“En una gran operadora de telecomunicaciones europea, durante una incidencia crítica de red que afectaba a miles de clientes corporativos, la resolución no vino de un algoritmo ni de un procedimiento estándar. Vino de un ingeniero sénior que, tras más de treinta años en la compañía, recordó una modificación aparentemente menor realizada años atrás en un nodo específico. No figuraba en los manuales ni en los sistemas automatizados. Bastó una llamada, una corrección precisa y la incidencia se resolvió en minutos. Ese conocimiento no estaba documentado: estaba acumulado”.
El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) firmado por el Grupo Telefónica el 22 de diciembre de 2025 no es un ajuste laboral más dentro del sector de telecomunicaciones español. Por su magnitud, alcance y calendario de ejecución, se trata de una decisión estructural que afecta al núcleo operativo, tecnológico y organizativo de uno de los principales actores estratégicos del ecosistema digital europeo. Reducir en torno a una cuarta parte del perímetro humano en España obliga a ir más allá de la lectura inmediata en términos de costes o ahorro financiero y plantea preguntas de fondo sobre el modelo de compañía, su capacidad competitiva futura y la coherencia entre eficiencia, ambición industrial y soberanía tecnológica.
Este análisis que realizo en el post no aborda el ERE desde una óptica coyuntural ni exclusivamente laboral. El objetivo es situarlo en su contexto completo —competitivo, operativo, tecnológico, regulatorio, financiero y cultural— y evaluar si la reconfiguración resultante refuerza o debilita la posición estructural de Telefónica en el horizonte 2026-2030. La cuestión clave no es cuántos empleados salen, sino qué tipo de empresa emerge tras el ajuste y si esa empresa estará mejor preparada para competir, invertir e innovar en un entorno europeo cada vez más exigente.
El 22 de diciembre de 2025 se firmó el acuerdo definitivo del nuevo Expediente de Regulación de Empleo (ERE) del Grupo Telefónica, que afecta a siete filiales en España con una cifra mínima de 4.525 salidas, tras un ajuste final respecto a la propuesta inicial. El proceso contempla una horquilla que podría elevar las desvinculaciones hasta aproximadamente 5.500 empleados, en función del volumen definitivo de adhesiones voluntarias.
El ajuste se distribuye principalmente en las sociedades adscritas al Convenio de Empresas Vinculadas (CEV): Telefónica de España (2.925 salidas sobre 8.892 empleados), Telefónica Móviles (720 sobre 3.587) y Telefónica Soluciones (120 sobre 1.118). En las unidades globales (GBU’s) se prevén 585 bajas —109 en Telefónica Global Solutions, 182 en Telefónica Innovación Digital y 294 en Telefónica S.A.—, a las que se suman 175 en Movistar+. En conjunto, la reducción representa aproximadamente el 26% de la plantilla total de las siete filiales, actualmente situada en 17.248 empleados.
Si se ejecuta el mínimo acordado, el perímetro conjunto quedaría en torno a 12.723 trabajadores. Telefónica de España pasaría a 5.967 empleados; Móviles a 2.867; Soluciones a 998; Global Solutions a 529; Innovación Digital a 811; Telefónica S.A. a 866; y Movistar+ a 685.
La reducción es especialmente significativa en Telefónica de España, núcleo operativo del negocio doméstico. Perder cerca de un tercio de su plantilla configura una estructura sensiblemente más ligera en comparación con operadores europeos de referencia como Orange en Francia o Deutsche Telekom en Alemania, que mantienen volúmenes de empleo doméstico superiores. Este nuevo dimensionamiento exigirá mayor automatización, simplificación de procesos y reorganización funcional para sostener niveles de servicio con menos recursos propios.
El ERE está orientado fundamentalmente a empleados con elevada antigüedad. Ello implica la salida de profesionales con amplia experiencia en operaciones, gestión de red, procesos internos y estructura corporativa. La compañía reduce así su capital humano sénior y su base de conocimiento acumulado, lo que obliga a reforzar los mecanismos de transferencia interna y planificación organizativa para preservar la continuidad operativa y minimizar riesgos de pérdida de eficiencia. El impacto no es únicamente cuantitativo, sino cualitativo.
Desde el punto de vista financiero, el plan conlleva una provisión aproximada de 2.500 millones de euros antes de impuestos, a cambio de un ahorro anual medio estimado en 600 millones a partir de 2028. La operación responde al objetivo estratégico de generar hasta 3.000 millones de euros en ahorros estructurales hasta 2030. En términos económicos, la compañía asume un coste inmediato significativo para reducir de forma permanente su base de gastos laborales.
