Hay una vieja historia atribuida al mundo de la navegación que resulta especialmente pertinente cuando se habla de estrategia. Un barco puede tener los mejores motores, una tripulación excelente y avanzar a toda velocidad; pero si el rumbo está equivocado, aumentar la velocidad no acerca al destino: simplemente permite alejarse de él más deprisa.
En la empresa ocurre algo parecido. La eficiencia sirve cuando la dirección es correcta. Cuando el problema está en el rumbo, optimizar la ejecución no resuelve el error estratégico. Se pueden reducir costes, reorganizar equipos, vender activos, sustituir directivos y mejorar determinados indicadores operativos, pero ninguna de esas medidas responde a la cuestión fundamental: ¿estamos navegando hacia donde se está desplazando realmente el mercado?
La metáfora resulta especialmente apropiada en un momento en el que Europa está intentando redibujar el mapa de las telecomunicaciones, pasando de 27 mercados nacionales fragmentados hacia un mercado único de conectividad, mientras el debate empresarial continúa girando en buena medida alrededor de cómo conseguir escala mediante operaciones de consolidación.
Antes de acelerar, conviene comprobar el mapa. Porque el mayor peligro no siempre consiste en avanzar demasiado despacio; a veces consiste en avanzar muy deprisa en la dirección equivocada.
Marc Murtra ha encontrado una palabra para explicar la nueva transformación de Telefónica: “palingenesia”. Según sus propias palabras, significa “cambiar aquello que no funciona”. El término resulta especialmente significativo después de casi veinte meses al frente de la compañía, porque obliga a plantear una cuestión inevitable: si ahora es necesario cambiar tantas cosas, ¿qué ha sucedido durante este tiempo?
Este análisis que realizo en el post intenta responder a esa pregunta desde los resultados y desde la estrategia. La evolución en Bolsa, la reducción del dividendo, las desinversiones, la pérdida de más de 6.000 millones de euros de ingresos publicados respecto a 2024 y la búsqueda de escala mediante una consolidación europea difícil de ejecutar dibujan un balance que merece ser confrontado con el nuevo discurso de transformación. Y todo ello mientras Europa avanza, a partir de los diagnósticos de Mario Draghi, Enrico Letta y Sauli Niinistö y de la Digital Networks Act (DNA), hacia un modelo que pretende superar la fragmentación de los 27 mercados nacionales y construir un verdadero mercado único de conectividad.
La cuestión, por tanto, no es si Telefónica necesita una palingenesia. La cuestión es por qué la necesita ahora, qué es exactamente lo que no ha funcionado y qué responsabilidad corresponde a quien lleva casi veinte meses dirigiendo la compañía.
El presidente ejecutivo de Telefónica, Marc Murtra, ha anunciado cambios importantes en la compañía española de telecomunicaciones dentro de un proceso de transformación con el que pretende mejorar su competitividad. Murtra ha resumido esta voluntad de cambio utilizando el concepto de “palingenesia”: “Soy un partidario decidido de la palingenesia; es decir, de cambiar aquello que no funciona”.
En este proceso de transformación integral, el directivo ha adelantado que durante los próximos meses saldrá mucha gente de puestos clave de Telefónica, al mismo tiempo que entrará nueva. Murtra ha reconocido además que las resistencias a las transformaciones “siempre son muy grandes”. Entre las decisiones que forman parte de este proceso ha mencionado la salida de algunos países, los ajustes de plantilla en España y Alemania y una nueva política de asignación de capital.
Murtra realizó estas declaraciones durante un acto celebrado en la sede de Foment del Treball Nacional, en Barcelona, acompañado por su presidente, Josep Sánchez Llibre, y representantes del tejido empresarial e institucional catalán.
Durante su intervención, el presidente ejecutivo de Telefónica también defendió el desarrollo de una industria de defensa propia y relevante en Cataluña. Murtra afirmó que todos los países deben disponer de una industria de defensa capaz de proteger su espacio democrático y sostuvo que “la primera prioridad de una sociedad” debe ser “la seguridad, por encima de la riqueza”.
El expresidente de Indra animó además a los empresarios catalanes a desarrollar tecnologías propias y puso como ejemplo a Ucrania, donde, según explicó, se trabaja actualmente en ámbitos muy avanzados relacionados con la defensa. Murtra insistió en que Cataluña necesita una industria de defensa “sin ningún tipo de complejo” y recordó que los avances tecnológicos desarrollados en este sector posteriormente pueden tener repercusiones civiles.
El presidente ejecutivo de Telefónica señaló también que en los próximos años habrá una inversión extraordinaria en el ámbito de la defensa y destacó que, una vez que un sector industrial se consolida en un país, tiende a permanecer en él.
Murtra también puso el foco en la autonomía tecnológica europea y defendió que Cataluña disponga de una infraestructura tecnológica solvente en telecomunicaciones. En este sentido, afirmó que “Europa no puede depender de infraestructuras tecnológicas que no sean propias” y subrayó la necesidad de reforzar la protección frente a los ciberataques. El desarrollo de tecnologías propias, añadió, requiere movilizar grandes recursos debido a su coste, complejidad y riesgo.
Por su parte, Josep Sánchez Llibre presentó a Marc Murtra como “un catalán global”, defensor de la economía productiva y hombre de acción, y expresó su convencimiento de que “liderará con éxito Telefónica”. El presidente de Foment también reivindicó que Cataluña conserve y aumente sus centros de decisión y que aporte más presidentes y ejecutivos catalanes a las empresas del Ibex 35. La información completa puede consultarse en el artículo original de la noticia.
