"He visto el ayer, conozco el mañana" dice el epitafio que conmemoraba la tumba de Tutankamón, el faraón niño más famoso de todos los tiempos. Si realmente hacemos caso a esa frase, entonces debía saber que miles de años después de su deceso, Howard Carter le encontraría perdido en el Valle de los reyes, al grito de: "Veo cosas maravillosas". Porque realmente las veía. Aunque en vida Tutankamón no fue un faraón muy importante, pues murió joven y fue hijo de Akenatón, el único faraón monoteísta del Imperio egipcio, suficientemente polémico para ser condenado a la “damnatio memoriae” (condena de la memoria). Tutankamón solo gobernó diez años, sin embargo, su tumba estaba repleta de maravillosas riquezas que, probablemente, no le pertenecían. El misterio de su legendaria maldición también ejerce una increíble fascinación sobre nosotros, lo que le ha dado sin duda una popularidad que el mediocre faraón no tuvo en vida. Siempre es difícil conocer la razón por la que murió alguien si esa muerte fue hace mucho tiempo, y Tutankamón no es una excepción. A pesar de que la media de vida era diferente, los 19 años de Tutankamón eran pocos incluso para la época. No hay señales de que fuera asesinado, como en otro tiempo se llegó a creer, pero tenía una salud débil: las pruebas de ADN mostraron que Tutankamón tenía malaria junto con otras afecciones médicas, como el paladar hendido o el pie cavo. También se rompió la pierna justo antes de morir. Cuando se abrió la tumba de Tutankamón en 1922, llevaba un collar hecho de flores. Estaban en buen estado porque estaban sellados dentro del ataúd con él. Se han encontrado ramos funerarios en otras momias. Pero este es el único entierro real donde se encontraron todas las flores tal como las dejaban los antiguos dolientes egipcios. Los estudios de las flores y frutas utilizadas en el collar muestran que fue enterrado entre mediados de marzo y finales de abril. Preparar su cuerpo para el entierro habría llevado 70 días, lo que significa que probablemente murió en invierno.
El 19 de abril de 1924 nacía Telefónica de España, fueron muchos los medios de comunicación que recogieron la noticia de su centenario, en bastantes casos patrocinada por una intensa campaña de marketing patrocinada por el equipo directivo de Telefónica. Lo que es cierto porque así lo recoge la hemeroteca, es que Telefónica es una compañía emblemática para los españoles y de otras nacionalidades allí donde presta sus servicios. Como en toda historia vivida, la compañía ha sufrido cambios y mutaciones que posibilitaron que haya llegado al centenario que se celebró esta semana. Con su centenario entra en el selecto club de tecnológicas centenarias, para codearse con: AT&T, Siemens, IBM, Nokia, Toshiba, General Electric, Nikon, Ericsson, Philips o Bosch.