En el plano estratégico, el movimiento introduce una tensión evidente respecto al discurso formulado tras la llegada de Marc Murtra, centrado en reforzar el carácter industrial y tecnológico del grupo y fortalecer capacidades internas críticas. La reducción sustancial del perímetro humano en áreas operativas y corporativas obliga a demostrar que ese fortalecimiento no se traducirá en una mayor dependencia externa ni en una presión excesiva sobre los equipos restantes. La coherencia entre narrativa estratégica y ejecución dependerá de que la reorganización resultante consolide realmente capacidades clave y no se limite a una optimización financiera.
El calendario de ejecución —hasta el año 2026 en las GBU’s y hasta el año 2028 en el CEV— prolonga la transición organizativa durante varios ejercicios. Este periodo implicará redistribución de funciones, adaptación de estructuras y gestión continuada del cambio, factores que pueden afectar temporalmente la agilidad interna y la estabilidad de determinados equipos.
Desde una perspectiva estrictamente interna, el ajuste presenta varias vulnerabilidades potenciales. La reducción del volumen técnico en el mercado doméstico limita la capacidad para abordar simultáneamente mantenimiento, transformación tecnológica y nuevos desarrollos sin tensionar recursos. Ello puede incrementar la dependencia de proveedores externos en determinadas áreas críticas.
Asimismo, la salida concentrada en perfiles de mayor edad puede generar desequilibrios en mandos intermedios y especialistas con décadas de experiencia si no se gestiona adecuadamente la sucesión. La presión sobre productividad por empleado aumentará en una organización más compacta, lo que exige una gestión cuidadosa del clima interno y de la retención de talento estratégico.
A medio plazo, la menor dimensión del perímetro propio podría condicionar futuras estrategias de internalización de funciones críticas o expansión tecnológica, al partir de una base humana más reducida. En áreas de innovación, la priorización de proyectos puede mejorar la focalización, pero también reducir margen para experimentación si los recursos se concentran exclusivamente en iniciativas de retorno inmediato.
En síntesis, el ERE refuerza la sostenibilidad financiera y alinea la estructura de costes con los objetivos estratégicos declarados, pero introduce desafíos relevantes en términos de preservación del conocimiento, capacidad operativa y coherencia entre ambición industrial y dimensión organizativa efectiva. La magnitud del ajuste lo convierte en uno de los movimientos corporativos más significativos de Telefónica en los últimos años y marca un punto de inflexión en su configuración estructural para el periodo 2026-2030.
Para completar el análisis y dotarlo de mayor solidez estratégica, es necesario incorporar una visión más amplia que trascienda el perímetro estrictamente laboral e interno del ERE y sitúe el movimiento dentro del entorno competitivo, operativo, tecnológico, regulatorio, financiero y cultural en el que opera Telefónica.
Desde la dimensión competitiva, el ajuste debe analizarse en relación con el posicionamiento de Telefónica en el mercado español frente a sus principales competidores. La compañía reduce de forma significativa su estructura en su principal mercado doméstico, mientras que el entorno competitivo sigue caracterizado por elevada presión en precios, consolidación sectorial y agresividad comercial. Una organización más ligera puede mejorar eficiencia, pero también puede limitar capacidad de reacción ante campañas comerciales intensivas, despliegues acelerados de red o captación de grandes cuentas corporativas. El equilibrio entre eficiencia de costes y fortaleza competitiva será determinante para que la reducción no derive en pérdida de cuota o debilitamiento comercial en segmentos estratégicos.
En el plano operativo, la reducción del perímetro humano implica necesariamente una reconfiguración profunda de procesos. La ejecución del ERE hasta 2028 en las filiales del CEV obliga a convivir durante varios ejercicios con salidas progresivas, redistribución de funciones y ajustes organizativos continuos. Esto exige una gestión extremadamente precisa para evitar disrupciones en mantenimiento de red, provisión de servicios, atención a clientes y proyectos en curso. Una estructura más compacta puede ser más ágil si está correctamente rediseñada, pero durante la transición existe riesgo de tensiones en cargas de trabajo, dependencia creciente de proveedores externos y pérdida de redundancias operativas que anteriormente servían como colchón ante incidencias.
La dimensión tecnológica resulta igualmente clave. Telefónica compite en un entorno intensivo en inversión en fibra, 5G, ciberseguridad, servicios cloud y soluciones digitales. La reducción de personal en áreas como Innovación Digital y servicios centrales obliga a priorizar proyectos y concentrar recursos en iniciativas de mayor retorno o impacto estratégico. Esto puede favorecer foco y disciplina en la asignación de capital humano, pero también puede limitar capacidad de experimentación y desarrollo de nuevas líneas de negocio si la organización queda excesivamente ajustada. El reto será mantener capacidad tecnológica diferencial con una base interna más reducida.
