En abril del año 2020, en pleno confinamiento, mientras España estaba paralizada por la pandemia y las telecomunicaciones se habían convertido en un servicio más esencial que nunca, Telefónica cerró la venta a Asterion de una red de miles de radioenlaces que servían precisamente para mantener conectadas torres móviles en zonas donde la fibra no llegaba. Aquella operación se presentó como una forma de obtener caja, reducir deuda y desprenderse de activos considerados no estratégicos. Seis años después, la misma Telefónica estudia recomprar esos activos porque ahora los considera críticos para garantizar la calidad, la resiliencia y la continuidad de su red móvil.
La paradoja es evidente: la compañía vendió en un momento de urgencia financiera una infraestructura que seguía necesitando para prestar servicio, y ahora, en un contexto europeo que exige redes más robustas y mayor control sobre activos esenciales, se plantea volver a traerla a casa. Lineox resume así, casi como una metáfora, el dilema de toda una etapa de gestión del “palletismo”: vender para aliviar el balance puede ser comprensible; vender aquello que después vuelve a ser estratégico es mucho más difícil de justificar.
La posible recompra de Lineox por parte de Telefónica no es una operación menor ni una simple adquisición de infraestructura. Es, sobre todo, una noticia que obliga a mirar hacia atrás y revisar con perspectiva una de las grandes líneas de gestión de los últimos años: la venta sistemática de activos para reducir deuda y adelgazar el perímetro del grupo realizada por Álvarez-Pallete. Que Telefónica estudie recuperar ahora una red de radioenlaces que vendió en 2020 a Asterion, y que considera clave para garantizar la conectividad móvil en zonas rurales o de baja densidad, abre una pregunta incómoda: ¿se vendieron activos que no eran realmente prescindibles?
La operación llega además en un momento especialmente relevante. Con Marc Murtra al frente, Telefónica ha acelerado la salida de Hispanoamérica y ha profundizado la reducción del perímetro heredada de la etapa de José María Álvarez-Pallete. Al mismo tiempo, Europa avanza hacia un nuevo marco de telecomunicaciones inspirado por los informes Draghi y Letta, y por la propuesta de Digital Networks Act, donde se reclama más escala, más inversión, más resiliencia y mayor control sobre infraestructuras críticas.
Por eso, la noticia de Lineox no debe leerse de forma aislada. Es el punto de partida para analizar si Telefónica llega al nuevo ciclo europeo como una compañía más saneada y enfocada, o como una operadora más pequeña, con menos activos propios y menor margen estratégico. La cuestión de fondo no es solo cuánto dinero obtuvo Telefónica con sus ventas, sino qué capacidad industrial perdió por el camino.
Hoy se publica en un diario económico español la noticia donde se informa que Telefónica está a punto de cerrar la compra de la sociedad Lineox al fondo Asterion Industrial, en una operación valorada en torno a 80 millones de euros y pendiente solo de algunos detalles finales. El movimiento tiene una lectura estratégica clara: Telefónica quiere recuperar el control de una parte de su red móvil que considera crítica, especialmente en zonas rurales o de baja densidad donde las torres de telecomunicaciones no están conectadas directamente por fibra óptica y dependen de radioenlaces de microondas https://bit.ly/4tScOdo
Lineox nació precisamente a partir de una desinversión de Telefónica. En el año 2020, bajo la presidencia de José María Álvarez-Pallete y en plena búsqueda de reducción de deuda, Asterion compró a Telefónica una red de aproximadamente 10.800-11.000 radioenlaces digitales. Según información publicada anteriormente, aquella venta se habría cerrado por algo más de 90 millones de euros, lo que significa que la recompra actual rondaría una cifra algo inferior a la de la desinversión original, pero no se tiene en cuenta cual sería el pago de Telefónica realizó durante estos años por disponer del alquiler de dichos radioenlaces https://bit.ly/4wbULkb Esta fue la segunda gran operación de Asterion con Telefónica, la primera fue la compra de 11 centros de datos ubicados en España y América, por 550 millones de euros. Tras esa operación de la compra de radioenlaces, Asterion creó Lineox como operador neutro, con Telefónica como cliente principal o “cliente ancla”, pero también con la posibilidad de prestar servicio a otros operadores que utilizan emplazamientos compartidos.
Dicha comparación se produce bajo el periodo de la presidencia de Álvarez-Pallete
La importancia de Lineox está en que su red permite conectar estaciones base móviles mediante enlaces inalámbricos punto a punto. Aunque la fibra óptica ofrece mayor capacidad, estabilidad y menor latencia, no siempre resulta rentable o viable desplegarla en zonas rurales, por los costes de obra civil, permisos y bajo volumen de tráfico. En esos casos, los radioenlaces permiten mantener conectividad entre torres siempre que exista visión directa entre los equipos. La propia Lineox afirma que su red cubre toda España, ofrece conectividad en lugares sin fibra o cable, y puede configurar circuitos de datos con velocidades de hasta 2 Gbps simétricos.
La operación encaja con el cambio de prioridades de Telefónica desde la llegada de Marc Murtra, nombrado presidente ejecutivo en enero de 2025. La compañía está revisando qué activos vendidos en años anteriores pueden considerarse estratégicos o críticos, con el objetivo de reforzar la calidad, seguridad y resiliencia de sus infraestructuras. La recompra de Lineox sería, por tanto, algo más que una adquisición puntual: representaría una corrección de la etapa anterior de desinversiones, en la que Telefónica sacó del perímetro determinados activos para reducir deuda.
Además, esta estrategia se entiende mejor si se conecta con otros movimientos recientes. Telefónica y Cellnex han acordado instalar baterías antiapagón en más de 2.000 emplazamientos alquilados por la teleco en España, una medida vinculada al refuerzo de la continuidad del servicio ante posibles interrupciones eléctricas. Según Servimedia, esta iniciativa llega en un contexto regulatorio en el que el Gobierno trabaja en exigencias de resiliencia para que una parte muy amplia de la población mantenga cobertura durante apagones.
