Hay una historia fuera del sector de las telecomunicaciones que ayuda a entender el problema. A mediados de la pasada década, General Electric decidió que su futuro no podía limitarse a fabricar turbinas, motores de avión, equipamiento médico o locomotoras. La compañía quería convertirse también en una gran empresa de software industrial. En 2015 creó GE Digital y situó en el centro de aquella estrategia a Predix, una plataforma en la nube diseñada para recopilar y analizar los datos generados por máquinas industriales. GE llegó a describir Predix como una especie de sistema operativo para el Industrial Internet y aspiraba a convertir su negocio de software y analítica en uno de los diez mayores del mundo para 2020.
La ambición no era pequeña. GE había invertido más de 1.000 millones de dólares en desarrollar Predix y abrió la plataforma a desarrolladores externos con la intención de crear alrededor de ella un ecosistema de aplicaciones industriales. La compañía tenía además algo que parecía proporcionarle una ventaja extraordinaria frente a las empresas puramente digitales: millones de horas de información procedentes de turbinas, motores, equipos médicos y otras máquinas que ella misma fabricaba y mantenía.
La lógica estratégica era difícil de discutir. GE conocía las máquinas, conocía a los clientes industriales y disponía de los datos. Si alguien podía construir una gran plataforma digital para la industria, parecía razonable pensar que podía ser precisamente una de las mayores compañías industriales del mundo.
La dificultad apareció al transformar esa ventaja industrial en una plataforma de software capaz de alcanzar la escala y el modelo económico de las grandes tecnológicas.
El caso de GE resulta especialmente útil porque recuerda algo que también atraviesa la historia de muchas grandes corporaciones tradicionales: identificar correctamente una revolución tecnológica no garantiza capturar una parte significativa del valor que esa revolución termina creando. Una empresa puede disponer de clientes, capital, ingenieros, tecnología, datos y una posición extraordinaria en su mercado y, aun así, descubrir que construir un nuevo negocio digital exige capacidades, estructuras organizativas, modelos comerciales y velocidades de ejecución diferentes de las que hicieron exitosa a la compañía original.
La lección de Predix no es que una compañía industrial no deba intentar transformarse digitalmente. Es exactamente la contraria. La transformación es necesaria, pero anunciarla, crear una división digital, invertir grandes cantidades de capital y desarrollar una plataforma no bastan por sí solos para construir un nuevo motor de crecimiento. Entre reconocer dónde estará el futuro y conseguir ocupar una posición relevante dentro de ese futuro existe una distancia enorme.
Y quizá ésa sea una de las preguntas más importantes para cualquier gran corporación europea que intenta transformarse: no si ha entendido cuál será la próxima tecnología, sino si su organización es capaz de convertir esa comprensión en un negocio suficientemente grande, rentable y autónomo antes de que otros capturen la mayor parte del mercado.
Ayer analizaba cómo Europa, España y la propia Telefónica siguen teniendo dificultades para transformar innovación, tecnología y capacidad inversora en grandes negocios digitales capaces de alcanzar escala global. Hoy, las cuentas conocidas de Telefónica Tech añaden una pieza especialmente relevante a ese debate: 420 millones de euros de pérdidas en 2025, explicados fundamentalmente por deterioros y ajustes sobre activos internacionales. La cifra no demuestra por sí sola un fracaso operativo, pero sí obliga a mirar con más atención qué valor ha creado realmente la estrategia digital de Telefónica, qué problemas ha heredado Marc Murtra y qué debe exigírsele a partir de ahora.
Telefónica Tech y los 420 millones que explican el verdadero problema digital de Telefónica
Ayer terminaba mi análisis sobre la dificultad de Europa para transformar innovación, startups y tecnología en grandes compañías capaces de competir a escala mundial con una reflexión sobre Telefónica. La compañía lleva quince años invirtiendo en startups, desarrollando programas de innovación abierta y tratando de construir nuevas actividades alrededor de la digitalización. El problema nunca ha sido la ausencia de iniciativas. El problema es la escala económica que han alcanzado esas iniciativas y su capacidad para transformar realmente el modelo de negocio de Telefónica.
Veinticuatro horas después aparece un dato que permite observar el mismo problema desde otro ángulo bastante más incómodo.
Cinco Días publica las cuentas de Telefónica Tech y pone cifras sobre una de las principales sociedades operativas de la gran apuesta digital realizada por el grupo durante los últimos años. Telefónica Cybersecurity & Cloud Tech cerró 2025 con unas pérdidas de 420 millones de euros. La cifra impresiona, pero utilizarla sin analizar qué contiene conduciría a una conclusión equivocada: Telefónica Tech no perdió 420 millones porque su negocio de ciberseguridad y cloud se hubiera desplomado comercialmente.
La explicación es bastante más interesante.