En el ámbito regulatorio e institucional, Telefónica opera en un sector considerado estratégico y altamente supervisado. La compañía mantiene interlocución constante con autoridades nacionales y europeas en materias como competencia, despliegue de infraestructuras, soberanía digital y seguridad de redes. Una reducción significativa de su estructura en España puede alterar su masa crítica interna dedicada a regulación, relaciones institucionales y gestión de proyectos estratégicos. Aunque esto no implica necesariamente debilitamiento, sí obliga a asegurar que las funciones críticas de interlocución y cumplimiento normativo mantienen suficiente robustez.
Desde la perspectiva financiera, el análisis debe considerar el equilibrio entre el coste inmediato y el ahorro estructural futuro. La provisión estimada de 2.500 millones de euros antes de impuestos representa un impacto relevante en el corto plazo, pero el ahorro anual previsto de 600 millones a partir de 2028 se integra en un plan global de reducción de costes de 3.000 millones hasta 2030. La consistencia del movimiento dependerá de que el ahorro estructural mejore márgenes operativos, fortalezca generación de caja y contribuya a la sostenibilidad financiera del grupo, especialmente en un contexto de elevada inversión en infraestructuras y presión competitiva. El retorno efectivo de la inversión en el ERE debe medirse no solo en reducción de costes, sino en mejora real de ratios operativos y capacidad de reinversión.
Por último, la dimensión cultural y organizativa resulta determinante. Dos procesos de ajuste consecutivos en 2024 y 2025 pueden afectar la percepción interna de estabilidad estratégica. La plantilla restante afrontará mayores exigencias de productividad, adaptación tecnológica y flexibilidad organizativa. La capacidad de liderazgo para mantener compromiso, retener talento clave y evitar desmotivación será un factor crítico. Además, la compañía deberá gestionar adecuadamente la transición generacional y la transferencia de conocimiento para evitar vacíos técnicos o de liderazgo intermedio.
Integrar estas dimensiones permite evaluar el ERE no solo como una medida de reducción de costes, sino como un movimiento estructural con implicaciones sistémicas. El impacto real del ajuste no dependerá exclusivamente del volumen de ahorro obtenido, sino de la capacidad de Telefónica para preservar competitividad, mantener excelencia operativa, sostener su base tecnológica, cumplir con sus obligaciones regulatorias y conservar cohesión interna en el nuevo perímetro organizativo que emerja entre 2026 y 2030.
Un ERE de esta magnitud es una decisión estructural de alto impacto, no equivale automáticamente a “dispararse un tiro en el corazón”. Su valoración depende de si fortalece o debilita la capacidad competitiva estructural de la compañía en el marco europeo. Si lo analizamos con rigor y lo contrastamos con los ejes del Informe de Mario Draghi sobre competitividad europea —centrado en productividad, escala, inversión, tecnología estratégica y autonomía— la respuesta es más matizada.
El Informe de Draghi subraya que Europa sufre una brecha de productividad frente a Estados Unidos y China, especialmente en sectores tecnológicos y digitales, y que es imprescindible reforzar inversión, escala empresarial, capacidad tecnológica propia y resiliencia industrial. En ese marco, una gran operadora como Telefónica es un activo estratégico: infraestructura crítica, redes de telecomunicaciones, ciberseguridad y servicios digitales forman parte del núcleo de soberanía tecnológica europea.
Desde el ángulo estrictamente financiero, el ERE busca reducir costes estructurales y mejorar eficiencia. Si el ahorro anual previsto (600 millones a partir de 2028) se traduce en mayor generación de caja y capacidad de inversión en red, digitalización y tecnologías estratégicas, el movimiento puede alinearse con la lógica de Draghi: empresas más eficientes que invierten más y compiten mejor. Europa necesita empresas con músculo financiero para invertir en 5G avanzado, fibra, edge computing, cloud soberano y ciberseguridad. Si el ajuste libera recursos para eso, no es autodestructivo, sino una reestructuración orientada a sostenibilidad competitiva.
Sin embargo, el análisis no puede quedarse en el ahorro. El informe de Draghi insiste en que la competitividad europea no puede basarse solo en reducción de costes, sino en aumento de productividad y capacidad tecnológica. Si el ERE reduce masa crítica técnica, debilita capacidades internas estratégicas o incrementa dependencia de terceros en funciones críticas, entonces entraría en tensión con la lógica de reforzar autonomía industrial. Una operadora que pierde capacidad interna sin reforzar su núcleo tecnológico podría quedar más vulnerable en un entorno geopolítico donde la soberanía digital es central.
El punto clave es la reasignación estratégica. Draghi subraya la necesidad de concentrar recursos en áreas de alto valor añadido. Si Telefónica reduce estructura en áreas maduras o redundantes y simultáneamente refuerza inversión en digitalización, automatización, ciberseguridad, inteligencia artificial aplicada a red y servicios empresariales, el ajuste puede ser una racionalización necesaria para ganar productividad. Si, en cambio, la reducción se limita a adelgazar costes sin un refuerzo paralelo de capacidades tecnológicas diferenciales, el riesgo es perder posición relativa frente a competidores más integrados o con mayor escala.