En resumen, Telefónica busca recomprar Lineox para volver a controlar una infraestructura que antes era suya y que ahora considera esencial para garantizar la conectividad móvil, sobre todo en áreas donde la fibra no llega o no compensa económicamente. La operación muestra un giro estratégico: frente a la etapa de venta de activos para reducir deuda que Pallete y su equipo directivo puso en marcha, la Telefónica de Murtra parece priorizar la recuperación de infraestructuras críticas, la fiabilidad de la red y la capacidad de respuesta ante fallos energéticos o problemas de servicio. Hasta donde he podido contrastar en fuentes públicas, no hay una confirmación oficial definitiva del cierre de la operación por parte de Telefónica o Asterion; lo publicado apunta a negociaciones muy avanzadas y a una firma inminente.
Lo primero que se desprende de la noticia es una gestión del anterior equipo directivo difícil de justificar. Si hacemos memoria y vemos como sucedió todo quizás se pueda ver e interpretar mejor que fue lo que sucedió. A José María Álvarez-Pallete lo nombraron consejero delegado de Telefónica el 17 de septiembre del año 2012, sustituyendo a Julio Linares https://bit.ly/4u5msJK En ese momento, Álvarez-Pallete era presidente de Telefónica Europa. En aquel momento la deuda financiera neta era de 56.006 millones de euros se sitúa en 2,56 veces a cierre de septiembre. Considerando los compromisos netos por reducción de plantilla, el ratio de deuda neta más compromisos sobre OIBDA (excluyendo el resultado de enajenación de activos) asciende a 2,77 veces. Tras la inclusión de los eventos posteriores al cierre, el ratio de endeudamiento se reduciría hasta 2,44 veces https://bit.ly/49w8gkN
Unos años después, el 8 de abril de 2016, José María Álvarez-Pallete fue nombrado presidente ejecutivo de Telefónica, sustituyendo a César Alierta. Su última etapa completa como consejero delegado cerró con las cuentas del año 2015, ejercicio en el que Telefónica registró unos ingresos de 47.219 millones de euros. La compañía mantenía entonces una deuda financiera neta de 53.920 millones de euros, con un ratio de endeudamiento de 3,02 veces sobre OIBDA. En comparación, cuando Álvarez-Pallete accedió al cargo de consejero delegado en el año 2012, la facturación del Grupo Telefónica ascendía a 62.356 millones de euros, lo que supone una caída del 24,2% durante ese periodo https://bit.ly/4weay1J
Tomando como periodo la presidencia ejecutiva de José María Álvarez-Pallete, desde el 8 de abril de 2016 hasta su destitución por Marc Murtra el 18 de enero de 2025, Telefónica atravesó una etapa de fuerte rotación de activos, reducción de exposición geográfica y monetización de infraestructuras. Para evitar elucubraciones, resumo únicamente operaciones comunicadas públicamente o recogidas en cuentas/resultados, y separo las operaciones cerradas o ejecutadas de las que solo estaban en estudio o no llegaron a completarse antes de esa fecha. Telefónica comunicó oficialmente el nombramiento de Álvarez-Pallete como presidente ejecutivo el 8 de abril de 2016, y también informó a la CNMV del nombramiento de Marc Murtra como presidente ejecutivo el 18 de enero de 2025 https://bit.ly/4cUafSm
En términos de ingresos, el punto de partida de la etapa de Álvarez-Pallete como presidente fue un grupo mucho más grande en perímetro consolidado. En el año 2016, Telefónica registró 52.036 millones de euros de ingresos, con una caída reportada del 5,2% frente al año anterior, aunque en términos orgánicos la compañía hablaba de crecimiento. En el año 2024, último ejercicio completo antes del relevo, los ingresos fueron de 41.315 millones de euros. La diferencia es de 10.721 millones de euros menos, lo que equivale a una reducción del 20,6% en ingresos reportados entre 2016 y 2024. Esta comparación muestra una Telefónica más pequeña en cifra consolidada, aunque no debe atribuirse de forma exclusiva a las ventas: también influyeron divisas, regulación, competencia, cambios contables y la evolución operativa de cada mercado https://bit.ly/42VZPvn
La primera fase de la presidencia estuvo marcada por ventas de activos no estratégicos y participaciones financieras. En el año 2016, Telefónica vendió un 1,51% de China Unicom por unos 322 millones de euros, reduciendo su posición en la operadora china. Ese mismo año se desprendió de Telefe, la televisión abierta argentina, vendida a Viacom por 345 millones de dólares. Además, las propias cuentas de Telefónica indicaban que en las cifras ajustadas de 2016 se excluían las compañías vendidas ese año, entre ellas Telefe, T. Personalizadas y Vocem, lo que confirma salidas adicionales de menor tamaño del perímetro de consolidación https://bit.ly/3P6ueUv
En los años 2017 y 2018 se aceleró la monetización de infraestructuras a través de Telxius, la sociedad que agrupaba torres y cable submarino. Telefónica vendió a KKR hasta el 40% de Telxius por 1.275 millones de euros, operación que valoraba la compañía en 3.678 millones de euros de enterprise value. Un año después, en 2018, vendió a Pontegadea una participación indirecta equivalente al 9,99% de Telxius por 378,8 millones de euros. En paralelo, Telefónica también salió del negocio asegurador en España con la venta del 100% de Antares al Grupo Catalana Occidente por 161 millones de euros https://bit.ly/4utmISC
El año 2019 fue uno de los más relevantes en la reducción del perímetro latinoamericano. Telefónica acordó vender sus filiales de Guatemala y El Salvador a América Móvil por 570 millones de euros; Guatemala salió del perímetro desde el 1 de enero de 2019, mientras que El Salvador quedó sujeto a autorizaciones y no tuvo el mismo calendario de cierre. Ese mismo año, Telefónica pactó con Millicom la venta de sus negocios en Costa Rica, Panamá y Nicaragua por un valor conjunto anunciado de 1.455 millones de euros; de esas operaciones, Nicaragua se desconsolidó desde mayo de 2019 y Panamá desde septiembre de 2019, mientras que Costa Rica acabaría teniendo un cierre posterior con Liberty Latin America https://bit.ly/4tdxM5r
También en el año 2019 se vendieron activos de infraestructura no directamente ligados al cliente final. Telefónica acordó con Asterion Industrial Partners la venta de 11 centros de datos situados en siete países por 550 millones de euros, con una plusvalía estimada antes de impuestos y minoritarios de unos 260 millones. Ese mismo ejercicio, Telefónica anunció la venta de 2.029 torres en Ecuador y Colombia a Phoenix Tower International por aproximadamente 290 millones de euros, desglosadas en 1.408 torres en Ecuador por 202 millones y 621 torres en Colombia por 87 millones https://bit.ly/3Rogjdd
