En una gran planta automatizada, durante una visita institucional, el responsable de telecomunicaciones explicaba con orgullo la robustez de la red: cobertura total, latencia mínima, disponibilidad casi absoluta. Cuando terminó, uno de los ingenieros de planta hizo una demostración práctica: en una pantalla mostró cómo un algoritmo de mantenimiento predictivo había detectado, con días de antelación, una micro vibración anómala en un eje crítico. Gracias a esa aplicación, la fábrica evitó una parada no planificada que habría costado millones. Al finalizar, alguien preguntó cuánto costaba la red que lo hacía posible y cuánto la aplicación que había evitado la avería. La respuesta fue incómoda pero clara: la red era imprescindible, pero su coste anual era una fracción mínima del valor económico que generaba el software que corría sobre ella.
La conclusión fue inmediata para todos los presentes: si la red fallaba, nada funcionaba; pero aunque la red funcionara perfectamente, sin la aplicación no había ahorro, ni eficiencia, ni ventaja competitiva. El valor no estaba en el “tubo”, sino en lo que circulaba por él.
Esa escena resume de forma casi pedagógica el papel que hoy juegan muchas compañías de telecomunicaciones en la cuarta revolución industrial: sostienen la infraestructura crítica, asumen la mayor parte de la inversión física y del riesgo, pero el reconocimiento económico y estratégico se lo lleva quien controla la capa de inteligencia, quien transforma datos en decisiones y decisiones en resultados. Una anécdota pequeña, pero reveladora, de por qué habilitar no es lo mismo que liderar.
La digitalización industrial se ha convertido en uno de los principales campos de batalla de la competitividad económica y de la autonomía estratégica europea. En este contexto, los movimientos corporativos, las alianzas tecnológicas y las decisiones de inversión ya no pueden analizarse como hechos aislados, sino como señales claras de hacia dónde fluye —o se pierde— el valor en la cuarta revolución industrial. El reciente acuerdo entre Telefónica España y Siemens dentro del ecosistema Siemens Xcelerator es un buen punto de partida para reflexionar sobre esta cuestión, pero también para poner de manifiesto las limitaciones estructurales del sector de las telecomunicaciones en el nuevo orden digital.
Mientras plataformas industriales como Siemens Xcelerator encarnan el modelo que promueve el Informe Draghi —basado en software, datos, plataformas y propiedad intelectual—, las telco europeas continúan concentrando sus esfuerzos en la conectividad y en la consolidación del sector, sin lograr desplazar su posición en la cadena de valor. El resultado es una paradoja cada vez más evidente: las redes son imprescindibles para la digitalización, pero el poder económico y estratégico se genera muy por encima de ellas, en la capa de aplicaciones y servicios digitales avanzados.
Este post analiza, sin elucubraciones y apoyándose en hechos contrastables, cómo se ha llegado a esta situación, por qué acuerdos como el de Telefónica con Siemens no alteran el reparto real de valor, y qué revela la comparación entre inversiones en I+D, decisiones estratégicas y movimientos de capital. En definitiva, una reflexión sobre por qué, en la cuarta revolución industrial, habilitar no equivale a transformar, y por qué las telecomunicaciones europeas corren el riesgo de quedar relegadas a un papel secundario en el ecosistema digital que ellas mismas hacen posible.
A finales de enero de este año 2026, Telefónica España ha dado un paso significativo en su apuesta por la digitalización del tejido industrial al convertirse en el primer socio oficial de Telefónica España se suma al ecosistema de partners de IoT y 5G de Siemens Xcelerator. Gracias a este acuerdo estratégico con Telefónica y Siemens sellan una alianza clave para llevar 5G e IoT a la industria, la operadora pasa a ser la única empresa capaz de ofrecer capacidades avanzadas de conectividad 5G e Internet de las Cosas (IoT) dentro de Siemens Xcelerator, una plataforma tecnológica global que reúne a cerca de 300 partners en todo el mundo con el objetivo de acelerar la transformación digital industrial.
Esta plataforma no es solo una herramienta, sino un ecosistema tecnológico integral con un catálogo de soluciones y un marketplace que actúa como punto de encuentro y ventanilla única para las empresas que buscan digitalizar procesos, automatizar operaciones y modernizar sus infraestructuras de forma escalable. Con la incorporación de Telefónica, estas compañías podrán acceder directamente a redes 5G seguras integradas con tecnologías de Siemens, facilitando la comunicación de voz y datos, así como la conexión de equipos industriales y vehículos automatizados (AGV) en entornos fabriles.
