dispuestos a contratar, no limitarse a prestar los servicios actuales con menos recursos. Esta es la diferencia entre utilizar la tecnología como herramienta defensiva y convertirla en un instrumento de crecimiento.
Desde esa perspectiva, las direcciones de Marc Murtra y Allison Kirkby merecen una evaluación exigente. Sus programas de ahorro están acompañados de cifras, plazos y objetivos concretos. La pregunta es si existe una visibilidad comparable sobre los nuevos ingresos que esperan generar mediante productos y servicios innovadores. La capacidad de un gestor no debería medirse solamente por los millones que consigue ahorrar, sino también por el valor económico nuevo que es capaz de crear y sostener.
5. La inversión en I+D: el contraste entre la ambición digital y los recursos destinados a investigar
La investigación y el desarrollo permiten evaluar una parte importante del esfuerzo realizado por las empresas para generar conocimiento y capacidades propias. La Comisión Europea publica el EU Industrial R&D Investment Scoreboard a través de su Centro Común de Investigación, que analiza la inversión en I+D de las principales compañías del mundo. La edición de 2025 examina las 2.000 empresas con mayor inversión mundial en investigación y desarrollo, utilizando principalmente información financiera correspondiente a 2024. Según los datos recogidos en el documento de referencia, Telefónica aparece en el puesto 364, con aproximadamente 647 millones de euros de inversión en I+D, una intensidad del 1,57% respecto a sus ingresos y una variación interanual negativa del 17,58%.
Estas cifras corresponden a un ejercicio anterior al nombramiento de Murtra en enero de 2025, por lo que no sería riguroso atribuirle personalmente su evolución. Sin embargo, sí permiten examinar la situación de partida de una compañía que aspira a desempeñar un papel destacado en la transformación digital europea. Una intensidad de I+D del 1,57% obliga a preguntarse si el esfuerzo investigador de Telefónica guarda proporción con la ambición tecnológica que expresa en su estrategia. La comparación con otras empresas debe realizarse con cautela, porque sus modelos de negocio y estructuras contables son diferentes, pero resulta útil para ilustrar la dimensión relativa del esfuerzo.
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Empresa |
Posición mundial en I+D |
Inversión en I+D |
Intensidad de I+D |
|
Banco Santander |
122 |
2.104 millones € |
3,37% |
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Amadeus IT |
196 |
1.333 millones € |
21,71% |
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Telefónica |
364 |
647 millones € |
1,57% |
|
Grifols |
502 |
433 millones € |
6,00% |
Fuente: cifras recogidas en el documento de referencia a partir del EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 y de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Datos correspondientes fundamentalmente a 2024. La comparación entre sectores no constituye por sí sola una clasificación de calidad de gestión.
El debate sobre las prioridades de innovación de Telefónica viene de años atrás. En ese contexto se sitúa también el artículo «Del paletismo 1.0 al 2.0: Telefónica y el…», publicado en Clima Laboral y Comunicación, que desarrolla una perspectiva crítica sobre la relación entre las decisiones empresariales y la innovación. Más allá de las opiniones que puedan sostenerse, el criterio de evaluación debería ser verificable: cuánto invierte la compañía en desarrollar capacidades propias, qué productos obtiene, qué ingresos generan y cómo contribuyen a su competitividad futura. Presentar proyectos tecnológicos no equivale necesariamente a demostrar una estrategia de innovación capaz de transformar el negocio.
6. El fútbol frente a la I+D: las prioridades económicas de Telefónica
Uno de los contrastes más significativos aparece al examinar los compromisos de Telefónica con los derechos audiovisuales deportivos. Según la información publicada por Cinco Días sobre el acuerdo entre Telefónica y DAZN para distribuir LaLiga hasta 2032, la compañía acordó pagar 1.650 millones de euros durante cinco temporadas, equivalentes a 330 millones anuales, por la distribución del paquete adjudicado a DAZN. Este compromiso se añade a los derechos adquiridos directamente por Telefónica para el ciclo 2027-2032, valorados en 2.635,85 millones de euros, equivalentes a aproximadamente 527,17 millones por temporada. En conjunto, ambos compromisos representan alrededor de 857 millones de euros anuales para disponer de la oferta completa de Primera División, antes de considerar los ingresos obtenidos mediante comercialización y distribución a terceros. A estas cantidades se suman los compromisos relativos a las competiciones europeas de clubes de la UEFA, valorados en 1.464 millones de euros para el correspondiente ciclo contractual.
