RENFE Y TELEFÓNICA: EXTERNALIZACIÓN, HERENCIA Y LA HORA DE RENDIR CUENTAS

Hay una historia muy utilizada en gestión empresarial que ayuda a entender el fondo del debate. Cuando un nuevo director general o presidente toma posesión, su predecesor le deja tres sobres cerrados en el cajón. Le dice: “Ábrelos cuando tengas problemas”. El primer año llegan los malos resultados y abre el primer sobre: dentro pone “Culpa a la herencia”. Funciona. El segundo año vuelven las dificultades y abre el segundo: “Reestructura y reorganiza”. Lo hace. El tercer año la situación no mejora y abre el tercero: “Prepara tres sobres”.

La anécdota, más allá del tono irónico, ilustra algo esencial: invocar la herencia puede explicar el punto de partida, pero no sustituye indefinidamente a la gestión propia. En servicios estratégicos —como el ferrocarril o las telecomunicaciones— las decisiones acumuladas condicionan el presente, pero la responsabilidad de corregirlas comienza desde el primer día. Si no se realiza un diagnóstico claro al asumir el mando, el argumento del pasado pierde fuerza con el tiempo y la evaluación se desplaza inevitablemente hacia las decisiones adoptadas en la nueva etapa.

 

En los últimos meses se han situado en el centro del debate público dos realidades aparentemente distintas pero estructuralmente conectadas: la gestión del sistema ferroviario tras el accidente de Adamuz y el proceso de reestructuración de Telefónica con un ERE de gran magnitud. En ambos casos, la discusión ha girado en torno a tres conceptos clave: inversión, externalización y herencia de gestión. Más allá del debate político o empresarial inmediato, lo relevante es analizar con datos qué decisiones se tomaron en cada etapa, qué efectos acumulativos han producido y hasta qué punto es legítimo atribuir los resultados presentes exclusivamente al pasado. Este análisis pretende ordenar los hechos, contrastar cifras y valorar los riesgos estructurales que pueden derivarse cuando la gestión de servicios estratégicos —públicos o esenciales— se apoya de forma creciente en externalizaciones y ajustes de plantilla.

Ayer se celebró un debate en el Congreso de los Diputados sobre el accidente de Adamuz de un tren del AVE en el que fallecieron al menos 45 personas el 18 de enero de 2026.
El presidente del Gobierno compareció en el pleno a petición propia principalmente para informar sobre el accidente de Adamuz y la situación del sistema ferroviario español, así como para dar cuenta de otras cuestiones más generales.

Intervención del presidente del Gobierno

Puntos principales de su intervención:

• Reconocimiento de los hechos y condolencias: Comenzó con una mención respetuosa hacia las víctimas y sus familias del accidente de Adamuz.
• Situación del accidente: Aclaró que las causas aún no están concluidas, aunque la hipótesis principal apunta a una rotura en una soldadura de vía entre elementos nuevos y antiguos.
• Defensa del sistema ferroviario: Aseguró que los protocolos y revisiones exigidos por la normativa vigente se cumplieron en la vía afectada, aunque admitió que estos estándares deben ser reforzados para mejorar la seguridad.
• Inversiones y medidas: Subrayó que la inversión en infraestructuras ferroviarias se ha incrementado en los últimos años, y anunció un acuerdo para ampliar mantenimiento y creación de empleo en el sector.
• Compromiso de mejora: Prometió transparencia en las investigaciones y medidas necesarias para reducir la probabilidad de futuros accidentes.

 

La caída de los accidentes (incidentes) ferroviarios significativos se pruduce desde el año 2018, llegada de Pedro Sánchez a la presidencia del gobierno español 

Posturas de los grupos parlamentarios

Oposición (principalmente Alberto Núñez Feijóo y otros grupos de derecha):

• Acusaron al Gobierno de negligencia en la gestión del sistema ferroviario y de no haber sustituido antiguas infraestructuras, lo que, según ellos, habría hecho el accidente evitable.
• Exigieron dimisiones de altos cargos, incluidos el presidente del Gobierno y el ministro de Transportes, por su responsabilidad política en la gestión de la red y en la comunicación con las víctimas.

Socios parlamentarios del Gobierno (partidos de izquierda y regionalistas que apoyan al Ejecutivo):

• Aunque respaldaron en general la investigación técnica, criticaron lo que consideran una falta de autocrítica más amplia y pidieron al Ejecutivo avanzar en políticas sociales y de fortalecimiento del sector ferroviario.

