Hace unos meses, un directivo europeo contaba una escena que le dejó marcado durante una visita a China. En una sala de reuniones, preguntó cuándo estaría listo un nuevo modelo de tren de alta velocidad que estaban diseñando. El ingeniero que lo acompañaba miró los planos, sonrió y respondió con naturalidad:
—Depende de si quiere que lo probemos antes aquí… o directamente en la línea.
El europeo pensó que era una broma. No lo era. A los pocos meses, aquel tren ya estaba circulando en pruebas reales. No era magia: era escala, coordinación y una industria entera alineada alrededor de un objetivo común.
Volviendo a casa, el directivo resumió su impresión en una frase sencilla: “Allí discuten cómo construir más rápido; aquí seguimos discutiendo quién recorta primero”.
Durante las últimas semanas, varias piezas aparentemente inconexas —las declaraciones de Óscar Puente sobre un “Airbus del tren”, los avisos de Bruselas sobre el rumbo industrial europeo y los movimientos de Telefónica— han empezado a dibujar un mismo mensaje de fondo. Europa se encuentra ante una encrucijada estratégica: puede seguir gestionando el corto plazo a base de ajustes y recortes, o puede dar el salto hacia un modelo de cooperación, innovación y escala compartida que le permita dejar de ir a remolque. En ese contraste, lo que ocurre hoy en sectores como el ferroviario y las telecomunicaciones no es una anécdota coyuntural, sino el espejo donde se reflejan nuestras fortalezas, nuestras debilidades… Y la urgencia de decidir qué papel queremos jugar en la próxima década.
Hace dos días se publicaba en la prensa de este país una noticia esperanzadora para el devenir del futuro de la industria del ferrocarril español y europeo bit.ly/4aCkYA7 En el debate que se ha abierto estos días sobre el futuro del ferrocarril europeo, el ministro Óscar Puente está usando una idea como eje de todo su discurso: un “Airbus del tren”, un consorcio industrial europeo capaz de plantar cara a China y de asegurar el futuro de los fabricantes del continente.
El punto de partida es muy concreto: Renfe no tiene trenes suficientes y los fabricantes europeos (Alstom, Siemens, Talgo, CAF, Stadler…) le hablan de plazos de hasta cinco años y precios muy altos para entregar nuevo material de alta velocidad. Mientras tanto, los chinos de CRRC ofrecen trenes a la mitad de precio y con plazos que van de seis meses a dos años, según ha repetido el propio ministro en entrevistas y comparecencias. Xataka+1 Esa presión de los plazos y los costes es lo que está detrás de su viaje a China, donde Puente ha visitado la fábrica de CRRC en Changchun, centros de prueba y se ha reunido con autoridades del país para conocer de primera mano su capacidad industrial. El País+2El País+2
A partir de ahí, el ministro Puente ha empezado a colocar el debate en clave europea, no solo española. En varias intervenciones ha explicado que ha hablado del tema con comisarios de la UE y con los grandes fabricantes europeos, y que su conclusión es que “en el sector ferroviario habría que cambiar cosas e ir hacia el modelo de Airbus, con el que se consiguió salvar la industria aeronáutica”. El País+2LinkedIn+2 Lo que propone, en esencia, es dejar de actuar país por país y marca por marca, y empezar a pensar en una gran industria ferroviaria europea integrada, con volumen suficiente para competir con China. Conclusión expuesta tanto por, Draghi y Letta, en sendos informes de competitividad y mercado interior que han presentado a la Comisión Europea.