La sociedad contabilizó 356,1 millones de euros de deterioros en participaciones de empresas del grupo y otros 29,4 millones asociados a la reclasificación como activos mantenidos para la venta de determinadas filiales latinoamericanas. El principal ajuste está en Reino Unido: Telefónica Tech UK & Ireland recibió en 2025 una corrección valorativa de 282,56 millones de euros, después de otros 228,33 millones en 2024. En solamente dos ejercicios, por tanto, el deterioro acumulado de la participación británica supera los 510 millones de euros. A ello se añaden una provisión de 42,41 millones relacionada con préstamos concedidos a esa filial, 65,95 millones de deterioro en BE-terna y otros ajustes internacionales.
No estamos, por tanto, ante el hundimiento operativo de Telefónica Tech. Estamos ante algo diferente: el reconocimiento contable de que determinados activos digitales adquiridos y desarrollados durante los años anteriores valen hoy considerablemente menos de lo que Telefónica tenía registrado en sus libros.
Y esa diferencia es fundamental para entender qué ha ocurrido.
El error sería decir que Murtra ha perdido 420 millones
Marc Murtra llegó a la presidencia ejecutiva de Telefónica el 18 de enero de 2025. Telefónica Tech, en cambio, fue creada en 2019 durante la presidencia de José María Álvarez-Pallete como uno de los pilares de la transformación del grupo. Su creación pretendía precisamente agrupar los negocios con mayor crecimiento —cloud, ciberseguridad e IoT/Big Data— y convertirlos en uno de los motores de la nueva Telefónica.
También son anteriores a Murtra las principales adquisiciones que ahora permiten entender una parte de los deterioros. En julio de 2021, Telefónica Tech acordó la adquisición de CANCOM UK&I por 398 millones de euros, pagando aproximadamente 13,5 veces su OIBDA previsto para aquel ejercicio. La operación se presentó como una forma de consolidar la posición de Telefónica en cloud y servicios digitales en Europa y, específicamente, de aumentar su presencia en Reino Unido.
En marzo de 2022 se añadió Incremental, adquirida por hasta 175 millones de libras, aproximadamente 209 millones de euros, para incrementar todavía más la escala de Telefónica Tech en Reino Unido. Ese mismo año se cerró la adquisición de BE-terna por hasta 350 millones de euros, dentro de una estrategia de expansión basada en incorporar compañías especializadas y capacidades tecnológicas.
Por eso existe una frontera que un análisis riguroso no debe atravesar: no puede responsabilizarse a Marc Murtra de haber realizado unas adquisiciones que fueron decididas varios años antes de su llegada a Telefónica.
Pero eso no significa que la nueva presidencia quede exonerada de cualquier responsabilidad.
Una cosa es heredar decisiones anteriores y otra distinta asumir sus consecuencias sin identificarlas, cuantificarlas y actuar sobre ellas con suficiente rapidez.
Cuando un nuevo presidente ejecutivo llega a una compañía de la dimensión de Telefónica y pretende revisar su estrategia, simplificar su estructura y mejorar la asignación de capital, resulta razonable esperar que una de sus primeras tareas sea realizar una revisión exhaustiva del valor real de los activos, de la rentabilidad de las adquisiciones anteriores, de las filiales con peor desempeño y de la capacidad efectiva de generación de caja de los negocios considerados estratégicos.
No se trata de afirmar que Murtra tuviera una obligación jurídica de realizar una auditoría extraordinaria en sentido formal; los datos públicos no permiten sostenerlo. Se trata de algo diferente: responsabilidad directiva. Quien toma el control ejecutivo de una gran corporación asume también la responsabilidad de conocer con precisión aquello que está recibiendo.
En el caso de Telefónica Tech esta cuestión adquiere especial importancia porque los problemas no aparecieron repentinamente en 2025. El negocio británico ya había registrado en 2024 un deterioro de 228,33 millones de euros, al que se añadieron otros 282,56 millones en 2025. Existían, por tanto, señales materiales anteriores a la llegada de Murtra de que, al menos en determinados activos, las expectativas de valor habían tenido que revisarse significativamente a la baja.
Esto desplaza el análisis desde una pregunta retrospectiva —¿quién compró esos activos?— hacia otra mucho más relevante para evaluar la nueva presidencia: ¿qué hizo Murtra cuando tuvo acceso completo a la situación del grupo?
Si el deterioro reconocido en 2025 responde al resultado de una revisión más profunda realizada por la nueva dirección, puede interpretarse precisamente como una decisión de saneamiento: reconocer pérdidas de valor acumuladas durante años, ajustar el balance y establecer una base más realista desde la que reconstruir Telefónica Tech. En ese supuesto, el deterioro no sería una prueba de mala gestión de Murtra, sino el reconocimiento contable durante su mandato de problemas heredados de la etapa anterior.
Pero esa interpretación tampoco elimina la cuestión de fondo. La magnitud de los ajustes obliga a observar con qué rapidez la nueva presidencia diagnosticó la profundidad del problema y cómo incorporó ese diagnóstico a su estrategia.
Una nueva dirección no puede cambiar el precio pagado años antes por una adquisición. Sí puede determinar cuánto vale realmente ese activo en las nuevas circunstancias, cuánto capital adicional está dispuesta a comprometer, qué rentabilidad espera obtener y qué lugar debe ocupar dentro de la estrategia futura.