Conclusión del debate

El pleno no aportó nuevas conclusiones técnicas sobre las causas del accidente (que siguen bajo investigación), pero sí puso de manifiesto: 

• Una defensa formal del Gobierno de los procedimientos seguidos y de la necesidad de reforzarlos.
• Una crítica frontal de la oposición, que reclama responsabilidades políticas.
• Un debate políticamente intenso, con acusaciones cruzadas y demandas de cambios en la gestión del sistema ferroviario.

Con la llegada del gobierno socialista, la externalización se ha incrementado notablemente. Fuente: memorias anuales de RENFE

Situación en el periodo de Mariano Rajoy (2011-2018)

Caída y contención de inversión

• La inversión ferroviaria global (incluyendo mantenimiento y nuevas obras) cayó considerablemente durante los años de gobierno de Mariano Rajoy, especialmente entre 2012 y 2018: algunos análisis estiman descensos de hasta 50-60 % en ese periodo con respecto a años anteriores a la crisis financiera.
• En especial, durante ese gobierno el gasto total en infraestructura y en mantenimiento se redujo hasta niveles incluso inferiores a los de 2000, con recortes que afectaron tanto a la red convencional como a Rodalies.
• Además, durante parte de esa etapa el gasto en mantenimiento por kilómetro de alta velocidad cayó en torno al 10 %, según informes del propio Gobierno actual comparando con la situación previa.

Es importante destacar que estos recortes se inscribieron en un contexto más amplio de austeridad presupuestaria tras la crisis financiera de 2008-2010, cuando las cuentas públicas españolas estaban bajo presiones muy altas. 

 

El incremento de plantilla más pronuniciado se produce desde la llegada de Pedro Sánchez a la presidencia del gobierno en el año 2018. Fuente: RENFE 

Comparación directa

Concepto	Gobierno Mariano Rajoy (2011-2018)	Gobierno actual (desde 2018)
Tendencia general de inversión ferroviaria	Reducción significativa en mantenimiento e infraestructura tras 2012	Crecimiento marcado del gasto en mantenimiento desde 2018
Mantenimiento por km (alta velocidad)	⬇️ caída cercana al 10 % en el tramo final	⬆️ aumento de ~58 % por km desde 2018
Promedio anual de inversión	Muy inferior a los años previos a 2008, con contención presupuestaria	Mayor inversión progresiva, aunque aún por debajo del pico histórico de 2009 cuando se llegó a ~11 500 M€ (no ajustado por inflación)
Enfoque de inversión	Más dedicado a nuevas infraestructuras y expansión en etapas de AVE, menor foco en mantenimiento continuo	Más inversión en mantenimiento, aunque con críticas de que sigue siendo inferior a la media europea

Contextos adicionales a considerar

🔹 Comparación europea: Aunque el Gobierno actual ha incrementado el gasto en mantenimiento, el nivel de inversión por km sigue siendo notablemente inferior a la media europea, lo que se señala como un factor estructural en los debates técnicos sobre seguridad y fiabilidad.

🔹 Evolución del uso: España cuenta con una de las redes ferroviarias más extensas de Europa y un aumento considerable en pasajeros y tráfico en la última década, lo que eleva las exigencias de conservación frente al crecimiento.

🔹 Factores macroeconómicos: La comparación entre periodos debe considerar que la crisis financiera de los años 2010-2013 supuso limitaciones presupuestarias muy severas, lo que distorsiona el análisis si se toma de manera aislada sin contexto económico.

La conclusión que se puede hacer vistas las cifras es la siguiente:

• Gobiernos de Mariano Rajoy (2011-2018): registraron un periodo de reducción y contención presupuestaria en la inversión ferroviaria, con caídas en el mantenimiento y en la extensión de nuevas líneas en algunos tramos del periodo.
• Gobierno actual: ha incrementado de forma sostenida la inversión en mantenimiento desde 2018, con subidas porcentuales significativas y compromisos de gasto hasta 2030, aunque aún existen retos estructurales para alcanzar niveles comparables a otros países europeos y a los picos históricos de inversión.

Entonces ante dicho hecho, ¿Que tenía que haber hecho el gobierno actual una vez que alcanzó la Moncloa tras caer el de Rajoy en una moción de censura? Una auditoria de lo que heredaba del gobierno anterior en el caso del servicio público del ferrocarril. No se hizo, y por tanto las justificaciones que ahora se ofrecen para justificar el estado de dicho servicio carecen de valor, ya que cuando había que demostrarlo no lo hicieron. El mejor ejemplo de lo que digo lo vimos cuando José Ignacio Goirigolzarri asumió la presidencia de Bankia (entidad resultante de la fusión de Caja Madrid y Bancaja) en mayo de 2012, una de sus primeras acciones fundamentales fue realizar una auditoría profunda y reevaluar los activos del grupo para conocer la situación real del banco. 

