CAMBIO DE CEO (PRESIDENTE O CONSEJERO DELEGADO) Y... LO QUE SE ESPERA DEL NUEVO

Procter&Gamble es una compañía norteamericana con una capitalización de unos 229.000 millones de $, tiene unas ventas anuales de unos 83.000 millones de $, una plantilla de unos 118.000 empleados y una presencia en unos 180 paises a nivel mundial donde vende sus productos. El 4 de septiembre del 2012, Robert McDonald, presidente de Procter & Gamble, se reunió con William Ackman, el gestor de fondos de cobertura que comenzó a complicarle la vida desde hacía unos meses. Ackman lo saludó con una letanía de 75 páginas de quejas sobre sus tres años al frente del gigante de productos de consumo: malos resultados empresariales, la erosión de la confianza de los inversores y empleados desmotivados (Clima Laboral) estaban en la lista, según cuentan personas al tanto de la reunión.

Ackman, cuyo fondo Pershing Square Capital Management LP compró entre junio y julio de ese año 1.800 millones de $ en acciones de P&G. Concluyó la reunión de aproximadamente una hora y media en Nueva York, con una propuesta dirigida a los dos miembros de la junta de P&G que estaban presentes, el presidente ejecutivo de Boeing James McNerney Jr. y el presidente ejecutivo de American Express, Kenneth Chenault: sacar a McDonald de la presidencia del directorio y empezar a buscar un nuevo presidente ejecutivo.

En mayo de 2013, el consejo sustituyó a McDonald, que había sido nombrado consejero delegado en 2009, por su predecesor en el cargo, A. G. Lafley. No era la primera vez que un consejo de administración de P&G sustituía a su consejero delegado después de un rendimiento económico pobre. En julio de 2000, las acciones de la compañía registraron un mínimo histórico después de caer hasta el 50% en un plazo de algunos meses. El nombramiento de McDonald fue producto de un proceso de planificación sucesoria realizado con cuidado a lo largo de varios años. Tal y como lo expli­có Lafley: "Comparamos candidatos internos con consejeros delegados externos que conocían miembros del consejo. Llegamos a la conclusión de que no hacía falta recurrir a alguien de fuera ya que no sería tan positivo para P&G". En muchos sentidos, McDonald era un sucesor elegido a dedo por  su predecesor Lafley. Los dos habían pasado la mayor parte de sus carreras profesionales en P&G y habían de­sarrollado juntos su estrategia de crecimiento basada en la entrada en mercados emergentes de todo el mundo. Ahora, bajo el mandato de McDonald, P&G había rendido por debajo de sus competidores (Colgate-Palmolive, Clorox y Unilever) durante el periodo comprendido entre 2009 y 2012.

La apuesta de McDonald por mercados emergentes estuvo acompañada de una reducción de costes interna. En su carta anual a los accionistas de 2012, P&G justificaba así sus medidas: “A principios de este año anunciamos nuestro objetivo de haber ahorrado diez mil millones en costes para cuando terminara el año fiscal 2016. Este programa incluye seis mil millones de ahorro en costes de artículos vendidos, mil millones de eficiencia de inversión en marketing y tres mil millones de gastos que no son de fabricación”. A pesar de estos esfuerzos propuestos por McDonald, P&G siguió teniendo dificultades, sus beneficios netos cayeron y las acciones se estancaron, mientras que sus competidores obtenían un rendimiento excelente en los mercados emergentes.

McDonald intensificó sus esfuerzos para devolver a P&G al buen camino y, con ello, neutralizar el intento de Ackman por echarle. En noviembre de 2012, P&G anunció un programa agresivo de recompra de acciones para 2013, algo a lo que McDonald se había opuesto denodadamente meses antes de ese mismo año. El anuncio se hizo un mes después de que P&G hiciera público que sus beneficios del primer trimestre fiscal de 2013 habían caído el 6,9% y que las ventas habían disminuido el 3,7%.

McDonald aprovechó la oportunidad para reiterar los objetivos de reducción de costes de P&G, incluidos planes de despedir entre el 2 y el 4% de los trabajado­res de la compañía, y reafirmar la estrategia “40/20/10”, detallada en la memoria anual de P&G de 2012.

McDonald apostaba por un creci­miento de la empresa concentrándose en sus cuarenta productos más rentables, sus veinte innovaciones de mayor envergadura y los diez mercados emergentes con mayor potencial de crecimiento.