También es relevante la dimensión europea de escala. Draghi señala que Europa necesita consolidación para competir globalmente. Telefónica opera en un mercado español muy fragmentado y con fuerte presión en precios. Una estructura de costes más ligera puede permitirle competir mejor en ese entorno, pero la competitividad estructural dependerá más de su posicionamiento europeo y de su capacidad de participar en procesos de consolidación que de un ajuste doméstico aislado.
Desde una perspectiva operativa, la clave será la productividad por empleado y por euro invertido. Si la organización resultante es más automatizada, más digital y más eficiente, el ajuste puede aumentar competitividad sistémica. Si genera sobrecarga, pérdida de talento crítico o dependencia excesiva de subcontratación en actividades estratégicas, el efecto puede ser el contrario.
Por tanto, con rigor y sin dramatizaciones: el ERE no implica automáticamente que Telefónica se haya infligido un daño estructural irreversible. Tampoco es, por sí mismo, una garantía de fortalecimiento. Es una apuesta de reconfiguración de costes y estructura que solo será coherente con la estrategia de competitividad europea descrita por Draghi si se traduce en:
– mayor inversión en capacidades tecnológicas
propias,
– mejora real de productividad,
– refuerzo de autonomía en funciones críticas,
– y sostenibilidad financiera que permita competir en escala europea.
Si el ajuste se queda en reducción de perímetro sin fortalecimiento tecnológico, sería una estrategia defensiva de eficiencia. Si se convierte en palanca para inversión y modernización, puede ser una reestructuración orientada a competitividad estructural. El juicio final no depende del tamaño del ERE, sino de lo que Telefónica haga estratégicamente con la estructura que emerge tras él.
Para enriquecer el análisis y elevarlo a un nivel estratégico, hay varias dimensiones adicionales que conviene incorporar. Entre ellas, la más relevante en este momento es el impacto del rechazo o tibia acogida del plan estratégico presentado el 4 de noviembre por parte del mercado. Ese elemento altera el contexto en el que se interpreta el ERE y modifica su lectura financiera y estratégica.
En primer lugar, el rechazo del plan estratégico por parte de los inversores introduce una cuestión de credibilidad. Cuando el mercado no valida un plan, no está necesariamente cuestionando la necesidad de transformación, sino la consistencia, claridad o ambición de la hoja de ruta. En ese escenario, el ERE puede interpretarse de dos formas distintas: como una señal de disciplina financiera para recuperar confianza, o como una medida reactiva ante la falta de convicción del mercado sobre el crecimiento futuro. La diferencia es sustancial. Si el plan estratégico no logró entusiasmar y, poco después, se anuncia un ajuste laboral masivo, algunos inversores pueden percibir que la compañía prioriza la contención de costes ante la dificultad de articular una narrativa sólida de crecimiento estructural.
En segundo lugar, el rechazo al plan incide en el coste de capital. Una compañía cuya estrategia no convence tiende a cotizar con descuento relativo frente a comparables. Si el mercado exige mayor prima de riesgo, la capacidad de financiar inversión futura —especialmente en un sector intensivo en capital como telecomunicaciones— puede verse condicionada. En ese contexto, el ERE adquiere una dimensión defensiva: proteger márgenes y caja ante un entorno de valoración exigente. No obstante, si la reducción de costes no viene acompañada de señales claras de reposicionamiento estratégico, puede consolidar la percepción de estancamiento estructural.
Además, la combinación de plan estratégico cuestionado y ERE masivo puede generar una lectura de transición no resuelta. El mercado podría interpretar que la compañía aún está ajustando su modelo, lo que introduce incertidumbre sobre la estabilidad de la hoja de ruta. La ejecución del ERE hasta 2028 prolonga esa sensación de transformación en curso. En sectores regulados y de infraestructuras críticas, la estabilidad estratégica es un activo reputacional relevante ante inversores institucionales y autoridades.
También conviene analizar la señal interna que envía esta secuencia. Si el plan estratégico prometía refuerzo tecnológico, industrial o de capacidades críticas, y pocos meses después se produce una reducción significativa de plantilla, el reto no es solo externo sino cultural. La coherencia entre discurso y ejecución es clave para sostener liderazgo interno y alineación organizativa. En entornos de transformación profunda, la narrativa estratégica debe traducirse en prioridades claras de inversión y reorganización; de lo contrario, puede erosionarse la confianza interna en la dirección.
Otro elemento que enriquecería el análisis es la comparación temporal con anteriores procesos de ajuste en Telefónica. La reiteración de EREs en distintos ciclos puede generar una percepción estructural de reducción progresiva del perímetro doméstico. Esto afecta tanto a la percepción del mercado como a la identidad corporativa. El análisis debe preguntarse si la compañía está culminando un proceso de redimensionamiento iniciado hace años o si continúa atrapada en una dinámica recurrente de ajustes sin reconfiguración profunda del modelo.