Marc Murtra ha encontrado una palabra especialmente solemne para describir lo que pretende hacer ahora en Telefónica: “palingenesia”. Él mismo la explica de una manera bastante más sencilla: “cambiar aquello que no funciona”. Y precisamente ahí está el problema. Porque cuando quien pronuncia esas palabras lleva cerca de veinte meses como presidente ejecutivo de la compañía, la afirmación deja de ser únicamente una declaración de intenciones sobre el futuro y se convierte, inevitablemente, en una pregunta sobre el pasado reciente. Si hay tantas cosas que no funcionan y es necesaria una transformación integral de Telefónica, ¿qué se ha hecho durante todo este tiempo y quién debe asumir la responsabilidad de los resultados obtenidos?
Murtra habla ahora de una “transformación integral para ganar competitividad” y enumera como parte de esa transformación la salida de determinados países, los ajustes de plantilla en España y Alemania, la renovación del equipo directivo, una nueva política de asignación de capital y una estrategia renovada. No estamos, por tanto, ante pequeños retoques de gestión. Estamos hablando de modificar simultáneamente el perímetro geográfico, la estructura laboral, la dirección, la utilización del capital y la estrategia de una de las mayores compañías españolas. Es el propio Murtra quien define este proceso como una “palingenesia”, una regeneración que consiste en cambiar lo que no funciona y potenciar aquello que sí se quiere desarrollar.
Pero resulta difícil presentar semejante reconstrucción como si Telefónica acabara de estrenar presidente. Murtra asumió la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025 y, desde entonces, ha tenido tiempo para definir prioridades, modificar la estructura de poder, preparar una nueva estrategia y tomar decisiones sobre el futuro de la compañía. Por eso, casi veinte meses después, la “palingenesia” puede funcionar como concepto corporativo, pero no debería convertirse en un escudo detrás del cual desaparezca la evaluación de la gestión realizada. Cuando un presidente anuncia que va a cambiar lo que no funciona, el accionista tiene derecho a preguntar qué es exactamente lo que no funciona, desde cuándo no funciona, por qué no se corrigió antes y qué parte de responsabilidad corresponde al equipo que ha dirigido la empresa durante este periodo.
Y aquí aparece un juez bastante menos sensible a las palabras que a los resultados: la Bolsa. La propia Telefónica reconoce en su Informe de Gestión de 2025 que cerró aquel ejercicio con una cotización de 3,49 euros por acción, una caída anual del 11,3%, mientras que la rentabilidad total para el accionista, incluyendo dividendos, fue del -4,4% y quedó por debajo de la obtenida por el sector. No se trata de una valoración subjetiva ni de una crítica externa: son cifras recogidas por la propia compañía.
A ello se añadió una de las decisiones que más directamente afectan al accionista: el dividendo de 2026 se redujo a 0,15 euros por acción frente a los 0,30 euros correspondientes a 2025, mientras que para 2027 y 2028 la remuneración pasa a vincularse al flujo de caja libre mediante un payout previsto de entre el 40% y el 60%. Telefónica presentó este cambio como parte de una nueva política de asignación de capital destinada a reforzar la flexibilidad financiera, proteger el grado de inversión e invertir en el futuro de la compañía. Es una explicación empresarial perfectamente legítima; pero para quien posee acciones, el resultado inmediato también es perfectamente concreto: menos dividendo y una política de remuneración diferente a la que existía anteriormente.
Ese es precisamente uno de los puntos que hacen que la palabra “palingenesia” resulte tan llamativa. Porque detrás del término encontramos decisiones mucho más prosaicas: reducción del perímetro internacional, desinversiones, ajustes laborales, sustitución de directivos, simplificación de estructuras, modificación de la política de capital y reducción del dividendo. Telefónica presentó en noviembre de 2025 su plan Transform & Grow 2026-2030, con el propósito de convertirse en una compañía más simple, eficiente y tecnológica, concentrada fundamentalmente en España, Alemania, Reino Unido y Brasil. El plan fija objetivos de crecimiento relativamente moderados durante su primera etapa y contempla posteriormente una aceleración.
Sería injusto, sin embargo, ocultar los datos que favorecen la tesis de Murtra. No todo lo sucedido apunta en una dirección negativa. Telefónica cumplió sus objetivos financieros de 2025 y durante 2026 ha presentado mejoras en determinados indicadores operativos. Sin embargo, estos porcentajes necesitan ponerse en contexto para comprender cuál es actualmente la dimensión real del Grupo. Telefónica cerró 2024 con 41.315 millones de euros de ingresos, mientras que en 2025 con Murtra de presidente contabilizó 35.120 millones de euros, lo que supone una diferencia de 6.195 millones de euros entre ambas cifras anuales. Esta reducción no puede interpretarse simplemente como una caída comparable de la actividad, porque durante la presidencia de Marc Murtra Telefónica ha ejecutado una profunda reducción de su perímetro, especialmente mediante su salida de Hispanoamérica, con operaciones como las desinversiones en Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador, además del proceso de venta de Colombia. La propia compañía explica que estas operaciones han reducido el peso de la región dentro del Grupo y que las cifras comparativas han sido adaptadas al nuevo perímetro.
Por eso, el crecimiento porcentual que Telefónica presenta actualmente debe leerse teniendo en cuenta que se calcula sobre un Grupo considerablemente más reducido que el existente en 2024. Cuando Telefónica comunica que en 2025 sus ingresos crecieron un 1,5% en términos constantes, lo hace sobre las operaciones que permanecen dentro del perímetro comparable; al mismo tiempo, la cifra total publicada de ingresos pasó de los 41.315 millones de 2024 a los 35.120 millones de 2025. Esto no convierte en falsos los porcentajes de crecimiento comunicados por la compañía, pero sí hace que resulte incompleto utilizarlos de forma aislada para medir la evolución de Telefónica desde la llegada de Murtra, porque comparan negocios homogéneos después de excluir las actividades vendidas y no reflejan por sí solos la reducción de escala que ha experimentado el Grupo.