En dicha historia de Telefónica ha habido etapas que brillan con especial énfasis, frente a otras que fueron de continuidad sin ser nada reseñables. De los once presidentes que tuvo la Telefónica hasta la actualidad, hay dos que son quizás los que mejor representaron ese “ADN” de Telefónica, ya que provocaron cambios profundos en la sociedad que vinieron de la mano del cambio profundo que se produjo en Telefónica. Todo ello significó que Telefónica se codeara con las mejores telecos a nivel mundial a la vez que no perdiera el tren que en ese momento imperaba en el sector de las telecomunicaciones donde competía. Son quizás los dos periodos donde más brilló la españolidad de la compañía, pertenecen a los siguientes presidentes:
Antonio Barrera de Irimo, protagonizó una de las etapas más florecientes de la Compañía Telefónica Nacional de España (CTNE) y la gestionó atendiendo al interés público y a las demandas de sus clientes. De 2.509.400 teléfonos y una densidad de 8,05 teléfonos por cada 100 habitantes en 1964, pasó a tener 6.331.474 teléfonos y una densidad de 18,3 por cada 100 hogares en el año 1973. Durante su presidencia modernizó la gestión y combinó desarrollo financiero y tecnológico, trayendo a España las comunicaciones por satélite, extendiendo el servicio de cabinas e impulsando los servicios de transmisión de datos. No se conformó con administrar un monopolio. Al contrario, lo hizo de manera que sus acciones llegaran en su día a ser la referencia del ahorro de millones de familias españolas. Elevó el número de accionistas a 253.000. "Fue gracias al pueblo español; fue gracias al pueblo español", repetía incansablemente a quien le preguntaba por los años que le habían tocado vivir en (CTNE). Formulación simple del llamado 'capitalismo popular' –las matildes- que impulsó como instrumento de financiación de la notable expansión https://tinyurl.com/3bzzpc3n
Cándido Velázquez-Gaztelu, fue otro de los presidentes emblemáticos de Telefónica. Fue gestor de empresas durante toda su vida laboral, aunque, probablemente, se le recordará, sobre todo, por su etapa de siete años y medio al frente de Telefónica, en la que le tocó lograr los primeros éxitos en el proyecto de internacionalización de Telefónica. En diciembre de 1982, y de la mano del Gobierno socialista, asumió la presidencia de la empresa tabaquera, uno de los grandes trasatlánticos del sector público empresarial español. Ese encargo le situó en la primera fila del sector público empresarial, por lo que se encontraba en el momento y sitio adecuado cuando a finales de 1989, siete años después, se produjo el cese de su antecesor en la presidencia del gigante español de las telecomunicaciones, Luis Solana, debido a sus enfrentamientos con el entonces ministro de Economía y Hacienda, el socialista, Carlos Solchaga. Cándido Velázquez-Gaztelu asumió la presidencia de Telefónica en enero de 1990 y, de inmediato, se ocupó de un ambicioso plan de inversión para mejorar la capacidad de la red, que se había quedado pequeña ante el boom del crecimiento económico español, provocando listas de espera de más de 600.000 clientes, obligados a aguardar muchos meses para lograr la ansiada línea telefónica. Una vez ampliada la red para solucionar el problema de las listas de espera –lo que provocó un fuerte aumento de la plantilla, que llegó a un pico de 75.000 empleados en España en 1992, frente a los 18.500 empleados que tiene hoy en nuestro país–, la Telefónica de Cándido aprovechó la etapa de privatizaciones de las operadoras latinoamericanas para ampliar la base de clientes de la operadora hacia su mercado natural por lazos de idioma y culturales. Así, culminó el proceso de entrada en las telecomunicaciones argentinas tras la privatización de la operadora estatal, un proceso continuó por la compra de operadoras en otros países como Chile, Puerto Rico, Marruecos, Perú y un primer paso en Brasil.
