Cuando Airbus comenzó a tomar forma a finales de los años sesenta, Europa no tenía garantizado ningún éxito. Boeing, McDonnell Douglas y Lockheed dominaban la aviación comercial, las industrias nacionales europeas estaban fragmentadas y muchos dudaban de que franceses, alemanes, británicos y españoles pudieran diseñar y fabricar conjuntamente un avión capaz de competir en el mercado mundial.
Sin embargo, pioneros como Roger Béteille, Henri Ziegler y Felix Kracht no se limitaron a adaptarse al dominio estadounidense ni aceptaron gestionar resignadamente la decadencia de la industria europea. Creyeron que Europa podía construir su propio fabricante aeronáutico y comprometieron conocimientos, prestigio y recursos en un proyecto cuyo éxito todavía estaba lejos de estar asegurado. El propio relato histórico de Airbus reconoce que el A300 nació de una visión audaz que habría fracasado sin la pasión y el compromiso de quienes impulsaron aquella cooperación europea.
Aquellos directivos no esperaron a que el proyecto fuese inevitable para ponerse al frente, ni cambiaron de discurso para conservar su posición. Primero creyeron en la idea y después trabajaron para convertirla en realidad. El A300 voló por primera vez en 1972 y aquella cooperación industrial terminó dando origen a uno de los mayores fabricantes aeronáuticos del mundo.
Esa es la diferencia entre administrar una compañía y liderar una transformación. Quien cree en un proyecto moviliza recursos, reúne aliados y asume riesgos para hacerlo posible. Quien no cree en él puede adaptarse al discurso dominante para continuar al frente, pero difícilmente construirá nada duradero. Europa no necesita directivos que se acomoden a los consorcios porque Bruselas los financia o porque las circunstancias los hacen convenientes; necesita dirigentes convencidos de que compartir capacidades puede crear una potencia industrial que ninguna empresa europea podría levantar por separado.
Airbus demuestra que creer no consiste en pronunciar grandes palabras, sino en comprometerse antes de conocer el resultado. Porque los grandes proyectos europeos no nacieron de quienes esperaron para subirse a ellos cuando ya funcionaban, sino de quienes estuvieron dispuestos a construirlos cuando todavía parecían imposibles.
La inteligencia artificial ha dejado de ser únicamente una carrera por desarrollar el modelo más avanzado. El verdadero negocio comienza ahora: integrar esa tecnología dentro de las empresas, conectarla con sus datos, adaptarla a sus procesos y convertirla en resultados económicos. Microsoft, AWS, OpenAI y Anthropic ya están destinando miles de millones de dólares y miles de ingenieros a conquistar esta nueva capa de valor mediante el denominado Forward Deployed Engineering.
Europa llega a esta nueva batalla con capacidades relevantes, pero sin un hiperescalador propio capaz de controlar toda la cadena de valor: nube, modelos, software, ciberseguridad, datos, consultoría e integración. Su oportunidad no pasa necesariamente por copiar el modelo estadounidense, sino por construir una alternativa federada basada en consorcios, infraestructuras compartidas y cooperación industrial entre operadores, proveedores tecnológicos y centros de investigación. En ese escenario, Telefónica debería aspirar a desempeñar un papel central. Pero para hacerlo no basta con reclamar fusiones ni con esperar una mayor concentración del mercado. Se necesitan directivos convencidos de que la escala también puede construirse sumando capacidades, compartiendo infraestructuras y creando proyectos comunes. Porque Europa no ganará esta carrera absorbiéndose a sí misma, sino aprendiendo a cooperar para competir.
El 9 de julio se publicaba en un medio de comunicacion digital que Microsoft ha creado una nueva filial denominada Microsoft Frontier Co., en la que invertirá 2.500 millones de dólares para integrar directamente a 6.000 ingenieros en las organizaciones de sus clientes empresariales. Esta decisión sigue estrategias similares adoptadas por AWS, Anthropic y OpenAI. La iniciativa pretende reforzar las capacidades de inteligencia artificial haciendo que los ingenieros trabajen estrechamente dentro de las operaciones de los clientes.
La empresa anunció esta iniciativa el 2 de julio, según Reuters, y señaló a Unilever y Novo Nordisk como algunos de sus primeros clientes. La unidad reunirá a los actuales ingenieros de Microsoft desplegados en clientes, consultores técnicos, comerciales especializados por sectores y personal de soporte. Rodrigo Kede Lima, quien anteriormente dirigió el negocio de Microsoft en Asia, será el presidente de la nueva filial, según informó CNBC.
El problema principal que la división de Microsoft pretende resolver es bien conocido por quienes gestionan tecnología empresarial: las grandes organizaciones ya no dependen de un único proveedor de inteligencia artificial. Reuters informó de que las empresas combinan cada vez más modelos de código abierto con ofertas comerciales de proveedores como Anthropic y OpenAI. El coste y la complejidad de gestionar ese conjunto de tecnologías están ampliando el tiempo necesario para obtener un retorno de la inversión.
Judson Althoff, consejero delegado del negocio comercial de Microsoft, explicó a Reuters que la creación de la nueva entidad se debe en parte a las lecciones aprendidas durante el desarrollo de Copilot. Cuando Copilot se lanzó, estaba vinculado exclusivamente a los modelos de OpenAI. La aparición de modelos competidores, como DeepSeek y Gemini de Google, puso de manifiesto los riesgos de esa dependencia. “Hace tres años, cuando desarrollamos Copilot, cometimos un error al vincularlo únicamente a los modelos de OpenAI”, declaró Althoff a Reuters. “Lo que se necesita son modelos que amplifiquen la inteligencia y que permitan ese tipo de intercambiabilidad, para poder utilizar las tecnologías más avanzadas y realizar ajustes específicos”. Althoff también explicó a CNBC que los clientes empresariales tienen verdaderas dudas sobre qué camino seguir en materia de inteligencia artificial. Según señaló, las empresas se preguntan si deben estandarizar el uso de un único modelo, adoptar una familia de modelos o replantearse primero sus procesos empresariales antes de aplicar la inteligencia artificial. La división de Microsoft Frontier Co. pretende responder a esas preguntas trabajando desde dentro del propio entorno del cliente y utilizando sus datos exclusivos.
Los datos del cliente permanecen en manos del cliente
Una de las decisiones de diseño que resultará especialmente importante para los departamentos de compras y los equipos jurídicos es que los clientes serán propietarios de los resultados obtenidos. Según Reuters, Microsoft Frontier Co. no se apropiará de los resultados derivados de sus trabajos de integración. Esto contrasta con otros acuerdos en los que el proveedor conserva derechos sobre los datos de entrenamiento de los modelos obtenidos durante los proyectos con clientes.
Patrick Moorhead, analista de Moor Insights and Strategy, señaló esta preocupación a Reuters. Moorhead indicó que las grandes empresas temen cada vez más que entrenar a los principales laboratorios de inteligencia artificial con sus procesos de trabajo pueda proporcionarles, con el tiempo, conocimientos suficientes para competir en sectores como la programación o el derecho. Frontier Co. también integrará herramientas ajenas al catálogo de productos de Microsoft. Althoff declaró a CNBC que, en comparación con Palantir, empresa que popularizó el concepto de ingeniería desplegada directamente en el cliente, Frontier Co. admite más modelos, más conectores de datos y más integraciones con sistemas de registro abiertos.
La ingeniería desplegada directamente en las empresas se generaliza
El lanzamiento culmina una rápida convergencia de la industria alrededor de lo que actualmente se denomina ingeniería desplegada directamente en el cliente, o forward deployed engineering. AWS destinó 1.000 millones de dólares a su propia unidad de ingenieros de inteligencia artificial integrados en empresas apenas dos días antes del anuncio de Microsoft, según Reuters. Anthropic y OpenAI crearon sus respectivos grupos de ingeniería desplegada en mayo de 2026, colaborando con firmas de capital privado, bancos y consultoras, según CNBC. Palantir, empresa a la que CNBC atribuye la creación de este puesto profesional, lleva mucho tiempo utilizando este modelo con clientes gubernamentales y del sector de la defensa.