Murtra no es responsable de haber comprado CANCOM UK&I, Incremental o BE-terna. Pero desde el momento en que asumió la presidencia sí es responsable de determinar qué hacer con esos activos y qué lugar deben ocupar en la nueva Telefónica.
Ésa es precisamente una de las funciones esenciales de un cambio de dirección: no limitarse a administrar lo heredado, sino someterlo a una revisión crítica.
Los 420 millones conocidos ahora establecen así una especie de frontera entre dos etapas. Hacia atrás muestran las consecuencias contables de decisiones de inversión adoptadas fundamentalmente bajo la dirección anterior. Hacia delante, la evolución del negocio ya no podrá atribuirse indefinidamente a la herencia recibida.
Lo que los 420 millones dicen sobre la transformación digital anterior
Durante años Telefónica Tech pudo presentar una historia de crecimiento extraordinariamente convincente. En 2021 sus ingresos crecieron un 33,6% y se aproximaron a los 1.000 millones. En 2022 alcanzaron 1.482 millones, un 57,1% más. En 2023 se aproximaron a 1.900 millones, creciendo un 27%. En 2024 superaron por primera vez los 2.000 millones de euros.
Y el crecimiento continuó durante el primer año de Murtra. En 2025 Telefónica Tech elevó sus ingresos un 18,9%, hasta 2.222 millones de euros.
Este dato es esencial porque impide construir un relato artificial: Telefónica Tech no es un negocio comercialmente hundido. Una actividad que aumenta sus ingresos un 18,9% no puede describirse seriamente como una división cuyo mercado haya desaparecido.
El problema está en otro lugar.
Crecer ingresos no significa necesariamente crear valor.
Y los deterioros conocidos ahora obligan a volver sobre las decisiones de asignación de capital que hicieron posible una parte de aquel crecimiento.
Telefónica Tech compró empresas para adquirir escala, capacidades, profesionales especializados, clientes y presencia internacional. El razonamiento industrial era identificable. Pero cuando posteriormente deben reconocerse deterioros de cientos de millones sobre determinados activos aparece una pregunta inevitable: ¿cuánto del crecimiento de Telefónica Tech se ha traducido en creación de valor económico y hasta qué punto determinadas adquisiciones han proporcionado el retorno esperado?
Las cuentas conocidas no permiten contestar completamente esa pregunta para todo Telefónica Tech. Sí permiten afirmar algo mucho más concreto: Telefónica ha tenido que revisar severamente el valor contable de una parte relevante de su expansión digital internacional.
Ese es el hecho.
Reino Unido como ejemplo del problema
La operación británica resulta particularmente reveladora. Telefónica pagó 398 millones de euros por CANCOM UK&I en 2021. Después añadió Incremental por hasta otros 209 millones de euros aproximadamente.
Años después, Telefónica Tech UK & Ireland acumula más de 510 millones de euros de deterioros en 2024 y 2025, además de la provisión contabilizada en 2025 sobre préstamos concedidos a la filial.
Las magnitudes son suficientemente significativas por sí mismas.
Eso no permite afirmar que esos 510 millones correspondan exactamente al dinero perdido en aquellas adquisiciones. Deterioro contable, precio de compra, valor empresarial y rentabilidad económica son conceptos diferentes. Pero sí permite sostener que las expectativas de valor que justificaban el importe mantenido en balance han tenido que ser revisadas drásticamente a la baja.
Y aquí aparece la conexión con mi reflexión de ayer.
Telefónica identificó correctamente muchas de las tecnologías hacia las que se desplazaba el mercado. Identificó cloud, ciberseguridad, datos e IoT. Compró compañías especializadas. Incorporó profesionales. Creó una unidad independiente. Generó más de 2.000 millones de euros de ingresos.
El problema no fue no ver la digitalización. El problema fue transformar esa visión tecnológica en creación de valor económico sostenible a la escala que necesita una compañía como Telefónica.
Es exactamente la diferencia entre participar en la transformación digital y liderarla.
El dato más llamativo de las cuentas
Hay además una cifra que merece especial atención. Telefónica Cybersecurity & Cloud Tech facturó 1.067,4 millones de euros en 2025, pero 1.061,22 millones correspondieron a servicios prestados a otras sociedades del propio Grupo Telefónica.
La cifra debe interpretarse con mucho cuidado.
Estamos hablando de una sociedad concreta dentro de la estructura jurídica de Telefónica Tech, no de la totalidad de las ventas consolidadas de Telefónica Tech a clientes externos. Sería incorrecto concluir a partir de ella que prácticamente todos los 2.222 millones facturados por Telefónica Tech proceden del propio grupo.
Pero la estructura sí ilustra una característica relevante del modelo: Telefónica Tech está profundamente integrada dentro de Telefónica y una parte de sus sociedades actúan también como proveedores tecnológicos del propio grupo.
Esto tiene ventajas industriales evidentes. Telefónica proporciona escala, clientes, capacidad comercial y demanda interna. Pero plantea también una cuestión estratégica: hasta qué punto Telefónica Tech puede convertirse en una gran compañía tecnológica con capacidad de competir autónomamente en el mercado global y hasta qué punto su crecimiento continúa estrechamente vinculado al ecosistema de la operadora que la creó.