El fútbol forma parte de una estrategia comercial que busca atraer y retener clientes de alto valor, diferenciar las ofertas convergentes y sostener ingresos. Por tanto, no sería correcto afirmar que esos desembolsos carecen necesariamente de rentabilidad. Pero resulta legítimo cuestionar que una compañía que aspira a liderar la transformación digital mantenga compromisos tan elevados con contenidos adquiridos a terceros mientras su inversión propia en investigación y desarrollo presenta una dimensión comparativamente limitada. Los derechos deportivos permiten explotar comercialmente contenidos durante un periodo contractual; la investigación, cuando tiene éxito, puede generar conocimiento, productos y ventajas competitivas propias que permanezcan más allá de la duración de esos contratos.
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Concepto |
Importe publicado |
Periodo |
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I+D de Telefónica |
647 millones € |
Ejercicio de referencia del Scoreboard 2025 |
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Derechos directos de LaLiga |
2.635,85 millones € |
Cinco temporadas, 2027-2032 |
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Coste anual medio de esos derechos |
527,17 millones € |
Por temporada |
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Acuerdo de distribución con DAZN |
1.650 millones € |
Cinco temporadas, 2027-2032 |
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Coste anual medio del acuerdo con DAZN |
330 millones € |
Por temporada |
|
Compromiso anual conjunto de LaLiga |
≈857,17 millones € |
Por temporada, 2027-2032 |
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Derechos de competiciones UEFA |
1.464 millones € |
Ciclo contractual hasta 2031 |
Fuentes: EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 y Cinco Días. Las cifras corresponden a ejercicios y conceptos económicos diferentes. El compromiso bruto con derechos deportivos no equivale al coste neto después de ingresos comerciales ni puede compararse contablemente de forma directa con el gasto en I+D.
La comparación no pretende afirmar que el presupuesto destinado al fútbol pueda trasladarse íntegramente a investigación ni que cualquier incremento de la I+D produzca automáticamente resultados. La pregunta es si Telefónica está asignando sus recursos con un equilibrio adecuado entre defender los ingresos actuales y construir las actividades que deberán sostenerla dentro de diez o quince años. Los derechos deportivos pueden ayudar a conservar clientes; la innovación propia puede permitir desarrollar negocios nuevos. Ambas decisiones requieren análisis económico, pero sus efectos estratégicos son diferentes.
7. Marc Murtra: remuneración, cotización y responsabilidad empresarial
Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva de Telefónica el 18 de enero de 2025. Desde entonces, la compañía ha presentado Transform & Grow 2026-2030, ha desarrollado programas de simplificación y ha acordado importantes medidas laborales. La dirección sostiene que estas decisiones contribuirán a mejorar la competitividad y la generación de caja. Sin embargo, el examen de su gestión no puede limitarse al cumplimiento de objetivos de ahorro: debe incluir la evolución de los ingresos, la creación de nuevos negocios, la inversión tecnológica y el valor generado para los accionistas. La magnitud de las reestructuraciones exige que la compañía explique con claridad cómo se relacionan los sacrificios laborales y los costes de transformación con una estrategia verificable de crecimiento futuro.
La remuneración de Murtra añade una dimensión relevante a esa responsabilidad. Según el Informe anual de remuneraciones de Telefónica correspondiente a 2025, el presidente ejecutivo percibió una remuneración total de aproximadamente 5,259 millones de euros durante ese ejercicio, desde su nombramiento en enero. La cifra comprende una retribución fija próxima a 1,835 millones de euros, una remuneración variable a corto plazo de alrededor de 3,293 millones y otros conceptos. Estos datos no demuestran que Murtra actúe exclusivamente en beneficio personal, pero permiten plantear una cuestión legítima de gobierno corporativo: ¿están suficientemente vinculados los incentivos económicos de la alta dirección a la creación sostenible de valor y al desarrollo de nuevos negocios, o conceden un peso excesivo a indicadores financieros que pueden mejorar mediante ajustes?