De este modo, que los ingresos hayan crecido en términos comparables o constantes, que el EBITDA ajustado avance o que mejore el OpCFaL describe la evolución de los negocios que continúan dentro de Telefónica, pero no compensa ni elimina el hecho de que el Grupo genera hoy más de 6.000 millones de euros menos de ingresos anuales publicados que en 2024 como consecuencia, en buena medida, de la transformación de su perímetro. La propia Telefónica reconoce esta nueva realidad: en sus cuentas de 2025 registra 35.120 millones de euros de ingresos, frente a los 41.315 millones de euros comunicados para 2024 antes de culminarse buena parte de las desinversiones.
Por tanto, presentar únicamente el crecimiento porcentual del nuevo perímetro puede ofrecer una imagen parcial de la evolución de la compañía. Una Telefónica más pequeña puede crecer porcentualmente sobre su nueva base de comparación y, simultáneamente, tener un volumen de ingresos sustancialmente inferior al que tenía antes de las desinversiones. Las dos realidades son compatibles. Para evaluar la gestión de Murtra con precisión hay que observar ambas: la mejora que pueda producirse en los negocios que permanecen y la pérdida de más de 6.000 millones de euros de facturación anual que separa el tamaño publicado del Grupo en 2024 del registrado en 2025. Es precisamente esa diferencia la que permite poner en su verdadera dimensión los porcentajes de crecimiento que ahora se presentan como prueba de la evolución favorable de Telefónica.
Pero precisamente esos avances hacen todavía más necesario separar la transformación real del relato que pretende envolverla. Una cosa es reconocer que existen mejoras operativas y otra muy distinta concluir que se ha creado valor suficiente para el accionista o que la transformación justifica automáticamente todo lo sucedido desde el cambio de presidencia. Una empresa puede mejorar determinadas métricas operativas y, simultáneamente, decepcionar al mercado. Puede reducir deuda o racionalizar inversiones y, al mismo tiempo, exigir sacrificios al accionista y a la plantilla. La gestión empresarial no puede evaluarse por una única cifra favorable, pero tampoco por una palabra grandilocuente. Debe medirse por el conjunto de resultados y por el valor generado a lo largo del tiempo.
Hay además una cuestión de responsabilidad que no debería quedar enterrada bajo el nuevo lenguaje corporativo. Murtra anuncia que “saldrá mucha gente de puestos clave” mientras entrará gente nueva y reconoce que las resistencias a las transformaciones son grandes. De acuerdo. Pero cuando una dirección decide sustituir personas, reorganizar estructuras y modificar la estrategia, debe explicar también qué falló en el modelo anterior y hasta dónde alcanza la responsabilidad de quienes han tomado las decisiones durante la etapa más reciente. La renovación de cargos no puede convertirse en un mecanismo mediante el cual todos los errores pertenezcan al pasado y todos los aciertos potenciales pertenezcan al futuro.
Y aquí está, probablemente, el verdadero debate que abre la “palingenesia” de Murtra. No se discute que Telefónica necesite transformarse. El sector europeo de telecomunicaciones afronta enormes necesidades de inversión, presión competitiva, regulación, inteligencia artificial, ciberseguridad y la necesidad de alcanzar mayor escala. Murtra lleva meses defendiendo precisamente que Europa necesita operadores capaces de competir globalmente y ahora considera que los cambios regulatorios pueden facilitar una mayor consolidación del sector. La cuestión no es si Telefónica debe cambiar. La cuestión es por qué, después de casi veinte meses de presidencia, el diagnóstico sigue siendo que hace falta cambiar profundamente “aquello que no funciona”.
Porque la palingenesia tiene una característica incómoda cuando se aplica a la gestión empresarial: para hablar de regeneración primero hay que admitir que existe algo que necesita ser regenerado. Y si hay que cambiar países, estructura, plantilla, directivos, estrategia, política de capital y remuneración al accionista, estamos ante algo bastante más profundo que una simple adaptación al entorno. Estamos ante el reconocimiento del fracaso que sufre Telefónica ya que necesita una transformación de gran calado.
Por eso, quizás el accionista no necesite más palabras nuevas, sino respuestas antiguas y bastante sencillas: ¿qué valor se ha creado?, ¿qué errores se han cometido?, ¿quién responde por ellos?, ¿cuánto está costando la transformación?, ¿cuándo se traducirá en una mejora sostenida de la cotización y de la remuneración al accionista? Esas son las preguntas que ninguna “palingenesia” debería conseguir apartar del debate.
Murtra dice que quiere “cambiar aquello que no funciona”. Bien. Pero después de casi veinte meses al frente de Telefónica, el mercado y los accionistas también pueden plantear una pregunta mucho más incómoda: si ahora hay que cambiar tantas cosas que no funcionan, ¿por qué no se cambiaron antes y qué responsabilidad tiene en ello quien lleva casi veinte meses dirigiendo la compañía?
Al final, la palingenesia no puede ser un punto cero contable de la gestión, una palabra capaz de borrar lo anterior y permitir empezar de nuevo el cronómetro. La transformación tendrá que demostrar sus resultados en generación de caja, deuda, crecimiento, dividendo y, sobre todo, creación de valor para el accionista. Hasta entonces, la “palingenesia” será una declaración de intenciones; los resultados y la Bolsa serán quienes dicten la sentencia. Fuente de las declaraciones: noticia original sobre las declaraciones de Marc Murtra
A los resultados obtenidos por Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra se añade un problema todavía más importante, porque afecta no ya a una cuenta de resultados concreta, sino a la posición estratégica que Telefónica puede ocupar en la profunda transformación que está experimentando Europa. La cuestión central es la escala. En esto existe un diagnóstico ampliamente compartido: Europa necesita operadores tecnológicos y de telecomunicaciones capaces de invertir mucho más, innovar, desplegar infraestructuras críticas y competir frente a gigantes estadounidenses y asiáticos. El problema aparece cuando se analiza cómo pretende alcanzarse esa escala y qué papel ha decidido jugar Telefónica bajo la presidencia de Murtra.
