En la Edad Media, muchas catedrales europeas tardaban más de cien años en construirse. Quien colocaba la primera piedra sabía algo muy claro:
- jamás vería el edificio terminado.
Cuenta una crónica que, cuando un viajero preguntó a un cantero qué estaba haciendo, el hombre respondió:
— Estoy tallando una piedra.
Preguntó luego a otro, que hacía exactamente lo mismo:
— Estoy construyendo una pared.
Y por último, a un anciano que trabajaba despacio, pero con extremo cuidado:
— Estoy ayudando a levantar una catedral para quienes aún no han nacido.
La diferencia no estaba en el oficio, sino en la visión del proyecto.
Construir algo grande exigía:
- tiempo
- cooperación
- paciencia
- y pensar más allá del interés inmediato.
Europa, hoy, está en ese mismo punto:
Puede seguir tallando piedras sueltas, o puede decidir que está construyendo una catedral tecnológica.
Foto: la catedral gótica más antigua del mundo, Nôtre Dame
En un momento histórico marcado por la aceleración tecnológica y la intensificación de la competencia global, dos libros blancos elaborados por figuras de primer plano —el Informe sobre el futuro de la competitividad europea de Mario Draghi y el análisis estratégico sobre el mercado único europeo de Enrico Letta— han puesto sobre la mesa la misma conclusión ineludible: Europa necesita crear escala tecnológica y económica a nivel europeo si quiere competir de manera efectiva con los gigantes de Estados Unidos y China. El Informe de Draghi, encargado por la propia Comisión y presentado en septiembre del año 2024, subraya que sin una política industrial coordinada, inversiones masivas en tecnologías estratégicas y un liderazgo colectivo en sectores clave, la Unión Europea corre el riesgo de una “agonía lenta” frente a rivales que han integrado capital, datos y plataformas digitales en un único ecosistema competitivo. Paralelamente, el libro blanco de Letta sobre el mercado único europeo recalca que la estructura del mercado actual —diseñada para un mundo más simple y con menores desafíos transfronterizos— está desfasada y que solo un mercado único fortalecido y adaptado a las dinámicas actuales puede servir de base para campeones tecnológicos paneuropeos Consilio Europeo.
Ambas propuestas convergen en la idea de que para alcanzar esa escala es necesario explorar fórmulas de cooperación industrial profunda —como la figura de un consorcio europeo a la manera de Airbus— que permita combinar esfuerzos en I+D, plataformas comunes y estándares tecnológicos sin sacrificar la competencia en los niveles comerciales. Esto encaja con un diagnóstico compartido por académicos y policymakers: la fragmentación regulatoria y la falta de grandes actores tecnológicos en Europa limitan gravemente la capacidad de inversión y la competitividad global.
Frente a esta visión sistémica, las declaraciones recientes de la vicepresidenta primera de la Comisión Europea, Teresa Ribera, en el Financial Times refuerzan un principio que ha sido central tanto para Draghi como para Letta: la competencia no debe ser sacrificada en aras de alcanzar escala Financial Times. Ribera ha defendido con firmeza que la UE debe mantener altos estándares regulatorios incluso mientras profundiza el mercado único digital y el mercado único en su conjunto, insistiendo en que la legitimidad de las reglas europeas y su capacidad para proteger los valores del proyecto comunitario son elementos esenciales para sostener la competitividad a largo plazo Financial Times. Su postura pone de manifiesto una línea roja clara: ninguna estrategia industrial orientada a crear escala a nivel europeo puede ni debe implicar la erosión de la competencia, pues esta es precisamente uno de los mecanismos que, en combinación con estructuras cooperativas, puede incentivar la innovación, la eficiencia y el bienestar de los consumidores.