Desde el lado de Siemens, José Ramón Castro, director general de Siemens Digital Industries para España y Portugal, ha destacado que esta alianza representa un refuerzo del compromiso de ambas compañías para responder a la creciente demanda de convergencia entre el mundo IT y OT (Tecnologías de la Información y Operacionales). El acuerdo también se inscribe en la alianza estratégica que Telefónica y Siemens anunciaron en enero de 2025 con el objetivo de impulsar conjuntamente la digitalización del entorno industrial español, algo que ahora se traduce en una colaboración más tangible y con efecto inmediato.
Por su parte, desde Telefónica, Eduardo Ariste, director de Empresas de Telefónica España, ha subrayado que con este paso se abre una nueva fase de colaboración para desarrollar e implantar soluciones industriales únicas, reforzando así la posición de la operadora como protagonista en la digitalización del sector.
El acuerdo se apoya también en el amplio despliegue de redes 5G Stand Alone de Telefónica en España, que cubre aproximadamente el 95 % del territorio nacional y aprovecha tanto la banda de 3 500 MHz —para altas prestaciones de velocidad y baja latencia— como la de 700 MHz —para reforzar cobertura interior y en áreas rurales—, lo que potencia la robustez de la conectividad industrial.
Además, según medios especializados, esta colaboración se interpreta como un paso relevante en un contexto global donde soluciones como el 5G industrial y el IoT son cada vez más claves para mantener competitividad en sectores como manufactura, logística o infraestructuras críticas. Tanto la conectividad avanzada como la integración de capacidades digitales —incluido el análisis de datos y la automatización industrial— son percibidas como palancas esenciales para mejorar la eficiencia operativa y reducir costes de forma sostenida.
Esta iniciativa se presentará con más detalles en la VIII edición del Congreso Nacional de Industria, que tendrá lugar en Bilbao los días 4 y 5 de febrero de 2026, donde ambas compañías pondrán en valor cómo la conectividad avanzada, el 5G y el IoT están transformando el modelo productivo industrial.
El Siemens Xcelerator es un ecosistema digital abierto creado por Siemens con un objetivo claro: acelerar la transformación digital de la industria de forma práctica, escalable y accesible para empresas de cualquier tamaño. No se trata de una única herramienta ni de un producto cerrado, sino de una plataforma integral que conecta tecnología, socios, soluciones y clientes en un mismo entorno colaborativo.
En esencia, Siemens Xcelerator funciona como un punto de encuentro digital donde confluyen tres grandes pilares. El primero es un catálogo curado de productos, software y soluciones industriales —desde automatización y gemelos digitales hasta IoT, edge computing o conectividad avanzada— que permite a las empresas adoptar tecnologías probadas sin partir de cero. El segundo pilar es un marketplace, concebido como una ventanilla única en la que las organizaciones pueden encontrar soluciones completas, ya integradas, desarrolladas tanto por Siemens como por una amplia red de partners tecnológicos. El tercero es el propio ecosistema de colaboración, que fomenta la innovación abierta entre fabricantes, integradores, desarrolladores y clientes finales.
Lo que diferencia a Siemens Xcelerator de otros enfoques tradicionales es su carácter abierto e interoperable. Las soluciones están diseñadas para integrarse fácilmente con sistemas existentes, evitando dependencias rígidas de un único proveedor. Esto facilita la convergencia entre los entornos IT (tecnologías de la información) y OT (tecnologías operacionales), uno de los grandes retos actuales de la industria, y permite que la digitalización avance de forma progresiva, alineada con la madurez y las necesidades reales de cada empresa.
Para las compañías que adoptan las soluciones de Siemens Xcelerator, las ganancias son múltiples y estratégicas. En primer lugar, se reduce de forma significativa el tiempo de implantación de nuevas tecnologías, ya que se accede a soluciones previamente validadas y listas para escalar. Esto se traduce en una mayor agilidad operativa y en una capacidad más rápida para adaptarse a cambios del mercado, de la demanda o de la cadena de suministro.
En segundo lugar, el ecosistema impulsa una mejora directa de la eficiencia y la productividad. Gracias al uso de datos en tiempo real, automatización avanzada y conectividad industrial, las empresas pueden optimizar procesos, anticipar fallos, reducir paradas no planificadas y mejorar el uso de recursos. Todo ello contribuye también a reducir costes operativos y a tomar decisiones basadas en información fiable y actualizada.
Otro beneficio clave es el avance hacia modelos de producción más sostenibles. Siemens Xcelerator facilita el control del consumo energético, la trazabilidad de procesos y la optimización de activos, ayudando a las empresas a cumplir objetivos de sostenibilidad, eficiencia energética y reducción de emisiones, aspectos cada vez más determinantes tanto a nivel regulatorio como competitivo.
