Se atribuye a Napoleón Bonaparte una reflexión que, aunque su formulación exacta es discutida, resume una de las grandes lecciones de la estrategia: «Ningún plan sobrevive intacto al contacto con la realidad». La idea, habitualmente asociada al militar prusiano Helmuth von Moltke, resulta especialmente oportuna cuando los dirigentes empresariales presentan grandes proyectos de futuro sin acompañarlos de objetivos concretos ni resultados verificables.
En el mundo militar, disponer de un ejército numeroso, recursos abundantes y una estrategia aparentemente brillante nunca ha garantizado ganar una batalla. Las victorias no se contabilizan cuando se anuncian las ofensivas, sino cuando se alcanzan los objetivos. En el mundo empresarial sucede exactamente lo mismo: identificar un mercado prometedor no significa conquistarlo, anunciar una estrategia no equivale a ejecutarla y presentar oportunidades multimillonarias no garantiza obtener beneficios.
Quizá convendría recordar esta lección a quienes confunden la presentación de un plan estratégico con la demostración de su éxito. Porque, tanto en la guerra como en los negocios, las batallas no se ganan en las salas de reuniones ni en las presentaciones corporativas, sino sobre el terreno. Y los resultados, a diferencia de los discursos, no admiten interpretaciones triunfalistas indefinidas.
Marc Murtra vuelve a presentar grandes oportunidades de crecimiento para Telefónica, esta vez situando la defensa y la soberanía tecnológica europea entre las principales apuestas estratégicas de la compañía. Sin embargo, detrás de las declaraciones optimistas surgen preguntas que su presidente sigue sin responder con suficiente precisión: ¿cuánto puede facturar realmente Telefónica en defensa, qué contratos tiene asegurados, qué beneficios espera obtener y cómo contribuirá este negocio a recuperar el valor perdido por la compañía? En un contexto de pérdidas multimillonarias, elevada deuda y reducción de su dimensión internacional, las promesas de futuro necesitan algo más que grandes titulares. Este análisis que realizo en el post confronta el discurso de Murtra con los resultados financieros, la dimensión real de los contratos adjudicados y la competencia que afronta Telefónica, para plantear una cuestión de fondo: ¿estamos ante una estrategia de crecimiento creíble o ante una nueva sucesión de anuncios que vuelve a aplazar la exigencia de resultados y responsabilidades?
TELEFÓNICA APUESTA POR LA DEFENSA COMO MOTOR DE CRECIMIENTO ECONÓMICO Y TECNOLÓGICO EN ESPAÑA Y EUROPA
Marc Murtra sitúa la industria de defensa, la ciberseguridad y la soberanía tecnológica europea entre las grandes oportunidades estratégicas de Telefónica, en un contexto marcado por el aumento del gasto militar y la necesidad de reforzar la autonomía industrial del continente.
La industria europea de la defensa atraviesa una etapa de transformación que está modificando las prioridades económicas, tecnológicas y empresariales del continente. El aumento de las tensiones geopolíticas, la prolongación de la guerra de Ucrania, la intensificación de las amenazas cibernéticas y la necesidad de reducir la dependencia tecnológica de potencias extranjeras han situado la seguridad y la defensa entre los principales ámbitos de inversión de los gobiernos europeos. En este escenario, Telefónica, bajo la presidencia ejecutiva de Marc Murtra, pretende convertir la defensa, la ciberseguridad y las infraestructuras digitales estratégicas en importantes motores de crecimiento para la compañía, España y Europa. Esta orientación empresarial, recogida en la noticia publicada hoy por el diario elEconomista bajo el título «Murtra señala la defensa como el motor de crecimiento de Telefónica, España y Europa», refleja un cambio significativo en el papel que las grandes empresas de telecomunicaciones pueden desempeñar dentro de la industria de defensa. La seguridad nacional ya no depende exclusivamente de la fabricación de armamento, vehículos blindados, aeronaves o sistemas de combate, sino también de la capacidad para proteger las comunicaciones, procesar grandes cantidades de información, desarrollar inteligencia artificial y garantizar el funcionamiento de las infraestructuras digitales. Por este motivo, compañías tradicionalmente vinculadas a los servicios de telefonía e internet están encontrando nuevas oportunidades en un sector que requiere soluciones tecnológicas cada vez más avanzadas.
La apuesta de Telefónica por la defensa responde a una transformación profunda de las necesidades militares y de seguridad de los Estados europeos, que necesitan modernizar sus sistemas de comunicaciones y proteger sus infraestructuras frente a amenazas cada vez más complejas. Las operaciones militares contemporáneas dependen de redes de transmisión de datos, sistemas de comunicaciones seguras, plataformas de procesamiento de información y herramientas de coordinación en tiempo real. Estas necesidades coinciden con algunas de las principales capacidades tecnológicas de Telefónica, que cuenta con experiencia en redes de fibra óptica, comunicaciones móviles, servicios digitales, computación en la nube y ciberseguridad. Marc Murtra confirmó esta orientación durante la junta general de accionistas celebrada el 26 de marzo de 2026, cuando anunció que la compañía reforzaría sus inversiones en redes de fibra óptica, cobertura 5G, servicios empresariales de ciberseguridad y soluciones de computación en la nube, además de fortalecer expresamente su presencia en productos relacionados con la defensa. Según informó Europa Press en su noticia del 26 de marzo de 2026, estas declaraciones evidencian que la entrada en este mercado forma parte de una estrategia empresarial más amplia, orientada a diversificar las actividades de Telefónica y aprovechar las oportunidades que ofrece la transformación digital de las administraciones públicas y las Fuerzas Armadas. El objetivo consiste en reducir la dependencia exclusiva del negocio tradicional de las telecomunicaciones y ampliar la presencia de la compañía en servicios tecnológicos de mayor valor añadido, especialmente aquellos relacionados con la seguridad de las comunicaciones, la protección de datos y el funcionamiento de infraestructuras estratégicas.
Uno de los principales factores que explican esta nueva orientación es el importante incremento de la inversión pública en defensa. La guerra de Ucrania ha puesto de manifiesto las limitaciones industriales y tecnológicas de Europa, así como su dependencia de proveedores internacionales para adquirir determinados sistemas militares y tecnologías esenciales. Esta situación ha impulsado un proceso de revisión de las políticas de seguridad y defensa de numerosos países europeos, que están destinando mayores recursos a modernizar sus capacidades militares, reforzar sus infraestructuras y desarrollar tecnologías propias. España participa en esta transformación mediante diferentes programas de inversión, entre los que destaca el Plan Industrial y Tecnológico para la Seguridad y la Defensa, presentado por el Gobierno con una inversión adicional de 10.471 millones de euros en 2025, destinada a elevar el gasto nacional en defensa hasta el 2 % del producto interior bruto. Una de las características más relevantes de este programa es que una parte importante de los recursos se dirige a la modernización tecnológica, ya que aproximadamente el 31% de la inversión adicional estaba previsto para el desarrollo y adquisición de nuevas tecnologías de telecomunicaciones y ciberseguridad. Esta distribución demuestra que el esfuerzo presupuestario no se limita a la adquisición de equipamiento militar convencional, sino que también pretende mejorar las capacidades digitales, la protección de los sistemas informáticos y la seguridad de las comunicaciones. La información puede ampliarse mediante la documentación del Ministerio de Defensa sobre el Plan Industrial y Tecnológico para la Seguridad y la Defensa. Para Telefónica, este contexto representa una oportunidad económica significativa, porque sus conocimientos y capacidades tecnológicas coinciden con algunas de las necesidades de modernización de las Fuerzas Armadas. Sin embargo, el incremento del gasto público no garantiza automáticamente mayores ingresos para la operadora, que deberá competir con otras compañías, participar en procedimientos de contratación y demostrar que sus soluciones cumplen los exigentes requisitos técnicos y de seguridad de las administraciones.
La estrategia defendida por Marc Murtra también está estrechamente relacionada con el concepto de soberanía tecnológica europea, entendido como la capacidad de Europa para desarrollar, controlar y proteger las tecnologías esenciales para su economía, sus instituciones y su seguridad. Actualmente, numerosas infraestructuras digitales europeas dependen de tecnologías, plataformas y proveedores internacionales, una circunstancia que puede generar riesgos relacionados con la protección de los datos, la continuidad de los servicios y la autonomía de decisión de los gobiernos. En este contexto, Murtra ha insistido en que Europa necesita fortalecer sus propias capacidades tecnológicas para reducir sus vulnerabilidades y mejorar su posición competitiva frente a otras grandes potencias. Durante su participación en el Mobile World Congress de 2026, el presidente de Telefónica defendió la importancia de desarrollar capacidades europeas en ámbitos como la ciberseguridad, la inteligencia artificial y las grandes infraestructuras de procesamiento de información. Su planteamiento parte de la idea de que la dependencia de tecnologías desarrolladas y controladas por terceros puede limitar la autonomía estratégica del continente, especialmente cuando esas tecnologías intervienen en servicios esenciales o gestionan información sensible. Estas declaraciones aparecen recogidas en el comunicado oficial de Telefónica sobre la intervención de Marc Murtra en el Mobile World Congress de 2026. El directivo volvió a insistir en esta cuestión durante una intervención celebrada en Barcelona el 3 de junio de 2026, en el marco de una reunión del Cercle d'Economia, donde defendió que Europa necesita invertir en tecnología propia, favorecer la innovación y desarrollar empresas capaces de competir internacionalmente. Según recoge la nota de prensa oficial publicada por Telefónica el 3 de junio de 2026, Murtra considera que el continente dispone de recursos económicos, profesionales cualificados, universidades y empresas con capacidad tecnológica, pero necesita crear las condiciones adecuadas para transformar ese potencial en grandes proyectos industriales. Desde esta perspectiva, la apuesta por la defensa no constituye únicamente una oportunidad comercial para Telefónica, sino también una forma de participar en el fortalecimiento de la autonomía tecnológica e industrial europea.