Así, el consenso emergente entre la política industrial europea y los responsables de competencia es que la UE necesita un enfoque que combine cooperación estratégica en tecnologías clave con una competencia vigorosa en los mercados finales —una síntesis que ni la simple consolidación vía fusiones nacionales ni el statu quo fragmentado pueden ofrecer por sí solos—. Esta introducción sitúa el debate de este post en un contexto político y técnico informado tanto por los diagnósticos de Draghi y Letta como por las garantías expresadas por Ribera de que la búsqueda de escala europea no debe ni puede ser incompatible con la defensa de la competencia.
A continuación explico paso a paso con detalle a través de un mapa conceptual como sería el proceso para alcanzar la escala a través de la consolidación del mercado de las telecomunicaciones europeo con fusiones y adquisiciones que proponen los directivos del sector como Marc Murtra. El mapa describe cómo funciona el modelo europeo basado en fusiones (y por qué no termina generando los mismos resultados que la figura de un consorcio).
1. Objetivo declarado
“Crear campeones europeos”
La narrativa de los directivos de las grandes telecos europeas es:
Si tenemos menos operadores, pero más grandes, podremos competir mejor contra los gigantes globales (Big Tech, operadores americanos, asiáticos, etc.).
En principio suena a una promesa atractiva porque se genera en teoría:
- más fuerza financiera
- más capacidad de inversión
- presencia paneuropea
Pero el mapa muestra que el camino que se sigue para llegar ahí tiene efectos secundarios enormemente perniciosos.
2. Paso 1: Consolidación nacional
“Las grandes compran a las pequeñas”
En cada país ocurre algo así:
- un operador grande absorbe medianos y pequeños
- se eliminan competidores locales y regionales
- el mercado termina con 1–2 actores muy dominantes
Consecuencia implícita:
- menos presión competitiva dentro del país
3. Paso 2: Fusiones entre campeones nacionales
“Mega-operadores europeos”
Una vez que ya quedan pocos por país:
- esos “campeones nacionales” se fusionan entre sí
- nacen conglomerados transnacionales gigantes
Ejemplo de la lógica (no de decisiones reales concretas):
Telefónica + Orange / Deutsche Telekom / Vodafone y operadores más pequeños como TIM, Swisscom, etc., integrándose en grupos mayores
Objetivo teórico: escala continental.
4. Resultado: concentración extrema
“3–4 grupos muy dominantes controlan el mercado europeo”
Eso significa:
- menos diversidad de operadores
- menos modelos de negocio
- menos alternativas para empresas y ciudadanos
- decisiones en manos de pocas direcciones corporativa
En vez de “más Europa”, aparece:
- más concentración privada.
5. Deficiencias principales (lado derecho del mapa)
El mapa subraya tres grandes problemas.
🔻 Menos competencia real
Con pocos jugadores:
- bajan los incentivos para ofrecer mejores precios
- baja el esfuerzo por diferenciar productos
- crece el poder de negociación del operador, no del cliente
🔻 Peores incentivos para innovar (I+D)
Si nadie te presiona al limitar la competencia dentro de Europa:
- puedes invertir menos
- puedes retrasar decisiones tecnológicas
- dependes más de proveedores externos
🔻 Riesgo de precios más altos y menos diversidad
Cuando el mercado se concentra:
- suben tarifas
- desaparecen opciones intermedias
- los servicios se estandarizan hacia abajo
Esquema del consorcio europeo en 3 capas
🟦 CAPA 1 — I+D estratégica e infraestructuras críticas (NO se compite: se coopera en la construcción de la infraestructura)
Objetivo
Construir capacidades que ningún operador puede desarrollar solo.