Telefónica Tech no nació simplemente para modernizar internamente Telefónica. Nació como uno de los grandes negocios de crecimiento del grupo.
Y ésa es la vara con la que debe medirse.
Aquí empieza realmente la responsabilidad de Murtra
La responsabilidad específica de Marc Murtra comienza, por tanto, no en las adquisiciones originales sino en la respuesta que está dando al problema desde que asumió la presidencia.
En abril de 2025, Sofía Collado asumió como CEO de Telefónica Tech en sustitución de José Cerdán. Durante ese ejercicio se acometió el saneamiento que ahora conocemos, se avanzó en la salida de determinados activos latinoamericanos y se reorganizó la estructura de Telefónica Tech.
Al mismo tiempo, Murtra presentó su plan Transform & Grow 2026-2030, que coloca entre sus prioridades la escala, el negocio B2B, las capacidades tecnológicas, la simplificación operativa, la generación de caja y la disciplina financiera.
Por tanto, Murtra ha diagnosticado al menos una parte del problema: Telefónica necesita escala, simplificación y una mayor capacidad tecnológica. La cuestión es si la respuesta tendrá suficiente profundidad para solucionar el problema que pretende resolver.
A esta responsabilidad empresarial se añade otra que conviene tratar con especial precisión: la institucional.
En este contexto resulta relevante otra noticia publicada hoy. Radio Televisión Ceuta informa de una conversación entre Marc Murtra y el presidente de la Ciudad Autónoma, Juan Vivas, en la que el presidente de Telefónica le trasladó su «apoyo y solidaridad con Ceuta y sus ciudadanos» y reiteró el compromiso de la compañía con la ciudad y su desarrollo económico. Según la información publicada, Murtra manifestó además la voluntad de continuar realizando inversiones y mejorando las infraestructuras y los servicios de telecomunicaciones en Ceuta, donde Telefónica mantiene una presencia de más de un siglo.
Conviene no atribuir a este episodio un significado que la información publicada no demuestra. La noticia no permite afirmar que Murtra expresara un apoyo político a Juan Vivas ni a su gestión. Lo que recoge es el apoyo a Ceuta y sus ciudadanos y el compromiso de Telefónica con las inversiones y las infraestructuras de telecomunicaciones.
Precisamente por ello, la cuestión interesante es institucional. El presidente de una compañía de la relevancia de Telefónica debe mantener capacidad de interlocución con todas las administraciones y garantizar que las decisiones empresariales y tecnológicas de la compañía se adopten con independencia del color político de quien gobierne cada territorio.
Invertir, mejorar las redes, proporcionar conectividad y contribuir mediante sus infraestructuras al desarrollo tecnológico de Ceuta entra plenamente dentro de las responsabilidades de Telefónica. Lo mismo debe ser aplicable a cualquier otro territorio en el que opere. La interlocución institucional forma parte inevitable de la dirección de una compañía estratégica y fuertemente regulada; el posicionamiento político partidista es otra cosa.
La mejor forma de expresar el compromiso de Telefónica con cualquier territorio es precisamente garantizar que sus ciudadanos y empresas dispongan de infraestructuras, conectividad y capacidades tecnológicas adecuadas para participar plenamente en la economía digital.
De la ambición tecnológica a la eficiencia de la operadora
Existe además un cambio de lenguaje estratégico que no debería pasar inadvertido.
La Telefónica anterior había colocado Telefónica Tech explícitamente en el centro de su transformación tecnológica. En el plan GPS presentado en 2023 se esperaba que la unidad mantuviera un crecimiento medio anual del 18% entre 2023 y 2026 y alcanzara aproximadamente 3.000 millones de euros de ingresos en 2026.
La Telefónica de Murtra coloca el énfasis en convertirse en una operadora europea con mayor escala rentable, simplificada, disciplinada financieramente y concentrada en un número menor de mercados.
No es una diferencia semántica menor.
Telefónica continúa hablando de inteligencia artificial, ciberseguridad, datos y capacidades tecnológicas. Pero el centro de gravedad estratégico se sitúa explícitamente sobre la condición de operadora: escala, eficiencia, simplificación, generación de caja, reducción de deuda y consolidación europea.
Puede ser una estrategia financieramente razonable e incluso necesaria.
Pero hacer una operadora más eficiente y construir un nuevo gran negocio tecnológico son objetivos diferentes.
El verdadero problema digital no son los 420 millones
Por eso sería demasiado fácil utilizar la noticia para afirmar simplemente que «Telefónica Tech ha fracasado porque ha perdido 420 millones».
El problema es bastante más profundo.
Telefónica lleva más de una década identificando correctamente prácticamente todas las grandes tendencias digitales sin haber conseguido convertir ninguna de ellas en un negocio global con una dimensión comparable a la que han alcanzado las grandes compañías tecnológicas internacionales.