En 2020 continuó la salida de activos físicos de red. Telefónica vendió a Asterion el negocio de radioenlaces de microondas en España, una cartera de unas 10.800 antenas y equipos electrónicos asociados a alrededor de 13.000 enlaces de microondas, por una cifra que fuentes de mercado situaron en torno a 90 millones de euros. Esta es precisamente la operación que dio lugar posteriormente a Lineox, y que ahora vuelve a estar en el foco por la posible recompra de esos activos https://bit.ly/42ROgW6
Ese mismo año se preparó otro movimiento de gran impacto: la combinación de O2 Reino Unido con Virgin Media, de Liberty Global, para crear una joint venture al 50%. Aunque no fue una venta simple de caja contra activos, sí supuso sacar el negocio británico del perímetro de consolidación global de Telefónica y pasarlo a una sociedad compartida. El acuerdo creaba un operador integrado con más de 46 millones de accesos y unos 11.000 millones de libras de ingresos, y su cierre en 2021 redujo la deuda neta de Telefónica en unos 5.000 millones de euros https://bit.ly/4d4Stum
También en el año 2020, Telefónica Deutschland vendió a Telxius aproximadamente 10.100 emplazamientos móviles en Alemania por 1.500 millones de euros. Aunque Telxius seguía participada por Telefónica junto con KKR y Pontegadea, esta operación sirvió para concentrar más activos pasivos de torres en la filial de infraestructuras, que poco después sería objeto de una gran venta a un tercero https://bit.ly/42h5KLy
En el año 2021 llegó la mayor desinversión de infraestructuras de toda la etapa: Telxius vendió a American Tower Corporation su división de torres en Europa y Latinoamérica por 7.700 millones de euros en efectivo. La operación incluía torres en España, Alemania, Brasil, Perú, Chile y Argentina. Para Telefónica, esta venta fue clave en la reducción de deuda, aunque implicó que la operadora siguiera usando esas infraestructuras mediante contratos de alquiler a largo plazo https://bit.ly/4cYdeYs
En paralelo, Telefónica impulsó una estrategia de venta de “fibercos”, es decir, sociedades de fibra con socios financieros o industriales. En Chile, cerró con KKR la operación sobre InfraCo, una compañía independiente de fibra óptica mayorista; Telefónica mantuvo el 40% y KKR adquirió el 60%, con una reducción de deuda neta para el grupo de unos 400 millones de euros. En Colombia, Telefónica y KKR acordaron crear una sociedad mayorista de fibra con una valoración aproximada de 500 millones de dólares, donde KKR tendría el 60% y Telefónica Colombia el 40%. En Brasil, Telefónica y CDPQ crearon FiBrasil, con un esquema de control compartido al 50%, quedando Telefónica con la mitad de la sociedad a través de Telefônica Brasil y Telefónica Infra https://bit.ly/42edQVd
También en el año 2021 se cerró la venta de Telefónica Costa Rica a Liberty Latin America, operación valorada en 500 millones de dólares, unos 425 millones de euros al tipo de cambio indicado por la compañía, con una plusvalía estimada antes de impuestos de unos 210 millones de euros y una reducción de deuda por unos 425 millones. Esta venta completaba la salida efectiva de Costa Rica tras el intento anterior con Millicom https://bit.ly/4wdDirA
En el año 2022, Telefónica continuó monetizando (vendiendo) fibra en España con la creación de Bluevia, operador mayorista neutro de fibra rural. Crédit Agricole Assurances y Vauban Infrastructure Partners pagaron 1.021 millones de euros por el 45% de Bluevia, mientras Telefónica mantuvo el control con el 55%. La operación valoraba el 100% de Bluevia en unos 2.500 millones de euros y partía de una red de 3,5 millones de unidades inmobiliarias con objetivo de llegar a 5 millones https://bit.ly/48KJmxB
Ese mismo año hubo también desinversiones de cartera financiera y activos menores. Telefónica vendió el 7,076% de PRISA a Global Alconaba por algo más de 34 millones de euros, reduciendo casi por completo su exposición histórica al grupo de medios. En Colombia, Coltel comunicó dentro de su estrategia de optimización de activos la venta formalizada de 400 sitios rooftop por 117.687,6 millones de pesos colombianos, y otros comunicados y medios locales recogieron que el plan podía alcanzar hasta 700 torres de tipo rooftop https://bit.ly/4tSwVrU
En los años 2023 y 2024 hubo procesos anunciados que conviene tratar con cuidado. La venta de participaciones en la red de fibra de Perú a KKR y Entel, anunciada en 2023, no llegó a cerrarse antes del 18 de enero de 2025; Reuters informó en noviembre de 2024 de que la operación había decaído por incumplimiento de determinadas condiciones de cierre. Por tanto, no debe contarse como enajenación ejecutada bajo la presidencia de Álvarez-Pallete https://bit.ly/4tVprEQ
En el año 2024 sí aparece otra venta relevante de cartera: Telefónica cobró 147 millones de euros por la venta de acciones de China Unicom, según sus cuentas individuales de 2024, completando prácticamente la salida de una participación financiera histórica. Además, en noviembre de 2024, Asterion y Telefónica acordaron vender Nabiax a Aermont Capital; la operación incluía el 20% de Telefónica en Nabiax y el 80% de Asterion, aunque los términos financieros no se hicieron públicos oficialmente y las valoraciones publicadas por fuentes de mercado rondaban los 1.000 millones de euros para el conjunto de la compañía https://bit.ly/4tmvxwS
Por último, antes del relevo de enero del año 2025 también existían conversaciones sobre Colombia, pero no una venta cerrada durante el mandato de Álvarez-Pallete. En julio del año 2024, Millicom y Telefónica anunciaron un memorando de entendimiento no vinculante para una posible combinación de Telefónica Colombia y TigoUne, que incluía la potencial compra de la participación de Telefónica en Coltel por unos 400 millones de dólares. El acuerdo definitivo se comunicó ya en 2025, después del relevo en la presidencia, por lo que no debe mezclarse con las operaciones efectivamente ejecutadas bajo Álvarez-Pallete https://bit.ly/4tizkLG
En conjunto, la etapa de Álvarez-Pallete como presidente de Telefónica dejó una compañía con menor presencia consolidada en Hispanoamérica, sin el negocio británico consolidado línea a línea tras la creación de Virgin Media O2, con gran parte de sus torres móviles vendidas a American Tower, con centros de datos y radioenlaces transferidos a Asterion, y con una estrategia creciente de compartir o monetizar redes de fibra mediante vehículos mayoristas. La comparación de ingresos —52.036 millones en 2016 frente a 41.315 millones en 2024— refleja esa reducción de tamaño consolidado: Telefónica ingresó 10.721 millones menos, un 20,6% menos en términos reportados. La lectura rigurosa es que las ventas y desconsolidaciones fueron una causa muy relevante de la reducción del perímetro, aunque no la única explicación de la evolución de los ingresos.