La evolución bursátil también exige una evaluación rigurosa. Tomando como referencias aproximadas los 4,03 euros por acción del 17 de enero de 2025, inmediatamente antes del nombramiento de Murtra, y los 3,448 euros del 5 de noviembre de 2026 recogidos en las series históricas citadas, la variación del precio de la acción sería cercana al −14,4%. Se trata de una comparación relevante, pero no equivale a la rentabilidad total del accionista, porque excluye los dividendos distribuidos. Tampoco permite atribuir toda la caída a las decisiones del presidente, ya que la cotización depende de múltiples factores económicos y financieros. Telefónica cuenta, además, con una base accionarial muy amplia, situada en torno al millón de inversores en las referencias corporativas disponibles. El resultado individual de cada accionista depende de su precio de adquisición, de las operaciones realizadas y de los dividendos percibidos. Lo que sí resulta exigible es que la dirección explique cómo sus decisiones están contribuyendo a mejorar la valoración y las perspectivas de la compañía.
El dividendo debe analizarse desde la misma perspectiva. La remuneración al accionista constituye un objetivo legítimo, pero no puede desligarse de la capacidad de inversión y crecimiento. El dividendo debería ser una consecuencia de la creación sostenible de valor, no un objetivo que termine subordinando las inversiones necesarias para asegurar el futuro de la empresa. Una compañía puede sostener temporalmente sus resultados mediante ahorros sucesivos, pero esa política no garantiza que pueda conservar su competitividad si los ingresos continúan sometidos a presión.
8. Entre los ajustes y los almuerzos políticos: la ironía del Distrito C
Mientras Telefónica reduce plantillas, reorganiza sus negocios y continúa buscando una respuesta convincente a sus dificultades de crecimiento, las relaciones institucionales siguen ocupando su espacio en el Distrito C. Según la información publicada por Hispanidad sobre el almuerzo de Marc Murtra con José María Aznar, el presidente de Telefónica invitó a comer al expresidente del Gobierno. La escena tiene una ironía política difícil de ignorar: Murtra llegó a la presidencia en enero de 2025 en un relevo impulsado por la SEPI, bajo un Gobierno socialista, y ahora recibe en la sede de la compañía a uno de los principales referentes históricos del Partido Popular. El encuentro no demuestra un cambio de lealtades ni permite conocer las motivaciones de sus participantes. Pero sí ofrece un contraste significativo entre las relaciones políticas de la alta dirección y las preocupaciones económicas de la empresa. El futuro de Telefónica no dependerá de quién se siente a almorzar en el Distrito C, sino de que sus gestores sean capaces de generar innovación, crecimiento y valor para una compañía sometida a ajustes continuados.
9. Telefónica y España: el coste de una estrategia excesivamente defensiva
La orientación de Telefónica tiene consecuencias que trascienden a sus accionistas. La compañía desempeña un papel relevante en la infraestructura digital española y dispone de capacidades técnicas, relaciones empresariales y conocimiento acumulado que pueden contribuir al desarrollo tecnológico del país. La conectividad es imprescindible para la transformación económica, pero España necesita también empresas capaces de convertir el conocimiento en productos propios, servicios avanzados, empleo cualificado y nuevas fuentes de ingresos. Si las grandes operadoras concentran sus esfuerzos en reducir costes y mantener la rentabilidad de mercados maduros, corren el riesgo de participar en la revolución digital principalmente como proveedores de infraestructura, mientras otros actores capturan una parte mayor del valor generado por las aplicaciones y los servicios.
Esta crítica no implica exigir que Telefónica renuncie a la rentabilidad para asumir funciones ajenas a su naturaleza empresarial. Una compañía cotizada debe controlar sus gastos, obtener resultados y responder ante sus inversores. Pero precisamente por esa obligación necesita una estrategia que no dependa indefinidamente de ajustes sucesivos. La rentabilidad de largo plazo y la contribución al desarrollo tecnológico no son objetivos incompatibles: una innovación empresarial eficaz puede fortalecer ambas. Para demostrarlo, la dirección debería ofrecer indicadores claros sobre la inversión destinada a nuevos productos, la evolución de sus ingresos, la generación de capacidades tecnológicas propias y su contribución al crecimiento consolidado.
La responsabilidad de Marc Murtra debe valorarse desde ese criterio. Su remuneración está documentada, los programas de ajuste son públicos y los compromisos comerciales pueden examinarse. Lo que todavía debe acreditarse mediante resultados es la capacidad de la nueva etapa para transformar la estructura de ingresos de Telefónica y fortalecer su posición en los mercados digitales. Una dirección empresarial no demuestra su excelencia solamente por cuánto consigue ahorrar, sino por su capacidad para crear actividades que permitan a la compañía crecer sin depender de reducciones permanentes de su estructura.