Dentro de esta transformación, la ciberseguridad ocupa una posición especialmente importante, debido a que las amenazas actuales contra los Estados no se limitan a ataques físicos sobre instalaciones militares o infraestructuras estratégicas. Los sistemas informáticos de las administraciones públicas, las redes energéticas, los hospitales, las empresas y las telecomunicaciones pueden convertirse en objetivos de operaciones de espionaje, sabotaje o interrupción de servicios. Por este motivo, la ciberseguridad ha dejado de ser exclusivamente una cuestión informática para convertirse en un componente fundamental de la seguridad nacional y de la defensa de las infraestructuras críticas. Telefónica cuenta con una posición relevante en este ámbito gracias a su experiencia en servicios empresariales, protección de redes y gestión de infraestructuras tecnológicas. La compañía puede participar en proyectos relacionados con la protección de comunicaciones gubernamentales, la detección de amenazas digitales, la seguridad de centros de datos y el desarrollo de sistemas capaces de mantener operativos los servicios esenciales ante posibles ataques. Un ejemplo de la importancia económica de este mercado es el contrato CORA III, destinado a servicios de ciberseguridad e interconexión de centros de datos de la Administración General del Estado. Este procedimiento experimentó dificultades administrativas y presupuestarias, pero el 8 de octubre de 2026 Cinco Días informó de que el Gobierno había reactivado el proceso de adjudicación a Telefónica de un contrato de ciberseguridad vinculado a una licitación de más de 100 millones de euros. Aunque la reactivación de un procedimiento no debe confundirse con la ejecución completa del contrato ni con la obtención inmediata de ingresos, este caso demuestra que la protección digital de las administraciones públicas constituye un mercado de gran importancia económica. También evidencia que las compañías de telecomunicaciones pueden desempeñar un papel esencial en la protección de los sistemas de información del Estado, aunque su participación está condicionada por los procedimientos de contratación, la competencia empresarial y la disponibilidad de recursos públicos.
La presencia de Telefónica en el sector de la defensa también se está materializando mediante contratos relacionados directamente con las comunicaciones militares. Uno de los acontecimientos más relevantes se produjo en septiembre de 2026, cuando el Ministerio de Defensa adjudicó un acuerdo marco destinado a modernizar la Infraestructura Integral de Información para la Defensa, conocida como I3D. Este programa tiene como finalidad renovar y mantener diferentes servicios e infraestructuras de telecomunicaciones utilizados por las Fuerzas Armadas, incluyendo sistemas de comunicaciones, transmisión de datos y servicios tecnológicos necesarios para su funcionamiento. El acuerdo marco contempla un valor estimado máximo de aproximadamente 258,4 millones de euros, distribuido entre diferentes lotes y proveedores. Según publicó Cinco Días el 24 de septiembre de 2026, Telefónica resultó una de las principales beneficiarias del procedimiento, con adjudicaciones que sumaban aproximadamente 194 millones de euros en cinco lotes, incluyendo su participación mediante alianzas empresariales. Esta adjudicación resulta especialmente significativa porque demuestra que la estrategia de crecimiento en defensa no se limita a declaraciones de intenciones, sino que comienza a traducirse en oportunidades comerciales concretas. Telefónica está reforzando su posición como uno de los proveedores tecnológicos relevantes para la modernización de las comunicaciones de las Fuerzas Armadas españolas, un ámbito en el que la seguridad, la continuidad del servicio y la protección de la información tienen una importancia fundamental. No obstante, debe distinguirse entre el valor máximo de un acuerdo marco y la facturación efectiva que terminará generando, ya que los ingresos dependerán de los encargos concretos, su ejecución y las condiciones contractuales. Desde una perspectiva empresarial, este tipo de proyectos puede contribuir a establecer relaciones comerciales a largo plazo, aumentar la especialización tecnológica de la compañía y reforzar su experiencia para competir en futuras licitaciones públicas.
La trayectoria profesional de Marc Murtra también ayuda a comprender la importancia que está adquiriendo la defensa dentro de la estrategia de Telefónica. Antes de asumir la presidencia ejecutiva de la operadora, Murtra presidió Indra entre mayo de 2021 y enero de 2025, una etapa que le permitió adquirir experiencia en una compañía con una presencia destacada en los sectores de defensa, tecnología y sistemas de información. Indra participa en proyectos relacionados con sistemas militares, radares, electrónica de defensa, simulación, comunicaciones y otras tecnologías estratégicas. Esta experiencia proporciona a Murtra un conocimiento del funcionamiento de la industria militar, de sus necesidades tecnológicas y de las relaciones entre las empresas y las administraciones públicas. La publicación especializada Infodefensa analizó esta orientación empresarial en su artículo del 2 de abril de 2026, «Telefónica se suma al crecimiento del sector de la defensa», donde se destacaba que la operadora estaba acelerando su transformación para reforzar su papel como socio industrial y tecnológico en un mercado en expansión. La experiencia de Murtra permite identificar posibles complementariedades entre las telecomunicaciones y la industria militar, ya que mientras las empresas tradicionales de defensa desarrollan sistemas de combate, sensores y plataformas militares, las compañías de telecomunicaciones pueden aportar redes seguras, conectividad, servicios digitales y protección de datos. La combinación de estas capacidades puede resultar fundamental para desarrollar sistemas de defensa cada vez más digitalizados, interconectados y dependientes de la información en tiempo real, aunque cualquier colaboración empresarial concreta deberá analizarse de acuerdo con sus condiciones y resultados.
Otro de los factores que puede favorecer el crecimiento de Telefónica en este mercado es la rápida evolución de tecnologías como la inteligencia artificial, las redes 5G y los sistemas de procesamiento de grandes cantidades de información. La inteligencia artificial puede utilizarse para analizar datos procedentes de sensores, identificar patrones, mejorar el mantenimiento de equipos, apoyar la planificación logística y reforzar la detección de amenazas informáticas. Por su parte, las redes 5G permiten desarrollar sistemas de comunicaciones de alta capacidad y baja latencia que pueden resultar útiles en determinadas aplicaciones militares e industriales. En el ámbito de la defensa, estas tecnologías deben cumplir requisitos especialmente exigentes de seguridad, disponibilidad y resistencia frente a interferencias o ataques. Un ejemplo del creciente interés por estas soluciones aparece en las declaraciones de Jesús B. Serrano, consejero delegado de GMV, recogidas por Cinco Días el 15 de octubre de 2026. El directivo explicó que Europa necesita fortalecer sus capacidades tecnológicas y destacó que su compañía había conseguido contratos relevantes, entre ellos el despliegue de una red privada 5G de uso militar en España. Aunque este proyecto no corresponde a Telefónica, sirve para ilustrar la evolución del mercado al que la operadora pretende conceder mayor importancia. Las comunicaciones avanzadas, la inteligencia artificial, el procesamiento de datos y la ciberseguridad están adquiriendo un protagonismo creciente dentro de las inversiones militares europeas, lo que puede generar nuevas oportunidades para las empresas que dispongan de conocimientos especializados en estas áreas. En el caso de Telefónica, su experiencia en conectividad y servicios digitales podría facilitar su participación en proyectos relacionados con redes privadas, comunicaciones seguras, protección de infraestructuras críticas y servicios tecnológicos avanzados, aunque estas posibilidades deben distinguirse de los contratos efectivamente adjudicados.
La apuesta de Telefónica también debe situarse dentro del debate europeo sobre la necesidad de construir una industria de defensa más fuerte y menos dependiente del exterior. Durante décadas, numerosos países europeos han recurrido a proveedores internacionales para adquirir tecnologías militares, sistemas informáticos y componentes esenciales, una situación que puede generar dificultades cuando se producen conflictos internacionales, restricciones comerciales o interrupciones en las cadenas de suministro. La guerra de Ucrania ha intensificado estas preocupaciones y ha puesto de manifiesto la importancia de disponer de capacidades industriales propias. En septiembre de 2026, EL PAÍS publicó un análisis sobre los desafíos de la industria española de defensa, en el que diferentes representantes empresariales señalaron que el aumento de la inversión pública ofrece una oportunidad para desarrollar capacidades nacionales y europeas, aunque también destacaron la necesidad de que las compañías ganen tamaño, mejoren su capacidad productiva y transformen la innovación en proyectos industriales. Estas reflexiones coinciden con la visión defendida por Marc Murtra, que considera necesario fortalecer las empresas tecnológicas europeas para que puedan competir con los grandes grupos internacionales. El principal desafío para Europa consiste en transformar el aumento del gasto en defensa en capacidades industriales y tecnológicas duraderas, evitando que una parte excesiva de las inversiones termine reforzando la dependencia de proveedores extranjeros. Para conseguirlo, no basta con incrementar los presupuestos, sino que también resulta necesario desarrollar proyectos de investigación, formar profesionales especializados, mejorar la coordinación entre países y favorecer la creación de empresas capaces de ofrecer soluciones competitivas a escala internacional.
Desde el punto de vista económico, el crecimiento de la industria de defensa puede tener consecuencias que van más allá de las compañías directamente contratadas por las administraciones públicas. Los proyectos tecnológicos de gran dimensión requieren proveedores especializados, ingenieros, desarrolladores informáticos, expertos en ciberseguridad, técnicos de telecomunicaciones y profesionales dedicados al mantenimiento de infraestructuras. En consecuencia, una mayor actividad de Telefónica en este sector podría favorecer la demanda de empleo cualificado y la colaboración con otras empresas tecnológicas españolas. También podría impulsar proyectos de investigación y desarrollo relacionados con redes avanzadas, inteligencia artificial, comunicaciones seguras y protección de sistemas críticos. Uno de los principales beneficios potenciales de esta estrategia sería el fortalecimiento de un ecosistema tecnológico nacional capaz de desarrollar soluciones aplicables tanto al ámbito militar como al civil. Muchas de estas tecnologías tienen aplicaciones de doble uso, es decir, pueden utilizarse tanto en actividades civiles como en proyectos de seguridad y defensa. Las comunicaciones seguras, por ejemplo, resultan fundamentales para las Fuerzas Armadas, pero también para hospitales, administraciones públicas, redes energéticas y grandes instalaciones industriales. Del mismo modo, las herramientas de detección de amenazas informáticas pueden contribuir a proteger sistemas militares y mejorar simultáneamente la seguridad de empresas y servicios públicos. Esta conexión entre aplicaciones civiles y militares puede ampliar el mercado de las tecnologías desarrolladas y favorecer su aprovechamiento económico. Sin embargo, los efectos positivos sobre el empleo, la productividad y el crecimiento dependerán del volumen real de inversión, del grado de participación de proveedores nacionales y de la capacidad para generar conocimiento tecnológico propio.