Los análisis de prensa desarrollan bastante qué sería ese “modelo Airbus” aplicado al tren. La idea, tal como se ha explicado en artículos y tribunas, sería que los grandes operadores públicos europeos (Renfe, SNCF, DB, FS, etc.) definan en común familias de trenes estandarizadas —por ejemplo, un tren regional de hasta 200 km/h, un modelo de alta velocidad hasta 350 km/h o un cercanías común— con especificaciones compartidas, modulares y fácilmente adaptables a las diferencias de señalización, tensión o ancho de vía de cada país, pero reduciendo al mínimo las variantes. Vozpópuli Sobre esa base, los fabricantes no competirían cada uno con su catálogo particular, sino que colaborarían en un diseño “universal” europeo, repartiéndose partes del tren: unos se especializarían en rodadura, otros en motorización, otros en cajas o en electrónica de cabina, reproduciendo el esquema de Airbus (alas en un sitio, fuselaje en otro, estabilizadores en otro, etc.). Vozpópuli+1
En la lectura que hacen varios medios, el papel de Puente no es solo el de un comprador que busca trenes baratos para Renfe, sino el de un ministro que está utilizando la amenaza competitiva de China como palanca política para forzar una conversación incómoda en Bruselas y en las capitales europeas: si Europa no se integra industrialmente, la industria ferroviaria corre el riesgo de quedar arrinconada, como ya ha ocurrido en otros sectores frente a China. Xataka+2Computer Hoy+2 En paralelo, la visita a China y la apertura a que CRRC pueda competir en futuros concursos sirven para ganar margen a corto plazo (resolver el déficit inmediato de trenes de Renfe, impulsar proyectos como el AV350 a 350 km/h), pero también para aumentar la presión sobre los fabricantes europeos, que ven cómo España se plantea seriamente abrir sus licitaciones a la competencia asiática. EL ESPAÑOL+3El País+3Cinco Días+3
En resumen, según se desprende de lo publicado en distintos diarios, el “consorcio tipo Airbus” es, para Puente, la verdadera jugada estratégica: un proyecto de largo recorrido para consolidar la industria ferroviaria europea, ganar economías de escala, abaratar y acelerar la producción de trenes, y evitar que CRRC termine dominando el mercado global. Mientras tanto, el viaje a China, el interés por los trenes “low cost” y la apertura a la competencia asiática funcionan como la pieza táctica que le permite justificar ante la opinión pública y ante Europa que, si no se mueve hacia ese consorcio, la alternativa será comprar cada vez más trenes fuera de la UE.
La propuesta de Óscar Puente de impulsar un “Airbus del tren” no es un eslogan improvisado: es una lectura estratégica de una realidad industrial que ya está completamente desequilibrada. Europa cuenta con fabricantes ferroviarios muy cualificados —Alstom, Siemens, CAF, Talgo, Stadler—, pero dispersos, fragmentados, compitiendo entre sí por contratos nacionales relativamente pequeños y sometidos a normativas, anchos de vía, sistemas de señalización y requisitos técnicos diferentes en cada país. Ese ecosistema genera costes elevados, series de producción cortas, homologaciones lentas y, en consecuencia, plazos largos y precios altos.
Frente a esto, China opera con una lógica radicalmente distinta. El fabricante CRRC produce para un mercado interno gigantesco, con estándares unificados y programas de inversión continuos. Eso le permite fabricar en volumen, amortizar tecnología más rápido y colocar trenes en el exterior a precios agresivos y con plazos mucho más cortos. El viaje de Puente a China no revela fascinación por ese modelo, sino algo más incómodo: evidencia hasta qué punto Europa ha quedado rezagada en escala industrial.
En este contexto, la idea de un consorcio tipo Airbus plantea una respuesta clara: pasar de la competencia fragmentada a la cooperación estructural. Igual que en su día la industria aeronáutica europea entendió que, por separado, ninguna empresa podía competir con Boeing, el ferrocarril europeo precisa hoy de una arquitectura común: especificaciones compartidas, plataformas modulares y cadenas de producción repartidas, pero coordinadas. No se trata de eliminar la competencia, como si pretenden el sector de las telecomunicaciones como la reducción de players sacrificando la competitividad, sino de desplazarla hacia la innovación, la calidad y el servicio sobre una base tecnológica común, evitando duplicidades y costes redundantes.
Para Europa, la lectura es directa y exigente. Si quiere preservar su autonomía industrial en un sector estratégico —movilidad, descarbonización, vertebración territorial—, necesita dar un salto político antes que técnico: armonizar normativas, reducir la complejidad regulatoria y aceptar que, para ganar escala, algunos intereses nacionales deberán ordenarse bajo objetivos comunes. Los informes de Draghi y Letta van en esa misma dirección: sin tamaño, no hay competitividad sostenible.
Por un lado, nuestro país puede verse como beneficiario potencial. Renfe necesita material rodante y el tejido ferroviario español —Talgo, CAF, un ecosistema potente de proveedores— tiene capacidades demostradas. Un consorcio europeo bien diseñado podría ofrecer estabilidad de pedidos, mayor acceso a mercados y una posición relevante en una cadena industrial integrada.