A comienzos del año 2026, Accenture y EY anunciaron alianzas con Microsoft dirigidas específicamente a desarrollar programas de ingeniería desplegada centrados en inteligencia artificial, según CNBC. Esto demuestra que el modelo está atrayendo a un ecosistema más amplio de socios encargados de su implantación, más allá de los propios grandes proveedores de servicios en la nube https://tinyurl.com/zk9rwcmc
El Forward Deployed Engineering abre un nuevo mercado de servicios alrededor de la inteligencia artificial (IA). Lo que está surgiendo alrededor del denominado Forward Deployed Engineering, o FDE, no es simplemente una nueva modalidad de consultoría tecnológica. Se trata de un modelo que combina ingeniería de software, conocimiento sectorial, integración de datos, gestión del cambio y operación continuada de sistemas de inteligencia artificial. Su característica diferenciadora consiste en que los especialistas del proveedor trabajan dentro de la organización del cliente, junto a sus responsables tecnológicos, directivos y trabajadores, para transformar casos de uso teóricos en sistemas que puedan utilizarse diariamente en producción.
La expresión FDE as a Service resulta útil para describir este negocio, aunque todavía no es una denominación estandarizada por las principales firmas de análisis. Microsoft asegura incluso que Frontier Company pretende ir más allá de lo que hasta ahora se ha denominado Forward Deployed Engineering, incorporando conocimientos sectoriales, gestión del cambio, mejora continua e ingeniería empresarial de inteligencia artificial. OpenAI, por su parte, utiliza expresamente el término Forward Deployed Engineers para referirse a los profesionales que se integran en las organizaciones clientes y participan en la identificación, diseño, construcción y puesta en funcionamiento de los sistemas.
La aparición de estas unidades responde a una realidad empresarial concreta: disponer de acceso a un modelo avanzado no garantiza que una compañía pueda integrarlo en sus procesos, conectarlo con sus bases de datos, cumplir sus obligaciones regulatorias, controlar sus costes o conseguir que los trabajadores lo utilicen correctamente. La tecnología puede adquirirse mediante una licencia o una interfaz de programación, pero su incorporación a procesos críticos exige conocer cómo funciona la organización, qué decisiones adopta, qué datos utiliza, qué controles debe respetar y qué resultado económico pretende conseguir.
OpenAI describe sus proyectos como un proceso que comienza con un diagnóstico de las áreas en las que la inteligencia artificial puede generar mayor valor. Después se seleccionan determinados flujos de trabajo y sus ingenieros colaboran con el cliente para diseñar, probar y desplegar sistemas conectados con sus datos, herramientas, controles y procesos empresariales. Microsoft plantea un esquema semejante, pero con una estrategia multimodelo y con capacidad para integrar tecnologías propias y ajenas.
Por tanto, el verdadero producto que se comercializa no es únicamente el modelo de inteligencia artificial. Es la capacidad de transformar la tecnología en una solución integrada, segura, gobernable y adaptada a una actividad empresarial específica. Esa diferencia explica por qué Microsoft, OpenAI, Anthropic, AWS, Palantir y las grandes consultoras están destinando capital y personal a este mercado.
Microsoft ha comprometido 2.500 millones de dólares y el despliegue de 6.000 especialistas. OpenAI ha creado una compañía de implantación respaldada por más de 4.000 millones de dólares de inversión inicial y ha acordado adquirir Tomoro, una firma que aportará alrededor de 150 ingenieros y especialistas en despliegue. Anthropic ha promovido una empresa de servicios junto a Blackstone, Hellman & Friedman y Goldman Sachs para llevar Claude a las operaciones de compañías medianas. AWS también ha anunciado una unidad de ingenieros integrados dotada con 1.000 millones de dólares. Estas decisiones muestran que los fabricantes de modelos y los grandes proveedores de nube consideran que la implantación empresarial constituye ya un negocio propio y no una actividad secundaria de soporte.
Un modelo con varias fuentes de ingresos
El atractivo económico del FDE no procede exclusivamente de facturar jornadas de ingenieros o consultores. Un proyecto de estas características puede generar ingresos durante distintas fases de la relación con el cliente. Primero aparece el diagnóstico, la selección de casos de uso y el diseño de la arquitectura. Después llegan el desarrollo, la integración de datos, la conexión con aplicaciones corporativas, la adaptación de modelos, las pruebas de seguridad y el despliegue. Una vez que el sistema entra en producción, comienza una fase continuada de supervisión, mantenimiento, evaluación, actualización y mejora.
A estos servicios se añaden los ingresos derivados de las licencias de software, el consumo de modelos, las llamadas a interfaces de programación, la utilización de capacidad de computación y almacenamiento en la nube, las herramientas de ciberseguridad, la gobernanza de datos y los servicios gestionados. El ingeniero desplegado actúa, por tanto, como el vínculo entre la necesidad empresarial y un conjunto mucho más amplio de productos tecnológicos.
El caso de IBM permite observar cómo pueden combinarse estas fuentes de ingresos. La compañía declaró al cierre de 2025 una cartera de negocio relacionada con inteligencia artificial generativa superior a 12.500 millones de dólares. IBM aclara que esta cifra no representa únicamente ingresos ya reconocidos, sino que incluye ingresos transaccionales de software, valor contractual anual de servicios SaaS y contratos firmados por su división de consultoría. La cifra demuestra que la implantación de IA puede unir en una misma relación comercial software, suscripciones y servicios profesionales.
Accenture ofrece otro indicador relevante. Durante su ejercicio fiscal del año 2025 obtuvo 2.700 millones de dólares de ingresos relacionados específicamente con IA generativa y, de forma creciente, con la IA agéntica. Sus nuevas contrataciones vinculadas a estas tecnologías alcanzaron los 5.900 millones de dólares. La compañía precisa que esas cifras no incluyen otros trabajos relacionados con datos, inteligencia artificial tradicional o utilización interna de IA en la prestación de servicios, por lo que representan solamente una parte identificada de su actividad.
Estos datos no pueden atribuirse íntegramente al Forward Deployed Engineering, pero permiten comprobar que la integración empresarial de inteligencia artificial ya está generando miles de millones de dólares para las compañías que combinan consultoría, ingeniería, software y servicios gestionados. También muestran que la oportunidad no queda reservada a los fabricantes de modelos. En ella pueden participar integradores de sistemas, consultoras, proveedores de nube, empresas de ciberseguridad, compañías de datos y operadores tecnológicos que dispongan de relaciones estables con grandes clientes.
Las previsiones económicas del mercado
Por el momento no existe una previsión pública y ampliamente aceptada que cuantifique de manera independiente el mercado mundial de FDE as a Service. Las firmas de análisis lo contabilizan dentro de categorías más amplias, como servicios de inteligencia artificial, consultoría, integración, desarrollo y servicios gestionados. Por ello, no sería riguroso atribuir al FDE todas las cifras previstas para el conjunto del mercado de IA.
La referencia más próxima es la previsión de Gartner para los servicios de inteligencia artificial. La consultora estima que este mercado crecerá un 13,9 % en moneda constante durante 2026 y alcanzará los 516.000 millones de dólares anuales en 2029. Gartner prevé además que la denominada IA compuesta, que combina diferentes técnicas, modelos, datos y sistemas, representará el 66 % del gasto en servicios de IA en el año 2029, frente al 8 % del año 2025. La propia firma señala que, a medida que madure el mercado, las empresas invertirán en servicios para implantar IA agéntica, rediseñar flujos de trabajo e integrar la IA en toda la organización. Es precisamente en esas actividades donde encaja el modelo FDE.