Los detalles clave de este proceso fueron:

• "Partir de cero": Al llegar, Goirigolzarri consideró necesario realizar una "reestimación" de las cuentas y una auditoría, ya que los planes de saneamiento anteriores (de la época de Rodrigo Rato) eran, a su juicio, insuficientes.
• Auditoría y saneamiento: Esta auditoría reveló la necesidad de inyecciones de capital mucho mayores de lo inicialmente planeado por la gestión anterior, lo que llevó a un saneamiento de más de 10.000 millones de euros y a la posterior nacionalización de la entidad para asegurar su viabilidad.
• "Por el bien de Bankia": Goirigolzarri declaró posteriormente que auditar la entidad fue necesario para el saneamiento, ya que el auditor requería más información de la que había disponible al inicio de su gestión. 

Esto fue algo que los gobiernos del PSOE no hicieron tras alcanzar el gobierno y ahora las justificaciones que ofrece a la , no tienen el mismo valor que tendrían si antes de empezar a gobernar hubiesen puesto sobre el tapete la situación actual. Lo más irónico de todo esto es que ahora los que piden explicaciones son los mismos que abandonaron el ferrocarril a su suerte cuando gobernaban.

A continuación relato con datos y sin elucubraciones, sobre la evolución de la plantilla de Renfe desde el inicio del gobierno de Mariano Rajoy Brey hasta la actualidad, y lo que está documentado públicamente sobre el nivel de externalización.

Desde el inicio del mandato de Mariano Rajoy (2011) hasta finales de la década (2018), la plantilla de Renfe se mantuvo relativamente estable en torno a los 14–15 mil empleados. Los registros oficiales publicados por Renfe muestran los siguientes números anuales (ejemplos extraídos de la serie pública de Renfe): 2013, 14.785; 2014, 14.319; 2015, 14.229; 2016, 13.955; 2017, 14.581; 2018, 14.565; 2019, 15.053. Esos valores reflejan una plantilla que, durante la etapa 2011–2018, osciló alrededor de esa horquilla y sin cambios bruscos en el agregado.

A partir de 2018 (con el cambio de gobierno) se inició una política de renovación y ampliación de plantilla que Renfe ha venido comunicando públicamente. Renfe informó que entre 2018 y 2023 incorporó más de 7.000 nuevos trabajadores, destacando fuertes entradas en colectivos operativos —especialmente maquinistas, comerciales y personal de talleres— y una reducción de la edad media de la plantilla. Esa incorporación llevó a que, según los informes de responsabilidad social y notas de prensa del grupo, la plantilla total cerrara 2023 con 15.872 personas (15.084 en España y 788 en el exterior).

Sobre la externalización (contratación externa/subcontratación) hay hechos documentados pero menos cuantificados públicamente en forma de porcentajes de plantilla. Fuentes internas y sindicales han señalado de forma reiterada la presencia significativa de contratas en actividades de apoyo, mantenimiento y servicios auxiliares, y los comunicados sindicales y debates públicos han planteado la necesidad de reducir la precariedad derivada de la subcontratación en el sector ferroviario. En paralelo, la propia comunicación de Renfe reconoce que, desde 2018, además de contrataciones directas, se han impulsado “contrataciones externas” para reforzar puestos estratégicos y sustituir salidas de plantilla. 

En el año 2026 (tras la crisis del sector y la huelga), el acuerdo entre el Ministerio de Transportes y los sindicatos contiene medidas explícitas relacionadas con empleo y externalización: contempla la creación de puestos directos en las empresas públicas del sector (entre ellos 1.200 empleos en Renfe) y recoge que Renfe asumirá la gestión directa del mantenimiento de determinados trenes, lo que es una medida concreta de re-internalización de funciones hasta entonces parcialmente externalizadas. Ese acuerdo forma parte de las medidas anunciadas por el Gobierno para reforzar la seguridad y el mantenimiento del sistema.

En resumen:

• Durante el periodo 2011–2018 (gobierno de Mariano Rajoy) la plantilla agregada de Renfe se movió mayoritariamente entre ~14.000 y 15.000 empleados; no hay en los registros públicos un gran incremento neto en esos años.
• Desde el año 2018 hasta el año 2023 Renfe incorporó más de 7.000 trabajadores, y la plantilla cerró 2023 con 15.872 empleados según sus informes.
• En cuanto a externalización, es un hecho público que Renfe utiliza contratos externos en servicios de apoyo y mantenimiento; los sindicatos y documentos públicos han denunciado dependencia de contratas, y las negociaciones recientes y el acuerdo del año 2026 incluyen medidas para crear empleo directo en Renfe y asumir internamente ciertos mantenimientos, lo que constituye una acción concreta de reducción de externalización en ámbitos específicos.

