La película “Rush” nos cuenta la historia de, James Hunt, el vividor, el niño bonito de la Fórmula 1, que buscaba emociones intensas dentro y fuera de la pista y perseguía sentirse envidiado y admirado a partes iguales. Que se olvidaba de todo cuando estaba al volante, porque solo a velocidad de vértigo conseguía valorar su propia vida.
“Cuanto más cerca estás de morir, más vivo te sientes”. James Hunt en “Rush”
Niki Lauda sentía simplemente que era el mejor piloto de su época y por lo tanto, debía ganar. Competía por el puro placer de competir, con paciencia y método, calculando cada movimiento, arriesgando solo lo imprescindible en cada carrera.
“Cada vez que me subo a un coche tengo un 20% de posibilidades de morir, y jamás voy a arriesgar más de eso”. Niki Lauda en “Rush”
El vividor, el hedonista Hunt contra el metódico y calculador Lauda. Cabeza& audacia, en dos rivales con ansias de victoria. Lecciones de Rush que uno obtiene cuando ve la película es que pueden hacerte redescubrir a tus más temibles rivales (y aprender todo lo posible de ellos).
Niki Lauda y James Hunt eran dos implacables rivales dentro del circuito, pero curiosamente esa rivalidad se basaba en una profunda admiración y respeto mutuo. Lauda admiraba la capacidad de Hunt para arriesgar, para jugarse la vida en la pista, y quizás por eso su capacidad de vivir y disfrutar cada momento como si fuera el único. Hunt admiraba la autoexigencia de Niki, ese particular carácter disciplinado que le hacía competir de forma metódica, sin apartarse jamás de su plan.
James corría para apurar la vida, y Niki lo hacía evitando la muerte.
El 7 de mayo se publicaba en la agencia de noticias Bloomberg una noticia donde se informaba que el grupo Telefónica está elaborando planes para renovar su negocio tecnológico (Telefónica Tech), como parte de una revisión estratégica más amplia de la mayor empresa de telecomunicaciones de España, según fuentes conocedoras del asunto. Varios ejecutivos están descontentos con los resultados y la contribución de la unidad Telefónica Tech, que ofrece servicios de ciberseguridad, nube, inteligencia artificial y otros a empresas, señalaron las personas, que pidieron no ser identificadas porque las discusiones no son públicas. El presidente Marc Murtra que se incorporó a la empresa el 18 de enero, no está impresionado con la unidad según dos de las fuentes citadas. Telefónica está trabajando con consultores externos para mejorar las operaciones de dicha unidad, especialmente el negocio de menor margen en España y Latinoamérica, según una fuente. Como parte de este proceso, la compañía está explorando diversas opciones, entre ellas recortes de costes y adquisiciones que podrían ampliar la oferta de servicios de la unidad e impulsar las ganancias, añadió la fuente
Murtra está llevando a cabo una revisión estratégica de la compañía y tiene como objetivo presentar un nuevo plan estratégico en el segundo semestre de este año que se alinee con los objetivos que Europa ha lanzado ante la situación geoestratégica que ha irrumpido con la presidencia de Donald Trump. Desde su llegada a Telefónica, Murtra ha instado desde su llegada a la consolidación del sector de las telecomunicaciones en Europa en base a dos de los informes que son el “guiadance” de la actual Comisión Europea que preside, Ursula Von der Leyen, el Informe de Enrico Letta sobre el Mercado Interior y el Informe sobre Competitividad de Mario Draghi. Murtra señaló que Telefónica estudiaría oportunidades de acuerdos en sus principales mercados europeos: España, Alemania y el Reino Unido. La compañía está en proceso de salir de los mercados latinoamericanos de habla hispana salvo Brasil y ha vendido parte de sus filiales como son la de Argentina y Perú. Un portavoz de Telefónica declinó hacer comentarios sobre la unidad tecnológica y reiteró que la revisión estratégica daría lugar a un nuevo plan en el segundo semestre del año.