Por otro, implica responsabilidad y realismo. El gobierno español debe sostener dos planos a la vez: participar activamente en la construcción de ese estándar europeo —renunciando cuando sea necesario a soluciones “a medida” que encarecen todo el sistema— y, al mismo tiempo, gestionar el corto plazo, aceptando que mientras ese proyecto se articula, la presión competitiva de CRRC seguirá presente. Abrir licitaciones a más competencia no es una amenaza retórica, sino un recordatorio de que la inacción tiene consecuencias.
En suma, la propuesta de Puente sitúa el debate en su sitio: no sobre un contrato concreto, sino sobre el lugar de Europa en la próxima década. El “consorcio tipo Airbus” no es una panacea inmediata, pero sí marca la única vía coherente para recuperar escala, reducir costes y evitar que el corazón tecnológico del ferrocarril acabe deslocalizado fuera del continente. Para Europa, supone decidir si quiere seguir siendo actor o convertirse en cliente. Para España, implica dejar de pensar sólo en resolver urgencias y empezar a construir, con otros, la industria que necesitará en el futuro.
Las palabras del ministro Óscar Puente y la comisaria Teresa Ribera no se contradicen: forman parte de una misma estrategia europea. Puente insiste en que, si Europa quiere competir en sectores como el ferrocarril, necesita ganar escala a través de consorcios industriales similares a Airbus: plataformas comunes de diseño, estándares compartidos y producción coordinada entre países, para reducir costes, acelerar plazos y evitar que China marque el paso. No plantea crear monopolios, sino cooperar en lo esencial para después competir mejor en el mercado.
Ribera, por su parte, fija el marco político y regulatorio. Defiende que Europa no puede sacrificar sus estándares digitales y ambientales ni flexibilizar las reglas de competencia para justificar fusiones cuyo único argumento sea “ser más grandes”. Apoyándose en los informes de Draghi y Letta, recuerda que el problema europeo no es “demasiada regulación”, sino un mercado fragmentado, poca inversión en I+D y falta de plataformas tecnológicas compartidas. La escala debe construirse desde la innovación y la integración, no desde la concentración de poder.
Ambos discursos terminan convergiendo: Europa debe cooperar arriba —en I+D, tecnología, infraestructuras y estándares— y mantener competencia efectiva abajo —en servicios, precios y calidad—. No se trata de crear campeones por decreto, sino de levantar una arquitectura industrial común que permita a Europa dejar de ir a remolque y disputar de verdad el futuro en sectores estratégicos como son por ejemplo, el transporte ferroviario o las telecomunicaciones.
En el escenario actual, Telefónica aparece desalineada con la dirección que la Comisión Europea está marcando para el futuro industrial del continente. Mientras Bruselas —con el respaldo intelectual de Draghi y Letta— insisten en que la competitividad europea debe construirse sobre cooperación tecnológica, mercado único real, plataformas comunes y más inversión en I+D, la estrategia de Telefónica sigue anclada, en buena medida, en una lógica anterior: reducción de costes, consolidación sectorial y ajustes de plantilla como vía para ganar eficiencia.
El ERE es el símbolo más visible de esa apuesta anacrónica con el escenario actual. Se presenta como una medida necesaria para “ganar escala” y mejorar la estructura de costes, pero choca con el mensaje que llega desde Europa: la escala que importa no es la que se obtiene recortando personal, sino la que se logra construyendo capacidades compartidas, innovación propia y presencia relevante en las capas altas del ecosistema digital. Draghi lo formula con claridad: Europa no pierde por tener demasiados trabajadores, sino por invertir demasiado poco en tecnología estratégica y por operar sobre mercados fragmentados. Desde esa óptica, un ERE puede aliviar tensiones contables a corto plazo, pero no resuelve el problema estructural: la posición subordinada frente a quienes controlan plataformas, datos e inteligencia artificial.
Las declaraciones de Óscar Puente añaden otra capa significativa. Cuando el ministro reclama un “modelo Airbus” para sectores estratégicos —y lo hace en coordinación con debates europeos, no como iniciativa aislada— está señalando un camino que pasa por consorcios, estandarización, cooperación industrial y mayor integración europea. No habla de crecer por absorciones o de ganar márgenes recortando músculo interno, sino de sumar capacidades entre actores europeos para competir frente a gigantes globales. Ese marco afecta de lleno a Telefónica: le recuerda que el futuro no va a decidirse por quién tenga la plantilla más ligera, sino por quién sea capaz de participar en proyectos industriales compartidos, con tecnología propia y ambición europea.