Desde el nombramiento de Marc Murtra como presidente ejecutivo el 18 de enero de 2025 hasta la presentación de resultados del año 2025, publicada por Telefónica el 24 de febrero de 2026— la lectura rigurosa es que la reducción de perímetro iniciada durante la presidencia de José María Álvarez-Pallete no se detuvo, sino que se aceleró y se reordenó bajo Murtra alrededor de una idea más explícita: salir de Hispanoamérica y concentrar Telefónica en sus mercados principales, especialmente España, Alemania, Reino Unido y Brasil. El plan estratégico presentado el 4 de noviembre por Murtra de ese mismo año situó el foco de la compañía en esos cuatro mercados clave, junto con una política de eficiencia, simplificación y disciplina financiera.
La diferencia respecto a la etapa anterior no está tanto en que Telefónica empezara entonces a vender activos —eso ya venía de años antes—, sino en que bajo Murtra la salida de Latinoamérica, excluido Brasil como mercado estratégico, pasó a ser una línea de actuación mucho más visible. Durante el año 2025 se ejecutaron o encarrilaron operaciones en Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile, además de otros movimientos de monetización o desconsolidación de activos como Nabiax o la sociedad de fibra con Vodafone España. En términos de perímetro, Telefónica pasó de ser un grupo con una exposición latinoamericana amplia a uno más concentrado en menos geografías, con menor volumen consolidado de ingresos y menos accesos reportados https://bit.ly/4tkbZcr , https://bit.ly/3RnFXyJ
El efecto se aprecia claramente en la cifra de ingresos. En el año 2024, Telefónica registró unos ingresos de 41.315 millones de euros. En 2025, la cifra bajó a 35.120 millones de euros. La diferencia es de 6.195 millones de euros menos, equivalente a una caída aproximada del 15,0% en términos publicados. Ahora bien, para no forzar la interpretación, conviene matizar que Telefónica presentó 2025 con una caída reportada de ingresos del 1,5% y un crecimiento del 1,5% en términos constantes, porque las cuentas de 2025 reclasificaron como operaciones discontinuadas varios negocios de Hispanoamérica y reexpresaron la comparación de 2024. Por tanto, el dato bruto de 41.315 millones de euros frente a 35.120 millones de euros muestra una Telefónica más pequeña en perímetro publicado, pero no debe leerse como una caída orgánica pura del negocio comparable https://bit.ly/3OZ58qP , https://bit.ly/4nd7wqn
La primera gran operación del periodo Murtra fue Argentina. El 24 de febrero de 2025, Telefónica cerró la venta de Telefónica Móviles Argentina a Telecom Argentina, por un precio total de 1.245 millones de dólares, equivalente aproximadamente a 1.189 millones de euros. La firma y el cierre se realizaron de forma simultánea, y Telefónica explicó que la operación estaba alineada con la estrategia de reducir su exposición a Hispanoamérica. En términos contables, Argentina pasó a formar parte de las operaciones discontinuadas, y la operación tuvo impacto relevante en la cuenta de resultados por los efectos de conversión acumulados y otros ajustes asociados a la salida del país https://bit.ly/42Cimgt , https://bit.ly/4tVHb2X
Después llegó Perú, una venta muy distinta por su dimensión financiera y por la situación del activo. El 13 de abril de 2025, Telefónica vendió su participación de aproximadamente el 99,3% en Telefónica del Perú a Integra Tec International. El precio fue prácticamente simbólico: 3,7 millones de soles peruanos, unos 900.000 euros. La clave de esta operación no estaba en obtener caja, sino en sacar del perímetro un negocio con fuerte presión financiera, deuda elevada y litigios fiscales relevantes. Las cuentas semestrales de Telefónica recogen que la venta provocó un resultado negativo relevante en operaciones discontinuadas, incluyendo el reciclaje de diferencias de conversión acumuladas https://bit.ly/4d8OEUS , https://bit.ly/4d8Amng
En octubre del año 2025 se cerraron otras dos salidas latinoamericanas importantes. La primera fue Uruguay: Telefónica transfirió el 100% de Telefónica Móviles del Uruguay a Millicom Spain por 440 millones de dólares, unos 377 millones de euros, con una reducción de deuda financiera neta estimada de unos 384 millones de euros. La segunda fue Ecuador: Telefónica vendió el 100% de Otecel, S.A., su filial ecuatoriana, también a Millicom Spain, por 380 millones de dólares, unos 329 millones de euros, con una reducción de deuda financiera neta estimada de aproximadamente 273 millones de euros. Ambas operaciones encajan directamente en la misma lógica: Telefónica no estaba vendiendo activos aislados, sino desmontando de forma ordenada su presencia en Hispanoamérica https://bit.ly/4tgc1SE , https://bit.ly/3R4HOZe
Colombia quedó a medio camino entre 2025 y la presentación de resultados. Telefónica había acordado en marzo de 2025 vender a Millicom su participación del 67,5% en Colombia Telecomunicaciones, inicialmente por 400 millones de dólares, sujeta a condiciones y autorizaciones. A 31 de diciembre de 2025, el activo figuraba como mantenido para la venta. El cierre se produjo ya el 5 de febrero de 2026, antes de la presentación de resultados anuales, por un precio final comunicado de 214 millones de dólares, unos 182 millones de euros, y con una reducción de deuda financiera neta estimada de aproximadamente 1.550 millones de euros. Es decir, contablemente Colombia todavía formaba parte del proceso de salida al cierre de 2025, pero cuando Telefónica presentó sus resultados de ese ejercicio la venta ya estaba ejecutada https://bit.ly/4uQJq7N , https://bit.ly/4euB5ld