Telefónica ha estado en cloud, ciberseguridad, IoT y Big Data; ha creado Wayra y Telefónica Tech; ha invertido en startups, adquirido compañías especializadas en distintos países y ahora está incorporando la inteligencia artificial a su estrategia.
Nada de eso permite decir que Telefónica haya ignorado la revolución tecnológica. Al contrario. Lo verdaderamente preocupante es que haber estado presente en tantas olas tecnológicas no haya producido todavía una plataforma digital global capaz de convertirse en un segundo gran motor económico independiente de la conectividad.
Ese era precisamente el problema que planteaba ayer al analizar Wayra.
Telefónica ha invertido directa e indirectamente más de 260 millones de euros en más de 1.200 startups durante quince años; más de 200 trabajan con el grupo y han generado negocio real. Pero las cifras públicas no muestran una scaleup surgida de aquel ecosistema que haya terminado convirtiéndose en un nuevo pilar económico de Telefónica comparable con sus actividades tradicionales.
Telefónica Tech debía solucionar desde otra dirección exactamente ese problema: si no se conseguía crear internamente el nuevo gigante, podía construirse agrupando capacidades existentes y adquiriendo compañías especializadas.
Los deterioros que aparecen ahora muestran los límites económicos que también ha encontrado esa segunda vía.
Wayra demuestra que invertir en innovación no garantiza crear un nuevo gigante. Telefónica Tech demuestra que comprar crecimiento tampoco garantiza crear valor equivalente al capital invertido.
Ése es probablemente uno de los aprendizajes más importantes de toda esta historia.
Murtra está saneando, pero sanear no es innovar
Aquí aparece probablemente la principal cuestión que debe plantearse sobre la estrategia digital de Murtra.
Su gestión muestra una voluntad clara de ordenar el balance, simplificar el perímetro, salir de determinadas geografías, reducir costes, mejorar la caja y concentrar Telefónica alrededor de sus mercados principales.
Todo ello puede ser necesario.
Pero el riesgo no consiste en que Murtra esté destruyendo una Telefónica Tech que funcionaba perfectamente. Los propios deterioros demuestran que existían problemas anteriores.
El riesgo es otro: que la respuesta a los problemas acumulados termine convirtiendo la transformación tecnológica fundamentalmente en un ejercicio de eficiencia de una operadora tradicional, en lugar de resolver la cuestión que Telefónica lleva años sin resolver: crear actividades tecnológicas capaces de adquirir por sí mismas una escala relevante y sostenible.
Reducir deuda, generar caja, eliminar duplicidades y salir de activos que no proporcionan la rentabilidad esperada pueden ser decisiones necesarias.
Pero ninguna de ellas crea por sí misma el próximo gran negocio tecnológico de Telefónica.
Y el mercado no está esperando
Este es probablemente el elemento más importante para valorar las perspectivas futuras.
Mientras Telefónica reorganiza su perímetro digital, las compañías tecnológicas que dominan las capas superiores de la digitalización están aumentando extraordinariamente su capacidad de inversión.
Como explicaba ayer a partir del EU Industrial R&D Investment Scoreboard, las compañías estadounidenses concentran aproximadamente el 53% de la I+D digital mundial incluida en aquella medición, frente al 8,9% de las compañías de la Unión Europea.
No es únicamente una cuestión de tamaño.
Es un proceso acumulativo.
Las grandes plataformas disponen de enormes negocios digitales. Esos negocios generan caja. Esa caja financia centros de datos, chips, inteligencia artificial, software e investigación. Esa inversión crea nuevos productos. Los nuevos productos aumentan la escala y esa escala vuelve a proporcionar más recursos para invertir.
Telefónica compite desde una posición diferente. Necesita generar caja en telecomunicaciones para atender sus necesidades financieras, mantener y desarrollar redes y, simultáneamente, financiar su transformación tecnológica.
Por eso cada deterioro de cientos de millones tiene una importancia que va mucho más allá del apunte contable. Representa capital que fue asignado esperando crear determinado valor y cuyo valor esperado ha tenido posteriormente que revisarse.
La paradoja de Telefónica Tech
Y, sin embargo, aquí aparece la gran paradoja.
Telefónica Tech está creciendo.
En 2025 aumentó sus ingresos un 18,9%, hasta 2.222 millones de euros.
Por tanto, Telefónica dispone precisamente de muchos de los activos que necesitaría para construir una estrategia digital diferente: clientes empresariales, infraestructura, capacidades de ciberseguridad y cloud, profesionales especializados, relaciones con grandes proveedores tecnológicos y una actividad B2B con capacidad de crecimiento.
Eso convierte la situación actual en algo todavía más relevante.
No estamos contemplando los restos de un negocio muerto. Estamos contemplando un negocio con crecimiento comercial cuyo modelo de expansión internacional ha requerido un saneamiento muy significativo.
La pregunta correcta, por tanto, no es si Telefónica Tech debe desaparecer.
La pregunta es otra:
¿Qué Telefónica Tech quiere construir Murtra después de reconocer el coste de la estrategia anterior?