La externalización de tareas —mantenimiento, servicios auxiliares, gestión de flotas, limpieza, atención en estaciones, etc.— implica que funciones necesarias para garantizar la seguridad y la fiabilidad del servicio pasan de ser ejecutadas por la empresa pública (con incentivos orientados a la continuidad del servicio) a contratistas privados (con incentivos mayoritariamente económicos y de corto plazo). Esa diferencia de objetivos es relevante: mientras la empresa pública internaliza la toma decisiones con vistas a la continuidad operativa y al interés público, la empresa subcontratada optimiza para reducir costes y maximizar su margen. El resultado comúnmente observado, y documentado en el debate público, es una pérdida de control operativo y una fragilidad añadida en la cadena de mantenimiento y operación técnica. (CGT análisis sobre liberalización y externalización; prensa sobre externalizaciones en Renfe).

Desde el punto de vista económico y práctico, la externalización suele trasladar costes del balance público a contratos y penalizaciones privadas: los contratos fijos reducen la flexibilidad para asumir inversiones puntuales y, cuando la infraestructura ha sufrido años de contención presupuestaria, la multiplicación de contratos parciales complica coordinar actuaciones y detectar responsabilidades. Eso provoca dos efectos medibles: (1) costes agregados más altos —por acumulación de sobrecostes, reparaciones de emergencia y gestión contractual— y (2) calidad inferior y mayor riesgo operativo —por pérdida de conocimiento técnico interno, rotación de contratas y contrastes en estándares de inspección. Informes sectoriales y artículos de investigación muestran que en periodos de liberalización y externalización el estrés de la red y la fragmentación de responsabilidades dificultan la conservación adecuada.

Estas consecuencias no surgen de la nada: muchos tramos y activos arrastraban años de mantenimiento insuficiente. Cuando la pérdida de inversión y la externalización se combinan, los costes de reparación y refuerzo posteriores se multiplican respecto a lo que costaría mantenerlos de forma continuada. Es una dinámica por la que inversiones de “ahorro” a corto plazo se traducen en pasivos y sobrecostes a medio/largo plazo que paga la sociedad en forma de reconstrucción de activos, indemnizaciones, interrupciones y, en el peor de los casos, pérdida de vidas. 

Para dar respuesta inmediata a esa situación, el acuerdo rubricado entre el Ministerio de Transportes (liderado por Óscar Puente) y los sindicatos contiene compromisos cuantificables y concretos. Los principales datos del pacto —extraídos de la comunicación oficial del Ministerio y de medios acreditados— son:

• Refuerzo de plantilla: creación de 2.400 plazas nuevas en Adif (periodo 2026–2030) y 1.200 contratos adicionales en Renfe, más 50 plazas en la Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria; en total, aprox. 3.600 nuevos empleos vinculados a Adif y Renfe. Estos incrementos se orientan a externalizar menos tareas y disponer de más personal propio para mantenimiento, operación y control.
• Aumento del gasto en mantenimiento: el acuerdo establece un nuevo convenio de financiación para el quinquenio 2026–2030. En concreto, Adif plantea una inversión en mantenimiento que suma 5.266 millones para 2026–2030 y 2.887 millones para Adif Alta Velocidad en ese mismo periodo (según medios que han recogido el detalle del convenio), con una progresión que llevaría el gasto anual de mantenimiento de Adif desde 861 millones en 2026 hasta 1.179 millones en 2030 —un incremento acumulado que se ha cuantificado como un +77% respecto a niveles de 2025 en algunas versiones del pacto.
• Medidas de internalización: el pacto incluye la internalización del mantenimiento de determinados trenes (incluyendo mantenimiento integral de los nuevos trenes que se liciten), y la previsión de mecanismos para reducir la dependencia de contratistas en tareas críticas. Esto responde a la lectura sindical de que la subcontratación masiva había degradado capacidad y control técnico.

Esos compromisos se presentaron como respuesta a las demandas sindicales centradas en empleo, seguridad y mantenimiento, y han sido descritos por sindicatos y prensa como “históricos” por su alcance en creación de plazas y aumento de gasto. La cifra agregada de 3.600 plazas y el incremento millonario en mantenimiento son los parámetros concretos que constituyen el instrumento financiero y de plantilla para corregir el déficit funcional creado por años de abandono y externalización.

