William Maxwell Aitken (1879-1964) fue un escritor canadiense, ex-banquero y magnate de la
prensa. Conocido por abandonar sin más la banca canadiense en la que era
directivo y marcharse a vivir a Inglaterra para dedicarse a la política y
al periodismo -las dos cosas- al otro lado del "charco". Se podría
decir de él que era un tránsfuga de sí mismo, en la actualidad sería la tan
conocida "puerta giratoria",
tan en boga en nuestra sociedad actual.
Se cuenta de él
una conocida historia, que algunos atribuyen a otros escritores. Al parecer,
los hechos se sucedieron en la conversación mantenida por el escritor y una
célebre actriz de la siguiente forma;
Maxwell-¿Se acostaría usted con un hombre por seis millones
de libras?
Actriz- Por supuesto
Maxwell- ¿Y por solo seis libras?
Actriz- ¿Por quién me toma usted? Claro que no.
La réplica del
magnate fue demoledora:
Maxwell- Ya se ha definido usted misma muy bien y se lo
agradezco. Conocido el hecho, solo me restaba determinar el grado.
Hace unos días se ha
publicado los datos de una encuesta hecha por la consultora Accenture en
el sector de las telecomunicaciones que cuando menos son reveladores del estado
de ánimo y opinión de los clientes con respecto a sus operadores http://bit.ly/2q38HLm
En dicha encuesta, el 44% de la base de clientes de los operadores (cuatro de
cada 10) se irían con un OTT como Google, Amazon o Facebook si
ofrecieran los mismos servicios. Esta encuesta pone de relieve algunos aspectos
que cuando menos son reveladores del importantísimo reto al que se enfrentan
los operadores tradicionales con respecto a su futuro en cuanto a la
retención y satisfacción de sus clientes.
Hace relativamente poco
tiempo se ha publicado un informe de Accenture cuyo
título es "Dynamic Digital Consumers de Accenture" en
el cual se incluye una encuesta hecha a 26.000 consumidores en 26 países, entre
sus resultados destaca la irrupción de los nuevos retos a los que se tendrán
que enfrentar los players del sector de las telecomunicaciones tras la
introducción futura de la eSim (tarjeta SIM
electrónica que no requerirá la inserción de una SIM física en nuestros
dispositivos electrónicos como por ejemplo teléfonos móviles, tablets, ordenadores
portátiles o en cualquier otro dispositivo móvil con conectividad a las redes
de telefonía), este hecho facilitará al consumidor el cambio de
proveedor. Precisamente, el 68% de los consumidores online estarían interesados
en usar un dispositivo con una eSIM, y la mitad de
ellos argumenta la facilidad del cambio como principal ventaja, y así,
conseguir una tarifa de llamadas o de datos más barata. De este
modo, se acelera la carrera a la baja en los servicios de datos y conectividad, haciendo del
principal negocio de las operadoras una “commodity” más. Además, la
competencia aumentará a medida que los nuevos actores que están entrando en el
mercado incorporen las eSIM en los dispositivos en el punto de fabricación, saltando así al
proveedor de conectividad de red y dirigiéndose directamente al cliente.
Los operadores
de telecomunicaciones tienen que reconvertirse y acelerar su proceso de
innovación ampliando su cartera de productos y servicios para de esta forma
ofrecer un valor diferencial a sus clientes. Para lograr esta situación
obviamente se tienen que cambiar los modelos operativos y las formas de poner
en valor el conocimiento de las plantillas que integran dichas compañías. De
nada sirve ir hacia un mundo digital con estructuras de poder del siglo
dentro de las compañías que lo único que hacen es empobrecer y desanimar el
desarrollo de los empleados, como por ejemplo: mandos o directivos
incompetentes, politización de las estructuras directivas y de mando, etc. De esta forma
las plantillas podrán verse implicados y motivados a participar y aportar su
know how en un entorno saludable (Clima Laboral) y de cooperación dentro de las
mismas, facilitando una mayor rapidez y flexibilidad que se requiere para poder
competir en el entorno actual en el que se mueven dichas organizaciones.
Actualmente solo un 38% de
las compañías afirman estar organizadas
funcionalmente y no jerárquicamente, un 24% en el caso de grandes
empresas con más de 50.000 empleados. Las compañías comienzan a
alejarse de jerarquías donde los puestos de trabajo se gestionaban según sus
funciones, y el ascenso se daba en cadena, muchas veces auspiciado e
influenciado por factores que para nada reflejaban la valía del individuo, sino
que obedecían a afinidades sindicales o intereses particulares. En las
compañías de nuevo cuño como pueden ser las startup los empleados tienen
puestos menos definidos, moviéndose de manera lateral de proyecto a proyecto,
según en lo que toque trabajar en ese momento. Según la consultora Deloitte, las
compañías se gestionan como redes de equipos, siendo el rediseño de las
compañías una de las primeras prioridades para un 92% de las organizaciones.