10. Conclusión: el riesgo de administrar el declive en lugar de construir el crecimiento
Las reestructuraciones de BT, Virgin Media O2 y Telefónica reflejan problemas reales del sector europeo de telecomunicaciones: competencia intensa, elevados requerimientos de inversión, presión sobre los ingresos y necesidad de mejorar la rentabilidad. Los programas de eficiencia pueden ser necesarios y producir resultados positivos. Sin embargo, ninguna compañía puede garantizar indefinidamente su futuro limitándose a hacerse más pequeña. La reducción de costes permite defender los márgenes, pero no sustituye la creación de productos y servicios capaces de abrir nuevas oportunidades comerciales.
La teoría del océano azul resume el desafío. Las operadoras continúan compitiendo en mercados maduros donde resulta difícil diferenciarse y trasladar las mejoras tecnológicas a mayores ingresos. Mientras tanto, la inteligencia artificial y otros avances digitales ofrecen oportunidades que exigen investigación, desarrollo, capacidad comercial e inversiones selectivas. No todas serán rentables ni estarán al alcance de las operadoras, pero tratarlas únicamente como instrumentos de automatización interna puede limitar su potencial estratégico. El verdadero riesgo no es utilizar inteligencia artificial para reducir costes, sino renunciar a utilizarla también para crear nuevos negocios.
En Telefónica, este debate adquiere especial importancia por la combinación de ajustes laborales, compromisos elevados con derechos deportivos, una inversión en I+D cuya dimensión merece escrutinio y una evolución bursátil que obliga a examinar los resultados de la estrategia. Ninguno de esos elementos permite afirmar por sí solo que la compañía esté condenada al declive, pero su consideración conjunta justifica una crítica exigente a las prioridades de la dirección. Marc Murtra y su equipo deben demostrar que saben hacer algo más que administrar la rentabilidad de un negocio maduro: deben acreditar que pueden construir nuevas fuentes de crecimiento.
El océano rojo permite defender posiciones; el océano azul exige crearlas. Y el futuro de Telefónica dependerá menos de los millones que consiga ahorrar que de su capacidad para desarrollar los negocios que deberán sostenerla cuando la conectividad, por sí sola, ya no sea suficiente para garantizar su crecimiento.
EPÍLOGO. LA LECCIÓN DE XEROX PARC: UNA EMPRESA NO TIENE FUTURO PORQUE GASTE MENOS, SINO PORQUE SEA CAPAZ DE CREARLO
La historia de Xerox PARC encierra una advertencia que debería estar presente en cualquier consejo de administración. Xerox dispuso de algunos de los avances tecnológicos más importantes de la informática moderna, pero no consiguió convertir buena parte de aquel conocimiento en una posición dominante en los nuevos mercados que estaban naciendo. No fue simplemente un problema de investigación, porque sus ingenieros habían demostrado una extraordinaria capacidad innovadora. Fue, sobre todo, una dificultad para transformar aquellos avances en negocios capaces de modificar el futuro de la compañía. La gran lección de Xerox no es que investigar garantice el éxito, sino que una empresa puede disponer de recursos, tecnología y talento y, aun así, fracasar estratégicamente si sus gestores no saben convertir esas capacidades en nuevas fuentes de ingresos. Y esa lección adquiere especial relevancia cuando observamos cómo algunas grandes compañías europeas de telecomunicaciones están convirtiendo la reducción de costes en el elemento más visible de sus planes de transformación.
Telefónica no es Xerox, ni sus circunstancias económicas y tecnológicas son equivalentes. Tampoco sería cierto afirmar que carece de negocios digitales, proyectos de inteligencia artificial o capacidades tecnológicas. Los tiene. La cuestión verdaderamente importante es si esas actividades están adquiriendo una dimensión suficiente para compensar la presión sobre los ingresos de la conectividad tradicional y convertirse en motores relevantes de crecimiento. Frente a esa pregunta, los programas de ahorro ofrecen cifras precisas, calendarios definidos y compromisos cuantificados: miles de salidas laborales, reorganizaciones empresariales y objetivos multimillonarios de eficiencia. Sin embargo, la existencia de esos objetivos no demuestra por sí misma que se esté construyendo un modelo de negocio capaz de generar ingresos adicionales sostenibles. Cuando una dirección explica con enorme precisión cuánto va a recortar, pero no acredita con resultados comparables cuánto negocio nuevo será capaz de crear, existe un desequilibrio estratégico que merece una crítica severa.