Por último, formar parte de este ecosistema supone integrarse en una red global de innovación, donde las empresas no solo consumen tecnología, sino que pueden colaborar, desarrollar y ofrecer sus propias soluciones a otros actores del mercado. Esto abre nuevas oportunidades de negocio, refuerza la competitividad y posiciona a las organizaciones dentro de una industria cada vez más digital, conectada y orientada al dato.
En conjunto, Siemens Xcelerator representa un cambio de paradigma en la digitalización industrial: pasar de proyectos complejos, largos y aislados a un modelo abierto, modular y colaborativo, en el que la tecnología se convierte en una palanca real de crecimiento, eficiencia y sostenibilidad para las empresas.
El Siemens Xcelerator no es obra de una sola compañía o equipo, sino el resultado de una arquitectura de colaboración que combina desarrollo interno de Siemens con aportaciones de socios, integradores y desarrolladores externos. En el núcleo aparecen equipos y unidades de producto de Siemens —especialmente los que forman “Siemens Digital Industries Software"— que diseñan y mantienen las piezas de software fundamentales: desde soluciones PLM (Product Lifecycle Management) como Teamcenter o herramientas de ingeniería y simulación como NX y Simcenter, hasta las capas de infraestructura y servicios en la nube que permiten el IoT industrial. Estas plataformas base ofrecen APIs, modelos de datos y conectores que permiten que otras aplicaciones se integren y reutilicen datos de diseño, producción y operación.
Paralelamente, la plataforma incorpora tecnologías propias para IoT y conectividad: MindSphere, el “sistema operativo” IoT de Siemens, actúa como capa para recoger datos de máquinas y exponerlos a aplicaciones y servicios; sobre MindSphere se construyen aplicaciones que analizan datos de planta, monitorizan activos y orquestan flujos industriales. Gracias a esta capa, los desarrolladores pueden crear aplicaciones que consumen telemetría y la convierten en inteligencia útil para operaciones.
Un tercer y decisivo componente lo aporta la actividad de ecosistema: partners independientes, proveedores de software (ISVs), integradores de sistemas, consultoras y startups desarrollan aplicaciones que se publican y comercializan en el marketplace de Siemens Xcelerator. Estas aplicaciones provienen de distintos orígenes: desarrollos hechos por equipos internos de Siemens, extensiones y “connectors” creados por socios tecnológicos, soluciones verticales diseñadas por integradores sectoriales y aplicaciones de bajo código realizadas por clientes o “citizen developers” que usan plataformas como Mendix (propiedad de Siemens). Mendix, integrado en el portfolio, facilita que expertos de negocio sin gran experiencia en programación puedan diseñar interfaces, procesos y pequeñas aplicaciones que se conectan a los grandes sistemas PLM/IoT de Siemens.
En la práctica, ¿de dónde salen esas aplicaciones digitales? Hay varias vías habituales, que conviene distinguir porque condicionan su alcance y velocidad de despliegue:
- Desarrollo interno de Siemens: equipos especializados construyen soluciones «de plataforma» (herramientas de simulación, modelos digitales, servicios de integración y APIs) que actúan como columna vertebral.
- Desarrollos de partners y vendedores en el marketplace: empresas externas crean apps verticales (mantenimiento predictivo para molino X, control de calidad para línea Y) y las ofrecen a través del marketplace, donde clientes las compran o usan como base para personalizarlas.
- Integradores y consultoras industriales: transforman soluciones generales en proyectos llave en mano, integrando sensores, PLCs, sistemas SCADA y aplicaciones cloud para casos concretos de cliente.
- Low-code/citizen development: con plataformas como Mendix las propias empresas fabricantes o sus equipos de operaciones pueden crear rápidamente interfaces, dashboards y microservicios que se conectan a Teamcenter, MindSphere u otros componentes del portfolio. Esto acelera la adopción y reduce la dependencia de grandes proyectos de TI.
El entorno técnico que lo hace posible combina: (a) bibliotecas y SDKs que exponen datos y capacidades, (b) APIs REST/GraphQL y puentes con protocolos industriales, (c) plataformas Cloud/edge (MindSphere y servicios asociados) para ingesta y procesamiento, y (d) herramientas de desarrollo low-code y frameworks que permiten iterar rápido. La conjunción de esos elementos convierte los datos de máquinas y procesos en componentes reutilizables que pueden ser orquestados en soluciones a medida.
