Un gato estaba persiguiendo dos ratones, pero éstos fueron más rápidos y lograron refugiarse en un pequeño hueco que encontraron.
El gato desde fuera esperaba la salida de su alimento. "Miau, miau, miauuu...", decía.
Dentro, los ratones murmuraban: "Ojo que ahí está el gato", decía uno al otro.
De pronto se oyó el ladrido de un perro: "Guau, guau, guau".
Y en ese momento un ratón le dice al otro: "Llegó un perro y seguro que ahuyentó al gato, aprovechemos y corramos hacía la ratonera".
Cuál no sería la sorpresa de los ratoncitos al ver al gato fuera esperándolos para darse un gran banquete con ellos.
En un dos por tres, el gato estiró sus dos patas, abrió las garras y los atrapó.
Mientras disfrutaba de su banquete, el gato decía: "Hoy en día, el que no hable al menos dos idiomas se muere de hambre"
El 1 de agosto nos enterábamos por la prensa que Telefónica se había adjudicado los derechos de la Champions y la Europa League para las temporadas 2024/25, 2025/26 y 2026/27 con un precio que asciende a 320 millones de euros por cada una de las temporadas, en total 960 millones de euros https://tinyurl.com/mez5mvdv No pasaron 24 horas y todos los diarios recogían la noticia de que las acciones de la filial alemana de Telefónica, Telefónica Deutschland, cayeron un 17,8% al cierre de la sesión, bajando de los 2 euros. Siendo su sesión más bajista desde el 28 de enero de 2013 (aquel día se hundió casi un 21%) en la Bolsa de Fráncfort, mientras que las de su matriz española sufrió un castigo del 7,03% al cierre de la sesión de la Bolsa de Madrid, la mayor bajada desde mayo del año 2020. El motivo: 1&1 Mobilfunk, subsidiaria de 1&1 y uno de los principales clientes de la filial germana de Telefónica, anunciaba un acuerdo con Vodafone en Alemania para el establecimiento de una asociación exclusiva de roaming nacional por un periodo de 18 años en el cual se comprometen de manera vinculante a concluir una cooperación final en itinerancia nacional lo antes posible. La cooperación en roaming nacional incluirá la prestación no discriminatoria de servicios de roaming nacional en áreas que aún no están cubiertas por la nueva red móvil 1&1 y comprenderá especialmente el acceso a la red 5G de Vodafone, incluidos los estándares móviles 2G y 4G, así como futuros estándares y tecnologías móviles. El contrato de Telefónica Deutschland con 1&1 Mobilfunk llega hasta el 30 de junio de 2025.
La razón por la que esta noticia afecta duramente a la cotización de Telefónica es que Alemania es el cuarto mayor mercado de la teleco española. En sus últimos resultados, conocidos hace menos de una semana, la operadora mostró que el mercado alemán supuso el 18% de sus ingresos totales del primer semestre de este año, solo por detrás de España (el 27%), Brasil (20%) e Hispanoamérica (19%). Según la institución financiera Berenberg en un comentario recogido por la agencia Bloomberg, recogía la dependencia financiera de Telefónica Deutschland de su actual contrato con 1&1: la noticia es "materialmente negativa" para la filial del grupo español, afirma, porque cerca de la mitad (el 40%) de su flujo de caja libre se genera a partir de dicho contrato. El pacto con Vodafone permitirá a 1&1 vender tarifas 5G donde no construirá su red, mientras que su actual pacto de roaming con Telefónica no le proporciona eso https://tinyurl.com/mu8yc5um Desde Mirabaud estiman que hasta un 25 y un 33% del negocio de la filial alemana de Telefónica estaría en riesgo, mientras que el banco de inversión Berenberg y UBS, hablan de la pérdida de hasta un 40% de sus flujos de caja. Unas cifras que podrían implicar la pérdida para el grupo Telefónica, de hasta el 8% de su ebitda, según los cálculos de Mirabaud. La agencia de calificación Moody’s cree que el impacto en el flujo de caja libre de Telefónica Deutschland será de entre 250 y 300 millones de euros al año, lo que implica un impacto entre 175 y 210 millones en el flujo de caja libre de la propia matriz Telefónica https://tinyurl.com/mr8r7je8 La generación de caja se ha convertido en pilar clave en la reducción de deuda de Telefónica, que ha colocado a esta magnitud como uno de los ejes del nuevo plan estratégico, que será presentado en noviembre. Pero lo verdaderamente preocupante para los players de este mercado alemán es que el acceso a las redes 5G de 1&1 Mobilfunk de la mano de Vodafone, la refuerza como una seria alternativa capaz de competir de tú a tú con las principales operadoras del sector, nublando