En síntesis, en términos estrictos y sin interpretaciones que no estén contrastadas por fuentes públicas:

1. Problema: la externalización de funciones críticas, sobre todo cuando se produce tras años de contención presupuestaria, ha contribuido a elevar costes de operación y a degradar calidad y seguridad en determinados ámbitos del servicio ferroviario.
2. Causa institucional: empresas subcontratadas persiguen objetivos distintos a los del operador público, lo que genera incentivos que, sin controles fuertes y financiación estable, derivan en pérdida de conocimiento interno y fragmentación de responsabilidades.
3. Respuesta pactada: el acuerdo de Óscar Puente con sindicatos implica ~3.600 nuevas plazas en Adif+Renfe y un incremento sostenido del gasto en mantenimiento (miles de millones para 2026–2030 y subida anual hasta 1.179 M€ en 2030), además de medidas de internalización, con el objetivo explícito de reducir la externalización en tareas críticas y mejorar la seguridad. 

Una compañía que se encuentra en el foco actualmente por su reducción de plantilla con el ERE que tiene puesto en marcha es Telefónica. Para abordar el análisis que voy a realizar sobre dicha situación y como puede impactar en la misma conviene partir de un hecho básico: Telefónica es hoy una compañía privada cotizada participada por Estado con un 10%, aunque históricamente fue operador público y sigue prestando servicios considerados esenciales (como el servicio universal de telecomunicaciones). El ERE anunciado —que contempla la salida de 4.772 empleados— se enmarca en procesos de ajuste empresarial y transformación tecnológica habituales en grandes operadoras europeas.

Si analizamos el escenario desde una perspectiva estrictamente operativa y sin extrapolaciones automáticas, la reducción de plantilla acompañada de mayor externalización puede generar tres tipos de riesgos estructurales, que no implican necesariamente que vayan a materializarse, pero sí que conviene tener muy en cuenta:

1. Pérdida de conocimiento técnico interno
Cuando parte del personal propio sale mediante ERE y determinadas funciones pasan a contratistas, la empresa pierde capital humano acumulado. En sectores de red —como telecomunicaciones o ferrocarril— la experiencia práctica sobre infraestructuras críticas es un activo estratégico. Si la externalización es amplia y sostenida, puede producirse dependencia técnica de terceros.

2. Fragmentación operativa y contractual
La gestión mediante múltiples empresas subcontratadas introduce capas adicionales de coordinación. Esto puede traducirse en:

• Mayor complejidad en la gestión de incidencias.
• Dificultad para exigir responsabilidades en fallos de servicio.
• Posible aumento de costes indirectos a medio plazo si se encadenan contratos, revisiones y penalizaciones.

3. Tensiones entre eficiencia a corto plazo y resiliencia a largo plazo
La externalización suele perseguir reducción de costes fijos y mayor flexibilidad. Sin embargo, en servicios esenciales (telefonía fija, redes de fibra, mantenimiento de infraestructuras críticas), el criterio puramente económico puede entrar en tensión con la resiliencia del sistema, especialmente en zonas rurales o menos rentables donde el servicio universal es obligatorio.

Ahora bien, existen también factores diferenciadores respecto al caso ferroviario:

• El sector telecomunicaciones opera en entorno competitivo, no en régimen de monopolio público.
• La supervisión corresponde a organismos reguladores como la CNMC, que fijan obligaciones de servicio universal y estándares de calidad.
• La tecnología evoluciona rápidamente, lo que obliga a reorganizaciones periódicas de plantilla.

La cuestión clave no es la externalización en sí, sino su diseño y control. Si se acompaña de:

• Contratos con indicadores estrictos de calidad,
• Supervisión regulatoria efectiva,
• Mantenimiento de un núcleo técnico estratégico dentro de la empresa, los riesgos pueden mitigarse.

En cambio, si la externalización se produce tras un periodo prolongado de infra-inversión o sin mecanismos sólidos de control, podrían aparecer, a medio plazo, problemas similares a los observados en otros sectores de red: aumento de incidencias, deterioro del servicio en áreas menos rentables y necesidad posterior de planes extraordinarios de refuerzo.

En síntesis, el ERE y la externalización en Telefónica no implican automáticamente un deterioro del servicio, pero sí plantean un riesgo estructural si la reducción de plantilla interna supera la capacidad de supervisión y control técnico de la compañía. La experiencia comparada en servicios públicos de red muestra que los efectos no suelen ser inmediatos, sino acumulativos, y que los costes de corrección suelen ser más elevados cuando se actúa de forma reactiva en lugar de preventiva.