Finalmente, la gobernanza del ecosistema —revisión de seguridad, certificación de partners, modelos de distribución en el marketplace y acuerdos de soporte— asegura que las aplicaciones no solo existan, sino que sean desplegables en entornos industriales exigentes. Esto explica por qué muchas aplicaciones que hoy sirven para digitalizar la industria no son “aplicaciones aisladas”, sino piezas integradas en un entramado técnico y comercial que mezcla la experiencia de Siemens con la especialización de cientos de partners globales.
CONOCIMIENTO INDUSTRIAL + TECNOLOGÍA DIGITAL
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1. NÚCLEO SIEMENS (CREACIÓN DE PLATAFORMA)
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• Ingeniería industrial
• Automatización
• Software de diseño y simulación
• IoT y datos industriales
(EQUIPOS DE :contentReference[oaicite:1]{index=1})
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2. PLATAFORMAS BASE (INFRAESTRUCTURA)
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• PLM / Ingeniería digital (NX, Teamcenter)
• Simulación y gemelo digital
• IoT industrial (:contentReference[oaicite:2]{index=2})
• Desarrollo low-code (:contentReference[oaicite:3]{index=3})
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3. APERTURA DEL ECOSISTEMA
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APIs · SDKs · Conectores · Estándares IT/OT
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4. CREADORES DE APLICACIONES
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• Ingenieros de Siemens
• Partners tecnológicos (ISVs)
• Integradores industriales
• Startups industriales
• Equipos IT/OT de las propias fábricas
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5. APLICACIONES DIGITALES INDUSTRIALES
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• Mantenimiento predictivo
• Control de calidad
• Gestión energética
• AGVs y fábricas inteligentes
• Digital twins
• Dashboards operativos
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6. DISTRIBUCIÓN Y ESCALADO
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Marketplace de
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7. USO REAL EN LA INDUSTRIA
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Las aplicaciones digitales que hoy permiten la digitalización industrial nacen, en primer lugar, del conocimiento histórico de Siemens en ingeniería, automatización y procesos industriales. Durante décadas, la compañía ha acumulado saber técnico sobre cómo funcionan las fábricas, las infraestructuras críticas y los sistemas productivos. Ese conocimiento es la materia prima sobre la que se construye el software.
A partir de ahí, los equipos internos de Siemens desarrollan las plataformas base, que no son aplicaciones finales, sino infraestructura digital: software de diseño y simulación, sistemas de gestión del ciclo de vida del producto, plataformas IoT como MindSphere para capturar datos de máquinas, y herramientas low-code como Mendix para crear aplicaciones de forma ágil. Estas plataformas actúan como un “sistema operativo industrial”.
El siguiente paso clave es la apertura del ecosistema. Siemens no desarrolla todo en solitario: expone datos, funciones y modelos mediante APIs, SDKs y estándares IT/OT. Esto permite que terceros creen aplicaciones encima de la plataforma, reutilizando datos reales de diseño, producción y operación.
En ese punto aparecen los verdaderos diseñadores del software industrial moderno, que son múltiples:
- Ingenieros de Siemens que desarrollan soluciones avanzadas.
- Partners tecnológicos especializados en sectores concretos.
- Integradores industriales que adaptan la tecnología a fábricas reales.
- Startups que innovan en nichos muy específicos.
- Incluso las propias empresas industriales, que crean aplicaciones internas con herramientas low-code.
El resultado son aplicaciones digitales especializadas, diseñadas para resolver problemas reales: anticipar fallos, optimizar energía, coordinar robots y AGVs, simular procesos antes de construirlos o tomar decisiones en tiempo real basadas en datos.
Finalmente, estas aplicaciones se publican, certifican y distribuyen a través del marketplace de Siemens Xcelerator, donde otras empresas pueden adoptarlas, adaptarlas y escalarlas sin empezar desde cero. Así, una solución creada para una fábrica puede convertirse en un estándar para cientos más.
En conjunto, la digitalización industrial actual no nace de un único software ni de un único creador, sino de un ecosistema vivo, donde plataforma, conocimiento industrial y colaboración global se combinan para transformar datos en productividad, eficiencia y competitividad real.
Desde un punto de vista estrictamente funcional, Telefónica actúa en este acuerdo como agregador y proveedor de conectividad avanzada, aportando las redes 5G e IoT industriales sobre las que se apoyan las aplicaciones digitales que circulan dentro del ecosistema Siemens Xcelerator. Su contribución es, por tanto, horizontal y habilitadora: garantiza capacidad de transmisión, baja latencia, fiabilidad, seguridad y cobertura, elementos imprescindibles para que las soluciones digitales funcionen en entornos industriales exigentes.