La inteligencia artificial puede repetir la historia
El nuevo plan sitúa la inteligencia artificial entre las prioridades de Telefónica. La compañía quiere utilizarla para mejorar redes, operaciones, atención al cliente, productividad y oferta B2B.
Es una evolución lógica.
Pero existe una diferencia decisiva entre usar inteligencia artificial y poseer una posición estratégica dentro de la cadena de valor de la inteligencia artificial.
Una operadora puede utilizar modelos desarrollados por terceros, vender soluciones construidas sobre las nubes de terceros, integrar tecnologías de Microsoft, Amazon Web Services o Google Cloud, prestar servicios profesionales alrededor de esas plataformas y proporcionar conectividad a los centros de datos que las ejecutan.
Todo ello puede producir ingresos y márgenes.
Pero eso no significa controlar la tecnología, la plataforma ni las capas de la cadena de valor donde se genera una parte sustancial del negocio digital.
Ese es uno de los grandes desafíos estratégicos para Telefónica.
Y es también el problema europeo que analizaba ayer.
Europa corre el riesgo de conservar magníficas infraestructuras físicas mientras las capas de software, cloud, modelos de inteligencia artificial y plataformas digitales que funcionan sobre ellas pertenecen fundamentalmente a compañías extranjeras.
Telefónica se enfrenta a una cuestión comparable a escala empresarial: cómo evitar convertirse únicamente en una excelente infraestructura sobre la que otros construyen los negocios digitales de mayor crecimiento y margen.
Lo que Murtra todavía tiene que demostrar
El mandato de Marc Murtra permite comprobar ya que ha tomado decisiones importantes, pero todavía no permite emitir una sentencia definitiva sobre su estrategia.
Ha saneado activos, cambiado la dirección de Telefónica Tech, acelerado la salida de Hispanoamérica, reducido el perímetro, presentado un nuevo plan estratégico y colocado la escala europea, la eficiencia, la caja y la reducción de deuda en el centro de la compañía.
Por eso no existe base factual para afirmar que Murtra haya provocado los problemas históricos de Telefónica Tech.
Pero tampoco existe todavía evidencia suficiente para afirmar que haya resuelto el problema estructural.
Y esa distinción es esencial.
Gestionar correctamente el negocio existente no equivale a crear el negocio que sustituirá mañana una parte del existente.
Una gran compañía puede ser extraordinariamente disciplinada gestionando sus activos actuales y, simultáneamente, tener enormes dificultades para construir los negocios que terminarán transformándola.
El peligro de una Telefónica más eficiente pero menos relevante tecnológicamente
Por eso el verdadero riesgo de la etapa Murtra no consiste necesariamente en que Telefónica empeore financieramente.
Puede ocurrir exactamente lo contrario.
Telefónica puede reducir deuda, mejorar márgenes, simplificar estructuras, concentrarse en sus mercados principales, generar más caja y convertirse en una operadora considerablemente más eficiente.
Y aun así perder peso relativo dentro de la economía digital.
No existe contradicción.
Una compañía puede mejorar financieramente mientras el centro de creación de valor de su industria se desplaza hacia otras capas tecnológicas.
Porque el valor ya no está únicamente en transportar datos. Está también en los centros de datos que los procesan, en el cloud que los almacena, en el software que los utiliza, en los modelos de inteligencia artificial que los interpretan, en la ciberseguridad que los protege, en las plataformas que organizan la relación con el cliente y en los semiconductores que proporcionan la capacidad de cálculo.
La cuestión estratégica para Telefónica no es solamente conseguir que sus redes sean rentables. Es decidir cuánto de esa cadena de valor quiere y puede controlar.
Telefónica Tech era una respuesta a esa pregunta.
Los deterioros conocidos ahora indican que una parte de aquella respuesta ha resultado más cara y menos valiosa de lo esperado.
Transform & Grow deberá demostrar que existe una respuesta mejor.
Los 420 millones son un síntoma, no el diagnóstico
Por eso la noticia no debería interpretarse como una simple historia de pérdidas.
Los 420 millones de euros son fundamentalmente el resultado contable de deterioros y provisiones. No representan una salida equivalente de caja en 2025. No demuestran el hundimiento comercial de Telefónica Tech. Y tampoco pueden cargarse retrospectivamente a Marc Murtra.
Pero sí son una señal extraordinariamente relevante de los problemas que Telefónica ha encontrado intentando comprar y construir escala en los negocios digitales internacionales.
Y ese es el punto donde la noticia conecta directamente con el análisis de ayer.
Ayer escribía que Telefónica había participado directa o indirectamente en más de 1.200 startups sin haber generado todavía desde ese ecosistema una nueva gran plataforma tecnológica capaz de modificar sustancialmente la composición económica del grupo.
Ahora comprobamos que la otra gran vía utilizada para conseguirlo —comprar compañías digitales, integrarlas y construir Telefónica Tech— también ha encontrado límites económicos importantes.
Wayra demuestra que invertir en innovación no garantiza crear un nuevo gigante. Telefónica Tech demuestra que comprar empresas digitales tampoco garantiza convertirlas en un nuevo motor de creación de valor.