Las cifras generales de Gartner son todavía mayores. Su previsión de mayo del año 2026 sitúa el gasto mundial relacionado con la inteligencia artificial en 2,59 billones de dólares durante 2026, un 47 % más que el año anterior. Sin embargo, esta cantidad incluye servidores, centros de datos, dispositivos, software, modelos e infraestructura, por lo que no debe confundirse con los ingresos potenciales de las empresas de implantación. Sirve, no obstante, para mostrar el volumen de inversión tecnológica que necesitará servicios de integración y puesta en funcionamiento.
IDC, utilizando una metodología diferente y, por tanto, no directamente comparable, estimó que el gasto mundial en sistemas de inteligencia artificial pasaría de unos 235.000 millones de dólares en 2024 a más de 630.000 millones en 2028, con una tasa de crecimiento anual próxima al 30 %. Según esa previsión, la IA generativa representaría aproximadamente el 32 % de las inversiones en IA en 2028.
Estas previsiones no permiten calcular cuánto facturará individualmente Microsoft Frontier Company, OpenAI Deployment Company o cualquier otro participante. Microsoft no ha publicado tarifas, objetivos de facturación ni previsiones de rentabilidad para su nueva unidad. Los 2.500 millones anunciados representan una inversión comprometida, no una estimación de ingresos. Lo mismo sucede con los 4.000 millones de inversión inicial anunciados por OpenAI para su compañía de despliegue. Confundir inversión con facturación conduciría a una conclusión incorrecta.
Lo que sí puede afirmarse es que el mercado potencial es considerable. La previsión de 516.000 millones de dólares en servicios de inteligencia artificial para el año 2029 incluye muchas actividades diferentes, pero el rediseño de procesos, la integración de sistemas y la implantación de agentes ocuparán una parte creciente de ese gasto. La dimensión de las inversiones anunciadas por Microsoft, OpenAI, AWS y Anthropic indica que los principales actores tecnológicos pretenden situarse desde el comienzo en esa capa de servicios.
De los proyectos personalizados a soluciones repetibles
Una de las cuestiones decisivas para la rentabilidad del modelo será la capacidad de convertir el conocimiento obtenido en cada implantación en soluciones que puedan reutilizarse, sin apropiarse de los datos ni de la propiedad intelectual del cliente. Un servicio completamente personalizado exige muchas horas de ingeniería y resulta más difícil de ampliar. Sin embargo, cuando determinados conectores, controles, arquitecturas o flujos de trabajo pueden repetirse entre empresas del mismo sector, el proveedor puede reducir los tiempos de despliegue y atender a un mayor número de clientes.
OpenAI señala expresamente que su compañía de implantación pretende aprender de los proyectos, generalizar los patrones más eficaces y trasladarlos a otras organizaciones. Anthropic sostiene que la demanda empresarial está creciendo por encima de la capacidad de un único modelo de distribución, razón por la que está ampliando su red de integradores y creando nuevas estructuras de servicios.
En este punto aparece una de las ventajas competitivas más importantes. Los proveedores que acumulen experiencia en banca, industria, salud, energía, telecomunicaciones, administración pública o distribución podrán desarrollar arquitecturas y métodos de implantación adaptados a las obligaciones y procesos de cada sector. La competencia no se limitará a determinar quién dispone del modelo más potente, sino quién puede conectarlo con sistemas antiguos, asegurar su funcionamiento, demostrar su retorno y mantenerlo actualizado.
También será esencial la confianza. Microsoft ha anunciado que los clientes conservarán los resultados de los trabajos realizados y que Frontier Company podrá integrar modelos ajenos a su propio catálogo. Esta política busca responder al temor de las grandes empresas a entregar sus datos, procesos y conocimiento operativo a un proveedor que pueda utilizarlos posteriormente en beneficio propio.
Una oportunidad que también transforma la consultoría tradicional
El crecimiento del FDE puede favorecer a las consultoras y a los integradores que sepan evolucionar, pero también amenaza las actividades tradicionales basadas en elaborar diagnósticos, informes o proyectos prolongados sin asumir la construcción técnica de la solución. El nuevo modelo exige que el proveedor participe en el resultado: debe desarrollar, probar, desplegar y mantener sistemas que funcionen en condiciones reales.
Esto explica que Accenture, EY, Capgemini, McKinsey y otras firmas estén asociándose con fabricantes de modelos o adquiriendo capacidades especializadas. OpenAI ha incluido a Bain & Company, Capgemini y McKinsey entre los socios e inversores de su Deployment Company. Además, los socios financieros vinculados al proyecto controlan o respaldan más de 2.000 compañías, lo que proporciona una base inicial de potenciales clientes para repetir implantaciones en diferentes sectores.
Las compañías que se incorporen a este mercado necesitarán algo más que consultores generalistas. Deberán disponer de ingenieros capaces de trabajar con modelos de distintos proveedores, expertos en integración de datos, profesionales de ciberseguridad, especialistas regulatorios, conocimientos sectoriales y equipos que acompañen el cambio organizativo. También necesitarán relaciones comerciales que les permitan acceder a los procesos internos del cliente y permanecer junto a él durante periodos prolongados.
La relevancia del FDE reside precisamente en que convierte la inteligencia artificial en una relación empresarial continuada. El proveedor deja de limitarse a vender una licencia y pasa a intervenir en la arquitectura tecnológica, los datos, los procesos y la evolución operativa del cliente. Cada implantación puede comenzar como un proyecto de ingeniería, continuar como consumo de software y nube y consolidarse como un contrato de mantenimiento, supervisión y mejora continua.
En consecuencia, el Forward Deployed Engineering no debe entenderse como una moda terminológica ni como una simple externalización de personal. Representa la industrialización de la última fase de la inteligencia artificial empresarial: llevar los modelos desde las demostraciones y proyectos piloto hasta los procesos reales de las organizaciones. Las previsiones disponibles no permiten asignarle todavía una cifra autónoma de facturación, pero el crecimiento previsto del mercado de servicios de IA hasta los 516.000 millones de dólares en 2029 y los ingresos ya declarados por compañías como Accenture e IBM confirman que existe una oportunidad económica cuantificable.
La carrera que ahora comienza no determinará solamente qué empresa fabrica el mejor modelo. También decidirá quién controla la relación con el cliente, quién integra los modelos en sus procesos y quién captura los ingresos recurrentes que se generan cuando la IA pasa a formar parte de la actividad ordinaria de una compañía.
Europa ante el nuevo negocio de la implantación empresarial de la inteligencia artificial
Una de las conclusiones que deja la creación de Microsoft Frontier Company es que la competencia en inteligencia artificial ya no se limita al desarrollo de modelos. El verdadero campo de batalla se está trasladando hacia el control de toda la cadena de valor: centros de datos, capacidad de computación, almacenamiento, modelos, interfaces de programación, software empresarial, ciberseguridad, gobierno de los datos, consultoría, integración y mantenimiento. Los grandes hiperescaladores estadounidenses pueden proporcionar casi todos esos componentes mediante una misma plataforma comercial y, además, desplegar equipos de ingenieros dentro de las empresas para convertirlos en soluciones operativas.
Europa no carece completamente de proveedores de nube, compañías de software, operadores de telecomunicaciones, integradores tecnológicos o empresas de ciberseguridad. El problema es que no dispone de un actor europeo que reúna por sí solo una escala global, una capacidad financiera y una integración vertical equivalentes a las de Microsoft, Amazon o Google. Un informe del Parlamento Europeo sobre las dependencias europeas en software y ciberseguridad señala que AWS, Microsoft Azure y Google Cloud concentran aproximadamente el 70 % del mercado de infraestructura en la nube de la Unión, mientras que la participación conjunta de los proveedores europeos había descendido hasta alrededor del 13 % en 2022. El mismo documento estima que cerca del 80 % del gasto empresarial europeo en software y servicios de nube se dirige a proveedores estadounidenses.