Sin embargo, el análisis técnico y económico del ecosistema muestra que el valor principal no reside en la conectividad en sí, sino en la capa superior que se ejecuta sobre esa conectividad. Es decir, el núcleo del valor se encuentra en:
- las plataformas de software industrial,
- las aplicaciones de análisis y automatización,
- la gestión y explotación del dato,
- la integración IT/OT,
- y los servicios digitales que transforman datos en decisiones operativas.
En Siemens Xcelerator, esta capa de valor está claramente liderada por Siemens y por su ecosistema de partners: desarrolladores de software industrial, integradores de sistemas, proveedores de soluciones verticales y empresas que construyen aplicaciones específicas sobre plataformas como MindSphere, Teamcenter, NX o Mendix. Son estas capas las que definen qué problema industrial se resuelve, cómo se optimiza un proceso, cómo se reduce un coste o cómo se incrementa la productividad.
La conectividad que aporta Telefónica es condición necesaria, pero no suficiente. Sin redes 5G industriales seguras y de baja latencia, muchas de estas aplicaciones no podrían desplegarse con garantías; pero, al mismo tiempo, la conectividad por sí sola no genera digitalización si no existe una capa de software que interprete los datos, los contextualice y los convierta en valor operativo. En este sentido, Telefónica no define los casos de uso industriales, ni diseña las aplicaciones, ni controla la lógica de negocio que gobierna las fábricas digitales.
Esto sitúa a Telefónica en una posición de agregador de infraestructura, integrada en un ecosistema donde el liderazgo tecnológico y funcional recae en la plataforma software. Su papel es relevante y estratégico —porque sin red no hay IoT ni tiempo real—, pero no es dominante en la cadena de valor digital, que se desplaza claramente hacia el software, los datos y los servicios avanzados.
El propio diseño de Siemens Xcelerator refuerza esta lectura: la plataforma es abierta, interoperable y orientada a que múltiples actores desarrollen soluciones sobre una base común. La conectividad es una capa más del stack tecnológico, intercambiable en términos conceptuales, mientras que las aplicaciones, los modelos digitales y los flujos de datos son los elementos que diferencian competitivamente a las empresas industriales.
En consecuencia, la integración de Telefónica debe entenderse como un movimiento coherente con su rol natural en el ecosistema digital: asegurar redes industriales robustas que permitan escalar soluciones, pero sin desplazar el centro de gravedad del valor hacia la conectividad. El valor económico, estratégico e industrial continúa concentrándose en la capa que va sobre las líneas, donde se diseñan las aplicaciones, se gobiernan los procesos y se materializa la transformación digital.
Este reparto de roles no es una debilidad del modelo, sino una característica estructural de la digitalización industrial contemporánea: las telecomunicaciones habilitan, pero el software industrial transforma.
La relación entre conectividad y aplicaciones digitales dentro del ecosistema industrial actual revela con bastante claridad dónde se genera y dónde se captura el valor económico. No se trata de una percepción, sino de una realidad estructural que se observa tanto en la cadena de valor como en los datos de inversión, innovación y rentabilidad.
En términos económicos, la conectividad representa una fracción relativamente pequeña del valor total de una solución digital industrial. Diversos análisis sectoriales sitúan el peso de la conectividad —redes fijas, móviles, 5G, IoT— en un rango aproximado del 10-20 % del valor total de un proyecto de digitalización industrial. El 80-90 % restante se concentra en la capa superior: software, plataformas, aplicaciones, integración de sistemas, analítica de datos, automatización, mantenimiento predictivo y servicios digitales asociados. Es en esa capa donde se definen los casos de uso, se personalizan las soluciones y se generan ventajas competitivas sostenibles.
Esta asimetría explica por qué las empresas de telecomunicaciones, pese a ser actores imprescindibles, capturan una porción muy limitada del valor económico en la digitalización. Su modelo de negocio sigue anclado, en gran medida, a la provisión de infraestructura —un negocio intensivo en capital, regulado y con márgenes ajustados— mientras que el crecimiento del valor se desplaza hacia activos intangibles: software, propiedad intelectual, datos y conocimiento industrial. En el entorno digital actual, quien controla la plataforma y la lógica de aplicación controla también la mayor parte del excedente económico.