Decía Cándido Velázquez, "a mí me tocó una etapa muy buena", señalaba el expresidente. "No sólo arreglamos el problema de las listas de espera, sino que logramos aprobar la asignatura pendiente de la extensión de la telefonía fija a zonas rurales y nos tocó la llegada de la telefonía móvil y los inicios de Internet", recuerda. Pero de lo que estaba más orgulloso, es de haber aplicado su deformación profesional hacia lo comercial, que había aprendido en compañías de gran consumo como Coca-Cola o Tabacalera, para convertir Telefónica –un grupo que estaba gestionado por ingenieros con raíz industrial– "en una compañía con espíritu comercial, donde el marketing tuviera importancia y se cuidara a los clientes", a pesar de que todavía operaba en monopolio. Cándido recordaba que cuando llegó a la operadora, "a los clientes les llamaban abonados. Y yo eso lo prohibí" https://tinyurl.com/29hntruh
Desde la marcha de la presidencia de Telefónica de Cándido Velázquez, un presidente vinculado al mundo comercial con raíz industrial, se inicia un periodo de 28 años de presidencias vinculadas a la banca de inversión (financieros), el cual comienza el 6 de junio de 1996 con, Juan Villalonga, donde la estrategia se centraba en pagar el dividendo como primera prioridad. Le siguió en la presidencia, César Alierta, fundador de Beta Capital, un grupo que gestionaba, asesoraba, intermediaba y participaba en operaciones de fusiones, adquisiciones, salidas a bolsa. Para posteriormente, terminar con el actual presidente, Álvarez-Pallete, que fue nombrado consejero delegado por Alierta el 17 de septiembre del año 2012, antes de ser nombrado presidente el 8 de abril del año 2016. Estos nombramientos propiciaron una suerte de carrusel bursátil, teniendo su punto álgido en el año 2007 cuando Telefónica llegó a valer en bolsa 106.900 millones de euros en el punto álgido de la burbuja punto.com, pero que desemboco en una caída constante de valor bursátil que llevó a la operadora a tener un valor de 23.000 millones de euros con los que cerró el pasado viernes https://tinyurl.com/3spaz27j Esta debacle bursátil, tiene su origen con el nacimiento y desarrollo en el mercado de los, Over the Top (OTT), a finales de la década de los 90, coincidiendo con el nombramiento de Juan Villalonga al frente de Telefónica. Estas compañías emergen en un nuevo escenario con nuevas reglas para el ecosistema digital (ED) que acaba de ponerse en marcha (ED, se puede definir como un grupo de recursos tecnológicos interconectados entre ellos e independientes, pero que funcionan también como una unidad). Este nuevo escenario competitivo tiene sus cimientos en la I+D. Dichos servicios pueden ser de audio, vídeo u otros contenidos a través de Internet sin la participación de los operadores tradicionales como Telefónica, que lo único que aportan en este nuevo escenario es la conexión para la distribución del contenido. Son players nuevos con los que tendrá que competir Telefónica, Google (septiembre del año 2003), Amazon (nace en año 2004), Facebook (nace el 4 de febrero del año 2004) o viejos actores como Microsoft o Apple, que se vuelcan hacia los servicios digitales desde hardware y software donde también tienen divisiones de negocio. Estos actores han interiorizado este nuevo escenario centrándose en la I+D, como un recurso troncal para garantizar su continuidad en un escenario competitivo de la digitalización, donde la aparición de unicornios es una amenaza constante para los viejos y nuevos actores. En estas casi tres décadas que han pasado desde el nacimiento de los OTTs, los gestores financieros que llegaron a Telefónica trajeron bajo el brazo a su consultora de referencia, McKinsey. El resultado tras, ver y observar los resultados de dicha gestión nos ofrece una clara situación, no han entendido el nuevo escenario donde estaban compitiendo, ni las reglas del mercado que se imponían por los nuevos players. La prueba de dicho hecho lo vemos año tras año en el ranking que nos proporciona la Comisión Europea sobre las 2500 empresas que más invierten en el mundo en I+D https://tinyurl.com/mv8j7n3w Dos ejemplos de este nuevo escenario que proporciona la digitalización los vemos en dos divisiones del negocio digital, los