Europa lleva varios años construyendo un diagnóstico bastante definido. Los trabajos de Enrico Letta y Mario Draghi, junto con las consideraciones sobre resiliencia e infraestructuras críticas recogidas en el informe de Sauli Niinistö, han contribuido a situar la fragmentación europea entre los grandes problemas de competitividad del continente. La propia Comisión Europea resume actualmente el diagnóstico de los informes Draghi y Letta de una manera inequívoca: el sector europeo de comunicaciones electrónicas continúa fragmentado en 27 mercados nacionales y los operadores encuentran barreras para operar transfronterizamente y alcanzar escala, lo que limita su capacidad para invertir, innovar y competir globalmente.
El informe de Enrico Letta resulta particularmente esclarecedor. Su planteamiento no consiste simplemente en pedir que las grandes compañías compren competidores nacionales. Identifica obstáculos estructurales que han impedido la aparición espontánea de un verdadero mercado único europeo de comunicaciones electrónicas y de operadores paneuropeos o, cuando menos, multinacionales europeos. Entre ellos señala expresamente la falta de armonización del espectro radioeléctrico, que dificulta que un operador pueda prestar servicios verdaderamente paneuropeos.
Esta diferencia es fundamental para entender el debate sobre Telefónica. Escala empresarial y mercado único no son exactamente lo mismo. Una compañía puede intentar hacerse más grande adquiriendo un competidor en Alemania, España o Reino Unido y continuar operando dentro de mercados esencialmente nacionales, sometidos a licencias, espectro, regulación y condiciones competitivas distintas. Otra estrategia, mucho más profunda, consiste en modificar las reglas europeas para que un operador pueda aprovechar progresivamente los aproximadamente 450 millones de consumidores de la Unión como un verdadero espacio económico integrado.
Precisamente hacia ese segundo objetivo se dirige el Digital Networks Act (DNA) presentado por la Comisión Europea el 21 de enero de 2026. La Comisión explica que la propuesta pretende sustituir el actual Código Europeo de las Comunicaciones Electrónicas mediante un marco jurídico más moderno, simplificado y armonizado, abordar la fragmentación del sector e incentivar que los operadores puedan innovar, crecer, ganar escala y operar a través de las fronteras dentro de un verdadero mercado único de conectividad. No estamos hablando, por tanto, únicamente de permitir más fusiones. Estamos hablando de modificar las condiciones estructurales que han mantenido fragmentado el mercado europeo.
Propuesta oficial del Digital Networks Act de la Comisión Europea
Y es aquí donde la estrategia seguida por Murtra merece una crítica mucho más profunda que la derivada simplemente de la evolución de la cotización. Desde su llegada a Telefónica, Murtra ha insistido reiteradamente en la necesidad de consolidación. En marzo de 2026 volvió a reclamar públicamente “escala”, una regulación favorable a la tecnología y “más velocidad”, vinculando expresamente esa escala con la consolidación del sector europeo. Ya en 2025 Reuters describía una estrategia de Telefónica orientada a utilizar operaciones de M&A para crecer en sus mercados principales, mientras se desprendía de activos latinoamericanos; entre los potenciales objetivos señalados entonces figuraban activos en España, Alemania, Reino Unido y Brasil.
El problema no está en reconocer que Europa necesita consolidación. El error estratégico puede estar en confundir consolidación con solución. Comprar otro operador dentro de un mercado nacional puede proporcionar sinergias, clientes, espectro y reducción de costes, pero no elimina por sí mismo las fronteras regulatorias que han impedido construir un auténtico mercado europeo de telecomunicaciones. La ambición que subyace al DNA es distinta: hacer posible que crecer a través de Europa resulte estructuralmente más sencillo, armonizando progresivamente las reglas que hoy dificultan la actividad transfronteriza.
Además, las grandes operaciones nacionales que pueden resultar atractivas sobre el papel están sometidas a obstáculos que no controla Telefónica. Intervienen autoridades de competencia, gobiernos, accionistas, reguladores y consideraciones sobre infraestructuras estratégicas. Eso hace que construir una estrategia alrededor de grandes operaciones corporativas que dependen de terceros introduzca un grado enorme de incertidumbre. No significa que una adquisición concreta sea imposible hasta que efectivamente se demuestre que lo es; significa algo más sencillo: Telefónica no controla las condiciones políticas, regulatorias y financieras necesarias para ejecutarla.
Y mientras Telefónica esperaba que Europa facilitara la consolidación, Europa estaba intentando modificar el propio terreno de juego. La diferencia es importante. Una estrategia eminentemente basada en comprar escala pregunta: ¿qué operador podemos adquirir para hacernos mayores? La lógica del mercado único pregunta: ¿qué barreras deben desaparecer para que un operador europeo pueda utilizar toda Europa como su mercado doméstico? Son preguntas relacionadas, pero no equivalentes.
Por eso resulta especialmente significativa la evolución del propio discurso de Murtra. En septiembre de 2025 defendía las operaciones corporativas como vía para proporcionar mayor dimensión a las telecomunicaciones europeas. En marzo de 2026 continuaba defendiendo consolidación, escala y cambios regulatorios. Y ahora, en septiembre de 2026, interpreta los cambios impulsados desde Bruselas como una oportunidad para que finalmente avance la concentración del sector. El problema para Telefónica es el tiempo transcurrido y el coste de oportunidad estratégico mientras se esperaba que el marco regulatorio terminara acomodándose a esa visión.
Aquí es donde la palabra elegida ahora por Murtra, “palingenesia”, adquiere una dimensión especialmente incómoda. El presidente de Telefónica afirma que quiere “cambiar aquello que no funciona” y anuncia cambios profundos en personas, organización, asignación de capital y estrategia. Es exactamente el planteamiento que ya aparece en el análisis anterior: Murtra asumió la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025 y, casi veinte meses después, presenta la necesidad de una transformación integral de la compañía. Pero si ampliamos el foco desde Telefónica hacia Europa, la pregunta deja de ser solamente qué no ha funcionado internamente. La cuestión es si durante esos veinte meses se ha interpretado correctamente hacia dónde estaba evolucionando el mercado europeo.