La comparación entre Siemens y Telefónica a través del EU Industrial R&D Investment Scoreboard es especialmente reveladora. En el año 2025, Siemens destinó 6.482 millones de euros a I+D, frente a los 647 millones de euros de Telefónica, es decir, diez veces más inversión en I+D. Esta diferencia no es solo cuantitativa, sino cualitativa: Siemens invierte en desarrollar plataformas, gemelos digitales, software industrial, automatización, IA aplicada a la industria y nuevas arquitecturas digitales https://bit.ly/3LN2Eu7 Telefónica, en cambio, destina la mayor parte de su esfuerzo inversor a mantener y evolucionar redes, espectro, infraestructuras físicas y eficiencia operativa… Este es el verdadero talón de Aquiles de las compañías de telecomunicaciones europeas.
El resultado es una brecha estructural de creación de valor. Siemens transforma esa inversión en productos de alto margen, licencias de software, servicios recurrentes y soluciones críticas para la industria, que generan dependencia tecnológica y relaciones de largo plazo con los clientes. Telefónica, aun siendo imprescindible para que esas soluciones funcionen, queda relegada al papel de proveedor de capacidad, con una propuesta más fácilmente sustituible y con menor poder de fijación de precios.
Esta situación pone de manifiesto la debilidad estratégica de las telecomunicaciones en el ecosistema digital contemporáneo: habilitan la digitalización, pero no lideran la transformación. No capturan el valor de las aplicaciones que circulan sobre sus redes porque no controlan ni la plataforma, ni el dato, ni la capa de inteligencia. La conectividad se percibe como un “commodity avanzado”, mientras que el software industrial se percibe como un activo estratégico.
En definitiva, el desequilibrio entre inversión en I+D, control tecnológico y captura de valor explica por qué, en la economía digital industrial, las telecomunicaciones son necesarias pero no suficientes. Mientras no se produzca un desplazamiento real hacia la creación de plataformas, aplicaciones y propiedad intelectual propia, las compañías telco seguirán ocupando una posición subordinada en la cadena de valor, muy alejada del centro donde hoy se genera la mayor parte del valor económico.
El Informe Draghi sobre la competitividad europea plantea un diagnóstico claro y una orientación estratégica muy definida: Europa solo puede sostener su competitividad y su autonomía estratégica si controla las capas de mayor valor añadido de la economía digital, es decir, el software, las plataformas, los servicios digitales avanzados y la propiedad intelectual asociada a la industria. En este marco, el camino seguido por Siemens encaja de forma directa con las recomendaciones del informe: inversión intensiva en I+D, desarrollo de plataformas digitales propias, control del dato industrial y creación de ecosistemas abiertos que refuercen la soberanía tecnológica europea.
Siemens ha apostado de manera sostenida por productos y servicios digitales industriales —como Siemens Xcelerator— que no solo mejoran la eficiencia productiva, sino que anclan el valor económico en Europa. Estas plataformas permiten que la industria europea diseñe, simule, produzca y optimice sin depender de proveedores tecnológicos externos, garantizando así autonomía estratégica en sectores críticos como energía, transporte, manufactura avanzada o infraestructuras. Esta lógica es precisamente la que el Informe Draghi identifica como prioritaria: menos dependencia de infraestructuras commoditizadas y más control sobre tecnologías habilitadoras de alto valor.
En contraste, el comportamiento estratégico de las compañías europeas de telecomunicaciones ha seguido una dirección distinta. En lugar de articular un consorcio industrial paneuropeo que permitiera crear una gran plataforma digital común —una capa de valor sobre la conectividad, comparable a Siemens Xcelerator en el ámbito industrial—, el sector telco ha concentrado sus esfuerzos en la consolidación. El objetivo ha sido ganar escala, reducir costes y reforzar balances mediante fusiones y adquisiciones, dando lugar a compañías más grandes, pero estructuralmente similares en su modelo de negocio.
Esta estrategia de consolidación no altera el problema de fondo: las telco siguen situadas principalmente en la capa de infraestructura, con escasa capacidad para capturar el valor que generan las aplicaciones, los datos y los servicios que circulan por sus redes. El resultado es un sector más concentrado, pero no más influyente en la cadena de valor digital, ni más relevante desde el punto de vista de la autonomía tecnológica europea. El tamaño, por sí solo, no sustituye al control de la plataforma ni a la posesión de propiedad intelectual crítica.
La comparación con el movimiento del Gobierno Vasco, que el 31 de diciembre entró en el capital de Ayesa Digital, en una operación con otros socios por importe de 480 millones de euros. Esta operación resulta especialmente ilustrativa https://bit.ly/3O2KPHY Ayesa Digital es uno de los grupos líderes en servicios digitales y soluciones tecnológicas avanzadas, con fuerte presencia en software, ingeniería digital, transformación IT/OT y proyectos complejos para industria y sector público. La entrada del Gobierno Vasco responde a una lógica coherente con el informe Draghi: reforzar capacidades digitales propias, proteger conocimiento estratégico y asegurar arraigo territorial del valor.