Hay que recordar que antes de llegar a Telefónica, Murtra fue presidente de Indra Sistemas SA, donde la mayor parte de las ventas provienen de su negocio tecnológico muy similar a Telefónica Tech. Poco después de su incorporación, nombró a Sofía Collado una antigua ejecutiva de Indra para dirigir la unidad. La unidad se creó como parte de una reestructuración más amplia a finales del año 2019. Sus ingresos se han triplicado desde entonces, aunque la empresa no divulga los resultados de dicha unidad https://tinyurl.com/rzbn36w5 El 1 de marzo se publicaba en un diario los fiascos que dejó la presidencia de Chema Alonso al frente de la división de Telefónica Tech, sus fracasos tienen nombre y apellidos como: la cuarta plataforma, Aura, Movistar Home o Open Gateway entre otros https://tinyurl.com/yck757a8 Los mismos han tenido un coste para Telefónica en los últimos 10 años de su gestión ruinosa de 1.000 millones de euros https://tinyurl.com/ytmdzz3f
Un buen ejemplo del crecimiento de los servicios digitales lo observamos en el sector de los servicios financieros, él cual está creciendo a un ritmo muy rápido, con una tasa (CAGR) a cinco años del 20,5% y tres casos de uso que están creciendo muy por encima de la tasa media. El procesamiento de reclamaciones basado en la automatización de procesos robóticos es el caso de uso de más rápido crecimiento, con una tasa (CAGR) del 35,1%, seguido del asesoramiento financiero en tiempo real (29,5%) y la experiencia bancaria digital (29,3%). Estos casos de uso tienen algo en común: los tres hacen un uso muy intensivo de los datos y dependen en gran medida de la IA, la IA generativa y las tecnologías de datos y análisis. Los enormes avances que están empleando las instituciones financieras están transformando sus organizaciones en empresas más eficaces y más centradas en el cliente que pueden responder más rápidamente a la cambiante demanda de los clientes y a un entorno macroeconómico en rápida evolución.
El sector que registrará las mayores inversiones en transformación digital durante el periodo de previsión 2022-2027 es el de fabricación discreta ( proceso de producción que fabrica productos individuales y separados que pueden ser fácilmente identificados y contados), con un gasto mundial de casi medio billón de dólares en el año 2024. Este gasto aumentará a más de 700.000 millones de dólares en 2027, siendo el omni-experience engagement y la sostenibilidad las prioridades estratégicas que crecen a mayor ritmo entre las empresas de fabricación discreta. Las regiones de mayor crecimiento, según el reporte, son América Latina y China, que tendrán CAGR a cinco años de 17,9% y 17,4%, respectivamente. “China está entrando en una era en la que la IA es omnipresente en la transformación digital de las compañías. Con el apoyo de diversas políticas favorables a la digitalización, las empresas chinas se están concentrando en nuevas formas de productividad, aprovechando las tecnologías de vanguardia para impulsar el avance industrial, la inteligencia y la sostenibilidad“, revela Jing Qian, analista de mercado del Data & Analytics Group China de IDC. “El auge de la IA generativa presenta tanto retos como oportunidades para las organizaciones. A medida que las inversiones digitales se vuelven dominantes, es crucial que las compañías se asocien con proveedores que puedan proporcionar orientación sobre la asignación de recursos y estrategias efectivas de transformación digital. Para seguir siendo competitivos e innovadores, es esencial aprovechar sus beneficios potenciales y evitar perder oportunidades debido a la incertidumbre”, asegura Mariya Yahnyuk, analista de Investigación de la división Data & Analytics de IDC https://tinyurl.com/3pzffzru
Inversión en servicios digitales hasta el año 2027
La división de Telefónica Tech tiene que ser el motor principal del crecimiento del grupo Telefónica. Hoy por hoy no lo es, como se nos puso de manifiesto en la presentación de resultados del año 2024. El Grupo Telefónica ingresó en dicho año 41.315 millones de euros (+1,6%) y un beneficio neto ajustado de 2.304 millones de euros. La división de Telefónica Tech, la unidad de negocios digitales de Telefónica, tuvo una cifra de negocio de 2.065 millones de euros (esto representó el 5,57% de los ingresos del Grupo Telefónica). Con unos servicios digitales que están creciendo a tasas de doble digito frente a crecimientos del 1 o 2% que tiene el negocio de la conectividad, se impone un nuevo planteamiento que rompa con el devenir actual de la división de servicios digitales de Telefónica https://tinyurl.com/4ebr96nc