Algo parecido ocurrió con Chile, aunque con cierre posterior al 31 de diciembre de 2025 y también anterior a la presentación de resultados. El 10 de febrero de 2026, Telefónica vendió el 100% de Telefónica Móviles Chile a una estructura formada por NJJ Holding y Millicom Spain. La operación se comunicó por un valor firme de aproximadamente 1.215 millones de dólares, unos 1.030 millones de euros, con un posible pago adicional de 150 millones de dólares, unos 126 millones de euros, condicionado a determinados eventos del mercado chileno de telecomunicaciones. Telefónica también indicó que la deuda financiera neta de la sociedad chilena a 31 de diciembre de 2025 era de 479 millones de euros. En la práctica, Chile completaba otro paso decisivo en la retirada del grupo de Hispanoamérica https://bit.ly/4wePyrL
Además de las ventas latinoamericanas, bajo Murtra se cerraron operaciones de menor visibilidad pública pero relevantes para la lectura del perímetro. En marzo de 2025 se cerró la venta del 20% de Nabiax, la sociedad de centros de datos en la que Telefónica aún conservaba una participación tras la venta anterior a Asterion. En los resultados de 2025, Telefónica recogió una plusvalía de 95 millones de euros asociada a Nabiax y señaló que la operación contribuyó a reducir deuda en torno a 0,2 miles de millones de euros. Aunque esta operación no forma parte de la salida de Latinoamérica, sí pertenece a la misma lógica de monetización de activos no centrales https://bit.ly/4d9rZYA, https://bit.ly/3P6zFmn
También se cerró en febrero de 2025 la sociedad mayorista de fibra entre Telefónica España y Vodafone España, denominada Compañía Mayorista de Fibra. No fue una venta total ni una salida geográfica, por lo que no conviene mezclarla con las desinversiones de Hispanoamérica. Sin embargo, sí refleja otra tendencia del periodo: Telefónica continuó compartiendo infraestructuras y trasladando parte de sus redes a vehículos societarios con terceros. La compañía comunicó que esta sociedad cubría unos 3,65 millones de unidades inmobiliarias, cerca del 12% de la red FTTH de Telefónica en España, con una participación del 63% para Telefónica y del 37% para Vodafone España https://bit.ly/3QUPQDY
La consecuencia contable de esta estrategia fue muy visible en los resultados de 2025. Telefónica explicó que los resultados consolidados incluían la desconsolidación de Argentina desde febrero, Perú desde abril, y Uruguay y Ecuador desde octubre. Además, Colombia aparecía clasificada como mantenida para la venta al cierre de 2025, y los negocios de Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y otras sociedades de Hispanoamérica se presentaban como operaciones discontinuadas desde el 1 de enero de 2025, con la comparación del año 2024 reexpresada. Esto es importante porque confirma que la reducción del perímetro no fue solo estratégica o narrativa: tuvo reflejo directo en la estructura de las cuentas https://bit.ly/4cTrPWt
El impacto en la cuenta de resultados fue duro. Telefónica presentó en el año 2025 un resultado neto atribuido con unas pérdidas de 4.318 millones de euros. La compañía explicó que el beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas fue positivo, 2.122 millones de euros, pero el resultado total quedó lastrado por factores no recurrentes, reestructuraciones, deterioros y pérdidas asociadas a las operaciones discontinuadas de Hispanoamérica. En concreto, las operaciones discontinuadas aportaron pérdidas anuales de 2.269 millones de euros, vinculadas principalmente a Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y otras sociedades de la región https://bit.ly/4cRjX7Y , https://bit.ly/3OIOYBS
La reducción de tamaño también se observa en los accesos. Telefónica cerró 2024 con alrededor de 390 millones de accesos, mientras que en 2025 informó de 326,1 millones de accesos. La diferencia ronda los 64 millones de accesos menos. Como ocurre con los ingresos, no debe atribuirse todo exclusivamente a una sola operación, pero la caída es coherente con la salida de filiales latinoamericanas y con una Telefónica que deja de consolidar negocios completos en varios países https://bit.ly/4uqMMOj, https://bit.ly/4dsPRHW
La deuda, sin embargo, muestra una lectura más matizada. Telefónica cerró 2024 con una deuda financiera neta de 27.161 millones de euros y 2025 con 26.824 millones de euros. Es decir, pese a la venta de activos, la deuda neta solo bajó en torno a 337 millones de euros en términos publicados. Esto no contradice las ventas, porque varias operaciones redujeron deuda asociada a filiales o tuvieron fuertes efectos contables negativos, y el ejercicio estuvo afectado por costes de reestructuración, deterioros y otros impactos extraordinarios. Pero sí muestra que la venta de perímetro no se tradujo automáticamente en una reducción proporcional de deuda neta consolidada https://bit.ly/3Rowkji , https://bit.ly/4f4eV9u
La lectura final, sin entrar en especulaciones, es que con Murtra Telefónica no solo continuó la senda de enajenaciones heredada de la etapa Pallete, sino que la concentró en una decisión estratégica muy concreta: abandonar Hispanoamérica como bloque de exposición relevante, manteniendo Brasil como mercado central. El resultado fue una Telefónica más pequeña en ingresos publicados, más concentrada geográficamente, con menos accesos consolidados y con un perímetro operativo más reducido. La cifra de ingresos lo resume bien: de 41.315 millones en 2024 a 35.120 millones en 2025, aunque la comparación contable homogénea suaviza la lectura orgánica. Lo que sí queda acreditado por las operaciones cerradas y por las cuentas es que la Telefónica presentada en febrero de 2026 era ya un grupo sustancialmente más estrecho en perímetro que el heredado al inicio de 2025.