La reducción de costes puede ser necesaria, especialmente en una actividad que exige inversiones continuadas, soporta una competencia intensa y necesita mantener una estructura financiera sólida. Pero el ajuste tiene un límite económico evidente: una empresa no puede reducir indefinidamente sus costes sin afectar, tarde o temprano, a los recursos y capacidades con los que desarrolla su actividad. Los ahorros pueden mejorar los márgenes y liberar recursos para invertir, pero su utilidad estratégica depende precisamente de lo que se haga después con ellos. Si sirven para fortalecer la innovación, desarrollar productos propios, ampliar mercados y crear nuevas fuentes de facturación, pueden formar parte de una transformación real. Si terminan constituyendo el principal resultado que se presenta a trabajadores y accionistas, estaremos ante una estrategia fundamentalmente defensiva. Despedir trabajadores, cerrar instalaciones o automatizar procesos puede modificar la estructura de costes; ninguna de esas decisiones crea automáticamente un solo cliente nuevo ni garantiza un euro adicional de ingresos.
Esta es la contradicción que debería explicar Marc Murtra. Bajo su presidencia, Telefónica ha presentado importantes compromisos de eficiencia y ha impulsado una profunda reorganización, pero la valoración de esa gestión no puede detenerse en los ahorros previstos. Debe extenderse a la capacidad de convertir la inteligencia artificial, las redes, la ciberseguridad, la nube y los servicios digitales en negocios cuya contribución al crecimiento pueda medirse y verificarse. También debe examinar si las prioridades de inversión mantienen un equilibrio adecuado entre la defensa comercial del presente y la construcción tecnológica del futuro. La responsabilidad de una presidencia ejecutiva no consiste únicamente en entregar una empresa con menores gastos, sino en demostrar que las decisiones adoptadas aumentan su capacidad para competir, innovar y generar valor a largo plazo. De lo contrario, existe el riesgo de confundir una mejora temporal de determinados indicadores financieros con una solución duradera a los problemas estructurales del negocio.
El contraste con Xerox PARC permite formular una conclusión especialmente incómoda. Xerox tuvo dificultades para aprovechar comercialmente algunas de las tecnologías que ayudó a desarrollar. Telefónica afronta un desafío diferente, pero igualmente exigente: demostrar que sus capacidades tecnológicas y su transformación organizativa pueden traducirse en un crecimiento que no dependa exclusivamente de la conectividad tradicional. No basta con anunciar inteligencia artificial si su principal resultado visible es la automatización interna; no basta con hablar de transformación si sus indicadores más destacados son los recortes; y no basta con prometer crecimiento si no se acredita progresivamente de dónde procederán los ingresos que deberán sostenerlo. La innovación exige inversión, talento, capacidad comercial y decisiones que permitan desarrollar actividades rentables. Prescindir de recursos puede ser relativamente sencillo de cuantificar; construir un negocio nuevo es bastante más difícil. Precisamente por eso constituye una prueba mucho más exigente de la capacidad de gestión.
El mayor peligro para Telefónica no es tener que ajustar sus costes, sino que sus gestores acaben considerando el ajuste como una estrategia permanente, en lugar de una medida transitoria al servicio de un proyecto de crecimiento. Porque si las nuevas actividades no alcanzan la escala necesaria para relevar progresivamente a los negocios sometidos a mayor presión competitiva, los ahorros de hoy no resolverán el problema de los ingresos de mañana. Y entonces habrá que preguntarse qué sentido tiene celebrar cada reducción de plantilla como un éxito de gestión cuando todavía queda por demostrar qué nuevos productos, servicios y mercados permitirán sostener la empresa en el futuro.
La historia de Xerox PARC recuerda que disponer de tecnología no equivale a saber construir un negocio con ella. La situación de Telefónica plantea una advertencia complementaria: reducir el tamaño de una empresa tampoco equivale a asegurar su supervivencia.
Porque gestionar consiste en crear valor, no solamente en eliminar costes. Y cuando una compañía necesita presentar cada nuevo recorte como una victoria, la pregunta que sus accionistas, trabajadores y clientes deberían hacerse no es cuánto más podrá ahorrar, sino cuánto futuro está siendo realmente capaz de construir.
Ya lo dijo Albert Einstein: «No podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensar que utilizamos cuando los creamos».