Foto: estructura de participacion del consorcio Airbus
El problema para Telefónica es que una parte relevante de su narrativa corporativa —incluida su hoja de ruta reciente— descansaba en la expectativa de que Bruselas terminaría relajando la política de competencia y permitiría procesos de consolidación más amplios en telecomunicaciones. La intervención de Teresa Ribera, alineada con la Comisión, descarta esa hipótesis: no habrá barra libre para fusiones, y menos aún si no demuestran beneficios claros para innovación, competencia y consumidores. Dicho de manera simple: confiar en que el regulador “cederá” ya no es una estrategia fiable.
En este contexto, el ERE adquiere un matiz incómodo y devastador si el mismo se lleva a efecto. Si la consolidación no está garantizada y el marco europeo se mueve hacia cooperación estructural más que hacia concentración empresarial, el recorte masivo de plantilla que está actualmente en marcha deja de ser una pieza táctica y se convierte en un riesgo estratégico a futuro si se lleva a cabo. Se pierde capital humano justo cuando Europa pide más capacidad tecnológica, más innovación interna y más participación en proyectos paneuropeos. Y se transmite la impresión de que la empresa sigue pensando el futuro con categorías del pasado: ordenar costes, ajustar perímetros, esperar mercados más concentrados, confiar en sinergias futuras que quizá no lleguen.
El acuerdo del ERE de Telefónica nace con una lógica interna que, sobre el papel, parece coherente: la empresa sostiene que su estructura es demasiado pesada para la actividad real que desarrolla y que necesita ajustar plantilla para ganar eficiencia, simplificar procesos y sostener su transformación digital. Sobre esta base, pacta con los sindicatos mayoritarios, UGT, CCOO y SUMADOS, una salida mayoritariamente voluntaria, concentrada en trabajadores de mayor edad y acompañada de compensaciones relevantes. Desde dentro, el ERE se presenta a los trabajadores como una medida de orden, racionalización y viabilidad futura.
Sin embargo, cuando este movimiento se coloca frente al nuevo marco industrial que está marcando la Comisión Europea —con el respaldo de los informes Draghi y Letta y con las posiciones claras expresadas por Teresa Ribera y, en otro plano, por Óscar Puente—, la decisión aparece desalineada. Europa no está pidiendo a sus grandes compañías estratégicas que sean más ligeras, sino que sean más capaces. No habla de reducir músculo, sino de construir capacidades: más I+D, más participación en consorcios europeos, más integración tecnológica compartida, más presencia en las capas de valor que están definiendo el futuro —datos, plataformas, inteligencia artificial, servicios avanzados—.
En ese contexto, un ERE masivo actúa sobre el coste, pero no sobre el problema de fondo. Puede aliviar tensiones financieras a corto plazo, pero lo hace debilitando talento, memoria organizativa y capacidad tecnológica precisamente cuando Europa reclama reforzar todo eso. El ajuste se mueve en una lógica contable —hacer más eficiente la estructura— mientras Bruselas plantea una lógica industrial —crear escala tecnológica sistémica, cooperar en proyectos comunes y dejar de competir sólo desde el precio o el tamaño.
A esto se suma otro elemento incómodo: buena parte del relato de Telefónica en los últimos años descansaba en la expectativa de una consolidación sectorial más laxa en Europa. La idea era que, con menos operadores y más fusiones permitidas, llegarían sinergias y márgenes adicionales. Las declaraciones recientes de la comisaria Ribera han cerrado esa puerta: la política de competencia no se va a relajar “para crear campeones” y la consolidación no es, por sí sola, una estrategia industrial. Si esa expectativa ya no es realista, un ERE pensado como antesala de un futuro de concentración deja de ser una pieza táctica y se convierte en un riesgo estructural para el devenir futuro de la operadora.
Las palabras de Puente, aunque no se refieren directamente a Telefónica, añaden presión por cuanto revelan sobre el terreno lo que percibió en su viaje a China con respecto a la escala que tiene la compañía ferroviaria china CRRC. Cuando plantea un “modelo Airbus” para sectores estratégicos, está describiendo una vía basada en cooperación industrial europea, estandarización, plataformas comunes y proyectos compartidos de gran escala. Es decir, exactamente lo contrario a lo que hoy está haciendo Murtra en Telefónica con una estrategia centrada en recortes internos y espera de fusiones. La escala que Europa quiere privilegiar no es la que nace de adelgazar plantillas, sino la que surge de sumar capacidades entre empresas y países.