Uno de los principales motivos de dicho cambio hay que constatarlo en el hecho
de que la gestión de “arriba hacia abajo”
resulta ineficaz y lleva al conflicto en el seno de los diferentes equipos
según indican diversos estudios, por lo que dificulta aspectos tan importantes
y claves como son la innovación y la adaptación al entorno donde compiten dichas
compañías. Un ejemplo de lo anterior lo obtenemos de la compañía
norteamericana Zappos
englobada dentro de Amazon, la cual
trabaja con una
estructura de gestión alternativa denominada “holacracia”. La “holacracia” es
un sistema que redistribuye la autoridad y el poder de decisión a través de una
organización, donde no se define por títulos o jerarquías, sino por roles. Sin
embargo, la “holacracia”
no tiene nada que ver con la anarquía, simplemente aprovecha la energía de las
personas para darles más posibilidades de acción y crear nuevas estructuras. Es un sistema que
ayuda a crear empresas y organizaciones ágiles y rápidas y que triunfan, puesto
que persiguen un propósito común. Aunque la jerarquía probablemente no se
extinga, lo cierto es que el proceso hasta llegar a los equipos está siendo
difícil en muchos casos, puesto que como indica Deloitte,
el 74% de los encuestados en su estudio denominaba como “complejo” el
ambiente de trabajo de esta nueva organización.
El cliente de hoy en día es
cada vez más desconfiado debido a que ha habido compañías que con tal de vender
han utilizado el engaño o el semiengaño, como por ejemplo, ocultar información.
Sin embargo el cliente o consumidor actual es más inteligente puesto que
tiene más preparación y tiene más claro lo que quiere. Además, tiene a
su acceso una mayor cantidad de información a través de internet y puede
contrastar la información rápidamente. En el fondo muchas
veces la infidelidad del cliente es un reflejo de los valores actuales de
la sociedad. Hace 50 años cuando una pareja se conocía y salía ya
sabían y asumían que era para toda la vida, pero ahora cuando dos chicos se
conocen, lo último que se le ocurre al cualquiera de los dos es proponerle
matrimonio al cuarto mes. Y es que en la sociedad del bienestar, la mayoría de
las personas tienen las necesidades cubiertas y por eso buscan nuevas
experiencias. Hay estudios que indican claramente que por muy bien que se hagan
las cosas dentro de una compañía, un cierto porcentaje de su clientela la
dejará cada año, simplemente por
la necesitad intrínseca del ser humano de vivir nuevas experiencias, de ahí
la necesidad de cambiar y evolucionar que tienen las empresas para reducir el “churn”
o rotación de clientes que se puede instalar dentro de ellas.
Existe un libro “La
economía de la experiencia” cuyos autores son Joseph Pine y James
Gilmore, en el mismo se sustenta la teoría de que el modelo de competencia
sostenido solo en el precio ya no sirve. En su libro afirman que existen otros
caminos para competir en los mercados sin ser esclavos del precio que se fija
en los artículos o servicios. Durante décadas las compañías basaron su modelo
competitivo en esta práctica, el principal motivo que llevo a dicha situación fueron
las economías de escala asociadas a la producción masiva de bienes y servicios
que generaban ahorros en los costes con cada reducción sucesiva de los
precios. Sin embargo este modelo de competir solo fijándose en la
variable precio ya no sustenta el crecimiento ni la
rentabilidad. Afirman los autores que las decisiones de compra de
los clientes no obedecen a una relación lógica de costo-beneficio, sino
que la experiencia de compra es un indicador esencial que guía e incide en la
razón del cliente. Este condicionamiento hace que variables como
por ejemplo el precio pasen a un segundo lugar, llegando incluso a ser esa experiencia
una razón suprema para que dicho cliente compre dicho producto de forma
reiterada sin mirar otras opciones o alternativas.
En el año 2015 las denuncias de los consumidores
crecieron un 192% con respecto al 2014, el sector de las telecomunicaciones
sumó el 61,9% de las quejas. Más de 14.200 consumidores tuvieron problemas con
su compañía telefónica a lo largo de 2015. Esta cifra representa solo a
aquellos usuarios que llegaron a poner denuncia contra su operador de
telecomunicaciones. Según el balance anual presentado por la asociación de
consumidores Facua, el número de
reclamaciones contra las empresas de telecomunicaciones creció en el año 2015
un 381% más con respecto a 2014, cuando se registraron casi 3.000 denuncias. Un
año más, y ya va una década, este sector vuelve a liderar las quejas de los
consumidores, que en 2015 crecieron un 192% hasta las 23.042. http://bit.ly/1PZRrOY Esta promiscuidad del cliente es
quizás una de las principales amenazas que se ciernen sobre las operadoras de
telecomunicaciones en la actualidad y en un futuro próximo con respecto a los
OTT´s. Frente a esta amenaza de nada sirven las palabras y las buenas
voluntades que se manifiestan continuamente por parte de los directivos. Frente
a esta realidad, como dice el refrán “obras son amores y no buenas razones”,
los directivos dentro de las mismas deben de emprender medidas y acciones que
potencien la experiencia del cliente, de tal forma que se logre superar las
expectativas de los mismos, (Matriz de Kano).