Otra referencia del Servicio de Estudios del Parlamento Europeo sitúa en torno al 65 % la cuota de los tres principales hiperescaladores en el mercado europeo de computación en la nube. Las diferencias dependen del año, de la fuente utilizada y de los servicios incluidos en cada medición, pero todas las estimaciones muestran la misma realidad estructural: la mayor parte de la infraestructura digital que sustenta la inteligencia artificial empresarial en Europa está controlada por compañías no europeas.
Las telecomunicaciones poseen parte de la infraestructura, pero no toda la cadena de valor
Los grandes operadores europeos de telecomunicaciones serían, en principio, algunos de los candidatos mejor situados para participar en este mercado. Disponen de redes fijas y móviles, centros de datos, infraestructuras de conexión, capacidad de computación en el borde, relaciones comerciales con millones de empresas y consumidores, servicios de ciberseguridad y presencia en sectores regulados. También pueden acercar el procesamiento al lugar donde se producen los datos, reduciendo la latencia en actividades industriales, sanitarias, energéticas o logísticas.
Sin embargo, una red de telecomunicaciones no equivale a una plataforma completa de inteligencia artificial. Los operadores no controlan necesariamente los grandes modelos fundacionales, los chips utilizados para entrenarlos, las principales plataformas de desarrollo, los sistemas operativos empresariales, los grandes mercados de aplicaciones ni todos los servicios de nube necesarios para ofrecer una solución integrada. Para replicar el modelo de los hiperescaladores tendrían que incorporar capacidades que actualmente pertenecen a proveedores diferentes.
A esta carencia se añade la fragmentación del mercado europeo de telecomunicaciones. Connect Europe contabilizaba en 2025 un total de 44 operadores móviles europeos con más de 500.000 clientes, frente a ocho en Estados Unidos, cuatro en China y Japón y tres en Corea del Sur. Esta estructura dificulta la obtención de economías de escala continentales y obliga a repartir las inversiones entre numerosos mercados, reguladores, redes y compañías.
El informe de Mario Draghi sobre la competitividad europea también muestra que los operadores europeos obtienen menores ingresos medios por cliente y realizan una inversión por habitante considerablemente inferior a la de Estados Unidos y Japón. Según los datos recogidos en el informe, la inversión real en telecomunicaciones ascendía a unos 109 euros por habitante en Europa, frente a 240 euros en Estados Unidos y 271 euros en Japón. Esa diferencia limita la capacidad de los operadores para financiar simultáneamente el despliegue de fibra y 5G, la modernización de sus redes, los centros de datos, la computación en el borde y la creación de nuevas plataformas de inteligencia artificial.
Por esta razón, no parece realista esperar que una sola operadora europea pueda convertirse, mediante sus propios recursos, en un equivalente completo de Microsoft, AWS o Google. La alternativa más coherente con la estructura industrial europea es construir un sistema federado (consorcio) en el que distintas compañías aporten diferentes componentes y los presenten al mercado como una oferta conjunta.
El consorcio como respuesta europea a la integración vertical estadounidense
El consorcio europeo no debería consistir únicamente en una alianza institucional o en un acuerdo para compartir declaraciones de intenciones. Tendría que funcionar como una plataforma comercial y tecnológica capaz de vender, contratar, implantar y mantener soluciones empresariales completas.
En ese modelo, los operadores de telecomunicaciones aportarían conectividad, redes privadas, 5G, fibra, centros de datos regionales, computación en el borde y relaciones comerciales con las empresas. Los proveedores europeos de nube aportarían capacidad de procesamiento, almacenamiento y plataformas de desarrollo. Las compañías europeas de software contribuirían con aplicaciones empresariales, sistemas de gestión, herramientas sectoriales y programas de código abierto. Los desarrolladores de modelos aportarían inteligencia artificial generativa, modelos lingüísticos, sistemas especializados y herramientas de inferencia. Las empresas de ciberseguridad asumirían la gestión de identidades, el cifrado, la supervisión, la respuesta ante incidentes y la protección de infraestructuras críticas.
A todo ello habría que añadir integradores, consultoras y equipos de Forward Deployed Engineering capaces de entrar en las organizaciones clientes, estudiar sus procesos, conectar sus sistemas y construir las aplicaciones. La oferta tendría que completarse con universidades, centros de investigación, supercomputadores y empresas industriales que actuasen como primeros clientes y proporcionasen casos de uso reales.
El producto final no sería una única nube centralizada, sino un continuo europeo de computación desde la nube hasta el borde, gestionado por varios proveedores bajo unas reglas comunes. Esta arquitectura coincide con el objetivo del IPCEI de Infraestructuras y Servicios de Nube de Nueva Generación, aprobado por la Comisión en diciembre del año 2023. En él participan 19 compañías de siete Estados miembros y su finalidad es desarrollar un ecosistema europeo interoperable y abierto que conecte distintos proveedores desde la nube hasta el borde de la red.
En el IPCEI de Infraestructuras y Servicios de Nube de Nueva Generación —IPCEI-CIS— participan directamente 19 compañías de siete Estados miembros. La relación oficial es la siguiente:
Alemania
- Deutsche Telekom
- SAP
- Siemens
España
- Telefónica España
- OpenNebula Systems
- Arsys Internet
Francia
- Atos
- Orange
Italia
- Reply
- TIM
- Tiscali Italia
- Fincantieri
- Engineering Ingegneria Informatica
Polonia
- Oktawave
- Atende Industries
- CloudFerro
Hungría
- 4iG
- E-Group ICT Software
Países Bajos
- Leaseweb Global
La Comisión Europea distribuyó sus proyectos en cuatro grandes líneas de trabajo:
- Infraestructura del continuo nube-borde: Deutsche Telekom y Telefónica España.
- Capacidades para la nube y el borde: Atos, Orange, SAP, Reply, TIM, Oktawave, Atende Industries, OpenNebula Systems, Arsys Internet y Leaseweb Global.
- Herramientas y servicios avanzados de procesamiento inteligente de datos: 4iG, E-Group ICT Software, Tiscali Italia y CloudFerro.
- Aplicaciones avanzadas: Siemens, Fincantieri y Engineering Ingegneria Informatica https://tinyurl.com/ym56543t
Estas son las 19 empresas participantes directas, cada una responsable de un proyecto aprobado dentro del IPCEI. No deben confundirse con los socios indirectos: el ecosistema inicial incorporaba además a más de 90 empresas, centros tecnológicos, universidades y organizaciones de investigación de otros cinco países —Bélgica, Croacia, Letonia, Luxemburgo y Eslovenia— https://tinyurl.com/ym56543t
La Comisión aprobó para el conjunto del proyecto hasta 1.200 millones de euros de ayudas públicas, con la previsión de movilizar otros 1.400 millones de inversión privada. Su ejecución abarca actividades de investigación, desarrollo y primer despliegue industrial entre 2023 y 2031. Desde entonces, la iniciativa se presenta comercialmente bajo el nombre 8ra Initiative y afirma agrupar ya a más de 120 socios procedentes de doce Estados miembros. Esa cifra se refiere al ecosistema ampliado, no a las 19 empresas beneficiarias directas aprobadas originalmente por la Comisión https://tinyurl.com/mr2fsw2f , https://tinyurl.com/3mmyk7p6
El IPCEI-CIS demuestra que la Comisión ya reconoce que ninguna compañía ni ningún Estado miembro puede construir aisladamente toda esta infraestructura. Su planteamiento consiste en federar recursos, herramientas de procesamiento, sistemas de intercambio de datos y servicios distribuidos. Ese mismo principio podría aplicarse al Forward Deployed Engineering: una empresa cliente contrataría una solución europea única, aunque la conectividad, la capacidad de cálculo, el modelo, el software y la ciberseguridad procediesen de distintos participantes.