La reflexión principal que deja la posible recompra de Lineox es que Telefónica está revisando, con criterios de resiliencia y control industrial, decisiones de desinversión que en su momento se justificaron por reducción de deuda y optimización del balance. No se puede afirmar, sin conocer los contratos completos, que la venta de los radioenlaces en 2020 fuera económicamente ruinosa en términos estrictos; faltan datos clave, sobre todo el coste acumulado que Telefónica ha pagado desde entonces por usar esos activos. Pero sí hay una conclusión objetiva: si un activo vendido por unos 90 millones de euros vuelve a considerarse crítico y se recompra ahora por una cifra cercana a 80 millones, la operación revela que el criterio estratégico ha cambiado y que la venta efectuada en su momento no tenía justificación industrial. En el año 2020 pesaba más la caja inmediata; en 2026 pesa más el control de infraestructuras críticas. La propia Lineox se presenta como propietaria de una red de 10.800 radioenlaces que dan conectividad en zonas sin fibra o cable, con circuitos de hasta 2 Gbps simétricos, lo que confirma que no era un activo puramente accesorio, sino una pieza de backhaul móvil especialmente relevante en zonas rurales o de difícil despliegue de fibra https://bit.ly/4evWudK
La gestión de Álvarez-Pallete debe leerse en dos planos. En el plano financiero, Telefónica redujo deuda y simplificó un grupo que venía cargado de apalancamiento que el había creado bajo el cargo de consejero delegado de Telefónica, mercados complejos y exposición a divisas latinoamericanas. En el año 2016, primer ejercicio de Álvarez-Pallete como presidente, Telefónica declaró 52.036 millones de euros de ingresos y una deuda financiera neta de 48.595 millones. En 2024, último ejercicio completo antes del relevo, los ingresos fueron 41.315 millones y la deuda financiera neta 27.161 millones. Desde esa óptica, la compañía llegó al final de la etapa Pallete con menos deuda y con una estructura más manejable que la heredada https://bit.ly/4wkozez
Pero en el plano industrial la lectura es más problemática. Muchas desinversiones no fueron ventas de negocios periféricos sin relación con la red, sino activos ligados a la infraestructura: torres, centros de datos, fibra mayorista, radioenlaces y participaciones en sociedades de red. Esa estrategia permitió obtener caja, pero también transformó parte del control directo en dependencia contractual. El ejemplo más claro es Telxius: Telefónica vendió la división de torres a American Tower por 7.700 millones de euros, pero el acuerdo contemplaba mantener los contratos de arrendamiento de esas torres para que las operadoras del grupo siguieran prestando servicio. Es decir, la infraestructura salió del perímetro, pero la necesidad operativa de usarla permaneció bajo arrendamiento https://bit.ly/42hPCtc
La recompra de Lineox encaja precisamente en esa tensión: vender activos reduce deuda en el corto plazo, pero puede encarecer o limitar el control operativo en el largo plazo si esos activos resultan críticos. En telecomunicaciones, la frontera entre “activo no estratégico” y “activo esencial” es delicada, porque una torre, un radioenlace, un centro de datos o una red rural pueden parecer monetizables en una etapa de presión financiera, pero convertirse después en piezas estratégicas cuando la prioridad pasa a ser la resiliencia, la seguridad, la soberanía de red o la continuidad del servicio. Por eso, más que una anécdota, Lineox funciona como síntoma de un giro: Telefónica parece estar corrigiendo una parte de la externalización de infraestructuras que antes se defendió como eficiente.
La etapa de Marc Murtra añade otra capa. Bajo Murtra, Telefónica ha continuado la reducción de perímetro, pero con una lógica más explícita: concentrarse en mercados considerados estratégicos y salir de Hispanoamérica, salvo Brasil. En el año 2025, la compañía obtuvo 35.120 millones de euros de ingresos, frente a los 41.315 millones de 2024, y registró unas pérdidas netas de 4.318 millones de euros, afectadas por costes no recurrentes, deterioros y el impacto de las desinversiones en Hispam. Telefónica también comunicó que en 2025 cerró las ventas de Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador, y que en el primer trimestre de 2026 cerró las salidas de Colombia y Chile https://bit.ly/4tjTipd
Foto: Enrico Letta y Mario Draghi
Aquí hay que distinguir entre reducción de tamaño y mejora de calidad del perímetro. Telefónica es hoy más pequeña en ingresos reportados y en presencia geográfica, pero también está menos expuesta a mercados con volatilidad cambiaria, riesgo regulatorio, litigios fiscales y menor visibilidad financiera. La salida de Latinoamérica puede debilitar el tamaño global de Telefónica, pero también puede mejorar la legibilidad del grupo para inversores y acreedores. No es una mejora automática ni una pérdida automática: depende de si el capital liberado y la atención directiva se destinan a reforzar posiciones donde Telefónica pueda obtener retornos superiores al coste de capital.
El problema es que el contexto europeo—Draghi, Letta y la propuesta de Digital Networks Act (DNA)— va justo en dirección de exigir escala, inversión, resiliencia y control de infraestructuras críticas. El informe Draghi sostiene que facilitar la consolidación en telecomunicaciones es necesario para elevar la inversión en conectividad y recomienda modificar el enfoque europeo hacia escala y consolidación, definiendo mercados a nivel europeo y dando más peso a compromisos de innovación e inversión en el análisis https://bit.ly/42hfB40 El informe Letta, por su parte, identifica la fragmentación nacional como un obstáculo para un verdadero mercado único de comunicaciones electrónicas y advierte de que operadores demasiado pequeños y centrados en mercados nacionales tienen menos capacidad de inversión, innovación y competencia global https://bit.ly/4wcdufr
Además, conviene precisar un punto jurídico: la Digital Networks Act (DNA) no debe tratarse todavía como una norma plenamente aprobada por Parlamento y Consejo; lo que consta oficialmente es que la Comisión Europea adoptó/publicó la propuesta el 21 de enero de 2026. Aun así, su orientación regulatoria es clara: simplificar el marco, armonizar reglas, facilitar operaciones paneuropeas, reforzar resiliencia, mejorar la política de espectro y acelerar la transición del cobre a la fibra. La Comisión vincula expresamente la iniciativa a los diagnósticos de Draghi y Letta sobre fragmentación, falta de escala y menor capacidad inversora de los operadores europeos https://bit.ly/4cPNajC
Con ese marco, Telefónica llega al nuevo ciclo europeo con fortalezas y debilidades muy marcadas. La fortaleza es que ha concentrado recursos en mercados donde todavía tiene posiciones relevantes: España, Alemania, Reino Unido a través de Virgin Media O2, y Brasil. También conserva una base de fibra muy significativa: en 2025 declaró 162,9 millones de unidades inmobiliarias pasadas con banda ancha ultrarrápida, de las que 74,3 millones eran FTTH, además de 326,1 millones de accesos. Esto es importante porque la Europa que describen Draghi, Letta y la DNA necesita operadores capaces de invertir en fibra, 5G, edge, seguridad, automatización de red y servicios digitales avanzados https://bit.ly/4evZ5Ew
La debilidad es que Telefónica ha perdido mucho perímetro industrial y geográfico. Una compañía con menos ingresos, menos geografías, menos activos en propiedad y más dependencia de arrendamientos o acuerdos mayoristas tiene menos margen de error. Puede ser más eficiente, pero también menos soberana sobre ciertos elementos físicos de su red. La venta de activos estratégicos puede mejorar la deuda, pero si después hay que recomprar, alquilar o reforzar esos activos para cumplir exigencias de resiliencia, el ahorro inicial se relativiza. La operación de Lineox es relevante precisamente porque pone sobre la mesa una pregunta incómoda: si esos radioenlaces eran lo bastante críticos como para recomprarlos ahora, quizá no debieron salir del perímetro o, al menos, su venta debió blindarse con mecanismos de control industrial más fuertes.