Un jueves por la tarde, el 23 de mayo de 2013, P&G difundió un comunicado de prensa anunciando que McDonald cesaría de manera oficial el 30 de mayo en sus cargos de consejero delegado y presidente del consejo de administración. Lafley regresó para ocupar su puesto, de cara al público, la marcha de McDonald se describió como dimisión voluntaria y no como una imposición del consejo.  

La consecuencia de dicho relevo fue una reorganización de la compañía en cuatro unidades de negocio y la reestructuración de su estructura gerencial con salidas y nuevas entradas de personal directivo. Una de las áreas más afectadas fue la de innovación y nuevos productos, fue un terremoto que sacudió a toda la compañía.

El siglo XXI en el que estamos inmersos obliga a los futuros CEO de las compañías a que adopten un estilo gerencial distinto al habido hasta la fecha, su liderazgo, capacidad de observación y de liderar sus emociones, escuchar más que oír, iniciativa para abordar los retos, ejemplaridad para todos los trabajadores en la compañía, capacidad para adaptarse al cambio cuando el camino no es el que se había trazado y las circunstancias así lo exigen, talento para construir equipos, competencia para influir de forma real en las personas que forman la compañía, estar constantemente aprendiendo y reciclando dicho conocimiento, habilidad para comunicar por diferentes formatos como los que existen hoy en día en la sociedad; a nivel escrito, internet o redes sociales, comunicación hablada, etc. son esenciales para poder desenvolverse en tiempo real a todo lo que está expuesta una compañía y por último sobre todo yo diría que empleara la PASION como barniz que cubre a las anteriormente descritas.

 El ciclo de vida del ejercicio de un CEO incluye una serie de fases que pueden ser resumidas, según Park Chanho, investigador de la Escuela de Comunicación de la Universidad Sungkyunkwan de Seúl, en cinco etapas consecutivas descritas en 1991 por Hambrick y Fukutomi:

·         Respuesta a la designación: 1-2 años, para legitimarse.

·         Experimentación: probar nuevas cosas.

·         Selección de un asunto duradero: 3-5 años, ubicación en zona de  confort.

·         Convergencia: más de 5 años, cambio incremental.

·         Disfunción: pocas acciones y decisiones.

Cuanto más activo sea un sector, menos tiempo pasará el CEO en su puesto; cuanto más estable sea una industria, más larga será la etapa del CEO y mayor será su edad.

 Si tuviésemos que resaltar algunas de las mejores características que debería tener dicho CEO, se podrían resumir en las siguientes:

 

- CEO RETADOR CON LOS OBJETIVOS Y AGRADABLE EN EL TRATO. Las necesidades de un mercado cada vez más variable, cambiante y competitivo han obligado a los directivos a ser más exigentes con sus empleados que en el pasado, pero en contrapartida, tienen que mostrar una cara mucho más afable ante sus empleados, facilitando medios para alcanzar objetivos dentro de la compañía. 

- CEO QUE SE HAGA RESPETAR. Los líderes han de ser capaces de convencer de la idoneidad de sus medidas a sus empleados. Para ello el líder tiene que tener la capacidad de INFLUIR Y PERSUADIR, no de aplicar LA FUERZA que tiene otorgada por el consejo o propietarios. La diferencia es sustancial, cuando uno ejerce la persuasión se está obligando moralmente a que la otra parte haga las cosas porque se cree en la persona que se las comunica, cuando uno aplica la fuerza se está llevando a hacer las cosas por obligación y no por creencia, lo cual, fuerza al individuo, desgasta, erosiona y destruye la relación de confianza que existe entre las personas de cara al objetivo fijado. Para ello será fundamental que el líder practique con el ejemplo. Estamos asistiendo en la actualidad a un tipo de liderazgo disruptivo el cual está impactando de lleno en las personas que lo ven y lo perciben a través de sus actos, me refiero al liderazgo ejercido por el nuevo Papa en la Iglesia Católica, Francisco. ¿Cuándo un papa se dirigió directamente a su jerarquía eclesial y públicamente condeno comportamientos poco éticos. Para que te respeten, respeta a lo demás y da ejemplo, trata a tus empleados como personas y no como empleados, esto es algo que se necesita en cualquier CEO que vaya a liderar una compañía. 