servicios en la nube y el negocio del mercado publicitario. En el primero, el almacenamiento de datos en la nube (cloud), los nuevos entrantes facturan las siguientes cantidades, Google ingreso en el año 2023 unos 7.500 millones de dólares, Amazon obtuvo 21.400 millones de dólares y Microsoft obtuvo 28.500 millones de dólares https://tinyurl.com/4db7nwu5 En el segundo mercado como es el publicitario, en el año 2023 los nuevos facturaron las siguientes cifras, Google 219.952 millones de euros, Facebook (Meta) 131.948 millones de dólares, Apple, englobados dentro de Apple Services, han crecido un 9,05%, pasando de los 78.129 millones de dólares en 2022 a los 85.200 millones en 2023 y Amazon 46.906 millones de dólares https://tinyurl.com/2x98azew En estos dos mercados las operadoras de telecomunicaciones no se comen absolutamente nada, son convidados de piedra en comparación con los OTTs. Una contradicción que encontramos es que algunos operadores de telecomunicaciones como Telefónica, es que venden sus centros de datos mientras los OTTs construyen nuevos centros de almacenamiento de datos con los que acaparar la mayor parte del mercado https://tinyurl.com/2uuaufc7 Esta situación ha propiciado que la Comisión Europea viendo la vulnerabilidad que suponía dicha situación de tener los datos estratégicos en manos de compañías norteamericanas haya decidido lanzar un programa cuyo nombre es Gaia-X, una iniciativa europea del sector privado para la creación de una infraestructura de datos abierta, federada e interoperable, constituida sobre los valores de soberanía digital y disponibilidad de los datos, y el fomento de la Economía del Dato. Actualmente, Gaia-X está compuesta por 324 miembros repartidos por todo el mundo. Empresas, asociaciones, instituciones de investigación, administraciones y políticos han unido sus fuerzas para trabajar juntos en la iniciativa. Los 22 miembros fundadores se reparten entre Francia y Alemania, donde destacan organizaciones como Amadeus, Atos, OVH, Orange Business Services, Siemens, IDS, SAP SE o Deustche Telekom. No obstante, a esos 22 se han ido uniendo en estos años organizaciones privadas y públicas de Asia (China, India, Japón, Singapur, Qatar, Korea), de EEUU y, principalmente, de Europa (Austria, Bélgica, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Polonia, Irlanda, Italia, Lituania, Luxemburgo, Holanda, Polonia, Portugal, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia, Suiza, Reino Unido) https://tinyurl.com/2s3h5k6w
La Arquitectura de Información en el contexto de la burbuja puntocom
En el escenario actual, las operadoras de telecomunicaciones como Telefónica tienen un gap o diferencial con respecto a los OTTs en el mercado de la digitalización que es insalvable, el cual viene determinado por la inversión que dedican a la innovación. Un claro ejemplo lo vemos en el porcentaje que dedican dichos actores a la I+D, por ejemplo, si miramos los datos de los OTTs del año 2023 vemos lo siguiente: Alphabet (Google) presenta una inversión en I+D sobre ventas del 14%, Facebook del 28,8%, Microsoft 12,8%, Apple 6,7%, Huawei 24,3% o Samsung 8,2%. Las telecos presentan los siguientes datos; Telefónica 1,8% sobre ventas, Deutsche Telekom 0,6%, Orange 1,4%, NTT 6,2%, Telecom Italia 3,1 o BT 2,7%... Con este escenario poco más hay que decir.
Ante esta realidad de vulnerabilidad que hoy presentan las operadoras de telecomunicaciones como Telefónica por su escasa capitalización bursátil ante posibles capitales hostiles, ha sido el detonante que ha activado al gobierno español para dar un paso al frente como sus homólogos de Francia y Alemania, con el fin de blindar la españolidad. El presidente Álvarez-Pallete ante la entrada de la SEPI en el capital de la operadora afirmó en la recientemente celebrada junta de accionistas lo siguiente, “contribuyen a la estabilidad accionarial y reflejan el compromiso y confianza en la estrategia a largo plazo de Telefónica”. Nada más lejos de la realidad, los datos de capitalización bursátil que presenta hoy Telefónica y hechos como fueron la entrada de STC en su capital, es lo que ha motivado al gobierno a mover ficha con el fin de blindar a la operadora ante un posible escenario de caída en manos ajenas.
