COMPAÑÍAS QUE COMPITEN SIN FRONTERAS

Cualquier persona curiosa de la historia militar conocerá, aunque sea de oídas, a Carl von Clausewitz, gran teórico de la estrategia militar. Su tratado “De la Guerra” es uno de los más comunes y comentados. También es habitual encontrarse citas suyas encabezando capítulos de libros e incluso en conferencias de gestión empresarial. Nacido en 1780, este militar prusiano recogió en varios volúmenes consejos sobre la estrategia, la táctica e incluso la filosofía que se esconde detrás de la guerra, detrás del combate. Su influencia en el mundo militar, al menos en la parte teórica del mismo, es importante, ya que es un referente habitual en la formación militar.

Como oficial del ejército prusiano, Clausewitz vivió de cerca la maquinaria de guerra más grande de su tiempo, el ejército de Napoleón,  la Grande Armee. En 1806 actuó como oficial en la batalla de Jena, que acabó de manera desastrosa para su ejército. Clausewitz cayó prisionero y estuvo dos años cautivo en Francia. En su hoja de servicio no hay hechos de combate destacables posteriores. A partir de 1818 su trabajo estuvo ligado más a la teoría y a la formación que a otra cosa. Por lo tanto, y es lo que más que llama la atención de Clausewitz, en una sola ocasión dirigió tropas en combate y entonces su ejército acabó derrotado.

En la actualidad la economía mundial está totalmente globalizada e interrelacionada, esta se encuentra en el umbral de dar un salto cuantitativo en la creación de riqueza que trae aparejada la nueva economía digital. La prensa económica es fiel reflejo de dicha realidad, todos los días en las columnas de dichos diarios aparecen noticias que así lo constatan. El libre comercio es el sistema a través del cual operan las grandes compañías a nivel mundial, de ahí que cada vez resulte más difícil separar los éxitos de una compañía, ya que cada compañía es un insiders en los países en los que opera. Las grandes compañías no enarbolan banderas de países, sino que su única y principal bandera es la del “Cliente”. Su crecimiento y desarrollo vendrá del grado de fidelidad que sea capaz de generar en su base de clientes, estos no tienen nacionalidad, así pues, el ascenso a la gloria o descenso a los infiernos de una compañía vendrá de la lealtad de sus clientes. Aquellos actores que intenten frenar las fuerzas del mercado solo con medidas proteccionistas están condenados al fracaso, ya que su mayor castigo vendrá del lado del consumidor, que es el último “rey” en cuanto a la toma de decisiones en lo que se le ofrece. El hecho de que las fronteras pierdan sentido en las sociedades actuales, genera una diferenciación de clientes en cuanto a gustos, necesidades e intereses muy particulares. Cada compañía deberá adaptar sus estrategias a las necesidades de  dichas sociedades, países o regiones donde opera. Habrá compañías que triunfen con estrategias diferentes en función de las necesidades diferentes dentro de las fronteras nacionales. Esto significa, por ejemplo, que las necesidades de un cliente de San Francisco podrían ser diferentes con uno de  Nueva York o las de un cliente de Rio de Janeiro con uno de Sao Paulo. Las compañías vencedoras en esta economía sin fronteras serán aquellas que sirvan bien al consumidor global cualquiera que sea su origen nacional.

El famoso gurú japonés en temas de estrategia Kenichi  Ohmae conocido con el nombre de “Mr. Strategy”, nos plantea con su Modelo de las 3C un escenario donde la estrategia de una compañía debe de centrarse en tres pilares para conseguir el éxito. Estos factores de éxito son:

• La corporación (corporation)
• El cliente (customer)
• La competencia (competitors)

Para el profesor Ohmae, estrategia es: “…el modo en que una corporación se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente.”

En 1975 escribió uno de sus libros más famosos, “La mente del estratega”, en el mismo Ohmae afirma: “El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar… debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”
 

Existe un artículo de Kenichi Ohmae en la web en la dirección http://bit.ly/2hcGKQO en el cual se ofrece una visión de ese nuevo mundo globalizado y competitivo. Las tres estrategias que pregona Ohmae se fundamentan en las siguientes características que a continuación expongo:  

1.   Estrategias basadas en la corporación. 

Corresponde al enfoque interno de la corporación y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas generales persigue mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:

·         Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).