- LA BAJADA A LO OPERATIVO DEL CEO. Ya no sólo sirve la política desde la cúspide de la pirámide, sino que el presidente o CEO ha de bajar “a la arena” a convencer a sus trabajadores en un nivel más práctico, escuchando, prestándose a resolver problemas que no se solucionan por viejos vicios jerárquicos. La política sola ya no vende, estamos en los tiempos de lo práctico. Volviendo al ejemplo anterior de la iglesia, ¿cuándo un Papa se dirigió directamente a un fiel ante una queja y se preocupó de escucharle y buscarle solución a una disfuncionalidad cometida por la iglesia? ¿Cuándo un Papa llamó personalmente o se dirigió a un convento para preguntar por algún religioso y en la centralita al coger el teléfono y decir que era el Papa se tomó dicho hecho como una broma? ¿Cuándo un Papa renunció a vivir en su maravilloso palacio en el Vaticano y se fue a vivir con el resto de clérigos que viven en uno de los conventos del Vaticano? Este tipo de acciones que pueden parecer populistas a primera vista, tienen detrás de si el efecto sorpresa a la jerarquía eclesial, esto obliga a que dicha estructura cuide que todos sus actos y personas estén alineados con el objetivo fijado por la compañía, en este caso (el que marca la iglesia católica), so pena de encontrarse ante una situación embarazosa por un CEO o líder (Papa) que baja a encontrarse con esa disfuncionalidad surgida. Se necesita un CEO que salga y se ponga a nivel del trabajador, que no se esconda de los problemas que surjan. Es muy común por ejemplo en grandes compañías el resignarse ante problemas graves como por ejemplo el de Clima Laboral, la estructura y alta dirección se parapeta detrás de su falta de capacidad para resolver el problema y trata de adormecerlo, dejando pasar el tiempo sin hacer nada, apagando cualquier tipo de iniciativa que pueda surgir, cerrando el grifo de los medios y recursos para solventar dicho problema, etc. Ese no es el camino que debe emprender un CEO, ni el CEO que necesita una compañía para el siglo XXI.

-CEO OPTIMISTA. La gente que es positiva contribuye a que se edifiquen pensamientos que motiven y entusiasmen a los demás a buscar el cambio para mejorar y luchar por sus sueños y por el cumplimiento de sus metas.  Los optimistas ven oportunidades donde el resto solo ve incertidumbres, asi mismo los optimistas inspiran al resto a luchar por el éxito, son guía de comportamiento para el resto. Son personas con coraje que trasmiten seguridad hacia los demás y mayor valentía para afrontar los retos que surjan, son catalizadores dentro de la organización.

CEO AUSTERO.  En el entorno en el que se desenvuelven las compañías hoy en día, la austeridad forma parte de las ventajas competitivas más importantes que puede tener una compañía, los recursos económicos son escasos y existen muchos sitios donde emplearlos. De ahí que el CEO deba de dar ejemplo para que el resto de personas de la compañía se conciencien del valor y la importancia de dicha austeridad. En ese contexto, el primero que debe dar ejemplo es, por supuesto, el propio CEO. Si él no lo hace, nadie lo hará.

Un ejemplo de lo anterior es Haruka Nishimatsu es desde el 2007 el CEO de Japan Airlines, una de las 10 mayores aerolíneas del mundo. Hasta aquí todo normal. Pero Haruka Nishimatsu es también un ejemplo para todos sus empleados, y creo que para la mayoría de empresarios del mundo.

1- Ha recortado su sueldo varias veces para poder mejorar las cuentas de la compañía, hacer frente a pagos, deudas, poder contratar nuevos empleados, etc. De hecho, cobra menos que cualquier piloto de la compañía.

2- Acude al trabajo en transporte público, en autobús concretamente.

3- A la hora de almorzar, lo hace en el comedor de la empresa. Hace cola cómo cualquier otro empleado y come lo mismo que ellos.

4- No tiene despacho personal. Su mesa de trabajo es una más dentro de las oficinas de la empresa.

5- Gana unos 80.000€ anuales, lo que puede parecer excesivo. Sin embargo, los directivos del resto de grandes compañías de aviación cobran unos 150 millones de euros al año.
  

-CEO COMUNICADOR. La comunicación es la piedra angular del directivo o CEO para influenciar, persuadir y mover a las personas a avanzar hacia una dirección marcada. Esta habilidad dentro de un directivo fomenta el compromiso con la meta y es una palanca estratégica dentro de cualquier compañía. El CEO aparte de ser políglota deberá desarrollar un perfil multisoporte y multicanal que le permita moverse como pez en el agua con el audiovisual, el hipermedia, el storytelling o el visual thinking. 