Para comprender con mayor claridad el alcance del ERE de Telefónica y poder valorar con mayor precisión sus posibles consecuencias, es necesario situarlo en su contexto estructural, financiero y regulatorio, evitando interpretaciones simplificadas.

El expediente afecta a 4.772 empleados, si se compara con los datos oficiales de plantilla publicados por la compañía, la dimensión real del ajuste se entiende mejor: Telefónica contaba con aproximadamente 20.000 trabajadores en España y alrededor de 104.000 a nivel global. Por tanto, el recorte supone cerca de una cuarta parte de la plantilla española, pero apenas un 4-5 % del total mundial del grupo. Es, por tanto, un ajuste significativo en el ámbito nacional, aunque no compromete la dimensión internacional de la compañía.

En términos financieros, la empresa ha operado en los últimos años con una deuda financiera neta cercana a los 26.000 millones de euros y unos ingresos anuales en torno a los 39.000 millones. Además, el mercado español es uno de los más competitivos de Europa en telecomunicaciones, con fuerte presión de precios por parte de operadores de bajo coste. Paralelamente, Telefónica mantiene un volumen elevado de inversión anual —entre 7.000 y 8.000 millones de euros— destinado al despliegue de fibra, 5G y modernización de infraestructuras. El ajuste de plantilla se inscribe en una estrategia de reducción de costes estructurales y mejora de márgenes en un entorno de alta competencia y fuerte inversión tecnológica.

Otro elemento relevante es la transformación tecnológica del sector. España es uno de los países europeos con mayor cobertura de fibra óptica, lo que reduce progresivamente la necesidad de mantenimiento de la antigua red de cobre. La digitalización y la automatización han avanzado en ámbitos como la gestión de red, la atención al cliente y los sistemas internos. Parte del ajuste responde, por tanto, a un cambio estructural del modelo tecnológico y organizativo.

Debe tenerse en cuenta además que Telefónica continúa siendo el operador designado para el servicio universal de telecomunicaciones en España. Esto implica obligaciones regulatorias supervisadas por la CNMC, especialmente en cobertura y calidad del servicio en zonas rurales o menos rentables. Aunque determinadas funciones puedan externalizarse, la responsabilidad última del cumplimiento del servicio universal sigue recayendo en la compañía.

En cuanto a las posibles consecuencias, no pueden derivarse automáticamente del número de empleados que abandonan la empresa. El impacto real dependerá de factores concretos: qué perfiles profesionales salen, si se mantienen internamente las capacidades técnicas estratégicas, qué funciones se externalizan exactamente y qué mecanismos de control se aplican a las empresas contratistas. En sectores de red —como telecomunicaciones o transporte— los efectos de la externalización no suelen ser inmediatos, sino acumulativos, y se reflejan con el tiempo en indicadores como tiempos de resolución de averías, calidad de mantenimiento o cobertura en zonas menos rentables.

En definitiva, el ERE forma parte de una estrategia empresarial de ajuste y transformación tecnológica en un entorno competitivo exigente. Las posibles consecuencias sobre la calidad del servicio dependerán menos de la magnitud numérica del ajuste y más de cómo se gestione la externalización, del mantenimiento del conocimiento técnico interno y del grado de supervisión regulatoria. Sin datos posteriores sobre evolución de incidencias o calidad del servicio, solo puede afirmarse que existen riesgos estructurales potenciales, cuya materialización dependerá de la ejecución concreta del proceso.

Sí, desde un punto de vista estrictamente operativo y empresarial, existe un riesgo potencial cuando una compañía como Telefónica depende de contratistas externos para funciones que pueden resultar críticas para la prestación del servicio, especialmente si no dispone de mecanismos alternativos suficientemente desarrollados.

En sectores de red —como telecomunicaciones, energía o transporte— el funcionamiento del sistema descansa sobre infraestructuras físicas complejas (red troncal, fibra, centros de datos, nodos de conmutación, mantenimiento de campo). Si determinadas actividades técnicas clave (mantenimiento de red, gestión de averías, despliegue de infraestructura, atención técnica especializada) pasan a estar mayoritariamente en manos de terceros, la empresa operadora puede quedar expuesta a varios riesgos estructurales. Los posibles riesgos a los que se ve sometida son los siguientes:

1.   Riesgo de dependencia operativa. Cuando el conocimiento técnico y la capacidad de intervención se trasladan a empresas contratistas, la operadora pierde capacidad directa de reacción. En caso de conflicto contractual, quiebra de un proveedor, huelga en la empresa subcontratada o cambio abrupto de condiciones económicas, la capacidad de respuesta inmediata puede verse limitada si no existe estructura interna suficiente para asumir temporalmente la función.