MATRIZ DE KANO
Existe
un ejemplo exitoso de esto último, fue el protagonizado por Jan
Carlzon primer ejecutivo de SAS entre 1981 y 1983, la línea
aérea escandinava, según relata en su libro “El momento de la verdad”.
A través de los “momentos de la verdad” Carlzon dinamizó SAS de
una manera extraordinaria, levantándola del pozo en el cual se había hundido y convirtiéndola en una de las compañías de
aviación civil más exitosas a nivel mundial. Este CEO en 1974
comenzó a revolucionar el mundo empresarial con sus propuestas basadas en que
el presidente de la compañía no asumiera todas las responsabilidades, sino que
hiciera sentir a sus empleados que necesitaba de ellos para llevar a cabo de
manera eficiente su trabajo. La teoría de Carlzon
es la de una empresa que está dirigida fundamentalmente hacia el cliente, para
ello el perfil de compañía se vuelve “humanista”,
donde las preocupaciones del cliente son las de la compañía. Para logara esto Carlzon estableció que todas
las interacciones que tuviese la compañía con el cliente fuesen perfectas y
superiores a las expectativas que manifestaba el mismo. Estas interacciones o “momentos de la verdad” eran
los que permitían ganar, fidelizar o perder a un cliente. En SAS se identificaron alrededor de 50.000 “momentos
de la verdad”. Los clasificaron para identificar aquéllos de una mayor
relevancia potencial. Uno de ellos
sería, por ejemplo, la consulta que hace un cliente para obtener el vuelo que
mejor se adecúe a sus necesidades. Por aquel entonces, se hacía por teléfono,
en persona o a través de una agencia. La técnica no es sencilla. Se trata de
reproducir cada paso del cliente en relación a nuestra empresa, cada relación,
cada instante. Seleccionar aquéllos que se revelan claves, donde se define la
bifurcación entre éxito (cliente satisfecho) y fracaso (cliente insatisfecho).
Para lograr esto se necesita “desglosar el proceso”, descomponiendo e
identificando en cada momento la expectativa razonable del cliente. Se ha de
saber qué espera el cliente de su compañía en ese instante preciso. Una vez
realizado esto hay que medir su grado de satisfacción con la prestación
recibida. Un “momento de la
verdad” debe considerarse también una oportunidad para una compañía, ya que
existen instantes en los cuales el cliente se muestra receptivo a recibir
mensajes o propuestas. Es una ocasión para una vez resuelta su demanda
básica, practicar un ejercicio de upgrading (upgrade
es sinónimo de actualización, mejoramiento, amplificación o modernización) intentando
estrechar la relación con el cliente mediante ofertas de asesoramiento, de
suscripción a servicios de información o programas de afiliación, de captación
de datos de perfil, de venta cruzada, etc. De esta forma se incrementará el
valor de la relación del cliente con su compañía. Para lograr este éxito Carlzon mando a formar a todos sus
empleados, desde los directivos hasta los comerciales que estaban en el “front-line”
de cara al público en el manejo de habilidades sociales para su relación con el
cliente por ejemplo.
Para acabar este post quiero decir que el consumidor
se ha vuelto infiel con aquellas marcas que le resultan indiferentes (porque no
interactúan con él). Las actitudes y necesidades
emocionales que debe satisfacer una compañía son mucho más
complejas cuando se trata de los sectores tan esenciales como el de las
telecomunicaciones. Cuando al cliente no se le cumplen sus necesidades mínimas de
confianza, satisfacción y comodidad de forma constante, pueden motivarle a
cambiar de compañía. El proceso de “compromiso
del cliente” con una compañía comienza
con una decisión puramente racional, pero, a medida que se progresa
hacia el compromiso y fidelidad, las emociones desempeñan una función esencial,
y por ello resulta más difícil lograr ese verdadero “compromiso de cliente”. Se
podría decir como ejemplo que es como quien planta una flor y no
mira más por ella, con el tiempo si no existen cuidados y esmero por la
misma terminará marchitándose.
Ya lo dijo el director de
cine
Fernando León de Aranoa: “Es cierto que en internet ya no se navega,
solo se surfea. Porque el usuario se ha vuelto promiscuo: al
menor indicio de decepción, cambia de ola. Hay menos compromiso, menos
fidelidad y por añadidura una mayor pasividad, porque ahora son los contenidos
los que salen en tu busca, y no al revés. Eso lo cambia todo."
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