El tamaño del mercado de la Industria 4.0 (digitalización) es el siguiente, por tecnología son: (IoT, gemelo digital, análisis de big data, ciberseguridad, computación en la nube, robótica y automatización, realidad aumentada) y por usuario final: (fabricación, automoción, atención sanitaria, energía y servicios públicos, alimentos y bebidas), para el periodo 2024-2032 moverá una cifra de negocio de 555.100 millones de dólares en el año 2032 según las previsiones de la consultora Global Market Insights https://tinyurl.com/zwcr5jjy De esta tarta posible, hoy Telefónica tiene un porcentaje de ingresos ínfimo como vemos en la facturación de Telefónica Tech. Por lo tanto, la noticia que nos facilita Bloomberg no es nada extraña, es la constatación de una realidad que Murtra tienen que cambiar si quiere salir en ese océano rojo por el que discurría bajo la presidencia de Álvarez-Pallete, en busca de océanos azules como son los que proporcionan el negocio de los servicios digitales. Para avanzar en ese camino es fundamental una herramienta, la I+D. La innovación en los desarrollos tecnológicos que aborden las compañías de telecomunicaciones tiene que converger en la creación de un ecosistema como han generado las “Fintech” (empresas que utilizan tecnología para ofrecer servicios financieros innovadores y más accesibles), aglutinando en una cartera de servicios digitales que complemente la conectividad que ya poseen actualmente. Los ecosistemas "Fintech" de alto rendimiento se basan en cuatro atributos principales:
- Talento: Habilidades, conocimientos y experiencia técnica, funcional, sectorial y emprendedora
- Capital: Recursos financieros suficientes para startups y scale-ups
- Política: política y regulación que promueva la innovación, incluidos los incentivos fiscales y de crecimiento y la infraestructura pública digital.
- Demanda: Demanda de productos y servicios innovadores por parte de los consumidores, las instituciones financieras y los gobiernos.
La transformación digital (DX) por sus siglas en inglés, es un tema de gran actualidad en las compañías y administraciones de todo el mundo. Podemos definirla, en términos generales, como la práctica de aplicar nuevas tecnologías digitales para lograr mejoras empresariales, como la transformación o automatización de procesos de trabajo con tecnología como: robots y dispositivos móviles; el uso de análisis para tomar mejores decisiones; o el uso de inteligencia artificial para reemplazar las interacciones humanas. La (DX) puede beneficiar prácticamente cualquier proceso empresarial, desde las prácticas de contratación hasta la investigación de clientes y mercados, y las decisiones de planificación y programación. Si bien el propósito de la (DX) es simple, existen preguntas inquietantes que pueden paralizar a una compañía, ¿Por dónde empiezo? ¿Cómo sé si estoy teniendo éxito? ¿Quién debería ser responsable? Aquí hay dos enfoques comunes, la estrategia top down (de arriba hacia abajo) y la bottom up (de abajo hacia arriba).
Dado que hablamos de tecnologías digitales en red, las compañías suelen solicitar a sus departamentos de (TI) que lideren los programas de (DX), a veces con la ayuda de ingeniería corporativa o investigación y desarrollo (I+D). Este equipo buscará y probará soluciones o arquitecturas de amplia aplicación. Se espera que los resultados empresariales reales provengan de las funciones que utilizan las tecnologías seleccionadas. Las compañías suelen implementar iniciativas amplias, como tecnologías en la nube, analítica o la implementación estandarizada de otra infraestructura digital, a la vez que se aseguran de seguir las prácticas de ciberseguridad a nivel de toda la empresa. En los últimos años, han surgido diversas plataformas de software de "analítica empresarial" o "IoT empresarial" que también cumplen este propósito. Los mandos y directivos pueden tener una idea general de las aplicaciones que implementarán, pero no siempre conocen los casos específicos que abordarán. Este es un enfoque descendente (top down)
La "primera línea" de una compañía es su unidad operativa: la planta de fabricación o prestación de servicios. Aquí es donde realmente ocurre la acción, ya sea en una fábrica, planta, molino, campo petrolífero, mina o en la sede de un cliente cuando se le presta un servicio. Estas instalaciones suelen ser una fuente de valor muy importante de la compañía ya que tienen su propia gestión, presupuestos y prioridades. Para cumplir los objetivos, los líderes de operaciones de planta encargados de proyectos de transformación digital suelen tomar decisiones sobre inversiones y asignación de recursos basándose estrictamente en los objetivos del sitio, como la seguridad del personal, el estado del equipo, el tiempo de producción, la productividad y la contención de costes. Nadie conoce mejor si un nuevo proceso de trabajo o cambio de producción es práctico y cuál será el impacto real en el negocio que el personal de operaciones en estas instalaciones que las personas que están en el área operativa. También saben qué problemas inmediatos les gustaría resolver e inician sus propios proyectos de (DX) para resolverlos. Este es un enfoque ascendente (bottom up).