En cuanto a si Telefónica está mejor o más débil tras este río de ventas, la respuesta rigurosa es mixta. Está mejor en términos de simplificación, reducción de exposición latinoamericana, menor deuda respecto a 2016 y mayor concentración en mercados donde puede defender posiciones. Pero está más débil en tamaño consolidado, diversificación geográfica, control directo de ciertas infraestructuras y opcionalidad estratégica. La Telefónica actual puede ser más limpia financieramente, pero no necesariamente más fuerte industrialmente. Y en telecomunicaciones, la fortaleza industrial importa porque el negocio exige inversiones constantes, disponibilidad de red, seguridad, espectro, capilaridad territorial y capacidad de negociación frente a reguladores, proveedores tecnológicos, fondos de infraestructuras y grandes plataformas digitales.
El riesgo principal para Telefónica en el nuevo escenario europeo es llegar a una fase de consolidación y exigencia inversora con menos músculo propio del que tenía antes. Si Europa abre realmente la puerta a una consolidación por medio de joint venture o consorcios, mercados más integrados y operadores paneuropeos, Telefónica necesitará balance, escala y activos críticos para jugar ofensivamente. Si llega demasiado concentrada, demasiado endeudada o demasiado dependiente de terceros en infraestructuras clave, puede acabar más como objetivo de reordenación que como actor dominante de esa reordenación. No significa que vaya a ocurrir, pero el riesgo estratégico existe
El segundo riesgo es que la nueva regulación europea y nacional no solo premie la escala, sino que exija resiliencia. La DNA habla de infraestructuras digitales avanzadas y resilientes, planes de preparación y seguridad frente a desastres, interferencias y riesgos sobre redes. En España ya se observa esa presión con el acuerdo de Telefónica y Cellnex para instalar baterías anti apagón en más de 2.000 emplazamientos alquilados por la operadora, después de que la continuidad del servicio en escenarios de apagón se haya convertido en prioridad regulatoria y operativa https://bit.ly/4n9Oz82
El tercer riesgo es financiero: las ventas reducen deuda, pero no siempre reducen obligaciones económicas futuras. Cuando una torre, una red o un radioenlace se vende y se sigue utilizando, parte del coste pasa de inversión propia a alquiler, servicio mayorista o contrato a largo plazo. Eso puede mejorar métricas de deuda en el corto plazo, pero también crear cargas recurrentes y dependencia de proveedores de infraestructura. Por eso, medir solo la caja obtenida por las ventas es insuficiente; habría que comparar precio de venta, ahorro de capex, pagos futuros, inflación contractual, control operativo, penalizaciones, calidad del servicio y coste de recuperar el activo si vuelve a considerarse crítico.
La conclusión de fondo es que Telefónica no está simplemente “mejor” o “peor”: está más estrecha. Tiene menos exposición problemática, pero también menos perímetro. Tiene una historia financiera más ordenada, pero una historia industrial más discutible. La posible recompra de Lineox no invalida toda la gestión anterior, pero sí demuestra que algunas ventas pudieron tener un coste estratégico que no se veía completamente en el momento de la desinversión por la corta mira de quien presidía la compañía y su equipo directivo. En el escenario europeo posterior a Draghi, Letta y la propuesta de DNA, el valor no estará solo en tener menos deuda, sino en controlar activos críticos, invertir con escala, garantizar resiliencia y participar en una posible consolidación europea desde una posición de fuerza. Ahí está el contraste clave: Telefónica ha ganado foco, pero ha perdido tamaño y parte del control directo de infraestructura. Ese equilibrio es el riesgo que Murtra tiene que gestionar.
En definitiva, la posible recompra de Lineox no es solo una operación corporativa menor ni una simple corrección táctica. Es un síntoma de una cuestión mucho más profunda: hasta qué punto la estrategia de venta de activos aplicada durante años en Telefónica permitió reducir deuda a costa de adelgazar el perímetro industrial de la compañía y de trasladar fuera de su control directo infraestructuras que, con el paso del tiempo, vuelven a considerarse críticas. La caja obtenida por aquellas desinversiones fue real, pero también lo fueron sus consecuencias: menor tamaño consolidado, menor control directo de determinados activos, mayor dependencia de terceros y una Telefónica más estrecha justo cuando Europa empieza a reclamar operadores con más escala, más capacidad inversora y redes más resilientes.
La etapa de Marc Murtra no rompe completamente con esa senda, porque la salida de Hispanoamérica ha profundizado todavía más la reducción del perímetro. Sin embargo, sí parece introducir un cambio de criterio: vender negocios expuestos a volatilidad financiera o regulatoria puede tener sentido si permite concentrar recursos en mercados estratégicos, pero desprenderse de infraestructuras esenciales y tener que revisarlas años después plantea una reflexión distinta. Telefónica puede ser hoy una compañía más enfocada, menos expuesta a ciertos riesgos y con un mapa operativo más simple, pero también es una compañía más pequeña en ingresos, accesos y presencia internacional. Los resultados de 2025 reflejan esa doble realidad: ingresos de 35.120 millones de euros, pérdidas atribuidas de 4.318 millones por impactos no recurrentes y desinversiones en Hispanoamérica, y una deuda neta que apenas bajó hasta 26.824 millones.