La próxima Telefónica no puede limitarse a ser una versión más eficiente de la anterior
El desafío tecnológico de Telefónica es bastante mayor que mejorar sus ratios financieros.
Una compañía fundada en 1924 no necesita solamente administrar mejor el negocio que construyó durante el siglo XX. Necesita decidir qué parte de la economía digital del siglo XXI quiere poseer.
No basta con proporcionar fibra para acceder al cloud de otros, proporcionar 5G para utilizar las plataformas de otros, integrar inteligencia artificial desarrollada por terceros o revender servicios tecnológicos construidos sobre infraestructuras ajenas.
Y tampoco basta con participar minoritariamente en cientos de startups si ninguna termina convirtiéndose en una nueva actividad material para el grupo.
La verdadera prueba de la estrategia de Murtra será comprobar si Telefónica consigue transformar su enorme base de clientes, sus redes, sus datos, su negocio empresarial, Telefónica Tech, Wayra y sus capacidades tecnológicas en activos capaces de capturar una parte creciente del valor digital.
Todavía no sabemos si lo conseguirá.
Lo que sabemos es que el tiempo disponible para hacerlo no aumenta.
De Draghi a Telefónica Tech
La coincidencia entre el problema de Telefónica y el problema europeo resulta difícil de ignorar.
Europa dispone de universidades, científicos, ingenieros, startups, operadores de telecomunicaciones, grandes industrias e infraestructuras extraordinarias.
Telefónica dispone, a su escala, de muchos de esos mismos ingredientes: clientes, capital, ingenieros, infraestructura, canales comerciales, startups participadas y experiencia tecnológica.
A Europa le cuesta convertir esos ingredientes en gigantes tecnológicos globales. A Telefónica le ha costado convertirlos en un nuevo negocio digital con una dimensión capaz de transformar estructuralmente el grupo.
Ese era el argumento de ayer.
Los números conocidos hoy no lo contradicen.
Lo hacen bastante más difícil de ignorar.
El deterioro de más de 510 millones de euros acumulado en dos años en Telefónica Tech UK & Ireland no demuestra que Telefónica Tech haya fracasado. Sus ingresos siguen creciendo.
Pero sí demuestra algo mucho más concreto: una de las apuestas utilizadas para construir escala digital internacional no ha generado el valor que justificaba el importe que permanecía reconocido en balance.
Y cuando una compañía necesita competir en una economía en la que sus rivales tecnológicos disponen de una capacidad extraordinaria de inversión, los errores de asignación de capital tienen consecuencias.
El balance de Murtra debe empezar ahora, no terminar ahora
Por eso tampoco considero correcto utilizar estos 420 millones para cerrar anticipadamente el juicio sobre Marc Murtra.
En realidad sirven para establecer el punto desde el que debe comenzar a evaluarse su presidencia.
Murtra no compró CANCOM UK&I. No compró Incremental. No compró BE-terna. No creó Telefónica Tech. No creó Wayra. Y recibió una compañía cuyo negocio británico ya había sufrido un deterioro importante en 2024.
Pero desde el 18 de enero de 2025 sí dirige la empresa que heredó todas esas decisiones.
Ahora ya ha saneado parte del balance, elegido su equipo, presentado su estrategia, definido sus mercados prioritarios, decidido dónde desinvertir e identificado inteligencia artificial, ciberseguridad, datos y B2B como áreas fundamentales.
A partir de aquí la responsabilidad es suya.
Si dentro de varios años Telefónica es simplemente una operadora más eficiente, más pequeña geográficamente, menos endeudada y con buenos servicios digitales construidos fundamentalmente sobre tecnología de terceros, habrá mejorado financieramente pero no habrá solucionado su problema tecnológico histórico.
Si, por el contrario, Telefónica Tech consigue transformar su crecimiento actual en rentabilidad, escalar sus capacidades, desarrollar productos diferenciados, aprovechar comercialmente los millones de clientes del grupo y convertir alguna de sus actividades digitales en un verdadero nuevo motor económico, el saneamiento de 2025 podrá interpretarse como el coste de cerrar una etapa y comenzar otra.
Hoy todavía no existen datos suficientes para saber cuál de esos dos caminos prevalecerá.
Pero sí existen suficientes datos para saber qué deberíamos medir.
No únicamente el número de iniciativas digitales, de startups participadas, de acuerdos con grandes tecnológicas o el crecimiento de los ingresos de Telefónica Tech.
Hay que medir rentabilidad, retorno sobre el capital invertido, generación de caja, propiedad tecnológica, crecimiento externo al propio Grupo Telefónica y capacidad de construir negocios que puedan alcanzar una escala relevante internacionalmente.
Porque esa es la diferencia entre digitalizar Telefónica y convertir Telefónica en protagonista de la economía digital.
Sanear el pasado no basta para construir el futuro
Ayer terminaba hablando de UiPath, una empresa nacida en Bucarest que terminó encontrando en Estados Unidos la estructura empresarial, financiera y de mercado necesaria para convertirse en una compañía tecnológica global.
Hoy Telefónica Tech proporciona la otra cara de la misma historia.