Cabría preguntarse, ¿Cuál es el enfoque mejor para una compañía como Telefónica Tech? La respuesta es una combinación de ambos.
El
personal operativo puede actuar con rapidez, cuantificando el retorno de la
inversión (ROI) de un proyecto de (DX) porque conocen el impacto en
el negocio y cómo integrar los sistemas digitales específicos de cada
instalación. Además, poseen la experiencia necesaria para
aplicarla a problemas de fabricación: conocen a detalle el funcionamiento de
sus equipos y procesos, algo que los científicos de datos y los expertos en
tecnología de (DX) no necesariamente poseen. Al introducir nuevas
tecnologías digitales, es importante asegurarse de que los operadores de las
instalaciones estén dispuestos a cambiar y adoptar las nuevas herramientas o
prácticas de trabajo digitales implementadas por el proyecto de (DX). Si
bien se pueden tener las mejores tecnologías al alcance de la mano, nada
sucederá a menos que el personal de planta implemente la "nueva
forma digital".
Sin embargo, a nivel de planta, es poco probable que los miembros de un equipo consideren cómo reproducir un programa digital interno exitoso en toda la flota ni encontrar usos empresariales para sus datos, y casi con toda seguridad carecen de la financiación necesaria. Además, a menudo no se sienten cómodos con las tecnologías avanzadas, como las que les permiten migrar datos fuera de sus instalaciones a la nube. El gran riesgo que se corre es que creen un conjunto de soluciones específicas para cada instalación con altos costes de soporte que el resto de la compañía no pueda aprovechar.
Los programas corporativos suelen prestar gran atención a la amplia aplicabilidad y estandarización de una arquitectura o solución. Las organizaciones de (TI) corporativas también suelen ser muy buenas en gobernanza y en la amplia disponibilidad y reutilización de datos. Sin embargo, a veces desconocen los tipos de datos y las conexiones específicas que necesitan para una aplicación única, lo que puede crear "lagos de datos" difíciles de usar. Carecen de la experiencia necesaria en el dominio, por lo que pueden pasar por alto funcionalidades críticas o entregar aplicaciones que no generan resultados. Y si no se esfuerzan por conseguir la aceptación del personal de las instalaciones en sus proyectos, corren el riesgo de que todo sea en vano si nadie ejecuta o cierra el ciclo.
La transformación digital solo funciona si hay una conexión estrecha entre los equipos digitales corporativos que impulsan la visión y las operaciones de planta a nivel de campo que se centran en problemas específicos y medibles para resolver . Una de las mejores maneras de lograr esto es establecer un equipo de (DX) encargado de reunir a los líderes de (TI), tecnología operativa (OT), ingeniería y negocios a nivel corporativo y de planta para priorizar los problemas que quieren resolver y luego implementar proyectos piloto. Es importante encontrar “líderes de proyecto" en las instalaciones que encabezarán estos proyectos y compartirán sus experiencias con otras instalaciones. El truco está en descubrir cómo escalar esas soluciones en toda la compañía y evitar el "purgatorio piloto". Si no lo hace, ambos grupos pueden tener ilusiones de progreso cuando en realidad, solo están creando más silos de soluciones de implementación limitada. Es por eso, que debe combinar el conocimiento de negocios y operaciones del personal de planta con la experiencia tecnológica y de soporte de (TI) e ingeniería centrales para crear un equipo ganador para la transformación digital.
El Grupo Telefónica está asentado estratégicamente en cuatro mercados principales: España, Alemania, Gran Bretaña y Brasil. La división de Telefónica Tech tiene una ventaja importantísima al tener un marco de negocio infinitamente mayor, abarca cualquier lugar del mundo que tenga Internet, es ubicua. La prestación de dichos servicios digitales se presta desde la nube o "cloud computing", ofrecen recursos informáticos bajo demanda a través de Internet, eliminando la necesidad de mantener la propia infraestructura. Estos servicios incluyen almacenamiento, software, plataformas de desarrollo y más, accesibles desde cualquier dispositivo con conexión a Internet. Los servicios en la nube se basan en tres modelos principales:
- Infraestructura como Servicio (IaaS):Proporciona recursos de infraestructura como servidores, almacenamiento y redes para que los usuarios los gestionen.