Qué incluye
- Centros de datos europeos
- Cloud europeo soberano
- Redes troncales y 5G/6G
- Estándares abiertos
- Plataformas de IA compartidas
- Ciberseguridad crítica
Actores posibles por capas
- CAPA 1: Operadores
Telefónica · Orange · Deutsche Telekom · Vodafone · TIM · BT · Swisscom - CAPA
2: Fabricantes/tecnología europea
Nokia · Ericsson · Siemens, Thales, Sap, Indra, etc. - CAPA
3: Cloud y data europeos
OVHcloud · Atos · Capgemini · SAP (ecosistema GAIA-X / proyectos EU)
Gobernanza
- Fondo europeo + aportación proporcional de los miembros
- Propiedad compartida y reglas de uso iguales
- Prioridad a proyectos estratégicos UE
🟩 CAPA 2 — Plataforma europea interoperable (REGLAS COMUNES)
Objetivo
Convertir lo común de la capa 1 en servicios utilizables por todas las
operadoras.
Qué incluye
- APIs y estándares comunes
- Gestión de red federada
- Seguridad y certificación
- Mercado común de datos
- Orquestación cloud y edge
- Cumplimiento normativo UE homogéneo
Actores posibles
- El propio consorcio como “operador mayorista europeo”
- Autoridades europeas (BEREC / Comisión)
- Startups y proveedores especializados
Resultado
· menos duplicidades
· más velocidad de innovación
· escala continental real
🟨 CAPA 3 — Competencia comercial plena (SE COMPITE FUERTE)
Objetivo
Que cada operador diferencie su oferta al cliente final.
Qué incluye
- Tarifas y paquetes convergentes
- Servicios sectoriales (salud, industria, smart cities…)
- Experiencia de cliente
- Marca, precios, valor añadido
Quién esta:
Ø Todos los operadores nacionales y virtuales (competencia total, sin cartelización)
Pasos para ponerlo en marcha (ruta realista)
1. Diagnóstico compartido
- Aceptar que el problema es de escala y fragmentación.
2. Declaración política UE
- Mandato europeo para crear el consorcio (tipo Airbus/ESA).
3. Diseño de gobernanza
- Estatutos, derechos de voto, cláusulas antimonopolio, transparencia.
4. Fondo común
- Combinación: fondos UE + aportaciones privadas + incentivos fiscales.
5. Mapeo de activos
- Qué aporta cada socio: data centers, espectro, patentes, talento, etc.
6. Primeros programas de I+D
- 5G avanzado → 6G
- IA para redes
- Cloud soberano
- Ciberseguridad paneuropea
7. Construcción de la plataforma interoperable
- APIs, certificación y marketplace europeo de servicios.
8. Pilotos multinacionales
- Probar con sanidad, transporte, logística, industria 4.0.
9. Apertura controlada a terceros
- Startups y pymes acceden a la plataforma bajo las mismas reglas.
10. Evaluación y escalado
- Medir impacto, ajustar reglas, ampliar miembros.
Resumen visual rápido
- Capa 1 → Compartimos lo estratégico
- Capa 2 → Normalizamos e interconectamos
- Capa 3 → Competimos mejor, con más músculo
Si nos centramos en buscar las ventajas de un modelo sobre otro y analizamos las bondades del mejor nos encontraremos con el siguiente resultado. El modelo de fusiones y adquisiciones de los directivos del sector parte de la idea de que un menor número de operadores con mayor tamaño permitirá a Europa competir mejor en la carrera tecnológica global. En mercados como Estados Unidos hay pocos grandes jugadores (AT&T, Verizon, T-Mobile), lo que facilita inversiones multimillonarias en infraestructura 5G y despliegue de redes, y algunos líderes europeos defienden que replicar esa escala en Europa podría mejorar la competitividad. Sin embargo, la evidencia disponible muestra que en Europa hay decenas de operadores nacionales y regionales, lo que refleja una fragmentación mucho mayor que en otras regiones comparables y un entorno competitivo diversificado que ha contribuido a precios relativamente bajos para los consumidores. Por ejemplo, el coste medio por gigabyte en mercados más concentrados tiende a ser significativamente más alto que en mercados con más operadores, donde la competencia basada en precios ha mantenido el coste de datos móviles notablemente bajo para los usuarios europeos Redes&Telecom.