Porque las señales no aparecieron ayer. El informe Letta es de abril de 2024. El informe Draghi llegó en 2024. El informe Niinistö también se publicó en 2024. La Comisión comenzó además el proceso que desembocaría en el DNA partiendo de su Libro Blanco sobre las necesidades de infraestructura digital europea de febrero de 2024, recibió posteriormente aportaciones y terminó presentando formalmente la propuesta legislativa en enero de 2026. Por tanto, cuando Murtra llegó a la presidencia de Telefónica en enero de 2025, el debate sobre fragmentación, soberanía tecnológica, infraestructuras críticas y mercado único europeo ya estaba encima de la mesa.
El informe Niinistö añade otra pieza relevante. Su preocupación fundamental es la preparación y resiliencia europea ante crisis civiles y militares, incluidas las capacidades e infraestructuras críticas. La propia Comisión ha relacionado posteriormente ese diagnóstico con el DNA y con la necesidad de reducir dependencias estratégicas, reforzar las comunicaciones críticas y aumentar la resiliencia europea. Esto conecta, paradójicamente, con algunas de las declaraciones actuales de Murtra sobre soberanía tecnológica, ciberseguridad e infraestructuras propias. En sus últimas declaraciones sostiene que Europa no puede depender de infraestructuras tecnológicas ajenas y reclama tecnologías propias. Es una preocupación coherente con el debate europeo y con lo que ya señalaba el texto que sirve de base a este análisis.
Pero precisamente por eso la contradicción estratégica resulta todavía más difícil de ignorar. Si Telefónica comparte el diagnóstico de que Europa necesita soberanía tecnológica, infraestructuras propias, escala y capacidad de inversión, su prioridad no puede reducirse a esperar la oportunidad de comprar otro operador. Debe preguntarse qué posición quiere ocupar Telefónica dentro del nuevo mercado europeo que está construyéndose y qué activos, capacidades tecnológicas, redes, servicios digitales, ciberseguridad, cloud, inteligencia artificial, satélite y plataformas paneuropeas necesita para ser relevante cuando ese mercado esté más integrado.
Ese es el verdadero riesgo de la estrategia seguida hasta ahora: haber dedicado demasiado capital político, empresarial y narrativo a la consolidación tradicional mientras Europa comenzaba a discutir algo potencialmente mucho más trascendente que una sucesión de fusiones nacionales: la construcción de un auténtico mercado único de conectividad.
No puede afirmarse que Murtra ignore el DNA o el debate europeo, porque sus propias declaraciones demuestran que conoce y reclama cambios regulatorios. Hacerlo debilitaría innecesariamente la crítica. Lo cuestionable es si ha interpretado correctamente sus consecuencias estratégicas y, sobre todo, si ha preparando a Telefónica con suficiente rapidez para aprovecharlas. Esa es una crítica mucho más seria.
Y existe otro elemento que no puede separarse de esta discusión: Telefónica llega a este posible mercado único europeo después de haberse hecho sustancialmente más pequeña en términos de ingresos publicados. El análisis de sus cuentas muestra que los ingresos publicados pasaron de 41.315 millones de euros en 2024 a 35.120 millones en 2025, una diferencia de 6.195 millones de euros, en buena medida vinculada a la transformación del perímetro y a las desinversiones. Al mismo tiempo, la compañía comunica crecimientos comparables sobre el perímetro restante, algo estadísticamente legítimo pero que no elimina la reducción de escala del Grupo.
Ahí aparece una contradicción que Murtra deberá resolver con resultados: Telefónica vende activos y reduce perímetro mientras simultáneamente sostiene que su gran problema europeo es la falta de escala. Puede existir una lógica financiera detrás de abandonar negocios considerados no estratégicos para concentrar recursos en mercados prioritarios, pero esa estrategia únicamente quedará validada si los recursos liberados terminan creando más valor del que generaban los activos vendidos. Hasta que eso ocurra, la operación debe juzgarse por sus resultados y no por sus intenciones.
Tampoco basta con responder que las futuras fusiones resolverán el problema. Una estrategia cuyo éxito depende fundamentalmente de operaciones que todavía no se han producido es, por definición, una estrategia pendiente de ejecución. Y mientras se espera esa ejecución, Europa continúa avanzando. El DNA pretende precisamente incentivar que las empresas crezcan, alcancen escala y operen transfronterizamente dentro de un verdadero mercado único.
La cuestión fundamental para Telefónica debería ser, por tanto, mucho más ambiciosa que decidir cuál será su próxima adquisición: ¿qué quiere ser Telefónica cuando deje de existir, al menos parcialmente, la lógica de 27 mercados nacionales y empiece a existir un verdadero mercado europeo de conectividad?
Ese interrogante exige una estrategia industrial, tecnológica y financiera. Exige decidir dónde invertir, qué plataformas desarrollar, qué capacidades conservar, qué tecnologías controlar y qué alianzas construir. Exige también determinar cómo aprovechar una eventual armonización europea del espectro, de la regulación y de las condiciones de acceso. Y exige hacerlo antes de que otros operadores ocupen las posiciones más ventajosas.
Incluso acontecimientos recientes muestran que la cooperación paneuropea puede proporcionar escala sin necesidad de comprar necesariamente al competidor. Deutsche Telekom, Orange, Vodafone y Telefónica mantienen conversaciones preliminares para colaborar en una iniciativa europea de comunicaciones directas entre satélites y móviles vinculada al espectro europeo y a la soberanía tecnológica. Este tipo de iniciativas demuestra que existen formas de construir escala tecnológica europea mediante plataformas, infraestructuras y proyectos comunes, además de las fusiones tradicionales.
Por eso, la “palingenesia” de Murtra corre el riesgo de llegar tarde si se limita a cambiar personas, vender activos, reducir costes y esperar oportunidades de consolidación. La transformación verdaderamente importante se está produciendo fuera de las paredes de Telefónica. Europa está intentando cambiar las reglas que durante décadas han impedido que las telecomunicaciones funcionen como un auténtico mercado continental.