- Plataforma como Servicio (PaaS): Ofrece una plataforma para desarrollar, ejecutar y gestionar aplicaciones, sin la complejidad de mantener la infraestructura.
- Software como Servicio (SaaS): Entrega aplicaciones de software a través de Internet, sin necesidad de instalación.
Algunas ventajas significativas de la nube son las siguientes:
- Ahorro de costes: Permite reducir los gastos de infraestructura y mantenimiento.
- Escalabilidad: Facilita el ajuste de los recursos según las necesidades.
- Flexibilidad: Permite acceder a los recursos desde cualquier lugar y dispositivo.
- Mayor seguridad: Los proveedores de nube suelen tener medidas de seguridad avanzadas.
El sector de las telecomunicaciones se encuentra en medio de una revolución digital, pasando de un modelo tradicional de prestación de servicios a uno cada vez más centrado en el cliente y que se extiende más allá de la prestación de servicios de conectividad tradicionales para incluir diversos servicios digitales. Las compañías de telecomunicaciones que se encuentran en este proceso de modernización se centran principalmente en los servicios digitales, ofreciendo aplicaciones, servicios de streaming, plataformas de venta minorista, plataformas de pago entre pares (P2P) y más. A medida que las empresas de telecomunicaciones profundizan en las complejas tecnologías 5G, IoT e IA que impulsan experiencias de usuario personalizadas y en tiempo real, aumenta la presión sobre las redes obsoletas y las infraestructuras de los sistemas de soporte empresarial (BSS). Mediante un enfoque de modernización integrado, las compañías de telecomunicaciones están mejorando la experiencia de sus clientes y desarrolladores, creando nuevas aplicaciones innovadoras. La transición y la expansión de los servicios de comunicaciones tradicionales a una suite integral de servicios digitales, exige que las compañías de telecomunicaciones reconsideren sus estrategias de monetización. Incluso antes de la pandemia, la evolución ya estaba en marcha para los proveedores de telecomunicaciones. Del año 2010 al 2020, los ingresos totales provenientes de servicios de conectividad crecieron solo un 2%, según un estudio de Kearney. Durante el mismo período, los servicios digitales se quintuplicaron.
El programa político de la Unión Europea sobre la Década Digital establece nuestros objetivos para la transformación digital, con la instalación de 10.000 nodos de borde neutros en el clima como objetivo. Esto significa que la nube, el borde y el Internet de las Cosas tienen un gran papel central que desempeñar. La computación del borde, junto con IoT y la nube, representa para Europa una nueva oportunidad con la que satisfacer la demanda de infraestructuras de procesamiento de datos de próxima generación, para reforzar sus capacidades de procesamiento de datos. Como resultado, Europa puede aumentar su soberanía tecnológica. También presenta un nuevo paradigma para el procesamiento de datos y la inteligencia, al borde e incluso a nivel de dispositivo. El tratamiento tiene que estar más cerca de donde se producen los datos, para abordar la latencia, la seguridad, la privacidad y las necesidades ambientales. Teniendo en cuenta el rápido ritmo de la evolución en este ámbito fuera de la UE, las inversiones en investigación e innovación en la nube, el borde y el Internet de las Cosas son necesarias para que la industria europea, y especialmente las pequeñas y medianas empresas, obtengan resultados rápidos.
De proveedores de servicios de comunicaciones a proveedores de servicios digitales. La cambiante cadena de valor en las telecomunicaciones. Fuente: Kearney
Para terminar el post, quiero manifestar que Telefónica Tech tiene una enorme potencialidad si se le dota de medios y recursos para su desarrollo, pensando objetivamente que es el motor de crecimiento futuro que hoy tiene el Grupo Telefónica para salir del impasse en el que se encuentra actualmente. Como al principio del post, hace falta pasión (Hunt) y la frialdad de (Lauda) a la hora de abordar dicho reto… Pero el mismo es inaplazable, si se quiere pintar algo en el futuro del sector de las telecos europeo.
Ya lo dijo Séneca: “Un hombre sin pasiones está tan cerca de la estupidez que sólo le falta abrir la boca para caer en ella”.
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