aún más las perspectivas de negocio de Telefónica Deutschland. Se materializa así uno de los mayores riesgos para dicho mercado alemán, el endurecimiento del mismo como viene sufriendo el mercado español. Fruto de ello es que Deutsche Telekom cayó también en bolsa y Vodafone termino plana pese a firmar el contrato con 1&1 Mobilfunk, el mismo día de la caída de Telefónica. No parece raro por lo tanto, que varias firmas se hayan apresurado a ajustar a la baja las valoraciones que dan a las acciones de Telefónica. Firmas como HSBC, BNP Paribas o Barclays han recortado su precio objetivo sobre la compañía entre un 15 y un 9%, dejándola, en el caso de las dos primeras, sin margen de revalorización. Lo que vino a reflejar dicha alianza es el complejo entorno competitivo en el que se siguen moviendo las firmas del sector, capaces únicamente de aumentar su base de ingresos arañándoselos al rival con ofertas más competitivas a costa de recortar margenes y aun a costa de alimentar el crecimiento de nuevos rivales emergentes, como sería el caso de 1&1. Es lo que vengo diciendo en el blog de forma reiterada con respecto al “océano rojo” en el que se mueven las compañías de telecomunicaciones para competir ante la escasa inversión que realizan en I+D https://tinyurl.com/4m4bn7wd Esto propicia que no aparezcan nuevos nichos de negocio y por tanto nuevos ingresos para compensar la caída de ingresos que vienen sufriendo en su negocio tradicional de la conectividad. Esta caída de ingresos debería ser compensada con los negocios de la cuarta revolución industrial como es la digitalización, así lo hacen los OTTs a través de la inversión multimillonaria que realizan en https://tinyurl.com/muyz9mtt
Siendo ahora viable el operador 1&1 tras el acuerdo con Vodafone, las perspectivas de que se vuelva más disruptivo a largo plazo vuelven a emerger ante el acceso al 5g y sucesivos que le sustituyan mientras dure el contrato. Además, si bien Telefónica Deutschland ha demostrado ser disciplinado, la pérdida material de ingresos podría desencadenar en algún momento un enfoque comercial más agresivo en el comercio minorista y mayorista, desencadenando una guerra comercial en la que todos los operadores perderán. Por otro lado, este suceso ha puesto sobre el tapete cuestiones sobre la situación de las redes de telecomunicaciones en el mercado europeo. Lo sucedido confirma que las tecnologías y redes de transmisión sí disfrutan de una importante capacidad ociosa. Este hecho arroja dudas sobre la necesidad real de acelerar el despliegue de 5G y plantea preocupaciones sobre la necesidad de establecer objetivos ambiciosos de despliegue de tecnología en el lado de la UE en el año 2030, lo que implicará importantes programas de inversión para la industria sin un marco sensato para financiarlos y hacerlos financieramente viables. Aquí la doctrina de la Comisión Europea hace aguas al debilitar el tejido industrial (operadoras) con una competitividad artificial a través de un marco regulador que ha hecho que los operadores europeos atraviesen un desierto que parece no tener fin, que lleva implantado desde el 1 de enero de 1998 https://tinyurl.com/yxw4swhy Todo lo contrario de lo que sucede por ejemplo en el mercado de China o Estados Unidos, donde hay tres grandes operadores y el resto son de nicho. Tienen escala y músculo para poder competir en unos mercados a la vez que desarrollan su papel en el desarrollo de la digitalización en la sociedad en la que están implantadas. El sector de telecomunicaciones europeo entraba en 2023 con la expectativa de encontrarse con un entorno regulatorio más propicio, que debía plasmarse en una mayor disposición a facilitar las fusiones (como la de MásMóvil y Orange en España como prueba de fuego) y un marco de financiación de nuevas redes menos oneroso, quizá compartiendo las cargas con las grandes tecnológicas como son los OTTs. Pero, transcurrida más de la mitad del ejercicio 2023, los avances en estos aspectos brillan por su ausencia (y algunas señales permiten rebajar el optimismo al respecto) mientras que las compañías se ven inmersas en la misma dinámica de una competencia que no cesa —el regreso en España de las ofertas de regalo de móviles es otra versión de esta realidad—, mientras se allana el camino de nuevos rivales a tener en cuenta como Digi, Adamo o Avatel. La situación de dicha caída bursátil de Telefónica supuso la pérdida de 1.540 millones de euros en capitalización en apenas