Las perspectivas de crecimiento del sector también están relacionadas con los mecanismos de financiación impulsados por la Unión Europea para reforzar sus capacidades de seguridad y defensa. El 10 de octubre de 2026, Cinco Días informó de que la Unión Europea había concedido a España un préstamo de 1.000 millones de euros para ampliar sus capacidades defensivas, dentro del instrumento SAFE, destinado a facilitar inversiones y adquisiciones conjuntas en materia de defensa. Este mecanismo pretende favorecer la modernización de las capacidades militares europeas mediante financiación a largo plazo y condiciones favorables. La existencia de estos instrumentos refuerza las perspectivas de actividad para las empresas que participan en proyectos estratégicos, especialmente en ámbitos relacionados con la tecnología, las comunicaciones y la seguridad digital. No obstante, la concesión de financiación europea a España no supone una adjudicación directa a Telefónica, ya que la eventual participación de la compañía dependerá de los programas que se desarrollen y de los procedimientos de contratación correspondientes. En cualquier caso, el avance de estas iniciativas demuestra que la defensa está adquiriendo una dimensión económica e industrial cada vez más importante dentro de las políticas europeas, lo que contribuye a explicar el interés de numerosas compañías tecnológicas por aumentar su presencia en este mercado.
A pesar de las oportunidades que ofrece esta transformación, la apuesta de Telefónica por la defensa también plantea desafíos importantes. En primer lugar, se trata de un mercado con una elevada dependencia de los presupuestos públicos, por lo que las decisiones políticas, los cambios de gobierno y las dificultades presupuestarias pueden modificar los calendarios de inversión y retrasar proyectos. En segundo lugar, la competencia tecnológica es intensa, ya que Telefónica debe enfrentarse a empresas especializadas en defensa, proveedores internacionales de comunicaciones y compañías con experiencia en sistemas de información críticos. Además, los proyectos militares requieren elevados estándares de seguridad y pueden exigir inversiones adicionales en investigación, certificaciones, instalaciones y personal especializado. A estas dificultades se añade la necesidad de desarrollar la nueva estrategia sin descuidar los negocios tradicionales de conectividad, que continúan siendo fundamentales para la actividad de la operadora. El principal reto empresarial consiste en convertir el crecimiento previsto del gasto en defensa en contratos rentables, ingresos recurrentes y capacidades tecnológicas propias, sin comprometer la sostenibilidad financiera de Telefónica. También existe una dimensión política y social, ya que el aumento de la inversión militar genera debates sobre las prioridades presupuestarias, el control del gasto público, la transparencia de las adjudicaciones y los límites éticos de determinadas tecnologías. Por tanto, el desarrollo de esta estrategia deberá acompañarse de mecanismos adecuados de supervisión, cumplimiento normativo y responsabilidad empresarial.
En definitiva, la apuesta de Marc Murtra por la defensa representa una evolución significativa en la estrategia de Telefónica y refleja las transformaciones que están experimentando la economía y la industria tecnológica europeas. La compañía pretende aprovechar sus capacidades en telecomunicaciones, conectividad, ciberseguridad y servicios digitales para reforzar su presencia en un mercado que está recibiendo una atención creciente por parte de los gobiernos. Las adjudicaciones relacionadas con las comunicaciones del Ministerio de Defensa, su participación en proyectos de ciberseguridad de las administraciones públicas y las declaraciones de su presidente muestran que esta orientación comienza a traducirse en actuaciones concretas. Al mismo tiempo, el aumento de la inversión militar europea y la preocupación por la dependencia tecnológica de otros países están creando un entorno favorable para las empresas capaces de desarrollar soluciones propias y garantizar comunicaciones seguras. Sin embargo, el éxito de esta estrategia dependerá de la capacidad de Telefónica para competir, innovar y transformar las oportunidades de mercado en resultados económicos sostenibles. Desde una perspectiva más amplia, la cuestión fundamental no es únicamente cuánto dinero destinará Europa a defensa, sino qué parte de esa inversión servirá para construir una industria tecnológica europea más avanzada, competitiva e independiente. En este sentido, la estrategia defendida por Marc Murtra conecta tres objetivos: el crecimiento empresarial de Telefónica, el fortalecimiento de las capacidades industriales españolas y la búsqueda de una mayor autonomía tecnológica europea. La defensa está dejando de ser un sector reservado a los fabricantes tradicionales de equipamiento militar para convertirse en un espacio de crecimiento para las empresas de telecomunicaciones, inteligencia artificial, ciberseguridad e infraestructuras digitales. Telefónica quiere aprovechar esta transformación para consolidarse como uno de los actores tecnológicos relevantes en la seguridad y la defensa de España y Europa.
LA DEFENSA COMO TABLA DE SALVACIÓN DE TELEFÓNICA: LAS PROMESAS DE MARC MURTRA FRENTE A LA REALIDAD DE LOS NÚMEROS
El presidente de Telefónica presenta la defensa como uno de los grandes motores de crecimiento de la compañía, España y Europa. Sin embargo, los resultados financieros de 2025, la dimensión de los contratos adjudicados y la distancia que separa a la operadora de los grandes grupos europeos de defensa plantean serias dudas sobre el alcance real de esta estrategia y su capacidad para revertir el deterioro económico del grupo.
La reciente apuesta de Marc Murtra por convertir la defensa en uno de los principales motores de crecimiento de Telefónica, España y Europa, recogida en una información publicada por elEconomista, merece un análisis mucho más riguroso del que permiten las declaraciones generales sobre soberanía tecnológica, seguridad europea, inteligencia artificial o nuevas oportunidades de negocio. Nadie discute que el aumento del gasto militar europeo puede generar oportunidades para las empresas tecnológicas y de telecomunicaciones, ni que Telefónica dispone de capacidades susceptibles de ser utilizadas en proyectos relacionados con la seguridad, las comunicaciones militares y la ciberseguridad. Sin embargo, una cosa es identificar un mercado con perspectivas de crecimiento y otra muy distinta acreditar que Telefónica dispone de una posición industrial, comercial y financiera suficientemente consolidada para convertirlo en un motor relevante de sus resultados. Entre ambas afirmaciones existe una distancia que solamente puede recorrerse mediante contratos adjudicados, ingresos reconocidos, márgenes operativos, inversiones comprometidas, capacidades tecnológicas acreditadas y una cartera de pedidos que permita evaluar las expectativas reales del negocio. Precisamente estos son los datos que deberían acompañar las declaraciones de Murtra y que, por ahora, no aparecen suficientemente desglosados en su discurso público sobre la defensa. Sin ellos, la nueva orientación estratégica corre el riesgo de convertirse en otra promesa de transformación empresarial cuya rentabilidad futura resulta imposible de cuantificar.
Esta cuestión adquiere especial importancia cuando se examina la evolución de Telefónica desde que Marc Murtra asumió su presidencia el 18 de enero de 2025, en sustitución de José María Álvarez-Pallete. El cambio de presidencia abrió una nueva etapa marcada por la reorganización del grupo, la revisión de su presencia internacional, la venta de activos y la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento. Sin embargo, el balance económico del ejercicio 2025 obliga a plantear preguntas incómodas sobre los resultados de esa transformación. Según los datos oficiales publicados por la propia compañía, Telefónica anunció unos ingresos de 41.315 millones de euros correspondientes al año 2024, frente a los 35.120 millones comunicados para 2025 bajo la presidencia de Murtra, lo que representa una diferencia de 6.195 millones de euros, equivalente al 15% menos de ingresos de la cifra inicial. Estas cantidades pueden comprobarse directamente en los comunicados oficiales de resultados de Telefónica de 2024 y de resultados de Telefónica de 2025. La magnitud de esta diferencia resulta relevante para evaluar la evolución del tamaño económico del grupo, aunque sería incorrecto atribuirla íntegramente a una caída orgánica del negocio o exclusivamente a la gestión de Murtra. Una parte sustancial responde a las desinversiones y a los cambios en el perímetro de consolidación, que obligaron a reformular las cifras comparativas. De hecho, las cuentas consolidadas de 2025 presentan unos ingresos comparables de 35.671 millones para 2024, frente a 35.120 millones en 2025, lo que supone una reducción de 551 millones de euros, aproximadamente el 1,5 % en términos reportados comparables. Esta distinción contable no elimina el problema de fondo: Telefónica ha reducido su dimensión consolidada y debe demostrar que la concentración en menos mercados permitirá mejorar su rentabilidad y capacidad de crecimiento.
La reducción del perímetro empresarial no constituye necesariamente un fracaso estratégico, pero tampoco puede presentarse automáticamente como una mejora de la compañía. La venta de negocios puede contribuir a disminuir riesgos, simplificar la estructura corporativa y liberar recursos financieros, pero también supone renunciar a ingresos, clientes, activos y determinadas oportunidades de crecimiento futuro. El verdadero criterio para evaluar estas operaciones consiste en comprobar si los recursos obtenidos permiten reducir significativamente la deuda, mejorar la rentabilidad del capital invertido y fortalecer los negocios que permanecen dentro del grupo. Por ello, resulta insuficiente que la dirección destaque el crecimiento orgánico de determinadas actividades sin explicar simultáneamente las consecuencias económicas de la reducción de su presencia internacional. Telefónica comunicó que sus ingresos crecieron un 1,5 % en términos constantes durante 2025, un dato favorable que debe reconocerse, pero que no invalida la necesidad de examinar la evolución de los ingresos reportados, los resultados netos, la generación de caja y la estructura financiera. Una empresa puede mejorar algunos indicadores operativos sobre un perímetro reducido y, al mismo tiempo, presentar una contracción de su dimensión consolidada o importantes pérdidas contables. Ambas realidades pueden coexistir y deben analizarse conjuntamente para ofrecer una valoración equilibrada de la gestión.