Cómo debería funcionar un FDE europeo federado
Para que este sistema resulte comercialmente viable, el cliente no debería tener que negociar por separado con cada integrante del consorcio. Tendría que existir una entidad coordinadora que asumiera el contrato principal, definiera los niveles de servicio, distribuyera los ingresos, respondiera ante las incidencias y garantizara la interoperabilidad.
La plataforma debería ofrecer un catálogo común de servicios y una arquitectura de referencia. También tendría que establecer mecanismos para trasladar datos y aplicaciones de un proveedor a otro, sustituir modelos sin reconstruir todo el sistema y utilizar componentes de diferentes fabricantes. Estas condiciones son indispensables para evitar que un consorcio europeo termine reproduciendo el mismo bloqueo tecnológico que pretende combatir.
El Reglamento Europeo de Datos o Data Act proporciona parte de esa base jurídica. La norma facilita el cambio entre proveedores de nube, promueve la portabilidad y establece requisitos de interoperabilidad para que los datos y las aplicaciones puedan trasladarse entre servicios de procesamiento. La Comisión considera expresamente que estas medidas deben permitir a una empresa combinar servicios de varios proveedores dentro de una estrategia multicloud.
El consorcio también necesitaría un sistema claro de propiedad intelectual. Los datos, los procesos empresariales y los resultados específicos desarrollados para cada cliente deberían permanecer bajo su control. Los componentes reutilizables —conectores, herramientas de gobierno, bibliotecas o arquitecturas comunes— podrían mantenerse en manos del consorcio, siempre que no incorporasen información confidencial de las empresas. La separación entre la propiedad del cliente y los elementos reutilizables del proveedor sería esencial para generar confianza y, al mismo tiempo, permitir que el modelo alcanzase escala.
La Comisión Europea ya dispone de instrumentos para crear estos consorcios
La Comisión no tendría que inventar desde cero una estructura jurídica. Los Consorcios Europeos de Infraestructuras Digitales, conocidos como EDIC, fueron creados precisamente para que varios Estados miembros puedan desarrollar conjuntamente proyectos digitales que no podrían realizar individualmente. Un EDIC tiene personalidad jurídica, puede desplegar infraestructura, prestar servicios y reunir a administraciones, empresas privadas, usuarios finales y organizaciones industriales. Para constituirlo se requiere la participación de al menos tres Estados miembros y la aprobación de la Comisión.
Los EDIC ya se están utilizando en ámbitos como las tecnologías lingüísticas, los gemelos digitales urbanos, la infraestructura europea de cadena de bloques, los bienes comunes digitales y las competencias en ciberseguridad. La Alliance for Language Technologies EDIC, por ejemplo, pretende crear una infraestructura común para desarrollar modelos lingüísticos adaptados a las lenguas oficiales y regionales europeas. Estos precedentes muestran que el instrumento puede combinar recursos nacionales, infraestructura compartida y participación empresarial.
El instrumento EDIC podría utilizarse para organizar la gobernanza y la infraestructura común, mientras que un IPCEI permitiría canalizar ayudas nacionales hacia investigación, desarrollo y primeras implantaciones industriales. El IPCEI-CIS ya representa la primera aplicación de este mecanismo al ámbito de la nube y la computación en el borde. Desde el año 2018, los IPCEI aprobados por la Comisión han movilizado más de 37.000 millones de euros en financiación pública y unas inversiones totales estimadas superiores a 100.000 millones al incluir los recursos privados.
La financiación podría completarse mediante el programa InvestAI, con el que la Unión pretende movilizar 200.000 millones de euros para inteligencia artificial, incluidos 20.000 millones destinados a un máximo de cinco gigafactorías de IA. La Comisión plantea estas instalaciones como asociaciones público-privadas abiertas a empresas, investigadores y desarrolladores europeos, no como infraestructuras reservadas a una sola compañía.
Europa dispone además de una red de 19 fábricas de inteligencia artificial y 13 antenas conectadas a la infraestructura EuroHPC. Estas instalaciones combinan capacidad de supercomputación, datos, talento, universidades, empresas y apoyo técnico para desarrollar modelos y aplicaciones. La inversión conjunta de la Comisión, los Estados miembros y los países asociados en supercomputación y fábricas de IA durante el periodo 2021-2027 alcanzará aproximadamente 10.000 millones de euros.
Las fábricas de IA pueden proporcionar la capacidad de cálculo y la experimentación inicial; los proveedores de nube y telecomunicaciones pueden llevar esas soluciones hasta los entornos empresariales; y los equipos de FDE pueden convertirlas en sistemas operativos. La conexión entre esas tres capas —investigación y computación, infraestructura comercial e implantación dentro del cliente— es precisamente la pieza que Europa todavía necesita reforzar.
El papel de la futura Ley de Desarrollo de la Nube y la IA
La Comisión presentó en junio de 2026 la propuesta de Cloud and AI Development Act, o CADA. Debe subrayarse que se trata de una propuesta legislativa y que todavía necesita la aprobación del Parlamento Europeo y del Consejo.
La iniciativa pretende triplicar la capacidad europea de centros de datos durante los próximos cinco a siete años, simplificar permisos, facilitar el acceso a energía, suelo, agua y financiación, promover el código abierto y establecer un marco común de soberanía para los servicios de nube e inteligencia artificial. También propone una estructura común de contratación pública europea que permita a las administraciones agregar su poder de compra.
Esta contratación conjunta puede resultar decisiva. Los hiperescaladores crecieron apoyándose en enormes mercados comerciales y públicos que les permitieron amortizar sus inversiones. Los proveedores europeos, en cambio, se enfrentan a procedimientos de contratación diferentes en cada país y, en ocasiones, en cada administración. Una demanda pública agregada podría proporcionar contratos iniciales de suficiente dimensión para financiar infraestructura, certificar servicios y generar referencias comerciales.
La Comisión ya adjudicó en 2026 un contrato de 180 millones de euros para suministrar servicios de nube soberana a las instituciones, organismos y agencias de la Unión. La operación demuestra que la contratación pública puede utilizarse no solo para adquirir servicios, sino también para estimular la creación de ofertas europeas que cumplan requisitos de localización, control, seguridad y jurisdicción.
Gaia-X puede aportar las reglas, pero no sustituye a una oferta comercial
La iniciativa Gaia-X también puede desempeñar un papel importante al proporcionar marcos de confianza, identidad, transparencia, interoperabilidad y gobierno para ecosistemas federados. Su objetivo es permitir que diferentes proveedores y propietarios de datos colaboren sin perder el control sobre sus recursos.
Sin embargo, Gaia-X no debe confundirse con un hiperescalador europeo ni con una plataforma comercial equivalente a AWS o Azure. Es principalmente un marco de federación, confianza y estándares. Para convertir esos principios en un competidor real es necesario que existan infraestructuras, productos, equipos comerciales, ingenieros desplegados, contratos, acuerdos de servicio y responsabilidades operativas.
La inferencia que se desprende de las iniciativas existentes es que Europa no necesita crear otra organización dedicada únicamente a definir especificaciones. Necesita utilizar las especificaciones ya desarrolladas para construir una oferta comercial común, con una entidad responsable ante el cliente y con capacidad para operar en todo el mercado interior.
La oportunidad económica para los operadores europeos
Para las compañías de telecomunicaciones, participar en estos consorcios supondría una oportunidad de abandonar parcialmente un modelo basado casi exclusivamente en vender conectividad. En lugar de limitarse a proporcionar la línea por la que circulan los datos, podrían participar en los ingresos generados por la computación, la nube, las interfaces de programación, la ciberseguridad, los modelos, la integración y los servicios gestionados.