Por eso, el ERE de Telefónica deja una sensación de paso cambiado o fuera de lugar con respecto a lo que Europa necesita en este momento. Telefónica actúa según un paradigma antiguo —ordenar costes, simplificar, confiar en un marco regulatorio más favorable— justo cuando Europa está moviendo el tablero hacia otro lado: cooperación tecnológica, consorcios, inversión en innovación y mercado único real. No significa que el ERE sea irracional; significa que no responde al desafío estratégico que hoy marca el regulador y que, a medio plazo, puede traducirse en menos fuerza para participar en el proyecto industrial europeo que se está diseñando.
En definitiva, el ERE de Telefónica puede ofrecer alivio inmediato, pero no construye el tipo de escala que Europa está pidiendo. Reduce el tamaño, pero no aumenta la capacidad. Y ahí está el núcleo del problema: mientras Bruselas habla de preparar a sus empresas para competir en las capas decisivas del futuro, Telefónica corre el riesgo de reorganizarse hacia dentro justo cuando debería estar reforzándose hacia fuera.
Las palabras de Puente, vistas desde aquí, no atacan directamente a Telefónica, pero sí la interpelan y le pregunta, ¿Qué estas haciendo? Señalan que la escala que Europa va a privilegiar es la escala sistémica —consorcios, estándares, plataformas— y no la escala contable de balances más delgados. Eso obliga a repensar prioridades: menos dependencia de la consolidación como tabla de salvación y más foco en alianzas industriales europeas, inversión sostenida en I+D, monetización de servicios avanzados y participación activa en arquitecturas tecnológicas comunes.
En resumen, el paso cambiado de Telefónica no es solo coyuntural. Es de enfoque. Mientras Europa vira hacia cooperación industrial y construcción de capacidades compartidas, la compañía continúa apoyándose en herramientas de ajuste interno y expectativas regulatorias inciertas. Las declaraciones de Puente —y el marco europeo que las rodea— invitan a un giro estratégico: dejar de buscar competitividad recortando, y empezar a construirla participando, innovando y alineándose con el proyecto industrial europeo que se está dibujando. Sin ese cambio, la eficiencia ganada a corto plazo corre el riesgo de convertirse en debilidad estructural a medio plazo.
El EU Industrial R&D Investment Scoreboard publicado hace escasos días por la Comisión Europea funciona como una especie de espejo incómodo para Europa —y, muy especialmente, para el sector de las telecomunicaciones donde está Telefónica— porque pone cifras a una realidad que muchos intuían pero pocos querían mirar de frente: la irrelevancia tecnológica creciente. Lo que revela el informe es simple y devastador a la vez. Europa no está perdiendo peso por exceso de competencia, ni por una supuesta hostilidad del regulador. Lo está perdiendo porque invierte poco, tarde y en los lugares equivocados; porque depende de infraestructuras y plataformas que no controla y porque ha confundido durante demasiado tiempo la estabilidad empresarial con la capacidad industrial.
En este contexto, las declaraciones de Óscar Puente y Teresa Ribera y la estrategia que está siguiendo Marc Murtra en Telefónica se leen con una nitidez nueva. No forman parte de debates aislados, sino que se sitúan dentro del mismo tablero.
Puente, cuando habla de un “modelo Airbus” para sectores estratégicos, está señalando que la escala que Europa necesita no se consigue fusionando compañías dentro de mercados nacionales, sino construyendo capacidades comunes. El Scoreboard publicado recientemente confirma esta intuición: las grandes tecnológicas estadounidenses invierten en I+D más que todas las telecos europeas juntas porque operan sobre ecosistemas integrados —datos, plataformas, IA, cloud, capital— mientras Europa sigue fragmentada en operadores, normativas y ambiciones de corto plazo. Un dato para visualizar lo que está ocurriendo, os cinco primeros hiperescaladores americanos que encabezan el ranking, Amazon, Alphabet (Google), Meta (Facebook), Microsoft y Apple, invirtieron en I+D un total de 214.902 millones de euros. Esto representa 59,3 veces más que todas las compañías de telecomunicaciones europeas que aparecen en dicho ranking. Lo que Puente está diciendo es que, sin cooperación industrial real, el ferrocarril europeo seguirá comprando fuera. Y, por extensión, sin cooperación industrial en telecomunicaciones, Europa seguirá alquilando futuro a terceros.