La situación resulta especialmente preocupante cuando se observan los resultados netos. Las cuentas anuales consolidadas de Telefónica correspondientes a 2025 muestran que el grupo registró unas pérdidas atribuidas a los accionistas de la sociedad dominante de 4.318 millones de euros en 2025, frente a unas pérdidas de 49 millones en 2024. La diferencia entre ambos ejercicios supera los 4.200 millones de euros y constituye uno de los elementos más relevantes para valorar el estado financiero de la compañía. Es cierto que el resultado estuvo condicionado por factores extraordinarios, entre ellos los efectos contables asociados a la salida de determinados mercados latinoamericanos, los costes de reestructuración y los deterioros de activos. También debe recordarse que una pérdida contable no equivale necesariamente a una salida de efectivo por el mismo importe. Sin embargo, estas precisiones no permiten ignorar la dimensión del resultado negativo ni sus implicaciones para la valoración de los activos, la rentabilidad del capital y la confianza de los accionistas. La cuestión fundamental es que Telefónica cerró el primer ejercicio completo bajo la presidencia de Murtra con pérdidas multimillonarias, mientras su dirección intenta trasladar al mercado un mensaje de transformación, crecimiento y nuevas oportunidades estratégicas. Aunque no sería riguroso atribuir todas esas pérdidas a decisiones adoptadas durante 2025, tampoco resulta razonable excluirlas del balance de la gestión y del debate sobre la dirección futura del grupo.
El análisis del EBITDA y de la generación de caja introduce nuevas razones para exigir mayor precisión en las explicaciones de la compañía. Telefónica comunicó para 2025 un EBITDA ajustado de 11.918 millones de euros, con un crecimiento del 2% en términos constantes, mientras que el EBITDA después de arrendamientos, conocido como EBITDAaL, se situó en 6.186 millones de euros, con una caída interanual del 33,6% según las cuentas consolidadas. Esta última variación estuvo influida por costes y efectos extraordinarios, por lo que no debe interpretarse como una caída equivalente de la rentabilidad recurrente. Sin embargo, refleja la importancia de distinguir entre las diferentes métricas utilizadas por la empresa. Asimismo, la caja operativa después de arrendamientos y descontadas las inversiones, excluyendo espectro, descendió desde aproximadamente 4.647 millones de euros en 2024 hasta 1.846 millones en 2025 en la medición contable recogida en el informe anual. Por su parte, el flujo de caja libre de las operaciones continuadas alcanzó 2.069 millones de euros, mientras que la deuda financiera neta terminó el ejercicio en 26.824 millones de euros. Estas cifras muestran una realidad financiera compleja, en la que conviven mejoras operativas ajustadas, costes extraordinarios relevantes y una deuda que continúa condicionando la capacidad de inversión. El problema no consiste en negar los indicadores positivos que presenta Telefónica, sino en evitar que una selección de métricas ajustadas termine ocultando el deterioro de otras variables fundamentales para evaluar la creación de valor. La información puede contrastarse en los resultados oficiales de 2025 y en el informe anual consolidado.
La evolución de los accesos comerciales constituye otro indicador que debería incorporarse a cualquier evaluación de la transformación de Telefónica. Al cierre de 2025, la compañía comunicó una base de 326,1 millones de accesos, una cifra que refleja la considerable dimensión que todavía mantiene como operador internacional. Sin embargo, para valorar correctamente su evolución no basta con enfrentar ese dato con el número total de accesos anunciado al cierre de 2024, porque las ventas de filiales y la reclasificación de determinadas operaciones modificaron el perímetro del grupo. Es necesario distinguir entre los accesos que desaparecen de las cuentas por la venta de negocios y los que se pierden efectivamente por bajas comerciales o por una reducción de la competitividad. También resulta imprescindible separar los accesos móviles, los clientes de banda ancha fija, las conexiones de fibra y los servicios empresariales, porque cada categoría presenta características económicas y márgenes diferentes. Una reducción de accesos provocada por desinversiones no tiene el mismo significado que una pérdida orgánica de clientes, pero ambas situaciones afectan de manera distinta a la dimensión, las perspectivas y la capacidad comercial del grupo. La ausencia de una explicación suficientemente detallada sobre estas diferencias puede facilitar interpretaciones interesadas de los resultados. Por eso, la dirección debería presentar una evolución homogénea de los accesos y de los ingresos medios por cliente que permita determinar si Telefónica está fortaleciendo realmente sus posiciones competitivas en los mercados que considera prioritarios.
En este contexto financiero, el anuncio de que la defensa puede convertirse en uno de los nuevos motores de crecimiento de Telefónica exige una justificación mucho más concreta. La pregunta decisiva no es si el sector europeo de defensa va a crecer, sino qué parte de ese crecimiento podrá captar Telefónica, con qué inversiones, qué rentabilidad y en qué plazo. Las declaraciones de Murtra sobre la necesidad de reforzar la soberanía tecnológica europea, proteger las comunicaciones y desarrollar infraestructuras digitales seguras describen tendencias conocidas desde hace años. La guerra de Ucrania, el aumento de los presupuestos militares y las iniciativas de la Unión Europea para reforzar sus capacidades industriales constituyen hechos ampliamente documentados. Pero reconocer esas tendencias no equivale a disponer de una estrategia empresarial capaz de transformarlas en resultados. Para acreditar que la defensa será un negocio relevante, Telefónica debería comunicar qué volumen de ingresos obtiene actualmente de contratos específicamente vinculados a ese sector, cuál ha sido su evolución durante los últimos ejercicios, qué margen EBITDA generan, qué inversiones adicionales serán necesarias y qué cartera de pedidos comprometidos existe para los próximos años. Sin una identificación clara de estos indicadores, resulta imposible determinar si estamos ante una oportunidad empresarial de verdadera dimensión estratégica o ante una actividad complementaria presentada con una ambición que todavía no respaldan las cifras públicas.
Conviene reconocer, no obstante, que Telefónica sí cuenta con contratos relevantes vinculados al Ministerio de Defensa español. Uno de los ejemplos más importantes es el acuerdo marco para la modernización de la Infraestructura Integral de Información para la Defensa, conocido como I3D, cuya adjudicación se conoció en septiembre de 2026. Según informó Cinco Días el 24 de septiembre de 2026, el Ministerio de Defensa adjudicó un acuerdo marco con un valor máximo estimado de 258,4 millones de euros, distribuido entre diferentes lotes y operadores. Telefónica, mediante adjudicaciones propias y participaciones en alianzas empresariales, obtuvo cinco lotes asociados a importes que sumaban aproximadamente 194 millones de euros, mientras que Vodafone consiguió un lote de comunicaciones móviles valorado en unos 36,5 millones. Entre los trabajos contemplados figuran servicios de transmisión de datos, telefonía, infraestructuras de comunicaciones y otras prestaciones tecnológicas utilizadas por las Fuerzas Armadas. Esta adjudicación demuestra que Telefónica dispone de una presencia real en el suministro de servicios de telecomunicaciones para Defensa, por lo que sería incorrecto afirmar que carece por completo de contratos o experiencia en este ámbito. Sin embargo, también demuestra que existe una diferencia considerable entre ser proveedor de servicios de comunicaciones de un ministerio y convertirse en un grupo industrial de defensa comparable a los grandes contratistas europeos. Además, los importes asociados a un acuerdo marco no equivalen necesariamente a ingresos garantizados, porque su ejecución depende de los contratos basados que finalmente se formalicen y de las condiciones establecidas.
La comparación de magnitudes permite comprender mejor la distancia que separa las expectativas anunciadas por Marc Murtra de la realidad económica de Telefónica. Si tomamos como referencia los 194 millones de euros asociados a los lotes adjudicados a la compañía en el acuerdo marco I3D del Ministerio de Defensa, esta cantidad representa apenas el 0,55% de los 35.120 millones de euros de ingresos consolidados registrados por Telefónica en 2025. Aunque se trata de magnitudes correspondientes a periodos diferentes, puesto que el acuerdo marco tiene carácter plurianual y la facturación se refiere a un único ejercicio, la comparación permite dimensionar el alcance económico de estas adjudicaciones respecto al conjunto del grupo. Si, a efectos exclusivamente ilustrativos, distribuyéramos esos 194 millones de euros de manera uniforme durante tres años, estaríamos hablando de aproximadamente 64,7 millones de euros anuales, equivalentes a tan solo el 0,18% de los ingresos consolidados de Telefónica en 2025. Conviene precisar, además, que la facturación efectiva dependerá de la ejecución de los contratos y de la participación correspondiente a cada adjudicatario, por lo que estas cantidades no constituyen ingresos garantizados. Incluso en un escenario considerablemente más ambicioso, en el que Telefónica consiguiera generar 500 millones de euros adicionales al año en actividades de defensa, su contribución apenas representaría el 1,4% de la facturación del grupo; si alcanzara los 1.000 millones anuales, ese porcentaje se situaría en torno al 2,8 %. Estas proporciones evidencian la enorme distancia que separa las declaraciones estratégicas de Murtra de la dimensión económica que necesitaría alcanzar este negocio para convertirse en un verdadero motor de crecimiento. Más significativo resulta todavía contrastar estas expectativas con los 6.195 millones de euros de diferencia entre los ingresos publicados para 2024 y 2025, equivalentes aproximadamente al 15% de la facturación inicial, una reducción vinculada principalmente a la salida de determinadas filiales latinoamericanas y a la consiguiente disminución del perímetro de consolidación realizada por Murtra. Aunque esta diferencia no debe confundirse con una caída orgánica equivalente del negocio, sí refleja la pérdida de dimensión económica del grupo. Para compensar nominalmente esos 6.195 millones de euros mediante nuevas actividades de defensa, Telefónica necesitaría generar más de seis veces los hipotéticos 1.000 millones de euros anuales contemplados en el escenario más ambicioso de este ejercicio, una magnitud extraordinariamente alejada del volumen de contratación militar actualmente identificado. Por tanto, presentar la defensa como una posible tabla de salvación de Telefónica, sin aportar una cartera de pedidos, objetivos de facturación y previsiones de rentabilidad que respalden semejante ambición, se aproxima más a la construcción de un relato de crecimiento que a una estrategia empresarial cuya capacidad transformadora esté demostrada. La defensa puede constituir una oportunidad de diversificación, pero las cifras disponibles están muy lejos de acreditar que pueda compensar la reducción del perímetro internacional de Telefónica o revertir por sí sola el deterioro de sus principales magnitudes financieras.