cinco horas de negociación él día 1 de agosto. Los títulos cayeron a 3,55 euros. El jueves volvió a arrancar con números rojos, situación que se sostuvo durante la sesión. En consecuencia, se perdieron otros 241 millones de valor bursátil https://tinyurl.com/4eymhsy2 Los dos grandes damnificados de dicha caída bursátil fueron los accionistas de la operadora, La Caixa y BBVA, el banco bilbaíno posee el 4,87% del capital, mientras que Caixabank atesora el 3,56% del accionariado. En el accionariado de Telefónica también figura Criteria Caixa, el ‘holding’ de inversiones que apoya a la Fundación La Caixa, el cual tiene el 2,40% de las acciones de Telefónica. Las dos entidades bancarias se han visto sacudidas por la caída de Telefónica en el mercado bursátil del 7% del día 2 de agosto, el BBVA cerró con una pérdida de 73 millones de euros menos que al inicio de la jornada bursátil. En el caso de Caixabank, la depreciación de su posición en la compañía de telecomunicaciones ha sido superior a los 52 millones de euros. Es decir, las valoraciones bursátiles de ambos bancos, que son dos de los accionistas mayoritarios de Telefónica, se deterioraron en más de 125 millones de euros https://tinyurl.com/yr279znm
Las compañías son cada vez más conscientes de que su éxito dependerá de sus relaciones con los clientes, por lo que deben de impulsarlas, mejorarlas, expandirlas y otorgarles mayor valor para fomentar dicha relación. Las estrategias tradicionales, centradas en el gran consumo, están siendo sustituidas por una atención minuciosa e innovadora en todo lo referente a la gestión de relaciones con los clientes clave, buscando tanto la fidelización como la creación de valor. Aquí juega un papel clave en la relación con los grandes clientes la figura del KAM, (KEY ACCOUNT MANAGER). El (KAM) es uno de los principales activos de la empresa. Hablamos de una de las funciones más relevantes en términos de contribución al negocio, crecimiento sostenible y rentabilidad para las organizaciones. Es el máximo responsable de la gestión activa de clientes clave.
En algunas empresas todavía realizan un “reparto” de los clientes (o carterización) por geografía, por facturación, por tipo de producto, etc., por criterios que poco o nada tienen ver con la aproximación estratégica que requiere la posición del KAM con el cliente que es estratégico. La recomendación más eficiente a la hora de asignar cuentas o clientes debe estar basada en criterios de valoración estratégica como el tamaño/potencial/referencia, que impliquen un volumen de negocio que esté generando y/o pueda generar un cliente concreto, máxime si tenemos en cuenta que su perdida puede suponer un serio revés para los kpis financieros de una compañía como sucedió en Alemania a Telefónica. Para este tipo de clientes singulares las compañías tienen que tener un equipo formado por personas que representen a los departamentos de marketing, producto, operaciones, soporte, financiero, etc., debe estar perfectamente coordinado y alineado con las necesidades y objetivos del cliente (evitando “silos”), y a su vez, comprometido (e implicado) con las previsiones y objetivos de ingresos, crecimiento y rentabilidad de la empresa.
Las funciones del (KAM) son:
- Conocimiento del Cliente 360º. Debe conocer los insights (información, feedback y datos internos) del cliente en toda su dimensión. Esto le permitirá descubrir e identificar el valor de todas las oportunidades potenciales de negocio durante todo el ciclo de vida del cliente (CLTV). Se ha de convertir en un auténtico experto del negocio del Cliente y su ecosistema, para poder gestionar con éxito las propuestas y recomendaciones a realizar al Cliente.
- Proceso de compra. Tiene que saber cómo se gestiona el proceso de compra interno en el cliente y localizar las claves de este para poder actuar con anticipación, conociendo los factores críticos de éxito para lograr la validación de las propuestas y acelerar el cierre de las operaciones.
- Mapa de poder del Cliente. Una de las principales funciones será la identificación de las personas claves que forman parte de la decisión de compra del cliente. En este aspecto deberá detectar quienes son los interlocutores, usuarios, influenciadores, decisores, así como otras figuras que puedan resultar relevantes en la toma de decisión. Es responsable, por tanto, de la gestión de la relación global con los clientes, con especial atención al C-level (cabeza de un equipo o jefe de área).