Esta operación pone de relieve una oportunidad perdida para Telefónica. La compañía optó por no participar en este tipo de inversión estratégica en software y servicios digitales avanzados —una vía directa para subir en la cadena de valor— y, sin embargo, sí destinó 2.635 millones de euros a otras operaciones corporativas como fue la compra del fútbol hasta la temporada 2031-2032 https://bit.ly/4byW4lq
Sin entrar en valoraciones especulativas, el contraste es evidente: mientras las administraciones públicas y los grandes actores industriales europeos refuerzan posiciones en empresas de software y servicios digitales, las telco continúan asignando capital mayoritariamente a operaciones que no modifican su rol estructural dentro del ecosistema digital. Es decir, invierten mucho, pero siguen sin controlar la capa donde se genera el mayor valor económico.
Desde una perspectiva estrictamente analítica, esta divergencia explica por qué el informe Draghi pone el acento en modelos como el de Siemens y no en el de las telecomunicaciones tradicionales como Telefónica. La competitividad europea no se asegura únicamente con redes más grandes o más eficientes, sino con plataformas, aplicaciones y conocimiento tecnológico propio. Sin una apuesta decidida por ese nivel superior, las telco europeas como Telefónica corren el riesgo de quedar permanentemente relegadas a un papel de proveedores de capacidad, imprescindibles pero fácilmente sustituibles y con escaso poder estratégico como hemos visto en él post.
En síntesis, el contraste entre Siemens, el movimiento del Gobierno Vasco en Ayesa Digital y la estrategia seguida por Telefónica refleja dos visiones distintas del futuro digital europeo: una orientada a capturar valor y soberanía tecnológica, y otra centrada en optimizar un negocio de infraestructura cuyo margen y relevancia estratégica tienden a reducirse año tras año. El Informe Draghi no deja lugar a dudas sobre cuál de las dos vías considera prioritaria para Europa.
El relevo en la cúpula de Telefónica él 18 de enero no ha supuesto, en términos estructurales, un cambio de rumbo en el modelo de creación y captura de valor de la compañía. Más allá de los nombres propios y de los ajustes organizativos, la estrategia subyacente permanece alineada con el mismo patrón histórico: priorizar la inversión en infraestructuras de conectividad —redes, espectro, despliegues y eficiencia operativa— sin alterar de forma significativa la posición de la empresa en la cadena de valor digital.
El resultado es una continuidad estratégica: se sigue destinando capital a activos que son imprescindibles pero no diferenciales, y que, por su propia naturaleza, presentan rendimientos decrecientes y márgenes estructuralmente limitados. Las redes de telecomunicaciones son la base sobre la que se prestan los servicios digitales, pero no son la capa donde se decide el valor económico, ni donde se concentra la innovación que transforma los modelos productivos en la cuarta revolución industrial.
La economía digital contemporánea —y de forma especialmente clara la digitalización industrial— ha desplazado el centro de gravedad hacia el software, las plataformas, los datos y los servicios avanzados. Es ahí donde se define la lógica de negocio, donde se captura la recurrencia de ingresos y donde se genera dependencia tecnológica. Las compañías que dominan esa capa no solo monetizan el uso de la infraestructura, sino que orquestan ecosistemas, fijan estándares y retienen el control del cliente final. Las telecomunicaciones, en cambio, quedan relegadas a un rol de proveedor de capacidad, necesario pero fácilmente sustituible.
El caso de Telefónica es ilustrativo porque, pese a contar con: escala, talento técnico y presencia internacional, no ha producido un desplazamiento real hacia el control de plataformas digitales industriales o de servicios de alto valor. Las inversiones continúan orientadas a sostener y mejorar la conectividad, pero no a capturar el valor que fluye sobre ella. En consecuencia, la compañía participa en la digitalización como habilitador, pero no como actor transformador.
Este patrón no es exclusivo de Telefónica, sino representativo del conjunto del sector telco europeo. La insistencia en la consolidación como mantiene, Marc Murtra —operadores más grandes, balances más robustos— no corrige la debilidad esencial: el sector no controla la capa de aplicaciones ni la propiedad intelectual que define la cuarta revolución industrial. Ser más grande no equivale a ser más relevante si el modelo de negocio sigue anclado en la infraestructura.