Además, aunque la consolidación pueda agrupar capital y recursos, los datos muestran que la inversión europea en telecomunicaciones enfrenta desafíos importantes: el retorno sobre el capital invertido ha disminuido (del 6,6 % en 2017 al 5,9 % en 2023), lo que desincentiva la inversión adicional a pesar de la necesidad de financiar tecnologías como 5G, IA e IoT, evidenciando que la mera fusión de operadores no garantiza un incremento automático de la inversión total en I+D y redes Telefónica. También los niveles de cobertura 5G y despliegue de redes en Europa están por detrás de regiones como Estados Unidos y Corea del Sur, lo que indica un rezago tecnológico que no se soluciona únicamente con mayor tamaño corporativo gsmaintelligence.com+1.
En contraste, el modelo del consorcio europeo propone una arquitectura industrial cooperativa que preserva la competencia comercial aguas abajo mientras comparte inversiones estratégicas en I+D, infraestructuras críticas y plataformas interoperables a escala continental. Este enfoque permite evitar duplicidades ineficientes, repartir el riesgo financiero de proyectos tecnológicos de gran escala y garantizar que todos los operadores, incluso los más pequeños, se beneficien de estándares comunes y capacidades avanzadas. La experiencia del sector muestra que cuando los operadores comparten iniciativas técnicas y plataformas —como en acuerdos de uso compartido de redes o proyectos públicos de investigación conjunta— se puede mantener alta competitividad de precios y al mismo tiempo asegurar un nivel de inversión tecnológico necesario para la innovación sostenida Redes&Telecom.
El contraste entre ambos modelos se observa también en aspectos de resiliencia y diversidad del mercado. Un modelo altamente consolidado puede reducir el número de actores y, por tanto, limitar la presión competitiva que impulsa mejoras en calidad de servicio y precios, mientras que un modelo cooperativo con preservación de competencia permite que diversos operadores innoven y compitan en servicios diferenciados. Finalmente, desde la perspectiva de autonomía tecnológica europea, el consorcio facilita la construcción de capacidades compartidas que fortalecen la posición estratégica del bloque europeo, más allá de la simple agregación de ingresos o clientes que puede ofrecer una fusión corporativa.
Por otro lado, existe una razón de peso descomunal que no se puede pasar por alto y que lleva sucediendo desde hace demasiados años, las compañías de telecomunicaciones europeas han perdido el tren de la I+D. Según el último EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 publicado el día 22 de diciembre, nos ofrece una radiografía inequívoca de dónde se encuentra Europa —y especialmente sus compañías de telecomunicaciones— en la carrera global por la innovación tecnológica bit.ly/3YmZtfd Los datos del informe no solo confirman un rezago cuantitativo en inversión en investigación y desarrollo (I+D), sino que revelan una diferencia cualitativa y estructural entre los ecosistemas tecnológicos europeos y los de Estados Unidos y China.
En términos absolutos, las 2.000 mayores empresas del mundo dedicaron en 2024 un total de 1,446 billones de euros a I+D, concentrando más del 90 % de toda la inversión empresarial global. Sin embargo, esta inversión está profundamente desbalanceada desde el punto de vista regional: Estados Unidos concentra el 47,1 % de esa I+D, mientras que la Unión Europea apenas alcanza el 16,2 %, y China se acerca rápidamente a esa cifra. Esta distribución no es una fluctuación pasajera, sino el reflejo de décadas de especialización industrial y políticas públicas distintas.
Lo que es aún más preocupante es cómo se distribuye esa inversión entre sectores estratégicos. Más del 80 % de toda la inversión global en I+D se concentra en cuatro grandes sectores: software ICT, hardware ICT, salud y automoción. En estos ámbitos —especialmente en software y hardware relacionados con la economía digital (IA, computación en la nube, plataformas y redes)— el liderazgo está casi por completo en manos de empresas estadounidenses. Europa, por su parte, conserva su fortaleza en sectores más tradicionales o maduros, como la automoción, que aunque importantes, no tienen la misma capacidad de generar control de plataformas, datos y arquitecturas tecnológicas dominantes.