                               Video del Visual Thinking

Hoy en día la comunicación se puede utilizar por diferentes formatos, pero existe uno que está tomando una relevancia que sobrepasa a los tradicionales, es la comunicación en el entorno 2.0 o Social Media o las famosas REDES SOCIALES. Cerca del 30% de los CEOs están en redes sociales. Las redes sociales son una potente herramienta para; observar lo que sucede en el entorno y la propia compañía, detectar el talento, localizar a lideres de opinión dentro de la misma, proyectar el objetivo y las metas fijadas, influenciar con el ejemplo de la inmediatez ante un evento sucedido dentro de la compañía, informar, etc.

- CEO CON VISIÓN PARA LIDERAR TRANSVERSALMENTE LA COMPAÑÍA. Las direcciones dentro de una compañía ya no son estancas, sino que hay que buscar la transversalidad, los CEO tienen que tener visión conjunta  y no por partes de lo que es la  compañía buscando precisamente el valor de la sinergia que existe dentro de la misma. Deben de ser capaces de movilizar las diferentes direcciones sin roces y competencias malsanas que existen a veces solo buscando salir mejor unas direcciones con respecto a otras. Todos tienen que ser conscientes de que reman en la misma dirección y que deben servir tan bien al cliente externo de la compañía como al cliente interno (diferentes áreas de la propia compañía).

-RELACIÓN DEL CEO CON GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS). Los Ceo del futuro deberán velar por una relación muy equilibrada entre los diferentes grupos de interés. Deberán no solo velar por los intereses de los propietarios o accionistas si no que, otros grupos de interés como trabajadores, partner u otros deberán ser correspondidos con la generación de valor que reclaman en dicha sociedad. Es por ello fundamental saber ¿qué es lo que quiere cada uno de ellos?, ¿cuál es su mapa de interés dentro de la sociedad?, y darles solo lo que buscan, para ello será fundamental por ejemplo fomentar y potenciar el networking con los mismos. Para lograr este propósito es fundamental rodearse de un equipo de personas con inquietudes y afinidades en la consecución de objetivos ambiciosos, capaces, garantes de principios, responsables e inspiradores para el resto de miembros de la compañía. Uno de los comportamientos más perniciosos y que por desgracia sucede con demasiada frecuencia es “ahogar” a las empresas proveedoras hasta el punto de que se vean obligadas a cerrar, causando consecuencias más negativas que unos costes un poco más altos. Sin embargo, los buenos CEO fomentaran el “comarkership” o integración de proveedores entre empresas buscando los riesgos compartidos y la asunción del objetivo compartido como forma de conseguir la meta fijada.

 

-CEO QUE PREMIA EL TRABAJO BIEN HECHO. El Ceo deberá ser capaz de valorar los esfuerzos y el trabajo bien hecho, facilitar reconocimiento, con ello logrará mucho. Cuando un empleado es reconocido, se vincula emocionalmente al trabajo desarrollado, poniendo todo el interés y capacidades de las que dispone. Debe hacer esto a niveles individuales y generales. Tendrá que comprobar los indicadores y estadísticas grupales para premiar a colectivos completos (áreas, direcciones, equipos, etc.), para felicitarles por un trabajo bien hecho. Estos premios pueden ser materiales como, bonos anuales, viajes especiales, o incluso una pequeña fiesta para celebrar un esfuerzo colectivo. También es importante felicitar a miembros individuales de un equipo cuando pueda, incluso si es algo tan pequeño como darles una palmadita en la espalda, una llamada, etc. Debe tomarse cinco minutos para decirle a un trabajador cómo le ha impresionado con su trabajo. Lo motivará a continuar en ese camino y su reputación y consideración como líder se mantendrá alta.

Un buen CEO es pues una garantía de futuro para cualquier compañía y su reputación forma parte de las expectativas sobre las actitudes, decisiones y resultados que cosechará la misma. Mejorar su reputación, poner más foco a los procesos de sucesión cuando se tengan que producir, mostrando un banquillo sólido con el que reemplazar al actual CEO en cualquier momento, mantener un liderazgo sólido durante el mandato y hacer un especial énfasis en la comunicación que se traslada en situaciones de crisis que se envían a sus grupos de interés (stakeholders) y la opinión pública, son las claves fundamentales para contribuir a mejorar la reputación de un CEO y en consecuencia de la compañía.

Ya lo dijo Steve Jobs: "Creo que la muerte es el invento más maravilloso de la vida. Ella purga el sistema de estos modelos antiguos que han quedado obsoletos".