Murtra tiene razón en una cosa esencial: Europa necesita escala. Donde su gestión queda sometida a examen es en el camino elegido para conseguirla. Si la escala se persigue principalmente mediante grandes adquisiciones nacionales sometidas a enormes condicionantes políticos, regulatorios y financieros, Telefónica queda pendiente de decisiones que no controla. Si, por el contrario, Europa consigue avanzar hacia un mercado único efectivo, la ventaja corresponderá a aquellos operadores que hayan preparado con anticipación su tecnología, estructura financiera, redes, servicios y plataformas para operar continentalmente.
Y aquí la palingenesia adquiere una dimensión mucho mayor que la pretendida por Murtra. Ya no se trataría solamente de “cambiar aquello que no funciona” dentro de Telefónica. Se trataría de cambiar una estrategia si esa estrategia ha quedado superada por la dirección que está tomando Europa.
El problema adicional es el empecinamiento. No entendido como una característica personal —algo que no podemos medir—, sino como la persistencia observable en defender la consolidación mediante operaciones corporativas como uno de los principales caminos hacia la escala, incluso mientras el proyecto europeo ampliaba el problema desde las fusiones hacia la eliminación de las barreras estructurales que fragmentan el mercado. Murtra continúa defendiendo la consolidación en 2026 y considera que los cambios regulatorios acabarán facilitándola. El tiempo dirá si esa perseverancia fue visión estratégica o una apuesta equivocada. Lo que ya puede exigirse es que sus resultados sean medidos frente a las alternativas que Telefónica tenía disponibles.
Porque el mayor riesgo para Telefónica no es equivocarse en una adquisición. Es equivocarse en la lectura de la transformación histórica de su propio mercado. Una operación corporativa fallida puede corregirse; perder una ventana de oportunidad en la construcción del mercado único europeo puede tener consecuencias durante décadas.
Por eso resulta insuficiente utilizar ahora la palabra “palingenesia” como explicación general de todo lo que debe cambiar. La regeneración no puede significar reiniciar permanentemente el contador de responsabilidades. En el análisis previo ya aparecían la caída bursátil, la reducción del dividendo, las desinversiones, la disminución del perímetro y la sustitución de directivos como elementos que deben evaluarse conjuntamente. A ellos hay que añadir ahora la cuestión estratégica más importante de todas: si Telefónica está llegando al nuevo mercado europeo en una posición más fuerte o más débil que cuando Murtra asumió la presidencia.
Esa debería ser la prueba definitiva de su gestión. No el número de operaciones anunciadas, ni las adquisiciones estudiadas, ni las palabras utilizadas para describir una transformación futura. Valor para el accionista, capacidad de inversión, escala efectiva, fortaleza tecnológica y posición competitiva dentro del futuro mercado único europeo.
Murtra afirma que la palingenesia consiste en “cambiar aquello que no funciona”. La frase puede terminar teniendo un alcance mucho mayor del que probablemente pretendía. Porque si Europa consigue avanzar desde 27 mercados fragmentados hacia un verdadero mercado único de conectividad, quizá lo primero que Telefónica tenga que someter a esa palingenesia sea precisamente la estrategia con la que su presidente ha intentado conseguir escala hasta ahora.
Y entonces la pregunta será inevitable: ¿la palingenesia servirá para transformar Telefónica o acabará siendo el término utilizado para explicar por qué fue necesario rectificar la estrategia desarrollada durante la propia presidencia de Murtra?
Después de casi veinte meses, el margen para seguir presentando cada nueva etapa como el comienzo de la transformación se estrecha. Una presidencia no puede vivir permanentemente en el futuro. En algún momento tiene que responder por el presente. Y en una Europa que está rediseñando ahora mismo su mercado digital, el tiempo perdido puede acabar siendo bastante más caro que cualquier adquisición que nunca llegó a realizarse.
Al final, la “palingenesia” elegida por Marc Murtra para explicar la nueva etapa de Telefónica puede acabar convirtiéndose en la mejor definición, aunque quizá no en el sentido que pretendía, de lo sucedido durante su propia presidencia. Porque “cambiar aquello que no funciona” exige primero identificar qué no ha funcionado, explicar por qué y asumir la responsabilidad correspondiente antes de pedir al mercado que vuelva a conceder tiempo para empezar de nuevo.
Después de casi veinte meses, Telefónica no puede evaluarse únicamente por aquello que Murtra promete construir a partir de ahora. Hay un balance que ya existe: una cotización que ha castigado al accionista, una reducción del dividendo, una compañía con un perímetro considerablemente menor, más de 6.000 millones de euros de diferencia entre los ingresos publicados de 2024 y 2025, cambios continuos en la organización y una estrategia europea que ha situado durante buena parte de este periodo la consolidación mediante operaciones corporativas en el centro de la búsqueda de escala. Paralelamente, Europa avanzaba hacia una discusión mucho más profunda: cómo superar la fragmentación de sus 27 mercados y construir un verdadero mercado único de conectividad.
Ese es probablemente el punto más delicado de todo el balance. Telefónica ha reducido su propia escala mientras reclamaba escala en Europa, y ha confiado una parte relevante de su discurso estratégico a una consolidación cuya ejecución depende de gobiernos, reguladores, autoridades de competencia, accionistas y compañías que Telefónica no controla. Mientras tanto, los informes de Draghi, Letta y Niinistö y posteriormente el Digital Networks Act han ido dibujando un escenario en el que la verdadera escala europea puede depender cada vez más de eliminar las barreras que separan los mercados nacionales y menos de reproducir, país por país, el viejo modelo de concentración doméstica.