La falta de información suficientemente desglosada adquiere todavía mayor importancia cuando se compara la posición de Telefónica con la de los grandes grupos europeos que llevan décadas operando en la industria de defensa. Empresas como Indra, Thales o Leonardo no se limitan a anunciar que el sector ofrece oportunidades de crecimiento, sino que presentan cifras de ventas, contratación, resultados y carteras de pedidos que permiten evaluar su posición competitiva. Un ejemplo especialmente ilustrativo es el grupo francés Thales, que cerró 2025 con 22.136 millones de euros de ingresos, 25.264 millones en nuevos pedidos y una cartera de contratos pendientes de ejecución de 53.323 millones de euros. Dentro de esas cifras, su división de defensa registró 12.234 millones de euros de ventas y 15.128 millones en nuevos pedidos, magnitudes que permiten identificar con claridad la dimensión industrial y comercial de su actividad militar. Además, el grupo obtuvo un resultado operativo ajustado de 2.740 millones de euros y un flujo de caja operativo libre de 2.577 millones. Estos datos, publicados en los resultados anuales de Thales correspondientes a 2025, constituyen un ejemplo de la información cuantitativa que debería acompañar cualquier afirmación sobre el carácter estratégico de un negocio. La diferencia con Telefónica no reside únicamente en el volumen de facturación, sino en la existencia de una actividad industrial especializada, una cartera de productos, una estructura comercial internacional y contratos identificables que permiten evaluar las perspectivas de crecimiento.
La comparación con el grupo italiano Leonardo conduce a conclusiones similares. Según los resultados correspondientes a 2025, recogidos por Reuters el 25 de febrero de 2026, Leonardo alcanzó aproximadamente 19.500 millones de euros de ingresos y 23.800 millones de euros en nuevos pedidos, con un crecimiento de la contratación del 14,5% respecto al ejercicio anterior. La compañía también redujo significativamente su deuda financiera neta y reforzó su posición en diferentes segmentos de la industria aeroespacial y militar. Estas cifras reflejan una estructura empresarial orientada a la fabricación, integración y mantenimiento de sistemas tecnológicos complejos, con contratos internacionales y una actividad industrial consolidada. No significa que Telefónica deba reproducir exactamente el modelo de negocio de Leonardo o Thales, porque su especialización natural se encuentra en las comunicaciones y los servicios digitales. Sin embargo, si Murtra pretende situar la defensa entre los principales motores de crecimiento de Telefónica, debería explicar qué posición aspira a ocupar dentro de la cadena de valor del sector y qué ventajas competitivas concretas le permitirán disputar contratos frente a empresas con décadas de experiencia, capacidades tecnológicas propias y relaciones comerciales consolidadas con los gobiernos europeos. Sin esa explicación, la referencia a la defensa corre el riesgo de convertirse en una categoría demasiado amplia, en la que se mezclan actividades tan diferentes como la prestación de servicios de telefonía, la protección de redes, el desarrollo de sistemas militares y la fabricación de tecnologías estratégicas.
La trayectoria anterior de Marc Murtra como presidente de Indra, entre mayo de 2021 y enero de 2025, añade un elemento especialmente interesante a este debate. Su experiencia al frente de una empresa tecnológica con una presencia consolidada en el sector militar permite suponer que conoce las características del mercado, los procedimientos de contratación pública, las necesidades de las Fuerzas Armadas y la importancia de disponer de capacidades industriales especializadas. Precisamente por ese conocimiento, resulta razonable exigirle una explicación más precisa sobre las diferencias entre el negocio tradicional de telecomunicaciones de Telefónica y las actividades que desarrollan los grandes contratistas de defensa. Una empresa puede suministrar comunicaciones a un ejército sin convertirse por ello en fabricante de sistemas militares o en integrador principal de programas de defensa. La experiencia de Telefónica en redes, conectividad, ciberseguridad y servicios digitales constituye una ventaja potencial, pero no acredita automáticamente la existencia de capacidades propias en ámbitos como radares, sistemas de combate, electrónica militar, plataformas de mando y control o integración de grandes programas armamentísticos. La distinción resulta esencial porque el valor económico, los márgenes, las barreras de entrada y los riesgos de cada actividad son diferentes. Confundir el crecimiento general de la industria de defensa con el crecimiento potencial de los servicios que Telefónica puede ofrecer a esa industria supone simplificar excesivamente una realidad empresarial mucho más compleja.
También debe cuestionarse la dimensión verdaderamente europea de la estrategia anunciada. Murtra presenta la defensa como un motor de crecimiento no solamente para Telefónica y España, sino para el conjunto de Europa. Sin embargo, no se ha acreditado en las informaciones examinadas una cartera de contratos militares adjudicados a Telefónica en el conjunto de la Unión Europea que permita cuantificar su posición frente a otros operadores de telecomunicaciones. El contrato I3D del Ministerio de Defensa español constituye una referencia concreta, pero no permite extrapolar automáticamente una posición de liderazgo europeo. Tampoco se dispone de un desglose homogéneo de los ingresos obtenidos por Telefónica, Vodafone, Deutsche Telekom, Orange y otros operadores europeos en actividades específicamente militares que permita establecer una clasificación fiable. La ausencia de estos datos no demuestra que Telefónica carezca de contratos internacionales de defensa, pero sí impide afirmar, con suficiente respaldo cuantitativo, que dispone ya de una presencia europea comparable a la de los grandes grupos especializados. Para sostener una estrategia de crecimiento de esta naturaleza sería necesario identificar los países en los que Telefónica participa en programas militares, el valor de los contratos adjudicados, su duración, los servicios prestados, los márgenes previstos y la proporción de ingresos recurrentes. Sin ese mapa comercial europeo, hablar de la defensa como motor de crecimiento continental puede resultar atractivo desde el punto de vista de la comunicación corporativa, pero sigue siendo una afirmación insuficientemente demostrada desde el análisis económico.
Otro aspecto que merece especial atención es la relación entre las oportunidades de defensa y la situación financiera de Telefónica. El grupo cerró 2025 con una deuda financiera neta de 26.824 millones de euros, una cifra que continúa representando una obligación importante y condiciona sus decisiones de inversión. El desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas, la contratación de profesionales especializados, la adquisición de empresas, la obtención de certificaciones de seguridad y la participación en grandes proyectos militares pueden exigir recursos adicionales. Por tanto, no basta con anunciar que la defensa ofrece oportunidades; también es necesario explicar cuánto capital deberá comprometer Telefónica para aprovecharlas y qué rentabilidad espera obtener sobre ese capital. Si la estrategia consiste fundamentalmente en ampliar los servicios de telecomunicaciones y ciberseguridad que ya presta a las administraciones, el esfuerzo inversor podría ser relativamente limitado, pero también podría serlo el potencial de diferenciación frente a otros operadores. Si, por el contrario, la ambición consiste en desarrollar tecnologías militares propias o participar como integrador en grandes programas europeos, las necesidades de inversión, personal especializado y capacidades industriales serían considerablemente mayores. Esta diferencia debería formar parte de cualquier presentación estratégica dirigida a accionistas e inversores.
El debate resulta todavía más relevante porque Telefónica ya dispone de una actividad tecnológica consolidada a través de Telefónica Tech, cuya facturación alcanzó 2.222 millones de euros en 2025, con un crecimiento del 18,9 % según la información difundida por la compañía. Este dato demuestra que existen áreas de servicios digitales con una evolución comercial positiva y que Telefónica no parte de cero en negocios relacionados con la ciberseguridad y las soluciones tecnológicas empresariales. Sin embargo, la facturación de Telefónica Tech no puede confundirse con ingresos procedentes del sector militar, ya que incluye servicios dirigidos a empresas y organizaciones de diferentes actividades económicas. Precisamente por eso, si la dirección pretende presentar la defensa como una nueva fuente de crecimiento, debería separar los ingresos obtenidos de clientes militares de los procedentes de administraciones civiles, empresas privadas y otros sectores. También sería necesario conocer qué proporción del negocio corresponde a servicios recurrentes de conectividad, qué parte a proyectos de integración tecnológica y qué volumen procede de productos o soluciones desarrollados por la propia compañía. Sin esta información, existe el riesgo de presentar bajo la etiqueta de defensa actividades que Telefónica ya desarrollaba anteriormente, sin que necesariamente representen un mercado nuevo o un incremento adicional de la rentabilidad.
A esta incertidumbre se añade el hecho de que el crecimiento del gasto militar europeo no garantiza que todos los participantes del sector obtengan beneficios extraordinarios. Las administraciones públicas contratan mediante procedimientos competitivos, los proyectos pueden sufrir retrasos y las condiciones presupuestarias pueden modificar las prioridades de inversión. Además, una parte considerable del gasto se dirige a sistemas de armamento, vehículos, aeronaves, municiones y plataformas militares que quedan fuera del negocio tradicional de las telecomunicaciones. Incluso dentro de los programas tecnológicos, los operadores deben competir con fabricantes de equipos, integradores de sistemas, empresas de ciberseguridad y proveedores especializados. El aumento del presupuesto de defensa no equivale automáticamente a un aumento proporcional de la facturación de Telefónica, del mismo modo que el crecimiento del mercado de inteligencia artificial no convierte por sí solo a cualquier empresa tecnológica en un líder de ese sector. Para que la oportunidad se traduzca en resultados es imprescindible disponer de productos competitivos, experiencia acreditada, capacidad de ejecución y contratos suficientes. Además, el aumento del gasto militar europeo está sujeto a restricciones presupuestarias y dificultades industriales que pueden retrasar la materialización de las inversiones. La distancia entre los anuncios políticos y la ejecución efectiva de los programas constituye uno de los principales riesgos de cualquier estrategia basada en expectativas de contratación pública.
La situación plantea igualmente una cuestión de responsabilidad ante los accionistas. Después de un ejercicio en el que Telefónica ha registrado pérdidas atribuidas de 4.318 millones de euros y ha reducido significativamente su dimensión consolidada mediante desinversiones, la prioridad debería ser explicar con claridad cómo se recuperará la creación de valor y qué resultados concretos cabe esperar de las nuevas apuestas estratégicas. Los accionistas necesitan conocer no solamente las grandes tendencias de mercado, sino también los objetivos económicos que permitirán evaluar el cumplimiento de los compromisos de la dirección. Una estrategia empresarial rigurosa debería incluir previsiones razonadas de ingresos por defensa, márgenes operativos, inversiones necesarias, generación de caja, cartera de pedidos y evolución esperada durante los próximos tres o cinco años. También debería identificar los riesgos comerciales y tecnológicos, las alianzas previstas y los mercados prioritarios. Sin estos elementos, las declaraciones sobre crecimiento pueden generar expectativas que posteriormente resulten difíciles de contrastar. El problema no es que Telefónica explore nuevas actividades, algo necesario en una industria sometida a una transformación tecnológica constante, sino que la comunicación de esas iniciativas puede terminar sustituyendo a la presentación de compromisos económicos verificables.