Por eso, la pregunta de fondo no es solo si Telefónica ha vendido mucho, sino si ha vendido demasiado de aquello que en el nuevo ciclo europeo vuelve a ser estratégico. Los informes Draghi y Letta, junto con la propuesta de Digital Networks Act, apuntan hacia una Europa que quiere operadores con más escala, más músculo inversor, más integración y más resiliencia. En ese escenario, Telefónica no puede limitarse a ser una compañía financieramente más ligera; necesita seguir siendo industrialmente fuerte. La recompra de Lineox, si finalmente se confirma, resume perfectamente ese dilema: reducir deuda fue necesario, pero perder control sobre activos críticos puede tener un coste que solo se percibe cuando la prioridad deja de ser vender para sanear y pasa a ser controlar para competir, resistir e invertir. Telefónica ha ganado foco, pero ha perdido perímetro; ha reducido exposición, pero también parte de su músculo industrial; y ahora debe demostrar si esa Telefónica más estrecha puede competir en una Europa que exige más escala, más inversión y más control de red.
Para terminar el post quiero manifestar que la posible recompra de Lineox cierra el círculo de una anécdota que resume demasiado bien la deriva de Telefónica durante los últimos años. En plena pandemia, cuando las redes demostraban ser una infraestructura esencial para el país, Telefónica vendió a Asterion una red de radioenlaces que seguía necesitando para conectar torres móviles en zonas donde la fibra no llegaba. Aquella operación se justificó por la necesidad de hacer caja y reducir deuda. Años después, la compañía estudia recomprar esos mismos activos porque ahora vuelven a considerarse críticos para garantizar la calidad, la resiliencia y la continuidad de la red. La paradoja es evidente: se vendió como prescindible algo que, visto con perspectiva, nunca dejó de ser necesario.
Ese episodio sirve como epílogo de la era del “palletismo”, una etapa marcada por la venta sistemática de activos, la reducción de perímetro y la pérdida progresiva de músculo industrial. José María Álvarez-Pallete no recibió una herencia ajena a su gestión. Fue nombrado consejero delegado en septiembre de 2012 y, por tanto, participó directamente en la evolución previa de Telefónica antes de acceder a la presidencia en abril de 2016. La situación que encontró al llegar a la presidencia no le era extraña: formaba parte de ella. Y con su llegada a la máxima responsabilidad ejecutiva, la estrategia de desinversión no se corrigió, sino que se intensificó.
Durante esos años, Telefónica vendió participaciones financieras, filiales latinoamericanas, torres, centros de datos, radioenlaces, activos de fibra y negocios enteros que reducían deuda o generaban caja en el corto plazo, pero también adelgazaban el perímetro de la compañía. La consecuencia está en los propios datos: menos ingresos consolidados, menor presencia internacional, menos control directo sobre infraestructuras y una compañía más dependiente de acuerdos con terceros para utilizar activos que seguían siendo esenciales para prestar servicio. La deuda bajó, sí, pero la pregunta es a qué coste industrial.
El caso Lineox es especialmente incómodo porque no hablamos de un activo puramente financiero ni de una participación irrelevante. Hablamos de infraestructura de red. Hablamos de conectividad móvil en zonas donde la fibra no siempre llega. Hablamos de resiliencia, continuidad de servicio y control operativo. Por eso, la recompra no puede leerse como una simple operación menor: obliga a revisar críticamente una política de ventas que convirtió en caja inmediata activos que hoy vuelven a ser estratégicos.
Con Marc Murtra, además, la desamortización del perímetro no se ha detenido. El primer año de su gestión, 2025, ha profundizado la salida de Hispanoamérica con operaciones en Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile. Es cierto que algunas de esas salidas pueden explicarse por la complejidad financiera, regulatoria o cambiaria de esos mercados. Pero el resultado final es incontestable: Telefónica es hoy una compañía más pequeña, con menos ingresos, menos accesos, menor presencia geográfica y menos margen estratégico frente a sus competidores europeos.
Ese es el punto central. Telefónica puede estar más enfocada, pero también está más estrecha. Puede tener menos exposición a determinados riesgos, pero también tiene menos tamaño y menos capacidad de maniobra. Y justo cuando Europa, a través de los informes Draghi y Letta y de la propuesta de Digital Networks Act, empieza a reclamar operadores con más escala, más inversión, más resiliencia y más control sobre infraestructuras críticas, Telefónica llega a ese escenario después de años de ventas, desconsolidaciones y cesiones de activos.
La herencia del “palletismo” no es solo contable. Es industrial. Es estratégica. Es una Telefónica que durante años alivió el balance a costa de reducir su perímetro y que ahora debe preguntarse si sigue teniendo suficiente fuerza para competir en la nueva Europa de las telecomunicaciones. La posible recompra de Lineox no borra esa historia; la ilumina. Muestra que algunas decisiones que se presentaron como eficientes quizá resolvieron problemas de corto plazo mientras sembraban dependencias de largo plazo.
Tampoco puede ignorarse la responsabilidad de la alta dirección que acompañó aquel proceso. Muchas de las personas que ocupaban responsabilidades relevantes en áreas clave de la compañía vieron cómo se ejecutaba esa estrategia de ventas y permanecieron alineadas con ella en silencio sin decir nada. Por eso, la crítica no puede reducirse a una sola figura. Lo ocurrido fue también consecuencia de una cultura corporativa que aceptó como normal una reducción continuada del perímetro de una empresa estratégica.
Y ante esta situación, la SEPI, como accionista público, no puede estar ausente. Si Telefónica es estratégica para España, su vigilancia no puede limitarse a una presencia pasiva en el capital. Debe exigir una hoja de ruta industrial clara, una defensa real de los activos críticos, una política de inversión coherente y una rendición de cuentas seria sobre las decisiones que han debilitado el perímetro de la compañía. No se trata de interferir en la gestión ordinaria, sino de impedir que una empresa clave para la conectividad, la seguridad y la soberanía tecnológica del país siga perdiendo músculo sin una estrategia creíble de reconstrucción como sucede en la actualidad.
El balance final es duro: Telefónica sale de esta larga etapa más ligera, pero no necesariamente más fuerte; más enfocada, pero más pequeña; menos expuesta, pero también con menos capacidad industrial. La venta de activos pudo aliviar el presente, pero estrechó el futuro. Y ahora Murtra hereda una compañía que debe demostrar si todavía puede recuperar escala, control y ambición estratégica, o si seguirá administrando las consecuencias de una década larga de desinversiones que dejaron a Telefónica con menos margen justo cuando Europa exige operadores más grandes, más sólidos y más preparados para competir.
Ya lo dijo Peter Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto.”