·         Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores procesos a los demás debido a su interrelación dentro de la organización.

·         Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.

2.   Estrategias basadas en el cliente. 

En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran las siguientes acciones:

·         Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.

·         Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.

3.   Estrategias basadas en la competencia.

Según Ohmae, estas estrategias se pueden construir observando fuentes posibles de la diferenciación en procesos de compras, producto, procesos, ventas, etc., la forma de realizar esto es con:

• ·         El poder de la imagen. Cuando el funcionamiento de un producto y el modo de distribución no tienen diferencias, la imagen puede ser la única fuente de diferenciación positiva.
• ·         Reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos. La diferenciación en la utilidad puede ser explotada para el margen de ventas de productos nuevos, en el margen por servicios, etc. En segundo lugar una diferencia en los costos fijos se pueden explotar estratégicamente, porque  una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado inactivo, de esta forma puede ganar cuota de mercado. Esta estrategia es muy perjudicial para aquellas compañías que tienen altos costos fijos cuando se compite en volúmenes de producto y mercado pequeños. La explotación de las ventajas tangibles determina la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.
• ·         Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al punto anterior.
• ·         Hito-Kane-Mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito.

Algunas afirmaciones de Ohmae de cómo debe pensar y actuar un estratega al frente de su compañía son las siguientes:

• Recuerda que el propósito de tu estrategia de negocios debe ser generar eventos (“iniciativas agresivas“) en los que puedas aprovechar tus fortalezas.
• Identifica tus fortalezas y construye sobre ellas.
• Cada sector tiene sus “factores clave de éxito”, así que conoce los de tu mercado.
• Ve más allá de las apariencias y penetra en los temas claves de tu sector (si te haces las preguntas correctas, tienes más de la mitad del camino andado).
• Aborda los verdaderos problemas y no los síntomas.
• Aprende a diferenciar ganadores de perdedores en tu mercado (es muy fácil confundirse porque normalmente los segundos hacen mucho ruido).
• Analiza potenciales mejoras en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas.
• Mantente atento a las tendencias de mercado y de tus clientes, incluso cuando estos aun no sepan que es lo que quieren.
• Busca ser líder en innovación, pero no te olvides que la clave del éxito está realmente en la ejecución (buenas ideas hay por todos lados, pero buenas implementaciones son realmente muy raras).
• No confundas negocio con producto (tu negocio siempre es mucho más que el producto).
• Piensa todo el tiempo como emprendedor, pero sobretodo… “piensa“.
• Y una última recomendación: “Limpia tu memoria, olvida todo lo que sabes, desaprende lo aprendido, reconfigura tu manera de trabajar y verifica si existe la posibilidad de transformar tu modelo de negocio y la cadena de valor”. Por encima de todo, se flexible ante el cambio.

No se entiende el concepto de “empresa” sin hacer mención a un proceso de toma de decisiones que exige una planificación estratégica en base a conocimientos extensos tanto de las propias capacidades como las del competidor. En la lucha diaria que emprenden las compañías por la obtención del máximo beneficio, el posicionamiento de producto o la captación de clientes, las compañías que compiten mantienen una ardua batalla por adquirir los mejores resultados. Emplear principios filosóficos como los que  Carl von Clausewitz nos legó, es una forma de compensar y aprender de los sinsabores que pueden llevar aparejadas algunas decisiones que se toman y resultan fallidas. Una gestión empresarial exitosa radica en disponer de líderes que manejen correctamente tanto la táctica como la estrategia en un entorno tan cambiante como el actual. La supervivencia, al fin y al cabo, debe ser el principio básico sobre el que se erija una compañía. Si para  Carl von Clausewitz: “la guerra no es más que un duelo en una escala más amplia” y, en este sentido, las empresas libran duelos día a día, conocer la filosofía que hay detrás de la ciencia militar supone una formación extraordinaria para poder sobrevivir gracias…al “cliente”.

 

Ya lo dijo Kenichi Ohmae: “El primer principio de estrategia no es vencer a la competencia, sino entregar valor a los consumidores”.