El FDE europeo permitiría que la relación comercial comenzase con un proyecto de transformación, continuase con el consumo de infraestructura y software y se consolidase mediante contratos de mantenimiento, evaluación y mejora. Los ingresos podrían distribuirse entre los participantes de acuerdo con los recursos utilizados: capacidad de computación, almacenamiento, conectividad, licencias, llamadas a modelos, horas de ingeniería y servicios de seguridad.
El principal activo de las operadoras sería su proximidad al cliente y a los datos. Una industria que necesite controlar robots en tiempo real, una compañía eléctrica que supervise sus redes o un hospital que procese información sensible pueden requerir conectividad privada, baja latencia, procesamiento local y cumplimiento regulatorio. Esas necesidades no siempre se resuelven eficientemente mediante una nube centralizada situada a miles de kilómetros. El continuo nube-borde promovido por el IPCEI-CIS está diseñado precisamente para este tipo de aplicaciones distribuidas.
Las condiciones para que el consorcio no fracase
La creación de consorcios no garantiza por sí misma el éxito. Una estructura con demasiados participantes, derechos de veto y prioridades nacionales puede resultar lenta e incapaz de competir con compañías que toman decisiones de inversión de forma centralizada. Por eso la gobernanza debería separar la representación política de la gestión empresarial.
La entidad operadora tendría que disponer de una dirección profesional, objetivos económicos, capacidad de contratación y autonomía para seleccionar tecnologías. Los participantes deberían aceptar interfaces comunes, portabilidad, medición transparente del consumo y reglas previamente definidas para repartir los ingresos. También sería necesario evitar que cada Estado intentase duplicar todos los componentes de la cadena de valor dentro de sus fronteras.
El consorcio tendría que permanecer abierto a nuevos proveedores europeos que cumpliesen los requisitos técnicos y de seguridad. Su objetivo no debería ser proteger empresas ineficientes, sino permitir que compañías especializadas puedan vender conjuntamente una solución que ninguna de ellas podría ofrecer de forma aislada.
La política de competencia también tendría que distinguir entre una cooperación necesaria para crear un nuevo competidor y un acuerdo destinado a repartirse mercados o excluir alternativas. Las directrices europeas sobre cooperación horizontal permiten acuerdos de investigación, especialización, producción conjunta y estandarización, pero exigen analizar cada caso para evitar restricciones injustificadas. La Comisión tendría que proporcionar seguridad jurídica temprana a los proyectos que compartiesen infraestructura y tecnología sin eliminar la competencia entre los participantes.
Europa no necesita copiar exactamente a los hiperescaladores
El objetivo europeo no debería consistir necesariamente en reproducir una nube centralizada idéntica a las estadounidenses. Europa puede competir mediante una arquitectura federada que combine centros de datos, supercomputación pública, nubes privadas, redes de telecomunicaciones, computación en el borde, modelos abiertos y proveedores especializados.
Ese modelo puede resultar especialmente adecuado para la industria, la sanidad, la energía, la automoción, las administraciones públicas y las infraestructuras críticas como el sector de las telecomunicaciones, donde la localización de los datos, la seguridad, la latencia, la continuidad del servicio y el cumplimiento normativo tienen una importancia superior a la de una aplicación digital convencional.
La oportunidad para Europa se encuentra, por tanto, en convertir su fragmentación actual en una federación organizada. Cada participante aportaría una parte de la cadena de valor, pero el cliente recibiría una solución integrada. La Comisión tendría que actuar como facilitadora, coordinadora y compradora inicial: simplificando las ayudas, agregando demanda pública, financiando infraestructuras comunes, definiendo requisitos de interoperabilidad y proporcionando vehículos jurídicos estables. Europa ya dispone de numerosos componentes: operadores de telecomunicaciones, proveedores de nube, empresas de software, compañías de ciberseguridad, desarrolladores de modelos, centros de investigación, EuroHPC, fábricas de IA, Gaia-X, el IPCEI-CIS y los EDIC. Lo que falta es integrarlos en una estructura comercial capaz de contratar con una empresa, desplegar ingenieros dentro de ella y asumir la responsabilidad completa de convertir la inteligencia artificial en resultados.
Si esa integración no se produce, los operadores europeos podrán seguir proporcionando las redes y los centros de datos, pero una parte creciente del valor económico será capturada por las empresas que controlan los modelos, las plataformas, las licencias y la relación tecnológica con el cliente. Si Europa consigue articular consorcios operativos y no meramente institucionales, el Forward Deployed Engineering as a Service puede convertirse en una vía para que sus compañías recuperen presencia en la cadena de valor digital sin necesitar que una sola de ellas alcance, por sí misma, el tamaño de los hiperescaladores estadounidenses.
Europa necesita directivos que crean en la cooperación, no simples administradores de fusiones
La construcción de una infraestructura europea de inteligencia artificial, nube y computación en el borde no depende únicamente del dinero, de la regulación o de la disponibilidad tecnológica. También depende de las personas que dirigen las empresas llamadas a participar en ella. Ningún consorcio puede prosperar cuando sus principales integrantes consideran la cooperación una solución provisional y reservan su verdadero compromiso estratégico para futuras adquisiciones, absorciones o fusiones. Los proyectos industriales no se desarrollan únicamente mediante balances: necesitan directivos que crean en ellos, asignen recursos, acepten compartir capacidades y comprendan que colaborar no significa renunciar a competir.
Europa necesita escala, pero sería un error identificar automáticamente la escala con la concentración empresarial. Existen al menos dos formas de conseguirla. Una consiste en reducir el número de compañías mediante fusiones y adquisiciones. La otra pasa por federar infraestructuras, compartir estándares, coordinar inversiones y presentar servicios conjuntos sin eliminar la personalidad, los activos ni la capacidad de decisión de cada participante. La primera crea escala mediante la propiedad; la segunda, mediante la cooperación.
Marc Murtra ha defendido públicamente que la consolidación de las telecomunicaciones europeas es necesaria para alcanzar suficiente dimensión industrial. Telefónica ha reclamado que Europa facilite las operaciones corporativas entre operadores y Murtra ha expresado su confianza en que la política europea de competencia evolucione hacia una mayor permisividad con las fusiones. Reuters informó en febrero de 2026 de que Telefónica se mostraba más optimista respecto a las perspectivas de consolidación europea y permanecía preparada para estudiar operaciones cuando el marco regulatorio lo permitiese.
La propia Telefónica ha explicado que Murtra considera que Europa carece de compañías con la escala necesaria para invertir en productos digitales estratégicos y que esa debilidad incrementa la dependencia europea en ámbitos como los hiperescaladores, los sistemas operativos, la ciberseguridad o los motores de búsqueda. El diagnóstico es difícilmente discutible. Lo que sí debe discutirse es la receta. Reconocer que existe un problema de escala no demuestra que la fusión sea siempre la respuesta más adecuada, ni que la absorción de unas empresas por otras conduzca necesariamente a una mayor soberanía tecnológica europea. La intervención de Telefónica en el FT-Connect Europe Forum defendió simultáneamente la inversión, la innovación y la colaboración, pero el discurso corporativo de la compañía ha colocado reiteradamente la consolidación en el centro de la solución.
El peligro aparece cuando la necesidad de alcanzar escala se convierte en una doctrina única. Una Europa construida únicamente mediante fusiones corre el riesgo de reproducir dentro de sus fronteras las mismas relaciones de dependencia que denuncia frente a Estados Unidos y China. En ese modelo, las empresas de los países más pequeños pueden acabar convertidas en objetivos de adquisición, sus centros de decisión pueden desplazarse y sus infraestructuras estratégicas pueden quedar subordinadas a los intereses financieros, comerciales o industriales de grupos con sede en otros Estados.