El dominio de los gigantes tecnológicos de Estados Unidos —los llamados hiperescaladores (Amazon, Alphabet/Google, Meta, Microsoft y Apple)— se manifiesta de manera brutal en los rankings de inversión. Juntos, estos cinco operadores invirtieron en 2024 214.902 millones de euros en I+D, cifra que es 59,3 veces mayor que la suma de inversión de todas las compañías europeas de telecomunicaciones incluidas en el mismo ranking. Poniéndolo en perspectiva: uno solo de estos hiperescaladores, Amazon, dedicó 65.300 millones de euros en I+D, casi tanto como países enteros en su conjunto.
Esta brecha no se limita a cifras globales. En términos de intensidad de inversión (I+D como porcentaje de ventas), las empresas más avanzadas de Estados Unidos alcanzan una media del 8,4 %, casi el doble que las de la Unión Europea (4,4 %). Aún más revelador es el dato de I+D por empleado: los estadounidenses alcanzan aproximadamente 48.700 euros por trabajador, frente a los 16.800 euros en Europa, lo que indica no solo mayor gasto, sino una concentración de recursos humanos y talento orientado hacia actividades de desarrollo tecnológico avanzado. Esto significa que no solo se invierte más dinero, sino que esa inversión se traduce en capacidades técnicas, productivas y de propiedad intelectual que sostienen ventajas competitivas acumuladas.
El propio Scoreboard introduce una métrica crucial: la relación entre I+D y capital físico (capex). En 2024, los hiperescaladores impulsaron una expansión de capital físico superior al 50 %, dirigida a construir centros de datos, infraestructura cloud y plataformas de inteligencia artificial. Esta combinación de I+D con despliegues físicos masivos genera barreras de entrada extraordinarias: requieren volúmenes de capital, acceso a datos y economías de escala que un operador europeo —incluso tras una fusión defensiva— no puede sostener por sí mismo. En contraste, las compañías europeas de ICT, y en particular las telco, han visto reducciones de capex y pérdida de peso relativo en infraestructuras digitales, lo que evidencia una vulnerabilidad creciente: Europa no solo compite con menos recursos, sino que además depende tecnológicamente de plataformas externas.
Este desequilibrio se acentúa cuando se observa la posición de las telco europeas dentro del propio Scoreboard. El informe muestra una paradoja: aunque las telecomunicaciones son infraestructuras críticas para la digitalización, su inversión en I+D es muy inferior a la de los hiperescaladores. Las grandes telco europeas invierten significativamente menos —en conjunto suman 18.866 millones de euros en I+D— y la fracción que corresponde a entidades europeas es apenas 3.623 millones, es decir, el 19,2 % de la inversión total de las telco del ranking. Esta cifra es dramáticamente inferior a lo que dedican individualmente los líderes tecnológicos estadounidenses, y en algunos casos apenas sobrepasa el orden de magnitud de países pequeños. Esto explica por qué gran parte del valor generado en la economía digital no se queda en Europa: los datos y el consumo pueden originarse allí, pero las decisiones estratégicas, la propiedad intelectual y las plataformas que capturan ese valor están controladas desde fuera.
El Scoreboard también muestra que las empresas que más invierten en I+D son las que presentan márgenes operativos más elevados. Los cinco grandes hiperescaladores superan en promedio márgenes operativos del 27 %, muy por encima de la media global. Esto no solo es una señal de rentabilidad, sino de captura de valor: la innovación no se traduce únicamente en productos nuevos, sino en capacidad de generación de rentas, poder de mercado y control de arquitecturas tecnológicas. Las empresas europeas, en cambio, quedan atrapadas en sectores donde el retorno de la innovación es más difícil de capturar debido a regulaciones estrictas, competencia fragmentada y estructuras de mercado que favorecen economías de escala externas.