La crítica adquiere especial relevancia si se considera que el cambio de presidencia de enero de 2025 fue presentado como el inicio de una nueva etapa para Telefónica. Transcurrido el primer ejercicio completo bajo la dirección de Murtra, los resultados ofrecen un balance que no puede calificarse de inequívocamente positivo. La compañía ha reducido su exposición a determinados mercados, ha mejorado algunas métricas operativas ajustadas y mantiene negocios tecnológicos con perspectivas de crecimiento, pero también ha registrado pérdidas extraordinarias de gran magnitud, continúa soportando una deuda elevada y debe demostrar que la reducción de su perímetro internacional se traducirá en una mayor rentabilidad. La nueva apuesta por la defensa aparece, por tanto, en un momento en el que la dirección necesita acreditar que su transformación empresarial dispone de fundamentos económicos sólidos y no se limita a una sucesión de anuncios estratégicos. Esta circunstancia no permite concluir que Murtra esté utilizando deliberadamente la defensa para ocultar los problemas del grupo, porque atribuirle esa intención exigiría pruebas adicionales. Sí permite, en cambio, cuestionar legítimamente si el énfasis concedido a esta actividad guarda proporción con su peso económico actual y con los contratos públicamente identificados.
La comparación con Thales, Leonardo e Indra permite formular una conclusión especialmente significativa. Las empresas consolidadas en la industria de defensa pueden demostrar su posición mediante ingresos especializados, contratos internacionales, carteras de pedidos, márgenes y capacidades industriales desarrolladas durante años. Telefónica, por el contrario, todavía necesita presentar una información equivalente que permita valorar la dimensión real de su nueva apuesta. Esto no significa que la operadora carezca de oportunidades ni que su experiencia en comunicaciones seguras resulte irrelevante. Al contrario, la digitalización de los sistemas militares puede generar demanda para proveedores de redes, centros de datos, ciberseguridad y servicios tecnológicos. Pero la existencia de una oportunidad no constituye una garantía de crecimiento y mucho menos una solución automática para los problemas financieros de una compañía de la dimensión de Telefónica. Para que la defensa pueda convertirse en un negocio verdaderamente transformador, su contribución deberá medirse en cientos o miles de millones de euros de ingresos adicionales, acompañados de márgenes adecuados y una generación de caja suficiente para justificar las inversiones. Mientras no se conozcan objetivos concretos y una cartera de contratos que respalde esas expectativas, la defensa seguirá siendo una posibilidad estratégica antes que una realidad económica capaz de modificar sustancialmente las cuentas del grupo.
En definitiva, las declaraciones de Marc Murtra sobre la defensa como motor de crecimiento de Telefónica, España y Europa contienen un diagnóstico razonable sobre la importancia creciente de la seguridad y la tecnología, pero dejan abiertas preguntas fundamentales sobre su aplicación empresarial. ¿Cuánto factura actualmente Telefónica al sector de defensa? ¿Qué contratos tiene adjudicados en España y en el resto de la Unión Europea? ¿Qué porcentaje representan sobre sus ingresos totales? ¿Qué márgenes generan? ¿Cuánto deberá invertir para ampliar su presencia? ¿Qué cartera de pedidos garantiza ingresos futuros? ¿Qué posición competitiva ocupa frente a otros operadores europeos y frente a los grandes grupos especializados? Estas preguntas no son cuestiones secundarias, sino los elementos básicos que permiten distinguir una estrategia industrial sólida de una declaración de intenciones. Mientras estas cuestiones no reciban respuestas concretas, cuantificadas y verificables, la promesa de convertir la defensa en uno de los grandes motores de crecimiento de Telefónica debe contemplarse con una considerable dosis de prudencia y escepticismo. Más aún cuando procede de Marc Murtra, cuya presidencia, desde su llegada en enero de 2025, ha estado acompañada de grandes anuncios, ambiciosas declaraciones estratégicas y reiteradas promesas de transformación empresarial que, hasta el momento, no han encontrado un reflejo suficientemente convincente en los resultados financieros de la compañía. La distancia entre las expectativas generadas y las cifras efectivamente presentadas obliga a preguntarse si estamos ante una estrategia de crecimiento sustentada en oportunidades reales y objetivos medibles o ante un nuevo ejercicio de comunicación corporativa que pretende proyectar expectativas de futuro mientras los resultados del presente siguen sin ofrecer pruebas concluyentes de la recuperación prometida.
La conclusión es que Telefónica necesita resultados verificables, no solamente nuevas narrativas de crecimiento. La diferencia de 6.195 millones de euros entre las cifras de ingresos inicialmente publicadas para 2024 y 2025, aunque condicionada por los cambios de perímetro, las pérdidas atribuidas de 4.318 millones registradas en 2025, la elevada deuda financiera y la necesidad de demostrar la rentabilidad de las desinversiones constituyen realidades que no desaparecen por anunciar la entrada en un mercado con buenas perspectivas. Los contratos de telecomunicaciones militares adjudicados a Telefónica acreditan que existe una actividad real, pero todavía no demuestran que la defensa pueda convertirse en una fuente de ingresos de dimensión suficiente para transformar el grupo. Presentar esta oportunidad como una eventual tabla de salvación sin acompañarla de cifras de contratación, objetivos de facturación, márgenes y compromisos de inversión corre el riesgo de convertirse en un brindis al sol: una promesa atractiva desde el punto de vista del discurso corporativo, pero insuficientemente respaldada por hechos que permitan evaluar su verdadero alcance económico. Marc Murtra tiene la responsabilidad de demostrar que la estrategia de transformación de Telefónica es capaz de generar crecimiento rentable y sostenible. Hasta que esa demostración llegue mediante resultados, contratos e indicadores contrastables, el mercado tendrá motivos fundados para exigir algo más que declaraciones sobre el futuro de la defensa europea.
Que los contratos públicos los carga el diablo, por mucho que Marc Murtra insista en presentar la defensa como uno de los grandes motores de crecimiento de Telefónica, lo demuestra una información publicada por Economía Digital bajo el título «Telefónica busca captar 800 millones en contratos de la Generalitat tras la polémica derrota contra Sirt y Huawei». La noticia, que puede consultarse en este artículo de Economía Digital, constituye un ejemplo especialmente ilustrativo de la distancia que puede existir entre las expectativas comerciales de una gran operadora y la realidad de los procedimientos de contratación pública. Telefónica, una compañía con décadas de experiencia en la prestación de servicios de telecomunicaciones a las administraciones, perdió la adjudicación de un contrato inicialmente valorado en 127 millones de euros para el despliegue de la red de fibra óptica XCAT de la Generalitat de Cataluña, destinada a conectar 5.419 sedes públicas, entre ellas comisarías de los Mossos d'Esquadra, hospitales, juzgados, centros sanitarios y centros educativos. La adjudicación recayó en una unión temporal de empresas liderada por la compañía catalana Sirt, junto con Connecta y con Huawei como proveedor tecnológico. Telefónica y Cellnex impugnaron el resultado, y el Tribunal Catalán de Contratos del Sector Público estimó parcialmente el recurso, obligando a revisar la solvencia técnica de la adjudicataria. Sin embargo, tras esa revisión, el Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació (CTTI) volvió a considerar válida la candidatura de Sirt y rechazó las alegaciones de Telefónica, que terminó trasladando el conflicto a los tribunales. La relevancia de este episodio no reside únicamente en los 127 millones de euros del contrato, sino en que Telefónica fue superada en una licitación correspondiente precisamente a una de sus actividades tradicionales, donde dispone de experiencia, infraestructuras y conocimientos tecnológicos acreditados. Si una compañía de su dimensión no puede garantizarse una adjudicación de telecomunicaciones en un mercado que conoce desde hace décadas, resulta legítimo preguntarse con qué argumentos puede presentar como una gran fuente de crecimiento futuro un sector tan competitivo, especializado y exigente como el de la defensa europea.
La misma información añade un elemento que refuerza todavía más esta reflexión. Telefónica aspira ahora a conseguir dos importantes contratos tecnológicos de la Generalitat de Cataluña, cuyo potencial económico conjunto supera los 800 millones de euros, considerando los importes presupuestarios y las posibilidades de ampliación. El primero corresponde a la renovación de las infraestructuras y servicios de comunicaciones corporativas, con un valor estimado de 376,68 millones de euros sin IVA, mientras que el segundo está relacionado con la creación de una región de nube pública soberana europea en Cataluña, con un valor estimado de 397,17 millones de euros sin IVA y una duración prevista de ocho años. Sin embargo, estos importes no representan contratos adjudicados a Telefónica, ni mucho menos ingresos garantizados, sino oportunidades comerciales sometidas a procedimientos competitivos en los que participan otros operadores y empresas tecnológicas. En el concurso de comunicaciones corporativas, Telefónica compite con otras candidaturas, entre las que figuran Sirt, Econocom y alianzas empresariales en las que participan Deutsche Telekom, Orange y Nunsys. En el proyecto de nube soberana, además, la Generalitat pretende seleccionar un único proveedor, circunstancia que incrementa la importancia de obtener la adjudicación, pero también el riesgo de quedarse completamente fuera del negocio. Este escenario pone de manifiesto una realidad que parece quedar relegada en las declaraciones de Murtra: los presupuestos públicos, por elevados que sean, no constituyen una cartera de pedidos de Telefónica, y las oportunidades de mercado solamente se convierten en ingresos cuando la compañía consigue adjudicarse los contratos y ejecutarlos de forma rentable.