Los OTTs no se han parado en nichos de negocio nuevos que han surgido con la digitalización, sino que han invadido el de la conectividad de las operadoras. Un buen ejemplo lo vemos con el tendido de cables submarinos, verdadera red troncal de las telecomunicaciones a nivel mundial. Un reciente estudio de la consultora tecnológica TeleGeography nos traslada una imagen que define claramente ese dominio. Según el estudio, Microsoft, Alphabet (Google), Meta (antes Facebook) y Amazon controlan el 66% de la capacidad de los cables submarinos de fibra que alimentan Internet, cuando en 2012 solo copaban menos del 10%. La batalla de las telecomunicaciones se libra, en gran parte, bajo los océanos. Los continentes están conectados por 1,3 millones de kilómetros de fibra óptica. Si hace diez años esa red servía principalmente a compañías de telecomunicaciones y gobiernos, el panorama ha cambiado radicalmente en los últimos diez años y seguirá haciéndolo a corto plazo. Según varios analistas consultados por The Wall Street Journal, los cuatro grandes OTTs se convertirán en los dueños de la red de cableado marina. La comparación, una vez más, es gráfica. En 2010 estas compañías tenían participaciones en un único cable submarino, el Unity, que era en parte de Google y conectaba Estados Unidos con Japón; para 2024 tienen previsto controlar más de 30 cables de larga distancia. La inversión es apabullante, 90.000 millones de dólares en 2020 entre las cuatro grandes, y también coordinada https://tinyurl.com/4dznzk35
Telefónica cumple 100 años, en el nuevo escenario competitivo que se ha abierto con la digitalización, por ello necesita un giro estratégico de 180 grados con un enfoque industrial, distinto al que ha puesto en marcha el actual equipo directivo con su nuevo plan estratégico GPS (crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad), que fija su objetivo únicamente ofrecer un dividendo eludiendo la principal variable que garantiza poder competir en el nuevo escenario, como es la innovación con raíz industrial. Solo desde ese enfoque se podrá compensar y amortiguar los ingresos que vienen perdiendo en conectividad trimestre tras trimestre como muestran los reportes, ante competidores del sector teleco y los OTTs con sus aplicaciones de conectividad. En la digitalización la I+D es el sustento que permite a las compañías renovar su cartera de productos y servicios de forma periódica con el fin de garantizar la durabilidad en el mercado. No es de recibo que desde el equipo directivo se ignore dicha realidad y se ponga a competir a Telefónica con competidores como, Alphabet (Google), que invierte en innovación 50 veces más que Telefónica, con un ratio de inversión sobre ventas que supera en 8 veces. Es engañarse uno mismo haciendo el solitario, si uno quiere competir tiene que aplicar las mismas reglas que permitan satisfacer un mercado que pide nuevos productos y servicios digitales que faciliten la vida a los ciudadanos. Tenemos un buen espejo en donde mirarnos con lo sucedido con la compañía norteamericana Nvidia. La capitalización bursátil de Nvidia ha aumentado este año en más de 700.000 millones dólares -su valoración bursátil supera ya los 1,9 billones de dólares-, ya que los inversores apuestan porque la empresa siga siendo la principal beneficiaria del auge de la inteligencia artificial en sus productos informáticos.
Para terminar el post, quiero manifestar y agradecer con este post el reconocimiento expreso a todos los “stakeholders” de Telefónica (unos 500.000 empleados a lo largo de sus cien años, al 1.100.000 accionistas que tiene la compañía actualmente, proveedores, clientes, acreedores, gobierno, etc.) que consiguieron construir una compañía que durante 100 años consiguió prestar servicios a multitud de ciudadanos de diferentes nacionalidades en sus necesidades de comunicación. Más allá de las celebraciones de este centenario, conviene seguir reinventándose y adaptándose a los nuevos tiempos y necesidades que surjan dentro de la digitalización. Con ello se conseguirá no sufrir y padecer la condena de Tutankamon,“Damnatio memoriae”, locución latina que significa literalmente 'condena de la memoria'. Era una práctica de la antigua Roma consistente en condenar el recuerdo de un enemigo del Estado tras su muerte… Esperemos que Telefónica no sufra el mismo castigo, tras el logro de llegar al centenario.
Ya lo dijo Nicolas Maquiavelo: “Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos”.