No se trata de rechazar toda fusión. Algunas operaciones pueden ser necesarias para reducir duplicidades, mejorar la inversión o sanear estructuras empresariales inviables. El problema surge cuando la consolidación se presenta como una finalidad en sí misma y no como uno de los instrumentos posibles. Una operación corporativa debe demostrar que aumenta la inversión, preserva la competencia, mejora el servicio y refuerza la autonomía europea. No debería aprobarse únicamente porque crea una empresa de mayor tamaño.
El informe Draghi sobre la competitividad europea propone facilitar determinadas consolidaciones, evaluar los mercados de telecomunicaciones desde una perspectiva europea y conceder más peso a los compromisos de inversión e innovación. Pero el propio debate europeo reconoce que una relajación indiscriminada de las reglas también puede reducir la competencia, elevar precios o debilitar los incentivos para invertir. El tamaño es una condición potencialmente útil, pero no sustituye a una estrategia industrial.
Un consorcio exige una mentalidad distinta
La lógica de un consorcio es más exigente que la de una fusión. En una adquisición existe un comprador, un vendedor y un centro final de control. En una infraestructura federada deben convivir empresas con intereses diferentes, Estados con prioridades propias, tecnologías competidoras y clientes que necesitan una solución coherente. Para que el sistema funcione, sus directivos deben aceptar unas reglas comunes, estándares abiertos, portabilidad, interoperabilidad y una distribución transparente de los ingresos.
También deben admitir que ninguna compañía europea controla por sí sola toda la cadena de valor. Telefónica puede aportar redes, conectividad, clientes empresariales, ciberseguridad y computación en el borde. Deutsche Telekom, Orange, TIM y otros operadores poseen capacidades complementarias. SAP aporta software empresarial; Siemens, aplicaciones industriales; OpenNebula, tecnologías de gestión de nube; Atos, integración y computación; y las empresas europeas de modelos, datos y ciberseguridad pueden completar otras partes del sistema.
Ninguna de ellas puede replicar individualmente el catálogo integrado de Microsoft, AWS o Google. Pero juntas sí pueden construir una oferta europea competitiva. Esa es precisamente la lógica del IPCEI de Infraestructuras y Servicios de Nube de Nueva Generación, aprobado en diciembre de 2023, y del proyecto EURO-3C, presentado por la Comisión en marzo de 2026 para desarrollar una infraestructura federada de telecomunicaciones, nube y computación en el borde.
EURO-3C cuenta con 75 millones de euros de financiación europea y pretende demostrar que Europa puede proporcionar servicios digitales avanzados utilizando su propia infraestructura de conectividad y reduciendo la dependencia de proveedores de terceros países. El valor del proyecto no reside en crear otra compañía dominante, sino en conectar recursos de múltiples operadores y proveedores bajo una arquitectura común.
El consorcio no es, por tanto, una solución de segunda categoría para empresas incapaces de fusionarse. Puede convertirse en el modelo industrial específicamente europeo: una estructura capaz de alcanzar escala continental sin destruir la diversidad empresarial y territorial que sostiene el mercado interior.
Europa no es un mercado para repartir, sino un proyecto para compartir
La Unión Europea no nació para que las empresas de los Estados de mayor tamaño absorbieran sistemáticamente las capacidades de los países más pequeños. Su fundamento consiste en poner en común soberanía, recursos e intereses para alcanzar objetivos que ningún Estado podría conseguir por separado. Aplicado a la infraestructura digital, ese principio significa federar capacidades sin vaciar de activos estratégicos a los territorios con menos peso económico.
Una red de telecomunicaciones, un centro de datos, una plataforma de identidad, una infraestructura de nube o un sistema de ciberseguridad no son activos empresariales ordinarios. Forman parte del funcionamiento de las administraciones, las empresas, los hospitales, la energía, los transportes y la defensa. Cuando esas infraestructuras se venden, segregan o transfieren, la operación no afecta únicamente a los accionistas: puede modificar la capacidad de un Estado para garantizar la continuidad de servicios esenciales.
La Unión reconoce expresamente ese riesgo. Su estrategia de seguridad económica pretende proteger las cadenas de suministro, las infraestructuras y las tecnologías críticas, además de reducir el peligro derivado de dependencias que puedan utilizarse como instrumentos de presión. El marco europeo de control de inversiones parte de que una inversión realizada en un Estado miembro puede afectar a la seguridad y al orden público de otros países o de toda la Unión.
Esta preocupación no debería limitarse a compradores procedentes de fuera de la Unión. Aunque el control jurídico sea diferente, la concentración interna también puede producir pérdida de centros de decisión, dependencia tecnológica o subordinación de infraestructuras nacionales. Una Europa verdaderamente integrada debe evitar que la construcción de campeones continentales se realice a costa de convertir a determinados países en simples mercados de consumo, sin empresas propias, capacidad técnica ni control efectivo sobre sus redes.
La soberanía europea no puede consistir en sustituir una dependencia estadounidense por la dependencia respecto de dos o tres conglomerados europeos. Tampoco puede reducirse a cambiar la nacionalidad del propietario mientras se mantiene el mismo modelo cerrado, centralizado y excluyente. La soberanía exige disponer de alternativas, capacidad de sustitución, estándares comunes y posibilidad real de trasladar datos, cargas de trabajo y servicios entre proveedores.
El papel decisivo de los consejos de administración
La política europea puede crear instrumentos como los IPCEI, los Consorcios Europeos de Infraestructuras Digitales, EuroHPC o las fábricas de inteligencia artificial. Puede proporcionar financiación, modificar la regulación y agregar demanda pública. Sin embargo, ninguna institución europea puede obligar a los directivos de una empresa a creer sinceramente en un proyecto común.
Son los consejos de administración quienes deciden dónde se invierte, qué talento se contrata, qué tecnología se desarrolla y qué alianzas reciben prioridad. Si consideran el consorcio una actividad institucional destinada a obtener subvenciones mientras reservan su capital para comprar competidores, la cooperación será una fachada. Los representantes acudirán a las reuniones, firmarán memorandos y participarán en fotografías, pero el proyecto carecerá de productos, clientes y capacidad comercial.
El compromiso se mide de otra manera: aportando infraestructuras reales, cediendo recursos técnicos, destinando a los mejores profesionales, aceptando estándares abiertos y creando una fuerza comercial compartida. También exige renunciar a utilizar el consorcio como mecanismo para obtener información de posibles competidores antes de absorberlos. Los directivos europeos deben comprender que el éxito colectivo puede generar más valor que la desaparición de un rival. Un operador puede conservar su independencia y, al mismo tiempo, vender servicios de nube, inteligencia artificial o ciberseguridad apoyándose en capacidades aportadas por otras compañías. La cooperación permite ampliar el catálogo, compartir costes y acceder a mercados que individualmente resultarían inalcanzables.
En el nuevo negocio del Forward Deployed Engineering as a Service, esa mentalidad es especialmente importante. Los ingenieros desplegados dentro del cliente tendrán que integrar conectividad de un operador, capacidad de cálculo de otro proveedor, software empresarial de una tercera compañía y modelos desarrollados por diferentes laboratorios. Un directivo obsesionado con imponer exclusivamente sus productos terminará destruyendo la interoperabilidad que el sistema necesita.
Murtra y la responsabilidad de Telefónica
Telefónica participa directamente en el IPCEI-CIS y aparece, junto con Deutsche Telekom, en el bloque relacionado con la infraestructura del continuo nube-borde. Su posición le concede una responsabilidad que supera los intereses inmediatos de la compañía. Telefónica puede convertirse en uno de los principales arquitectos de una infraestructura europea federada o limitarse a esperar que Bruselas facilite nuevas operaciones de concentración.