La contradicción resulta especialmente significativa cuando Marc Murtra insiste en que la defensa será uno de los grandes motores de crecimiento de Telefónica, mientras la compañía debe disputar intensamente contratos públicos en su propio negocio tradicional y acaba de sufrir una derrota relevante frente a competidores de menor dimensión. El caso de la Generalitat demuestra que disponer de experiencia, capacidad financiera, presencia institucional y una larga trayectoria como proveedor de telecomunicaciones no garantiza imponerse en una licitación. Mucho menos puede darse por supuesto que esas ventajas serán suficientes para conquistar una parte significativa del mercado europeo de defensa, donde Telefónica deberá competir con operadores internacionales, integradores tecnológicos y empresas especializadas que cuentan con capacidades industriales y relaciones comerciales consolidadas. Además, el episodio de la red XCAT introduce una paradoja particularmente llamativa: mientras Murtra reivindica la soberanía tecnológica europea y la necesidad de reducir la dependencia de proveedores extranjeros, una licitación pública de infraestructuras estratégicas en Cataluña ha terminado favoreciendo a una candidatura que incorpora tecnología de Huawei, precisamente uno de los fabricantes que protagonizan el debate europeo sobre seguridad y dependencia tecnológica. Este hecho no demuestra por sí mismo que la adjudicación sea contraria a los requisitos de seguridad ni que la propuesta de Telefónica fuera superior, pero sí evidencia que el discurso sobre soberanía tecnológica no determina automáticamente las decisiones de contratación de las administraciones.
En definitiva, la experiencia de Telefónica en Cataluña constituye una advertencia sobre el riesgo de confundir el volumen económico de las licitaciones con las expectativas reales de facturación. Los 127 millones de euros del contrato XCAT que no consiguió adjudicarse, junto con los más de 800 millones que ahora aspira a captar en nuevos concursos, ilustran hasta qué punto la contratación pública está sometida a competencia, incertidumbre y decisiones que pueden frustrar las previsiones comerciales. Y si esto sucede en el ámbito de las telecomunicaciones, donde Telefónica cuenta con una posición histórica, resulta difícil aceptar sin mayores explicaciones que su entrada o expansión en la defensa vaya a convertirse en una solución para los problemas económicos del grupo. Antes de presentar este sector como una nueva tabla de salvación, Murtra debería explicar qué contratos tiene realmente adjudicados, qué ingresos generan, qué márgenes aportan y qué probabilidades existen de transformar las oportunidades anunciadas en negocio efectivo. Porque una cosa es identificar cientos o miles de millones de euros en licitaciones públicas y otra muy distinta conseguirlos, facturarlos y convertirlos en beneficios. La derrota frente a Sirt y la incertidumbre sobre los nuevos concursos de la Generalitat recuerdan que los contratos no se ganan con declaraciones estratégicas y que, efectivamente, los contratos los carga el diablo.
MARC MURTRA: DEMASIADAS GENERALIDADES Y DEMASIADAS POCAS CIFRAS PARA JUSTIFICAR TANTO OPTIMISMO
La intervención de Marc Murtra en la reunión corporativa con los empleados de Telefónica celebrada el 15 de octubre de 2026 merece una última reflexión crítica. Presentar la defensa como uno de los grandes motores de crecimiento de la compañía puede resultar un mensaje atractivo para una plantilla que asiste a una profunda transformación del grupo, a la salida de determinados mercados internacionales y a una reorganización empresarial de importantes consecuencias. Sin embargo, una reunión corporativa no debería convertirse en un escenario donde las grandes declaraciones estratégicas sustituyan a las explicaciones económicas que necesitan los trabajadores, los accionistas y el mercado. Hablar de soberanía tecnológica europea, inteligencia artificial, ciberseguridad, comunicaciones militares y oportunidades derivadas del incremento del gasto público en defensa es relativamente sencillo. Son tendencias conocidas, ampliamente debatidas y compartidas por buena parte de la industria tecnológica europea. Lo verdaderamente difícil, y lo que corresponde demostrar al presidente de Telefónica, es qué parte concreta de ese mercado puede conquistar la compañía, cuánto dinero espera facturar, qué rentabilidad obtendrá, qué inversiones necesitará y en qué plazo comenzarán a reflejarse esos nuevos negocios en sus resultados. Sin estas respuestas, el discurso de Murtra puede generar expectativas, pero ofrece escasos elementos para evaluar su viabilidad económica.
La exigencia de concreción resulta todavía más justificada si se recuerda que Marc Murtra no es un recién llegado al sector de la defensa. Antes de asumir la presidencia de Telefónica en enero de 2025, presidió Indra durante casi cuatro años, una experiencia que debería proporcionarle un conocimiento especialmente profundo de los procedimientos de contratación militar, de la competencia internacional, de las capacidades industriales necesarias y de la importancia de disponer de una cartera de pedidos sólida. Precisamente por ello, sorprende que una apuesta presentada como estratégica no venga acompañada, al menos en las informaciones públicas examinadas, de un desglose suficientemente detallado de los contratos militares adjudicados a Telefónica, de sus ingresos actuales en defensa y de los objetivos económicos que permitirían comprobar su evolución durante los próximos ejercicios. Murtra sabe, por su trayectoria profesional, que una oportunidad de mercado no es una adjudicación, que una adjudicación no equivale necesariamente a facturación y que facturar no significa obtener beneficios. Son distinciones elementales para cualquier directivo experimentado y, especialmente, para alguien que ha dirigido una de las principales empresas españolas vinculadas a la industria militar.
Tampoco debería olvidarse que los empleados de Telefónica no necesitan únicamente mensajes sobre un futuro prometedor, sino explicaciones convincentes sobre el presente y sobre las consecuencias reales de la transformación de la compañía. Cuando una empresa reduce su presencia internacional, reorganiza actividades y presenta resultados financieros condicionados por pérdidas extraordinarias y una elevada deuda, sus trabajadores tienen motivos legítimos para preguntarse cómo afectarán las nuevas prioridades estratégicas al empleo, a las inversiones, a las capacidades tecnológicas y a la continuidad de los negocios existentes. Si la defensa va a convertirse realmente en un motor de crecimiento, sería razonable conocer qué unidades asumirán esa actividad, cuántos profesionales especializados serán necesarios, qué formación se prevé, qué capacidades tecnológicas se desarrollarán internamente y qué parte del negocio procederá de contratos nuevos, en lugar de servicios de comunicaciones y ciberseguridad que Telefónica ya prestaba anteriormente. Sin esa concreción, existe el riesgo de que la defensa termine funcionando como una nueva etiqueta estratégica para actividades conocidas, presentada ante la plantilla como una gran transformación sin demostrar todavía su verdadera dimensión económica.
El episodio de las licitaciones de la Generalitat de Cataluña, descrito en la información de Economía Digital sobre los contratos a los que aspira Telefónica tras su derrota frente a Sirt y Huawei, añade una dosis de realidad especialmente oportuna a este debate. Si Telefónica puede perder una adjudicación relevante en su negocio tradicional de telecomunicaciones, pese a su experiencia y capacidad técnica, ¿qué garantías existen de que podrá conquistar una cuota significativa de un mercado europeo de defensa donde compiten empresas altamente especializadas y operadores tecnológicos de gran dimensión? Naturalmente, ninguna empresa puede garantizar el resultado de una licitación, y perder un concurso no demuestra por sí mismo que una estrategia comercial sea equivocada. Pero precisamente por eso resulta tan importante que Murtra diferencie entre contratos efectivamente conseguidos, concursos en los que Telefónica participa y simples expectativas derivadas del crecimiento del gasto militar europeo. Confundir estas tres realidades, o presentarlas bajo un mismo discurso de oportunidades, puede alimentar una percepción de crecimiento que todavía no se corresponde con ingresos y beneficios verificables.
En definitiva, el principal problema de las declaraciones de Marc Murtra no es que la defensa carezca de potencial económico, sino que ese potencial se presenta con una ambición que todavía necesita una demostración cuantitativa convincente. Telefónica puede encontrar oportunidades legítimas en las comunicaciones militares, la ciberseguridad y las infraestructuras digitales estratégicas, pero ninguna de ellas constituye por sí sola una respuesta suficiente a los desafíos financieros y empresariales del grupo. Después de casi veintiún meses al frente de la compañía, el presidente debería estar en condiciones de ofrecer algo más que grandes conceptos, referencias a tendencias internacionales y promesas de crecimiento futuro. La credibilidad de una estrategia no se mide por la contundencia de los anuncios ni por el entusiasmo que despiertan en una reunión corporativa, sino por la precisión de sus objetivos, la calidad de su ejecución y los resultados que finalmente produce. Los trabajadores, los accionistas y el mercado tienen derecho a exigir esa claridad, especialmente cuando las decisiones adoptadas afectan a la dimensión internacional, la estructura financiera y el futuro de una de las principales empresas españolas.
Quizá haya llegado el momento de que Marc Murtra sustituya las generalidades por compromisos medibles y los grandes anuncios por resultados contrastables. Porque Telefónica no necesita que su presidente le descubra que Europa va a incrementar su gasto en defensa; necesita que explique qué parte de ese gasto será capaz de transformar en ingresos reales, qué márgenes de beneficio espera obtener, qué inversiones serán necesarias y cómo contribuirá esta actividad a recuperar el valor de la compañía. Si la defensa está llamada a convertirse en uno de los grandes motores de crecimiento del grupo, resulta imprescindible establecer objetivos concretos de facturación, rentabilidad, contratación y generación de caja, acompañados de plazos verificables que permitan comprobar si las expectativas anunciadas tienen verdadero fundamento económico. Y si Murtra y su consejero delegado, Emilio Gayo, no son capaces de concretar esas métricas ni de demostrar con resultados el potencial de crecimiento que atribuyen a la defensa, quizá haya llegado también el momento de abrir un debate que parece demorarse demasiado: el de su continuidad al frente de Telefónica y la necesidad de un cambio de dirección y de estrategia que devuelva a la compañía una perspectiva creíble de crecimiento rentable y creación de valor. Porque ninguna presidencia ni ningún equipo ejecutivo deberían quedar al margen de la evaluación de sus resultados, especialmente cuando sus decisiones afectan al futuro de una empresa de la dimensión e importancia de Telefónica. La confianza de los accionistas y de los trabajadores no puede sostenerse indefinidamente sobre declaraciones de intenciones, promesas de transformación y oportunidades de negocio todavía sin cuantificar. Hasta que esas respuestas lleguen, la defensa seguirá siendo una oportunidad por demostrar, no el gran motor de crecimiento que se anuncia. Y si la actual dirección no consigue convertir sus promesas en compromisos verificables y resultados tangibles, la cuestión dejará de ser únicamente si Telefónica necesita una nueva estrategia para recuperar su competitividad y pasará a ser si necesita también nuevos responsables para llevarla a cabo. Porque los discursos pueden generar expectativas, pero son los contratos, los márgenes, la caja y la creación de valor los que sostienen una compañía; y cuando los resultados no acompañan a las promesas, también corresponde exigir responsabilidades a quienes las formulan.