Por eso la cuestión ya no consiste en determinar si Telefónica necesita transformarse. Eso parece admitirlo el propio Murtra cuando anuncia una “transformación integral” y afirma que hay que cambiar aquello que no funciona. La cuestión verdaderamente incómoda es otra: ¿por qué se llega a esta conclusión después de casi veinte meses de presidencia y cuánto de aquello que ahora necesita ser transformado pertenece precisamente a las decisiones adoptadas durante ese periodo?
Cambiar directivos, vender activos, ajustar plantillas, reducir el dividendo, modificar la asignación de capital y redefinir nuevamente la estrategia puede formar parte de una transformación empresarial. Pero una transformación no puede convertirse en un mecanismo para poner el contador permanentemente a cero. Cada nueva estrategia debe responder también por la anterior; cada desinversión debe demostrar el valor que genera; cada sacrificio exigido al accionista debe tener una contrapartida; y cada apuesta estratégica debe terminar midiéndose por sus resultados.
La Bolsa, además, introduce una disciplina que el lenguaje corporativo no puede sustituir. El mercado no valora la solemnidad de las palabras, sino las expectativas de beneficios, generación de caja, crecimiento, riesgo y creación de valor. Puede conceder tiempo a una transformación, pero difícilmente concederá indefinidamente nuevos comienzos sin exigir resultados.
Y esa será finalmente la prueba de Murtra. No si consigue explicar convincentemente qué significa “palingenesia”, sino si consigue demostrar que Telefónica vale más, crece más, genera más caja, recupera capacidad de remunerar al accionista y ocupa una posición más fuerte en el mercado europeo que está naciendo.
Porque existe una diferencia fundamental entre transformar una compañía y explicar por qué todavía necesita ser transformada.
Murtra ha elegido la palabra “palingenesia” para definir su receta: “cambiar aquello que no funciona”. Después de casi veinte meses, quizá haya llegado el momento de aplicar esa definición hasta sus últimas consecuencias. Si lo que no funciona es una estructura, habrá que cambiarla. Si lo que no funciona es una estrategia, habrá que rectificarla. Y si después de todo ello los resultados continúan sin llegar, llegará inevitablemente una última pregunta: si la palingenesia consiste realmente en cambiar aquello que no funciona, ¿hasta dónde debe llegar esa palingenesia?
Esa respuesta ya no corresponde al relato corporativo.
Corresponderá a los resultados, al mercado y, en última instancia, a los accionistas de Telefónica.
Para terminar el post quiero manifestar que comenzábamos este análisis con la vieja metáfora del barco: se pueden tener los mejores motores, una tripulación excelente y capacidad para navegar más deprisa que nadie, pero si el rumbo es equivocado, aumentar la velocidad únicamente consigue alejarnos más rápidamente del destino. Después de recorrer los resultados, las decisiones y la estrategia seguida por Telefónica durante estos casi veinte meses, conviene regresar a aquella imagen. Porque quizás el problema de Telefónica no esté en la potencia de sus motores. Telefónica sigue teniendo redes, tecnología, profesionales, clientes, marca, presencia en grandes mercados y activos extraordinarios. La pregunta incómoda es quién está leyendo el mapa y hacia dónde está llevando el barco.
Marc Murtra llegó a la presidencia de Telefónica con un importante crédito inicial. Lo hacía después de una etapa, la de José María Álvarez-Pallete, que había acumulado un profundo desgaste bursátil y una evidente pérdida de confianza de una parte del mercado. Un nuevo presidente siempre recibe un periodo de gracia y Murtra lo tuvo. Representaba la posibilidad de una ruptura con el pasado, de introducir una estrategia diferente y de recuperar una ambición que muchos accionistas consideraban perdida. Pero el crédito de una presidencia no es ilimitado. Se alimenta de resultados y se consume cuando estos no llegan. Y después de casi veinte meses, aquel halo inicial se ha ido disolviendo como un azucarillo en el café.
No hace falta recurrir a interpretaciones para comprender por qué. El balance descrito a lo largo de este análisis está ahí: Telefónica cerró 2025 a 3,49 euros por acción, con una caída anual del 11,3%; la rentabilidad total para el accionista, incluyendo dividendos, fue del -4,4% y quedó por debajo del sector; el dividendo correspondiente a 2026 se redujo de 0,30 a 0,15 euros por acción; y los ingresos publicados pasaron de 41.315 millones de euros en 2024 a 35.120 millones en 2025, aunque esta última comparación está condicionada de manera sustancial por las desinversiones y el cambio de perímetro. Son hechos suficientemente importantes como para que cualquier nuevo relato de transformación tenga que empezar explicándolos, no intentando dejarlos atrás.
Y a ese balance se añade algo todavía más preocupante: la lectura estratégica de Europa. Mientras los informes de Mario Draghi, Enrico Letta y Sauli Niinistö contribuían a dibujar un continente preocupado por su fragmentación, competitividad, autonomía estratégica e infraestructuras críticas, y mientras la Comisión avanzaba hacia el Digital Networks Act y hacia un mercado de conectividad más integrado, la presidencia de Telefónica ha insistido reiteradamente en encontrar escala mediante la consolidación y las operaciones corporativas. El propio análisis muestra la contradicción: Telefónica ha reducido su perímetro mientras reclamaba escala y ha situado buena parte de sus expectativas en operaciones cuya ejecución depende de gobiernos, reguladores, autoridades de competencia y terceros que la compañía no controla.
Decir que Murtra “no ha entendido nada” del sector europeo sería una afirmación absoluta que los hechos no permiten demostrar, porque conoce el debate regulatorio y públicamente ha reclamado cambios en Europa. Pero sí puede sostenerse una crítica mucho más grave: los resultados disponibles y la estrategia desarrollada permiten cuestionar seriamente si ha interpretado correctamente, y con la suficiente anticipación, la magnitud del cambio que se está produciendo en las telecomunicaciones europeas. El problema no es desconocer que Europa necesita escala. Eso lo sabe cualquiera que observe el sector. El problema es determinar qué escala necesita Europa, cómo va a conseguirse y qué debe hacer Telefónica hoy para ocupar una posición privilegiada cuando ese nuevo mercado exista.