Asimismo, debe incorporarse la dimensión geopolítica y de soberanía tecnológica europea. Si el plan estratégico no logró transmitir claramente cómo Telefónica contribuirá a la autonomía digital europea —un eje central en la agenda comunitaria— el ERE puede interpretarse como una reducción de músculo en un momento en que Europa demanda operadores fuertes y consolidados. En cambio, si el ajuste se orienta a concentrar recursos en áreas estratégicas alineadas con prioridades europeas (ciberseguridad, cloud soberano, redes seguras), el movimiento puede reforzar la tesis de especialización y foco.
Por último, conviene integrar la variable de consolidación sectorial. El Informe de Draghi y múltiples análisis comunitarios subrayan que Europa necesita operadores con mayor escala. Si el plan estratégico no ofreció claridad sobre posibles movimientos de consolidación y el mercado lo penalizó por ello, el ERE puede verse como preparación para un escenario de integración futura: saneamiento de estructura, mejora de márgenes y simplificación organizativa previa a eventuales operaciones corporativas. En ese caso, el ajuste sería parte de una estrategia de posicionamiento, no solo de eficiencia.
En definitiva, el rechazo al plan estratégico del 4 de noviembre no invalida el ERE, pero sí modifica su lectura. Lo convierte en una pieza dentro de un contexto de búsqueda de credibilidad estratégica. El impacto de ese hecho depende de si el ajuste se percibe como:
– una respuesta táctica a la presión del
mercado,
– una medida estructural coherente con una transformación más profunda,
– o una señal de transición aún no plenamente definida.
Incorporar esta dimensión permite analizar el ERE no solo como herramienta financiera y organizativa, sino como instrumento dentro de una batalla más amplia por recuperar confianza inversora, reforzar posicionamiento competitivo y redefinir el papel de Telefónica en el ecosistema europeo de telecomunicaciones durante el periodo 2026-2030.
Hay todavía varias variables estructurales que conviene incorporar para que el análisis sea realmente completo y no quede circunscrito a lo laboral, financiero o estratégico inmediato.
Una primera variable es la evolución demográfica de la plantilla y el coste salarial medio. El ERE está concentrado en perfiles de elevada antigüedad, lo que implica salarios medios más altos. Más allá del ahorro total, es relevante analizar cómo cambia la estructura de costes laborales por tramo de edad y antigüedad. La compañía no solo reduce volumen, sino que rejuvenece parcialmente la plantilla y altera su curva salarial futura. Esto impacta en flexibilidad retributiva, negociación colectiva futura y estructura de incentivos a medio plazo.
Otra variable clave es la elasticidad operativa frente a picos de demanda o crisis técnicas. Una organización más compacta puede ser eficiente en condiciones normales, pero conviene evaluar su resiliencia ante escenarios de estrés: ciberataques, incidencias masivas de red, despliegues acelerados o exigencias regulatorias extraordinarias. La eliminación de redundancias internas reduce costes, pero también reduce colchones operativos.
Debe añadirse también la dependencia tecnológica de terceros. Si parte del ajuste deriva en mayor externalización de mantenimiento, sistemas, cloud o servicios digitales, la estructura resultante puede mejorar costes a corto plazo pero aumentar dependencia estratégica. En el contexto europeo de soberanía tecnológica, la capacidad de controlar internamente activos críticos no es solo una cuestión de eficiencia, sino de posicionamiento estratégico.
Otra dimensión relevante es la capacidad de atracción de talento joven altamente cualificado. Tras un ajuste de esta magnitud, el posicionamiento de Telefónica como empleador puede verse afectado. El mercado tecnológico compite por perfiles en ciberseguridad, IA, datos y redes avanzadas. Si la narrativa predominante es de reducción estructural, puede dificultarse la captación de perfiles clave en áreas de crecimiento.
Conviene integrar también la evolución del modelo de ingresos. El ERE reduce costes, pero el desafío estructural del sector europeo no es solo el gasto, sino el crecimiento limitado de ingresos en mercados maduros. Sin una estrategia clara de expansión en servicios digitales de mayor margen, el ajuste puede mejorar eficiencia pero no resolver la presión estructural sobre el ARPU y la rentabilidad.
Una variable adicional es la interacción con el endeudamiento del grupo. Telefónica históricamente ha operado con niveles relevantes de deuda. El ahorro estructural puede contribuir a mejorar ratios de apalancamiento, pero el análisis debe valorar si el ERE es parte de una estrategia más amplia de desapalancamiento o simplemente un ajuste para sostener dividendo y rating crediticio.
También debe contemplarse la posición frente a potencial consolidación sectorial en España o Europa. Una estructura más ligera puede facilitar integración en caso de operaciones corporativas, pero también puede reducir capacidad negociadora si la compañía pierde escala relativa en su mercado doméstico.