EPÍLOGO: LAS BATALLAS NO SE GANAN CON DISCURSOS. TELEFÓNICA NECESITA RESULTADOS, NO MÁS TIERRAS PROMETIDAS
La reflexión estratégica que suele atribuirse a Napoleón Bonaparte, aunque su formulación más conocida está vinculada al militar prusiano Helmuth von Moltke, constituye una excelente manera de cerrar este análisis: «Ningún plan sobrevive intacto al contacto con la realidad». La historia militar está llena de generales que anunciaron grandes victorias antes de librar las batallas y descubrieron después que los mapas, los discursos y las previsiones no bastaban para conquistar el terreno. En el mundo empresarial sucede exactamente lo mismo. Una estrategia no se convierte en acertada porque su presidente la proclame, ni una oportunidad de negocio se transforma en crecimiento porque aparezca repetidamente en las presentaciones corporativas. Lo que determina el éxito de una dirección empresarial no es su capacidad para describir un futuro prometedor, sino su competencia para alcanzarlo mediante decisiones acertadas, inversiones rentables, contratos efectivos y resultados verificables. Y esta es precisamente la cuestión que Marc Murtra y Emilio Gayo deberían afrontar con mayor claridad: después de tantos anuncios sobre transformación, crecimiento, soberanía tecnológica y nuevas oportunidades en defensa, ¿dónde están las cifras que permiten comprobar que Telefónica avanza realmente hacia el futuro que sus máximos responsables han prometido?
Transcurridos cerca de veintiún meses desde la llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica, el balance de la transformación anunciada dista de ofrecer una demostración concluyente de creación de valor. La compañía pasó de comunicar 41.315 millones de euros de ingresos consolidados en 2024 a 35.120 millones en 2025, una diferencia de 6.195 millones, equivalente aproximadamente al 15% de la cifra inicial. Es imprescindible precisar que esta reducción se explica principalmente por la venta de negocios y los cambios en el perímetro de consolidación, y no por un desplome orgánico del 15% de la actividad. De hecho, sobre bases comparables, la disminución de ingresos reportados fue de aproximadamente el 1,5%, mientras que la compañía registró crecimiento en términos constantes. Pero reconocer estas diferencias contables no obliga a aceptar sin más las consecuencias de la estrategia seguida. Telefónica es hoy un grupo de menor dimensión consolidada, que cerró 2025 con pérdidas atribuidas de 4.318 millones de euros y una deuda financiera neta de 26.824 millones. Las pérdidas estuvieron condicionadas por factores extraordinarios y las desinversiones pueden responder a objetivos legítimos de simplificación y saneamiento; sin embargo, corresponde a quienes han dirigido esa transformación demostrar que la reducción del tamaño empresarial permitirá generar mayor rentabilidad, fortalecer la posición competitiva y recuperar la creación de valor. Esa demostración no puede darse por realizada mediante declaraciones de intenciones.
En este contexto, presentar la defensa como uno de los grandes motores de crecimiento de Telefónica sin acompañar el anuncio de una cuantificación suficientemente precisa de su potencial económico resulta, cuando menos, una apuesta que exige muchas más explicaciones. Nadie discute que Europa está incrementando sus inversiones en seguridad, comunicaciones militares, ciberseguridad e infraestructuras tecnológicas estratégicas. Tampoco que Telefónica dispone de capacidades para competir en determinados segmentos de ese mercado. Lo que este post cuestiona es algo mucho más concreto: la distancia entre el tamaño de las oportunidades anunciadas y el volumen de negocio efectivamente acreditado. El acuerdo marco I3D del Ministerio de Defensa, con aproximadamente 194 millones de euros asociados a lotes en los que participa Telefónica, directamente o mediante alianzas, demuestra que existe actividad comercial real, pero no constituye por sí solo una garantía de facturación por ese importe ni acredita una transformación de las cuentas del grupo. Mucho menos permite concluir que la defensa compensará la reducción de dimensión derivada de las desinversiones internacionales. Para sostener semejante expectativa hacen falta objetivos de ingresos, márgenes, inversiones, cartera de pedidos, plazos de ejecución y generación de caja. Sin esos indicadores, el discurso sobre la defensa describe un mercado atractivo, pero todavía no demuestra que Telefónica vaya a convertirse en uno de sus grandes beneficiarios.
El problema de fondo no es que Murtra y Gayo hayan identificado nuevas oportunidades, sino que las expectativas de futuro no pueden convertirse en una justificación permanente para aplazar la evaluación del presente. Toda transformación empresarial necesita tiempo, y sería poco riguroso exigir que una reorganización de esta dimensión produzca resultados inmediatos o atribuir a los actuales responsables todos los problemas acumulados durante años. Pero tampoco sería aceptable convertir esa complejidad en una explicación indefinida que impida valorar las decisiones adoptadas desde enero de 2025. Cerca de veintiún meses después del relevo en la presidencia, los accionistas, los trabajadores y el mercado tienen motivos suficientes para exigir un balance detallado de los compromisos asumidos, los objetivos cumplidos, los resultados obtenidos y las desviaciones respecto a lo previsto. Si la estrategia consiste en concentrar Telefónica en menos mercados, deberá acreditarse que esa concentración mejora la rentabilidad y la generación de caja. Si la apuesta es crecer en servicios tecnológicos, habrá que demostrar su aportación efectiva al conjunto del grupo. Y si la defensa va a desempeñar un papel decisivo, será necesario cuantificar su contribución futura con criterios que permitan contrastar los anuncios con la realidad. Lo que no puede prolongarse indefinidamente es una situación en la que las grandes promesas se suceden mientras la recuperación anunciada continúa pendiente de una demostración económica suficientemente convincente.
Por eso, ha llegado el momento de que la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y el resto de los accionistas con representación en el consejo de administración asuman plenamente su responsabilidad de supervisión y exijan explicaciones concretas a la dirección de Telefónica. La presencia del Estado en el accionariado, junto con la de otros inversores de referencia, no debería traducirse en una aceptación acrítica de las decisiones de la presidencia y del equipo ejecutivo, sino en una vigilancia especialmente rigurosa de la evolución financiera, la asignación de capital y la creación de valor a largo plazo. No se trata de reclamar decisiones precipitadas ni de sustituir el análisis económico por una disputa personal, sino de exigir un examen serio, independiente y documentado de la estrategia y de sus resultados. Ese examen debería establecer qué beneficios concretos han producido las desinversiones, cómo evolucionará la deuda, qué rentabilidad ofrecen los negocios que permanecen en el grupo, qué objetivos cuantificables respaldan las nuevas apuestas y qué calendario permitirá comprobar su cumplimiento. Si la dirección no es capaz de ofrecer respuestas satisfactorias o de acreditar avances suficientes, la SEPI y los demás consejeros dominicales deberían promover una revisión profunda de la estrategia y valorar, con arreglo a los mecanismos de gobierno corporativo, si Marc Murtra y Emilio Gayo continúan siendo los responsables adecuados para ejecutarla. La continuidad de cualquier equipo directivo debe descansar en su capacidad para cumplir objetivos y generar valor, no en la reiteración de expectativas todavía pendientes de materializarse.
Telefónica no puede vivir permanentemente instalada en una tierra prometida que se desplaza hacia el horizonte cada vez que llega el momento de presentar resultados. Primero hay que demostrar que la reducción del perímetro internacional fortalece el negocio; después, que las nuevas actividades compensan la pérdida de dimensión; y, finalmente, que las inversiones realizadas producen una rentabilidad suficiente para sostener el crecimiento. Nada de eso puede sustituirse por apelaciones genéricas a la soberanía tecnológica europea, a la inteligencia artificial o al incremento del gasto militar. La defensa puede formar parte del futuro de Telefónica, pero no debería utilizarse como argumento suficiente para dar por acreditada una recuperación que todavía necesita pruebas. La compañía cuenta con activos, profesionales, infraestructuras y capacidades tecnológicas de enorme importancia. Precisamente por ello, merece una dirección sometida a objetivos exigentes, una estrategia comprensible y un consejo de administración dispuesto a evaluar sus resultados sin complacencia. Lo que está en juego no es la credibilidad de un discurso corporativo, sino la capacidad de Telefónica para recuperar crecimiento rentable, fortaleza financiera y creación de valor.
Y aquí cobra todo su sentido la lección militar con la que comenzábamos. Napoleón pudo concebir campañas extraordinarias, pero ni siquiera su talento estratégico convirtió todos sus planes en victorias. Las decisiones se juzgan finalmente por sus consecuencias, no por la ambición con la que fueron anunciadas. Marc Murtra y Emilio Gayo deben ser evaluados con el mismo principio empresarial: no por la dimensión de las oportunidades que describen, sino por los resultados que consiguen para Telefónica. Después de casi veintiún meses de promesas de transformación, es legítimo exigir que el consejo de administración y los accionistas de referencia determinen, con datos y sin más dilaciones innecesarias, si la estrategia actual está produciendo los resultados esperados o necesita una rectificación profunda, incluida, si procede, la renovación de sus máximos responsables. Porque Telefónica no necesita que le sigan prometiendo nuevas conquistas mientras continúa buscando pruebas de la recuperación anunciada. Necesita una estrategia que funcione, una dirección que responda por sus decisiones y unos accionistas de referencia que ejerzan su responsabilidad. Las batallas empresariales no se ganan anunciando victorias futuras: se ganan con contratos, rentabilidad, generación de caja y creación de valor. Y cuando esas victorias no llegan, lo que corresponde no es seguir dibujando mapas de la tierra prometida, sino revisar la estrategia y exigir responsabilidades a quienes están al mando.
Ya lo dijo Johann Wolfgang von Goethe: «No basta con saber, también hay que aplicar; no basta con querer, también hay que hacer».