Y precisamente cuando deberían comenzar a llegar las respuestas aparece ahora una nueva palabra: “palingenesia”. Murtra la define como “cambiar aquello que no funciona”. Una expresión intelectualmente atractiva que, aplicada a su propia gestión, resulta devastadora. Porque después de casi veinte meses al frente de Telefónica, no puede utilizarse la necesidad de cambiar lo que no funciona como si quien formula el diagnóstico acabara de aterrizar en la compañía. Murtra ya no es el recién llegado que analiza los problemas heredados. Es el presidente ejecutivo que lleva casi veinte meses tomando decisiones, modificando estructuras, vendiendo activos, nombrando directivos, definiendo prioridades y defendiendo una determinada estrategia.
Por eso la palingenesia corre el riesgo de convertirse en algo muy distinto de una estrategia: en otro punto cero narrativo. Primero había que transformar Telefónica. Después había que simplificarla. Había que abandonar determinados mercados. Había que conseguir escala. Había que consolidar Europa. Había que cambiar la asignación de capital. Ahora hay que cambiar personas y “aquello que no funciona”. Pero una compañía cotizada no puede vivir permanentemente inaugurando su futuro mientras aplaza la evaluación de su presente. Cada nuevo comienzo consume tiempo, capital y credibilidad. Y los accionistas no pueden recibir eternamente promesas futuras como compensación por resultados presentes.
Aquí es donde la metáfora del barco deja de ser simplemente una anécdota. Al comienzo decíamos que cuando el rumbo es equivocado, aumentar la velocidad no resuelve el problema estratégico. Pues bien: si después de casi veinte meses hay que cambiar el perímetro, la organización, determinados puestos clave, la política de capital y aspectos sustanciales de la estrategia, quizá haya llegado el momento de dejar de discutir exclusivamente sobre la potencia de los motores y empezar a discutir seriamente sobre el rumbo elegido desde el puente de mando.
Y aquí aparece inevitablemente la responsabilidad de los grandes accionistas, particularmente la del Estado a través de la SEPI. No corresponde a un análisis como este decidir quién debe presidir Telefónica, pero sí resulta perfectamente legítimo exigir a quien participa de manera relevante en su capital que evalúe la gestión por resultados y no por relatos, conceptos o sucesivas promesas de transformación. La responsabilidad de un accionista institucional no debería consistir en comprar una nueva palabra, por sugerente que resulte, sino en preguntarse si la dirección actual está creando valor, fortaleciendo la posición competitiva de Telefónica y preparando adecuadamente la compañía para el mercado europeo que está naciendo.
La SEPI no debería comprar la “palingenesia”; debería exigir que se demuestre. Y demostrarla significa resultados: creación de valor para el accionista, generación de caja, disciplina financiera, capacidad de inversión, recuperación de la remuneración, fortaleza tecnológica y una estrategia europea coherente con el mercado único que pretende construirse. Si esos resultados llegan, Murtra tendrá argumentos mucho más poderosos que cualquier palabra para defender su presidencia. Si no llegan, la obligación de un accionista responsable será plantearse todas las alternativas de gobierno corporativo disponibles, incluida naturalmente la continuidad de quien dirige la compañía.
Porque Telefónica necesita algo que lleva demasiado tiempo buscando: estabilidad, previsibilidad y una estrategia que sobreviva a los sucesivos relatos de quienes ocupan su presidencia. Durante décadas ha tenido que convivir con cambios tecnológicos gigantescos, liberalización, competencia, endeudamiento, desinversiones, reorganizaciones, sucesivos planes estratégicos y una destrucción de valor bursátil que constituye el telón de fondo imposible de ignorar. Una compañía de su importancia industrial no puede permanecer indefinidamente instalada en una transformación permanente.
Murtra llegó precisamente con la oportunidad de romper esa dinámica. Ese era su crédito. Y ese crédito se ha reducido considerablemente. No porque exista una conspiración contra su presidencia ni porque todos los problemas de Telefónica hayan nacido con él —evidentemente no es así—, sino porque llegó para cambiar una trayectoria y, casi veinte meses después, es él mismo quien reconoce que hay que acometer una transformación integral y “cambiar aquello que no funciona”. El argumento termina cerrándose sobre sí mismo.
La dureza de la conclusión procede precisamente de ahí. Murtra ya no puede seguir siendo evaluado por las expectativas que generó cuando llegó, sino por lo sucedido desde que llegó. Tampoco puede atribuirse indefinidamente al pasado aquello que no funciona mientras se reserva para el futuro el mérito de aquello que todavía no ha sucedido. Una presidencia ejecutiva implica poder, pero el poder lleva inseparablemente asociada la responsabilidad.
Volvamos, entonces, por última vez al barco.
Los motores continúan ahí. También la tripulación. Telefónica conserva activos extraordinarios y continúa siendo una de las grandes compañías europeas de telecomunicaciones. Lo que necesita saber el accionista es si el rumbo elegido conduce realmente al puerto que Europa está construyendo.
Si la respuesta es afirmativa, Murtra tendrá que demostrarlo con resultados.
Si la respuesta es negativa, acelerar no servirá.
Cambiar más directivos tampoco.
Inventar otra palabra, menos todavía.
Porque “palingenesia” significa, según el propio Murtra, cambiar aquello que no funciona. Y quizá esa definición sea mucho más exigente de lo que imaginó cuando decidió utilizarla.
Si después de casi veinte meses el barco sigue sin encontrar el rumbo, llegará un momento en que ya no bastará con cambiar el mapa, reorganizar la tripulación o pedir más potencia a los motores. Quien tiene la responsabilidad de proteger el futuro de Telefónica tendrá que preguntarse también si ha llegado la hora de cambiar a quien ocupa el puente de mando.
Eso no será palingenesia.
Será responsabilidad.
Ya lo dijo Séneca: «No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.»