Finalmente, hay una dimensión menos visible pero estratégica: la identidad corporativa y el modelo organizativo futuro. Telefónica fue históricamente una gran operadora integrada, con fuerte presencia técnica interna. Este ajuste puede marcar una transición hacia un modelo más orientado a gestión de activos, coordinación de ecosistemas y alianzas tecnológicas. Analizar si ese cambio es deliberado y coherente o simplemente resultado de ajustes sucesivos es fundamental para entender el rumbo real de la compañía.
Incorporar estas variables permite evaluar el ERE no solo como evento aislado, sino como parte de una transformación estructural que afecta:
– estructura de costes,
– resiliencia operativa,
– soberanía tecnológica,
– capacidad de atracción de talento,
– modelo de ingresos,
– balance financiero,
– y posicionamiento estratégico europeo.
Cuanto más se integren estas dimensiones, más sólido y menos parcial será el análisis del ERE.
Si se incorporan todas las variables adicionales señaladas, el análisis del ERE deja de ser una evaluación puntual de reducción de plantilla y pasa a convertirse en un examen estructural del modelo de Telefónica en la próxima década.
El primer elemento clave es la productividad real post-ajuste. El ahorro previsto —600 millones anuales a partir de 2028— mejora la base de costes, pero la cuestión estratégica es si aumentará la productividad estructural o simplemente compensará la presión competitiva. Si el ratio de ingresos por empleado y el margen operativo mejoran de forma sostenida, el ajuste habrá generado eficiencia genuina. Si, por el contrario, el ahorro solo sirve para sostener márgenes en un entorno de erosión de ingresos, el movimiento será defensivo y no transformador.
En segundo lugar, es necesario observar la estructura de incentivos directivos. Si la alta dirección está incentivada principalmente por métricas financieras de corto plazo (cash flow, deuda, margen), el ERE puede interpretarse como alineado con objetivos inmediatos más que con una ambición industrial de largo recorrido. Si los incentivos incluyen métricas de inversión tecnológica, innovación o crecimiento en servicios digitales, el ajuste podría formar parte de una reconfiguración estratégica más profunda. La coherencia entre incentivos y narrativa estratégica es determinante para evaluar la racionalidad del movimiento.
La dimensión reputacional externa también es relevante. Telefónica no es un actor marginal; es infraestructura crítica y símbolo corporativo en España. Un ajuste masivo puede proyectar imagen de disciplina financiera o de debilidad estructural, según cómo se ejecute y comunique. Esta percepción influye en grandes clientes corporativos, en contratos con administraciones públicas y en la posición institucional ante reguladores. En sectores estratégicos, la reputación de fortaleza operativa es un activo competitivo.
Debe considerarse además la velocidad de ejecución tecnológica. Una organización inmersa en un proceso de transición prolongado hasta 2028 puede ver ralentizada su capacidad de lanzar nuevos servicios, desplegar soluciones empresariales o adaptar procesos internos. Aunque el resultado final pueda ser más eficiente, el periodo intermedio puede generar pérdida de dinamismo si no se gestiona con extrema precisión.
La estructura territorial del ajuste introduce otra variable: la distribución geográfica de capacidades técnicas. Si determinadas áreas concentran talento crítico en red, mantenimiento o servicios avanzados, su reducción puede tener impacto desigual en la robustez operativa del sistema. En empresas de infraestructura, la capilaridad territorial no es un elemento menor.
En el plano de gobernanza y accionariado, el contexto es igualmente relevante. Telefónica opera con una estructura accionarial en la que el Estado tiene presencia significativa. Esto añade una dimensión institucional al ajuste: equilibrio entre rentabilidad, estabilidad estratégica y papel en la soberanía digital europea. La decisión no es puramente financiera; también tiene implicaciones en política industrial.
Evolución de la cotización de Telefónica desde la llegada de Marc Murtra a la presidencia.
Otro factor estructural es la competencia asimétrica con plataformas tecnológicas globales. Mientras Telefónica ajusta costes en un mercado maduro y regulado, compite indirectamente con actores que capturan valor digital sin asumir el mismo nivel de inversión en red ni la misma carga regulatoria. El ERE mejora eficiencia interna, pero no altera esta asimetría estructural. La competitividad futura dependerá más de la capacidad de capturar valor en servicios digitales que de la mera reducción de costes.
Debe analizarse también la capacidad de innovación, tanto incremental como disruptiva. Una organización más compacta puede priorizar foco y eficiencia, pero puede volverse más adversa al riesgo. En un entorno de transformación tecnológica acelerada —IA aplicada a red, automatización avanzada, edge computing, ciberseguridad— la capacidad de experimentar es estratégica. Si la racionalización reduce margen para innovación exploratoria, la eficiencia podría lograrse a costa de potencial futuro.