Desde una perspectiva estrictamente analítica, esto explica por qué las telecomunicaciones tienden a ocupar una posición subordinada en el nuevo ciclo industrial. Asumen grandes volúmenes de inversión, soportan elevados costes de capital y regulación, pero no participan proporcionalmente en la captura del valor generado por la digitalización. Otros actores —industriales, plataformas de software, integradores digitales— construyen soluciones sobre sus redes y absorben la mayor parte del excedente económico.
En este contexto, la metáfora de los “pagafantas” para compañías como Telefónica no es retórica, sino descriptiva: las telco financian, habilitan y sostienen la infraestructura crítica de la cuarta revolución industrial, pero no lideran ni monetizan el núcleo de esa transformación. Mientras no se produzca un giro estratégico hacia la creación y control de plataformas, aplicaciones y servicios digitales propios, el cambio de liderazgo no alterará el resultado. Cambian las personas, pero no cambia el lugar que las telecomunicaciones ocupan en la cadena de valor.
La conclusión, sin elucubraciones, es clara: en la cuarta revolución industrial, la conectividad es condición necesaria, pero el poder económico reside en la capa que la explota. Mientras las compañías de telecomunicaciones sigan concentrando su inversión en la primera y no en la segunda, su papel seguirá siendo estructuralmente secundario, independientemente de quién ocupe la presidencia o la dirección ejecutiva dentro de Telefónica.
Para terminar el post quiero manifestar que la anécdota de la planta industrial no es una excepción ni un caso aislado; es, en realidad, una metáfora precisa de lo que está ocurriendo en la cuarta revolución industrial. Las redes funcionan, la conectividad es excelente, la infraestructura responde… Pero el valor se genera y se captura en otro lugar. Y ese lugar no es el de las telecomunicaciones. Es el del software, los datos, las plataformas y la inteligencia aplicada a los procesos productivos.
Eso es exactamente lo que está sucediendo hoy con compañías como Telefónica. La operadora habilita la digitalización, la hace posible, la sostiene técnicamente, pero no la lidera ni la gobierna. El patrón se repite una y otra vez: grandes inversiones en redes, en espectro, en despliegues físicos; alianzas que refuerzan el papel de proveedor de conectividad; y, al mismo tiempo, una ausencia casi estructural de apuestas decisivas por la capa donde realmente se crea valor económico.
Lo más significativo es que nada ha cambiado, ni siquiera tras los relevos en la cúpula directiva. La estrategia sigue siendo defensiva. Se ajustan costes de manera recurrente —ERE tras ERE— como mecanismo principal para proteger márgenes en un negocio cada vez más commoditizado. Se reduce plantilla, se externaliza conocimiento, se adelgaza la organización… Mientras se sigue destinando capital a activos que, por definición, no permiten capturar el valor que circula sobre ellos. Es una lógica de supervivencia, no de transformación.
En paralelo, la cuarta revolución industrial avanza en dirección contraria. Las empresas que hoy marcan el ritmo no son las que operan infraestructuras, sino las que controlan plataformas, ecosistemas y propiedad intelectual. Son las que convierten datos en decisiones y decisiones en ventaja competitiva. Frente a ese movimiento, las telco europeas permanecen ancladas en una visión en la que ser más eficientes, más grandes o más austeras parece suficiente. No lo es.
La consecuencia es clara y preocupante: las telecomunicaciones se convierten en el sustrato invisible del nuevo modelo industrial, imprescindible pero infravalorado, intensivo en capital pero pobre en captura de valor. Exactamente igual que en la anécdota: si la red falla, todo se detiene; pero aunque funcione a la perfección, no es ahí donde se generan los millones ni donde se decide la competitividad. Ese desequilibrio no se corrige con ajustes de costes ni con consolidación sectorial.
El problema no es técnico, ni siquiera financiero. Es estratégico. Mientras la inversión no se desplace de forma decidida hacia plataformas propias, software industrial, servicios digitales avanzados y control del dato, las telecos seguirán ocupando un lugar secundario en la cuarta revolución industrial. Cambiar de presidente como sucedió en Telefónica, reorganizar áreas o anunciar nuevas alianzas no altera esa realidad si el modelo de creación de valor permanece intacto.
El epílogo, por tanto, es tan incómodo como evidente: las compañías de telecomunicaciones siguen pagando la fiesta de la digitalización sin sentarse nunca en la mesa donde se reparten los beneficios. Y mientras esa lógica no cambie, seguirán siendo actores necesarios, pero estructuralmente irrelevantes en el reparto del valor que define el nuevo ciclo industrial.
Ya lo dijo Michael E. Porter: “La ventaja competitiva sostenible ya no proviene de los activos físicos, sino de la capacidad de convertir información en conocimiento accionable.”
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