2.   Riesgo contractual y de costes. Una externalización amplia puede generar inicialmente ahorros, pero si con el tiempo el proveedor adquiere una posición estratégica difícil de sustituir, la relación de poder contractual puede desplazarse. En ausencia de competencia efectiva entre proveedores o de capacidad interna alternativa, renegociaciones futuras podrían resultar más costosas.

3.   Riesgo de pérdida de control sobre estándares de calidad. Aunque los contratos incluyan cláusulas de nivel de servicio (SLA), la ejecución real depende de supervisión técnica continua. Si la estructura interna de control se reduce en paralelo a la externalización, puede debilitarse la capacidad de verificar el cumplimiento efectivo de esos estándares.

No obstante, este riesgo no es inevitable ni automático. Las grandes operadoras suelen mitigar estas situaciones mediante:

• Diversificación de proveedores (evitar dependencia de un único contratista).
• Cláusulas contractuales estrictas de continuidad del servicio.
• Planes de contingencia documentados.
• Mantenimiento de un núcleo técnico estratégico interno.
• Supervisión regulatoria externa (en el caso español, por parte de la CNMC).

El elemento determinante no es la externalización en sí, sino el grado de criticidad de las funciones externalizadas y la existencia real de un plan alternativo ante fallos del proveedor. En infraestructuras consideradas esenciales, la práctica habitual en grandes compañías es no externalizar completamente el control técnico estratégico, aunque sí partes operativas.

En conclusión, existe un riesgo potencial si la externalización alcanza funciones estructuralmente críticas y no se acompaña de mecanismos de contingencia sólidos. Ese riesgo no implica necesariamente deterioro del servicio, pero sí una mayor vulnerabilidad ante eventos contractuales, laborales o financieros que afecten a los proveedores esenciales.

Por otro lado, en una compañía cotizada como Telefónica, los estados financieros anuales están sometidos a auditoría externa obligatoria y a supervisión del regulador. Esto significa que la situación patrimonial, el nivel de deuda, las provisiones, los deterioros de activos y los compromisos financieros ya estaban reflejados en cuentas auditadas antes del relevo en la presidencia. Por tanto, cuando se invoca la “herencia recibida” tras un año completo de gestión, no se está cuestionando —salvo que exista reformulación— la fiabilidad contable de lo anterior, sino la orientación estratégica previa o determinadas decisiones estructurales adoptadas en etapas anteriores https://bit.ly/3ZsXpD3

Desde un punto de vista estrictamente empresarial, un año de gestión ofrece margen suficiente para adoptar medidas correctoras en ámbitos clave: revisión de costes, redefinición de inversiones, renegociación de deuda, ajustes organizativos (como el ERE), cambios en la estructura comercial o en la asignación de capital. Si, tras ese periodo, los resultados no son positivos, el análisis razonable no puede centrarse exclusivamente en el punto de partida heredado, sino también en las decisiones adoptadas durante ese primer ejercicio.

La ausencia de una auditoría extraordinaria específica tras el relevo limita la posibilidad de cuantificar de forma objetiva qué parte de los resultados actuales deriva estrictamente de decisiones anteriores y cuál corresponde a la nueva gestión. En empresas donde se detectan problemas estructurales graves, es habitual que el nuevo equipo anuncie provisiones adicionales, deterioros extraordinarios o un “reset” contable que marque claramente un antes y un después. Si no se ha producido ese ejercicio explícito, el marco de referencia siguen siendo las cuentas auditadas y aprobadas por el consejo y los accionistas.

Este punto enlaza con el análisis previo tanto de RENFE como del ERE de Telefónica. En el caso ferroviario, la discusión giraba en torno a decisiones acumuladas de inversión, mantenimiento y externalización a lo largo del tiempo. Allí el debate se centra en políticas públicas prolongadas y en sus efectos estructurales. En Telefónica, sin embargo, hablamos de una empresa privada sometida a mercado, donde las decisiones estratégicas se revisan de forma continua y los estados financieros son públicos y auditados cada año.

El ERE y la externalización en Telefónica pueden explicarse como parte de una estrategia para mejorar márgenes, reducir costes estructurales y adaptarse a un entorno competitivo exigente. Pero si tras un año de gestión los resultados no reflejan mejora, el argumento de la “herencia” pierde fuerza como justificación exclusiva, porque la situación inicial era conocida, auditada y cuantificada. La gestión empresarial implica precisamente actuar sobre ese punto de partida.