Europa necesita grandes corporaciones capaces de convertir capital, tecnología y talento en nuevos gigantes digitales. Telefónica debería aspirar a ser precisamente una de esas corporaciones.
Dispone de clientes, redes, marca, talento, relaciones empresariales, Telefónica Tech, Wayra y una experiencia acumulada de más de una década intentando construir nuevos negocios alrededor de la tecnología.
Los 420 millones de pérdidas conocidos ahora no prueban que Marc Murtra haya fracasado. Afirmarlo sería atribuirle decisiones anteriores a su mandato y confundir un deterioro contable con un colapso operativo que los propios datos no sostienen.
Pero esos 420 millones sí dejan al descubierto el problema que Murtra ha heredado y que ahora tendrá que resolver.
Telefónica ya ha demostrado que sabe comprar tecnología, invertir en startups, desplegar redes, integrar compañías y vender servicios digitales. Lo que todavía tiene que demostrar es que sabe convertir todo eso en un nuevo gran negocio tecnológico capaz de crear valor de forma sostenida.
Ese será el verdadero examen de Marc Murtra.
Porque sanear el pasado es contabilidad. Simplificar la compañía es gestión. Reducir deuda es disciplina financiera. Pero construir el próximo motor de crecimiento de Telefónica es estrategia.
Y precisamente ahí se decidirá si Telefónica se limita a participar en la siguiente revolución tecnológica o consigue, por fin, capturar una parte significativa del valor que esa revolución está creando.
Para terminar el post quiero manifestar que la historia de General Electric y Predix con la que comenzaba este análisis deja una enseñanza que resulta especialmente pertinente al llegar al final. GE tenía clientes, tecnología, datos, capital y conocimiento industrial; invirtió más de 1.000 millones de dólares en Predix y quiso convertir aquellas capacidades en una gran plataforma de software industrial. Tener los ingredientes, invertir el capital e incluso identificar correctamente hacia dónde se dirige la tecnología no garantiza construir un nuevo gran negocio. Entre adquirir capacidades y transformarlas en una compañía capaz de generar valor de manera sostenida existe una distancia considerable.
Telefónica Tech obliga hoy a formular una reflexión semejante. Telefónica identificó correctamente el crecimiento del cloud, la ciberseguridad, los datos y el IoT, creó una división específica y compró compañías para ganar capacidades y escala internacional. Pero los deterioros reconocidos posteriormente demuestran que comprar crecimiento no garantiza crear valor, del mismo modo que invertir en tecnología no garantiza por sí solo construir una compañía tecnológica capaz de competir a escala global. El deterioro acumulado de más de 510 millones de euros en Telefónica Tech UK & Ireland es una evidencia suficientemente significativa de que determinadas expectativas de valor tuvieron que revisarse sustancialmente a la baja.
Y aquí termina la responsabilidad de una presidencia y comienza la de la siguiente. Marc Murtra no decidió aquellas adquisiciones y sería incorrecto responsabilizarle retrospectivamente de ellas. Pero tomar el relevo de José María Álvarez-Pallete significaba asumir no solamente los activos, los clientes, las redes y las oportunidades de Telefónica, sino también sus problemas. Una nueva presidencia necesita conocer qué hay realmente detrás de las valoraciones del balance, qué inversiones están proporcionando el retorno esperado y cuáles necesitan ser reconsideradas. Antes de decidir cómo construir la siguiente Telefónica había que saber qué había debajo de las alfombras de la anterior. Los deterioros ya registrados en 2024 muestran, además, que algunos de esos problemas precedían a la llegada de Murtra.
El saneamiento realizado durante 2025 puede formar parte precisamente de ese proceso de reconocimiento de la realidad heredada. Pero una vez aflorados los problemas, cambiado el equipo y presentada una nueva estrategia, la herencia deja progresivamente de ser una explicación suficiente. Desde ese momento, la cuestión ya no es quién compró CANCOM UK&I, Incremental o BE-terna, sino qué hará la nueva dirección con Telefónica Tech y cómo conseguirá transformar su crecimiento comercial en rentabilidad, generación de caja y creación de valor.
Predix recuerda que crear una división digital no garantiza crear un gigante digital. Telefónica Tech recuerda que comprar compañías tecnológicas tampoco garantiza construirlo. Y el relevo entre Álvarez-Pallete y Murtra añade una última enseñanza: heredar una compañía exige auditar intelectualmente la estrategia recibida antes de prolongarla, corregirla o sustituirla.
Ése es ahora el verdadero examen de Marc Murtra. No responder por las decisiones que otros tomaron antes de su llegada, sino demostrar que ha entendido con precisión la Telefónica que recibió y que sabe qué Telefónica quiere dejar. Porque sanear lo heredado permite cerrar una etapa; convertir Telefónica Tech en un negocio capaz de crear valor sostenido será lo que permita juzgar si realmente ha comenzado otra.
Ya lo dijo Warren Buffett: «A largo plazo, las direcciones que anteponen la apariencia contable a la realidad económica suelen conseguir poco de ambas.»