Finalmente, la cuestión central es la definición clara del modelo de Telefónica post-ERE. El ajuste tiene sentido estratégico solo si se inscribe en un modelo definido. Telefónica puede evolucionar hacia:
– un operador de infraestructuras altamente
eficiente y centrado en red,
– un integrador tecnológico empresarial con fuerte orientación a servicios
digitales,
– un actor clave en la soberanía tecnológica europea,
– o una combinación coherente de estos perfiles.
Sin esa definición clara, el ERE puede percibirse como una optimización táctica dentro de una transición estratégica aún incompleta.
En conjunto, el análisis integral muestra que el ERE no puede evaluarse únicamente por su magnitud o coste. Su impacto dependerá de si:
– aumenta productividad real y no solo eficiencia
contable,
– libera recursos para inversión tecnológica estratégica,
– mantiene resiliencia operativa,
– preserva capacidades críticas internas,
– refuerza credibilidad ante mercado y reguladores,
– y encaja en un modelo empresarial claramente definido para 2030.
1. Métricas de seguimiento ex-post (muy breve)
Podrías cerrar con 3–5 KPIs observables que permitan evaluar en 2027–2030 si la apuesta funcionó:
- Ingresos por empleado
- % de inversión tecnológica sobre OPEX
- Dependencia de outsourcing en funciones críticas
- Time-to-market de nuevos servicios
- Evolución de cuota en segmentos clave (empresas, sector público)
No es obligatorio, pero daría un cierre “medible”.
Si estas condiciones se cumplen, el ajuste puede ser una reconfiguración necesaria para competir en un entorno europeo exigente. Si no, podría convertirse en un movimiento defensivo que mejora el corto plazo pero no resuelve los desafíos estructurales del sector. La diferencia no está en el tamaño del ERE, sino en la coherencia estratégica que lo acompañe.
Síntesis estratégica y horizonte de evaluación
El ERE no debe analizarse exclusivamente como una medida laboral ni como una operación financiera puntual, sino como una decisión estructural que pone a prueba la coherencia entre eficiencia y ambición industrial. La cuestión central no es el volumen de salidas, sino si la reducción del perímetro humano se traduce en una Telefónica más productiva, tecnológicamente más relevante y estratégicamente más sólida en el marco europeo.
Desde una perspectiva temporal, el impacto debe evaluarse en tres planos diferenciados. En el corto plazo (2026–2028), la compañía afrontará un periodo de transición organizativa prolongado, con provisiones significativas y ajustes progresivos que exigirán una gestión extremadamente precisa para evitar pérdida de agilidad o deterioro operativo. En el medio plazo (a partir de 2028), la clave será comprobar si el ahorro estructural se convierte en mejora real de márgenes, generación de caja y capacidad de inversión. En el largo plazo (horizonte 2030), el criterio definitivo será el posicionamiento competitivo: si Telefónica consolida capacidades tecnológicas diferenciales y refuerza su papel en la soberanía digital europea, o si simplemente habrá optimizado costes en un mercado estructuralmente maduro.
El elemento determinante que completa el análisis es la variable crecimiento. El sector europeo de telecomunicaciones enfrenta estancamiento de ingresos, elevada presión regulatoria y dificultad para capturar valor frente a plataformas digitales globales. Reducir costes mejora resiliencia, pero no resuelve por sí mismo la necesidad de generar nuevas fuentes de ingresos de mayor margen. El ajuste solo adquiere sentido transformador si libera recursos para acelerar servicios digitales empresariales, ciberseguridad, cloud soberano, inteligencia artificial aplicada a red y monetización avanzada de infraestructuras. Sin esa palanca de expansión, el movimiento puede interpretarse como una optimización defensiva más que como una reconfiguración estratégica.
En este contexto, el ERE puede encajar en tres posibles trayectorias. Una primera, defensiva, en la que Telefónica se convierte en un operador más eficiente en un mercado maduro, priorizando estabilidad financiera. Una segunda, transformadora, en la que la racionalización de costes financia una transición hacia actividades de mayor valor añadido tecnológico. Y una tercera, estratégica europea, en la que la compañía se posiciona como actor clave en procesos de consolidación y en la agenda de soberanía digital impulsada por la Unión Europea.
El juicio final no dependerá del tamaño del ajuste ni del ahorro inmediato, sino de la coherencia entre estructura, inversión y modelo empresarial. Si en 2030 Telefónica es más productiva, más innovadora y con mayor capacidad de influencia en el ecosistema europeo que en 2025, el ERE habrá sido una herramienta de transformación. Si no, habrá sido únicamente una medida de eficiencia en un entorno de presión estructural. Esa es la vara real de medición estratégica del movimiento.