En síntesis, en una empresa auditada y supervisada, la “herencia recibida” puede explicar el contexto estructural, pero no sustituye la evaluación de las decisiones adoptadas durante el primer año de mandato. Si no se ha producido una revisión contable extraordinaria que evidencie desviaciones ocultas o errores previos, los resultados tras un año de gestión deben analizarse tanto a la luz de la situación heredada como de las medidas implementadas por el nuevo equipo directivo.

En definitiva, tanto en el ámbito público como en el privado, la externalización y la gestión heredada no pueden analizarse de forma aislada ni utilizarse como explicación única de los resultados presentes. En el caso del ferrocarril, las decisiones acumuladas durante años condicionan la situación actual, pero la respuesta política debe sustentarse en datos objetivos y diagnósticos previos transparentes. En el caso de Telefónica, la situación heredada estaba auditada y cuantificada, lo que implica que el margen de actuación del nuevo equipo era conocido desde el primer día. La responsabilidad en ambos escenarios no se diluye en el pasado, sino que se mide por la capacidad de anticipar riesgos, reforzar estructuras críticas y asumir las decisiones propias. El debate, por tanto, no debería centrarse únicamente en quién gestionó antes, sino en qué mecanismos de control, inversión y supervisión se establecen para evitar que los problemas estructurales se reproduzcan en el futuro.

Para terminar el post quiero manifestar que la anécdota de los tres sobres con la que comenzaba este análisis no es solo un recurso narrativo; es una advertencia sobre los límites del liderazgo. Culpar a la herencia puede funcionar una vez. Reorganizar puede ganar tiempo. Pero llega un momento en que ya no quedan sobres que abrir, y lo único que queda es la gestión propia.

Cuando se administran infraestructuras críticas —públicas como el ferrocarril o privadas pero esenciales como las telecomunicaciones— las excusas tienen un recorrido muy corto. La “herencia recibida”, la “presión competitiva” o el “contexto macroeconómico” pueden explicar el punto de partida, pero no pueden convertirse en coartada permanente frente a fallos estructurales, deterioro del servicio o ausencia de anticipación.

En el sistema ferroviario, los datos muestran una trayectoria acumulada de decisiones en inversión, mantenimiento y externalización que no comenzaron en un único gobierno ni se agotaron en una sola legislatura. Pero la responsabilidad política no se mide por lo heredado, sino por la capacidad de auditar, transparentar y corregir. Si al asumir la gestión no se realiza una evaluación técnica exhaustiva —una auditoría real del estado de la red, de los contratos y del nivel de dependencia externa— el margen para invocar el pasado se reduce con el tiempo. Gobernar no es describir lo recibido; es actuar sobre ello.

En Telefónica, el contexto es distinto en naturaleza, pero no en lógica. Se trata de una compañía auditada, supervisada y con cuentas públicas. El punto de partida estaba cuantificado. Un ERE puede ser legítimo, la externalización puede ser estratégica, pero si tras un año de gestión los resultados no mejoran, el argumento de la herencia pierde fuerza si no se acompaña de medidas estructurales claras y verificables. En una empresa cotizada, el liderazgo se evalúa por la eficacia de las decisiones adoptadas, no por la reiteración del contexto recibido.

Lo que une ambos casos es una cuestión de método. Externalizar sin control suficiente, reducir capacidades técnicas internas sin plan alternativo o evitar diagnósticos independientes genera vulnerabilidades silenciosas. En infraestructuras de red, los problemas no suelen explotar de inmediato; se acumulan. Años de ahorro aparente pueden transformarse en costes mucho mayores cuando el sistema pierde resiliencia.

Por eso, cuando quienes debían tomar decisiones estructurales no lo hicieron, la respuesta no puede ser el reproche perpetuo, sino la adopción de medidas concretas: auditorías técnicas independientes, publicación transparente de indicadores de calidad, revisión periódica del grado de externalización en funciones críticas, mantenimiento de núcleos técnicos estratégicos internos y una supervisión regulatoria firme.

La crítica rigurosa no consiste en negar el pasado ni en utilizarlo como escudo. Consiste en cerrar los sobres y asumir que la responsabilidad empieza el día que se toma el mando. En servicios estratégicos, la gestión no se mide por la habilidad para explicar lo que se heredó, sino por la capacidad de evitar que los mismos problemas vuelvan a repetirse.

Ya lo dijo Jean Paul Sartre: “La confianza se construye con hechos, no con palabras.”