- Objetivos de negocio. Debe asegurar que se consiguen los objetivos marcados en el plan de negocio comprometido con cada cuenta, optimizando los recursos y capacidades para lograr la sostenibilidad y rentabilidad de los proyectos a largo plazo.
- Diferenciación. La diferenciación en el cliente es condición necesaria para conseguir competir en el cliente. El (KAM) debe trabajar para obtener un posicionamiento que le ofrezca una ventaja competitiva frente al resto de mercado, desarrollando “barreras de entrada” y de “salida”.
- Satisfacción y experiencia de Cliente. Esas “barreras” solo se consiguen a través de la consecución de altos niveles de satisfacción y experiencia en el cliente. El valor nos lo reconoce siempre el cliente.
- Account Planning. Es función fundamental del (KAM) diseñar planes estratégicos de cuenta en colaboración con el equipo del cliente y realizar un seguimiento periódico (QBR -Quarter Business Review) de los proyectos que están en marcha o que se están proponiendo, con los principales indicadores (KPIs) para ver la evolución y posibles áreas de mejora o ajustes.
La estrategia del (KAM) tiene que tener en cuenta a la hora de fijar su objetivo variables como las siguientes:
A. Volumen de negocio (actual)
B. Volumen de negocio (potencial)
C. Nivel de recurrencia Re-Selling (compraventa de productos)
D. Probabilidad de Cross-Selling (venta cruzada de producto)
E. Probabilidad de Up-Selling (venta adicional de producto)
F. Capacidad de crecimiento (del cliente y nosotros en la cuenta)
G. Rentabilidad
H. Costes de inversión necesarios en la cuenta
I. Nivel de alineamiento (cultural, relacional, …)
J. Grado de participación en el presupuesto total del cliente
K. Nivel de competencia en la cuenta
Fue Philip Kotler, el padre del marketing moderno, el que estableció los diez mandamientos del marketing:
- Ama a tus clientes y respeta a tus competidores
- Sensibilízate ante el cambio y muéstrate dispuesto a la transformación
- Cuida tu nombre y sé claro respecto a quién eres
- Los clientes son diferentes; dirígete primero a aquellos a los que más puedas beneficiar
- Ofrece siempre un buen envase a un precio justo
- Muéstrate siempre localizable y lleva la buena nueva
- Consigue clientes, consérvalos y haz que crezcan
- Sea cual sea tu negocio, es una empresa de servicios
- Perfecciona continuamente tu proceso de negocio en términos de calidad, coste y entrega
- Recaba información relevante, pero utiliza tu sensatez para tomar la decisión final
También son suyas las teorías sobre las 4P del marketing: Producto, Precio, Punto de venta y Promoción.
Para terminar el post, hay que decir que lo sucedido en Alemania a Telefónica, pone de relieve que la estrategia con los grandes clientes sufrió un fallo con severas consecuencias para los intereses del grupo Telefónica. El riesgo de concentrar una parte sustancial de los ingresos de una compañía en un cliente puede tener múltiples significados. Por lo general, la mayoría de las empresas consideran una alta concentración cuando su principal cliente representa aproximadamente el 10% o más de sus ingresos, o cuando una cuarta parte o más de sus ingresos proviene de su único cliente. La alta dependencia generalmente se considera mala, debido a la rapidez con la que puedes perder ingresos si tus grandes clientes abandonan tu negocio. Ser consciente de los riesgos y debilidad que representa dicha acción de tener un gran cliente, es el primer paso para evitarlos o bien cuidarlos de forma estrecha con el fin de evitar los riesgos a los que se ve expuesta una compañía. La mejor manera de hacer esto posible es variar el tamaño y el número de clientes. Tener varios segmentos de clientes más pequeños y diversos es más beneficioso que tener solo uno o dos grandes clientes. Aquí pasa como con el gato del comienzo de este post… Si uno no quiere morir de éxito en el mercado tiene que hablar al menos dos idiomas para no morir de hambre con respecto a los competidores con los que batalla.
Ya lo dijo Philip Kotler: “A medida que se acelera el ritmo del cambio, las compañías ya no pueden confiar en sus viejas prácticas comerciales para mantener la prosperidad”.