La cuestión no es negar que Telefónica necesite escala. La cuestión es decidir qué entiende su dirección por escala. Puede obtenerla integrándose con otras empresas mediante estándares, plataformas, consorcios comerciales y proyectos comunes. También puede buscarla absorbiendo operadores, vendiendo activos considerados periféricos y concentrando la actividad en unos pocos mercados. Ambas estrategias tienen consecuencias diferentes para Europa.
La primera fortalece un ecosistema y permite que los países pequeños conserven capacidades propias. La segunda corre el riesgo de dejar ganadores y perdedores dentro de la propia Unión. Una compañía puede mejorar temporalmente sus ratios financieros mediante ventas, fusiones o concentraciones, pero Europa no construirá su soberanía digital mediante una sucesión de operaciones destinadas únicamente a reducir deuda, elevar márgenes o satisfacer expectativas bursátiles.
Telefónica necesita una dirección que entienda los consorcios como una verdadera oportunidad industrial y no como una simple sala de espera hasta que Bruselas autorice la siguiente fusión. Marc Murtra ha identificado correctamente la falta de escala y la dependencia tecnológica que lastran a Europa, pero hasta ahora se ha mostrado más como un fiel apóstol de las concentraciones empresariales que como un impulsor convencido de la cooperación europea. Y eso no es lo que hoy necesita Telefónica para desempeñar un papel relevante en Europa: necesita liderazgo, visión compartida y voluntad real de construir alianzas que sumen capacidades sin destruirlas. Sin convicción no existe política industrial.
Europa posee empresas, conocimiento, capital público, centros de investigación, redes, supercomputadores y una enorme base de clientes. Su principal debilidad no siempre es la ausencia de recursos, sino la incapacidad de coordinarlos y convertirlos en una oferta conjunta. Frente a los hiperescaladores estadounidenses, ningún operador europeo podrá ganar actuando en solitario. Pero tampoco ganará Europa si la búsqueda de tamaño termina liquidando la diversidad de su ecosistema.
Los directivos importan porque son quienes transforman una política en una inversión o la reducen a un comunicado. Un proyecto industrial dirigido por personas que no creen en él está condenado a convertirse en burocracia subvencionada. Un consorcio formado por empresas que solo esperan la oportunidad de comprarse unas a otras no es un consorcio: es un mercado de adquisiciones disfrazado de cooperación.
Europa necesita ejecutivos capaces de compartir sin someter, integrar sin absorber y crecer sin vaciar de capacidades a los países más pequeños. Necesita constructores de ecosistemas, no simples administradores de fusiones. La escala europea no puede consistir en que unos pocos grupos sean cada vez mayores mientras el resto pierde sus infraestructuras, su talento y su capacidad de decisión. El reto no consiste en elegir entre empresas pequeñas y gigantes nacionales. Consiste en crear una potencia digital continental mediante una federación de capacidades europeas. Esa tarea exige regulación, financiación y tecnología, pero sobre todo requiere convicción. Porque nadie construye un proyecto en el que no cree, y ningún directivo puede reclamar soberanía europea mientras utiliza la integración como argumento para concentrar el poder, absorber competidores y reducir Europa a un puñado de balances empresariales.
Para terminar el post quiero manifestar que Europa ya ha perdido demasiados trenes tecnológicos mientras políticos y directivos empresariales observaban cómo la revolución avanzaba desde otros continentes. Perdió posiciones en los sistemas operativos, los motores de búsqueda, las plataformas digitales, la computación en la nube y buena parte de la economía de los datos. No fue porque careciera de universidades, empresas, capital o talento, sino porque demasiadas veces faltaron visión, coordinación y voluntad para construir proyectos comunes antes de que la dependencia se volviera irreversible. Mientras otros invertían, integraban y conquistaban mercados, una parte de las élites europeas administraba el presente y confiaba en poder comprar mañana aquello que había renunciado a desarrollar hoy.
La inteligencia artificial y su implantación en las empresas representan una nueva oportunidad, pero también una última advertencia. Si Europa vuelve a limitarse a regular tecnologías creadas por otros, sus operadores aportarán las redes, sus ciudadanos generarán los datos y sus empresas pagarán las licencias, mientras la mayor parte del valor económico quedará en manos de quienes controlan los modelos, la nube, el software y la relación con el cliente. Europa no puede resignarse otra vez a ser el mercado de consumo de una revolución desarrollada fuera de sus fronteras.
La historia de Airbus demuestra que existe otro camino. Cuando Roger Béteille, Henri Ziegler, Felix Kracht y los demás impulsores del proyecto decidieron construir un fabricante aeronáutico europeo, no tenían garantizado el éxito. Tampoco esperaron a que una compañía nacional absorbiera a todas las demás ni confundieron liderazgo con concentración. Creyeron en una idea, compartieron capacidades y levantaron un consorcio en un mercado dominado por gigantes estadounidenses. El resultado es hoy una de las mayores expresiones del orgullo industrial europeo. Airbus no nació de la resignación, sino de la convicción de que Europa podía hacer conjuntamente aquello que ninguno de sus países podía conseguir por separado.
Esa misma convicción es la que hoy falta en demasiados centros de decisión. Europa necesita políticos europeístas que comprendan que la soberanía digital no se protege con discursos, y directivos empresariales que vean en la cooperación una estrategia industrial real, no una actividad secundaria destinada a obtener subvenciones mientras espera la siguiente operación corporativa. Los consorcios solo funcionan cuando quienes los dirigen creen en ellos, aportan sus mejores recursos y aceptan que la fortaleza colectiva puede generar más valor que la absorción de un competidor.
En Telefónica, Marc Murtra ha colocado públicamente la consolidación y las fusiones en el centro de su diagnóstico sobre la falta de escala europea. Esa posición puede formar parte del debate, pero no puede convertirse en la única respuesta. Telefónica no necesita un apóstol de las concentraciones que contemple los consorcios como una sala de espera hasta que Bruselas autorice nuevas compras. Necesita una dirección capaz de convertir su participación en los proyectos europeos de nube, computación en el borde e inteligencia artificial en una verdadera oportunidad industrial. Una dirección que sepa sumar sin absorber, integrar sin destruir y crecer sin vaciar de infraestructuras y centros de decisión a los países europeos de menor tamaño.
La escala que Europa necesita no puede medirse únicamente por el número de empresas que desaparecen dentro de otras. También debe medirse por la capacidad de sus compañías para compartir redes, software, modelos, centros de datos, conocimiento y clientes bajo una oferta común. Las fusiones pueden crear grupos más grandes, pero los consorcios pueden construir un continente más fuerte. Airbus es la prueba de que la cooperación, cuando está respaldada por convicción, liderazgo y compromiso, no es una solución de segunda categoría: es una herramienta capaz de transformar la debilidad inicial en liderazgo mundial.
Europa todavía está a tiempo de participar en esta revolución, pero el margen se estrecha. No basta con anunciar fábricas de inteligencia artificial, aprobar fondos o constituir alianzas sobre el papel. Hace falta convertir esos instrumentos en productos, contratos, plataformas y servicios que lleguen a las empresas. Y para hacerlo se necesitan dirigentes que estén convencidos antes de que el éxito sea evidente, no ejecutivos que se adapten al proyecto únicamente cuando este les permite conservar su posición.
Los fundadores de Airbus creyeron cuando el resultado era incierto y construyeron una empresa que hoy representa lo mejor de Europa. La generación actual de políticos y directivos será juzgada por una decisión semejante: cooperar para construir una soberanía digital propia o volver a mirar hacia otro lado mientras la revolución entra hasta las cocinas de los europeos. Esta vez no habrá excusas. Europa conoce el riesgo, dispone de los instrumentos y conserva capacidades suficientes. Si vuelve a perder el tren, no será por falta de recursos, sino por falta de liderazgo, convicción y voluntad.
Ya lo dijo Helmut Kohl: “La integración europea se reduce a una cuestión: si tendremos guerra o paz en el siglo XXI”.
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