Finalmente, el Scoreboard pone de manifiesto una dimensión quizás menos visible pero crucial a largo plazo: la dinámica de internacionalización de la I+D. Las multinacionales europeas realizan más investigación en Estados Unidos que a la inversa. Esto implica que decisiones estratégicas, talento y propiedad intelectual se mueven hacia fuera de la UE en lugar de afianzarse dentro. Europa se consolida como mercado consumidor, pero no como centro de decisión tecnológica. Esta tendencia es especialmente preocupante en tecnologías emergentes críticas como la inteligencia artificial (IA), la computación avanzada, la ciberseguridad y la arquitectura de datos.
En conjunto, los datos del año 2025 confirman que la batalla por la innovación ya no se libra entre países, sino entre ecosistemas tecnológicos integrados que combinan I+D, capital físico, plataformas digitales y datos. Europa, tal como está organizada, compite en desventaja: su fortaleza industrial tradicional —como la automoción o la manufactura— no es suficiente para liderar la economía digital emergente. La fragmentación del mercado, la insuficiente inversión estructural en I+D y la dependencia de ecosistemas externos han colocado a las telecomunicaciones europeas en una posición subordinada frente a los hiperescaladores de Estados Unidos y China.
Este diagnóstico no es un juicio ideológico ni una promesa retórica, sino una conclusión basada en métricas comparables y tendencias sostenidas en el tiempo. Europa puede seguir siendo relevante en sectores maduros, pero si no desarrolla un marco industrial que combine cooperación estratégica, inversión conjunta y capacidades compartidas, seguirá perdiendo terreno en la economía digital. El EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 no solo cuantifica ese rezago; identifica las causas estructurales que lo explican y obliga a replantear las estrategias si se quiere sostener soberanía tecnológica en las próximas décadas.
Para terminar el post quiero manifestar que la historia de las catedrales medievales no habla realmente de arquitectura, habla de horizonte:
· Quien tallaba una piedra podía pensar que solo hacía su trabajo.
· Quien levantaba una pared creía estar cumpliendo un encargo.
· Pero quien entendía que contribuía a una catedral estaba, en realidad, participando en un proyecto que lo superaba en tiempo, escala y propósito.
Europa y Telefónica, hoy, está exactamente en ese dilema.
Puede seguir actuando como el cantero que solo ve la piedra —consolidaciones defensivas, ajustes contables, fusiones que reorganizan el presente pero no crean futuro— o puede decidir que está levantando una catedral tecnológica, donde la cooperación industrial, la I+D compartida y la construcción de plataformas comunes no son un lujo, sino la condición para existir en el mundo que viene.
Es en este punto donde la situación de Telefónica resulta especialmente reveladora. Su plan estratégico reciente intenta ganar oxígeno financiero mediante desinversiones, reducción de perímetros y recortes laborales. Pero ese camino, por más ordenado que parezca, no responde al problema real: el desafío no es cuadrar balances, sino volver a dotarse de capacidad para innovar, compartir riesgos, construir tecnología propia y participar en consorcios europeos de gran escala. Europa necesita capacidad industrial, escala tecnológica compartida y coraje para construir estructuras nuevas, no otra ronda de ajustes que dejan a las empresas con menos músculo para afrontar el futuro.
Cuando el problema es estructural y de orden de magnitud, no basta con administrar el agotamiento. Las fusiones y los ERE pueden aliviar tensiones a corto plazo, pero no cambian la posición de Europa en la cadena de valor digital. Al contrario: debilitan el talento disponible, reducen la ambición y consolidan una estrategia defensiva justo cuando el mundo se organiza en ecosistemas tecnológicos que integran datos, IA, infraestructuras y plataformas.
Ya lo dijo Enrico Letta: “Europa no puede competir con mercados nacionales: necesita ambición y capacidades construidas a escala continental.”
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