Para terminar el post quiero manifestar que el verdadero riesgo de este ERE no reside en su magnitud ni en el ahorro contable que promete, sino en el camino estratégico que podría abrir si la reducción del perímetro humano se traduce en la externalización sistemática de capacidades críticas sin una contrapartida clara en forma de fortalecimiento interno, control tecnológico o ventaja competitiva sostenible.
Una compañía como Telefónica no compite únicamente en; precios, escala o eficiencia operativa. Compite, sobre todo, en su capacidad para diseñar, operar y evolucionar infraestructuras complejas, gestionar redes críticas, garantizar seguridad, cumplir exigencias regulatorias y ofrecer fiabilidad sistémica en contextos de alta presión. Si esas capacidades —hoy atesoradas internamente gracias a décadas de acumulación de conocimiento técnico y organizativo— se transfieren progresivamente a terceros sin un modelo claro de control, gobernanza y captura de valor, la compañía puede entrar en una dinámica de debilitamiento estructural difícilmente reversible.
La externalización no es en sí misma un error estratégico. Puede ser una herramienta legítima de eficiencia si se aplica a actividades no diferenciales o maduras. El problema surge cuando se convierte en sustituto del conocimiento propio, cuando la organización deja de ser diseñadora y operadora para convertirse en mera coordinadora de proveedores. En ese punto, el ahorro de costes deja de ser una palanca de competitividad y pasa a ser el precio pagado por una pérdida de autonomía estratégica.
El riesgo es especialmente elevado en un sector donde la tecnología evoluciona rápidamente y donde la capacidad de reacción ante incidencias, ciber amenazas o cambios regulatorios depende de disponer de criterio técnico propio, no solo de contratos bien redactados. Una empresa que ya no controla internamente sus funciones críticas puede ver reducida su capacidad de negociación con proveedores, su velocidad de adaptación tecnológica y su resiliencia ante escenarios de estrés. El resultado no es una organización más ligera y ágil, sino una estructura más frágil y dependiente.
Además, una vez cruzado ese umbral, la reversión es extremadamente costosa. Recuperar capacidades críticas perdidas implica años de inversión, reconstrucción de equipos y reaprendizaje organizativo, en un mercado donde el talento especializado es escaso y altamente competitivo. En ese escenario, el ahorro logrado por el ajuste inicial se convierte en irrelevante frente al coste estratégico de haber erosionado el núcleo de la compañía.
A este riesgo estructural se añade un elemento particularmente preocupante: el nulo papel jugado hasta ahora por el accionista de referencia, la SEPI. Su entrada en el capital de Telefónica se justificó explícitamente como una operación para preservar un activo estratégico nacional y reforzar su estabilidad a largo plazo. Sin embargo, desde el cese fulminante de José María Álvarez‑Pallete el 18 de enero, la actuación del accionista público ha sido, cuando menos, desconcertante. El relevo ejecutado y la ausencia de una dirección estratégica clara se reflejan con crudeza en la evolución bursátil y en la percepción del mercado.
El silencio posterior de la SEPI no es neutral. En una compañía estratégica, el silencio del accionista de referencia es una forma de complicidad. Y ese silencio desplaza inevitablemente la pregunta hacia el ámbito político e institucional: ¿Qué papel está jugando la Oficina Económica de La Moncloa? y ¿Cuál es la responsabilidad directa de quienes dirigen la SEPI en la actual deriva estratégica? Si la presencia del Estado no se traduce en una defensa activa del control de capacidades críticas, su función queda reducida a un mero ejercicio de capital sin proyecto industrial.
Por eso, el ERE solo será compatible con una Telefónica sólida si va acompañado de una decisión explícita: qué capacidades son irrenunciables, cuáles deben reforzarse y cuáles pueden externalizarse sin comprometer el modelo. Si la reducción se limita a transferir conocimiento, responsabilidad y control a manos ajenas sin recibir a cambio mayor productividad, diferenciación tecnológica o poder estratégico, el ajuste no será una reconfiguración, sino el inicio de una descapitalización silenciosa.
La situación crítica no se produciría de forma inmediata ni visible. No llegaría como un colapso repentino, sino como una erosión gradual: menor capacidad de decisión, mayor dependencia externa, menor margen estratégico y una posición cada vez más reactiva en un entorno que exige iniciativa y control. Ese es el verdadero riesgo que subyace tras un ajuste de esta naturaleza si no se gestiona con una visión clara de largo plazo.
En última instancia, la pregunta decisiva no es cuánto se ahorra hoy, sino ¿Quién controla mañana las capacidades que definen a la compañía? Si Telefónica conserva el dominio de su núcleo tecnológico y operativo, el ERE puede ser una herramienta de transformación. Si lo cede —con la pasividad del accionista público y el silencio institucional como telón de fondo— el ahorro será efímero y el coste, estructural.
Ya lo dijo Peter Drucker: “Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por ceder el control de aquello que las hace únicas.”
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