Ribera, por su parte, introduce una disciplina que el Scoreboard avala con métricas. Rechaza explícitamente la idea de que reducir competencia sea la vía para ganar competitividad. No porque no vea los problemas del sector, sino porque entiende que el problema es estructural: sin I+D suficiente, sin plataformas propias y sin mercado único real, las fusiones no generan innovación, solo concentración defensiva. El Scoreboard lo demuestra con la frialdad de las cifras. Incluso en mercados ya concentrados, la inversión en innovación de las telecos europeas sigue siendo baja. No falta tamaño, falta modelo.
Y es aquí donde el caso de Telefónica aparece en toda su fragilidad. Mientras la Comisión Europea insiste en que el eje del futuro es la innovación, la cooperación industrial y la construcción de capacidades comunes, Telefónica ha orientado buena parte de su narrativa hacia tres ideas que el Scoreboard cuestiona directamente: consolidación, eficiencia interna y ajuste de perímetro. El ERE, presentado por Telefónica como una herramienta para ganar flexibilidad y competitividad, actúa sobre el coste, pero no sobre la posición tecnológica. Puede mejorar la cuenta de resultados, pero no resuelve el problema central: la empresa sigue situándose en una capa de valor —la conectividad— donde las rentas son limitadas y donde quienes capturan el crecimiento están por encima, controlando plataformas y datos.
La debilidad que aflora no es coyuntural: es estratégica. Telefónica, como muchas telecos europeas, continúa operando bajo la premisa de que, con menos operadores y más disciplina financiera, llegará finalmente el oxígeno suficiente para invertir. Pero el Scoreboard desmiente esa esperanza. Muestra que la inversión sigue al control del sistema, no al tamaño contable. Mientras Amazon, Google o Microsoft integran red, datos, software, IA y capital, Telefónica opera en un marco donde cada euro de I+D tiene retornos más inciertos porque el valor se captura fuera de su perímetro. En ese contexto, recortar estructuras —y particularmente perder talento senior y conocimiento interno— corre el riesgo de agravar la dependencia tecnológica precisamente cuando Europa reclama lo contrario.
Lo que dicen, de fondo, el Scoreboard de la Comisión Europea, Puente y Ribera, converge en un mismo punto: Europa necesita moverse del ajuste a la construcción. Ajustar plantillas, reorganizar, fusionar operadores o renegociar márgenes puede ser necesario en el corto plazo, pero no crea autonomía tecnológica. Para eso, hacen falta consorcios, plataformas comunes, inversión sostenida en I+D y un cambio de mentalidad: pasar de competir entre nosotros a cooperar en aquello que ninguna empresa puede sostener sola.
La situación de Telefónica, leída a la luz del informe, evidencia un desfase. Mientras Bruselas empieza a hablar de soberanía digital, de alianzas tecnológicas europeas y de “modelo Airbus”, Telefónica sigue apoyándose en herramientas pensadas para otro ciclo: eficiencia, consolidación y reducción de costes. No es que esas medidas sean inútiles; es que no bastan. Y, peor aún, pueden retrasar el giro necesario si generan la ilusión de que el problema está controlado porque los balances cuadran.
La Comisión Europea ha sido muy clara: sin innovación propia, sin estructura industrial compartida y sin ambición tecnológica, Europa será cliente, no actor. El Scoreboard convierte esa advertencia en evidencia empírica. Y las declaraciones de Puente y Ribera, lejos de contradecirse, articulan las dos caras de la misma respuesta: cooperación arriba, competencia abajo. El problema es que, por ahora, buena parte del sector telco europeo —y Telefónica entre ellos— sigue pensando que el futuro se resuelve con tamaño y orden, cuando los datos indican que se resolverá con ciencia, tecnología y capacidad común.
Esa es, hoy, la verdadera debilidad: no solo la falta de recursos, sino la falta de alineación con el rumbo que Europa está trazando. Y el tiempo, como el Scoreboard deja claro, corre a favor de quienes ya han entendido que la estrategia no es defender el sistema existente, sino construir uno nuevo bit.ly/4jeMTIo
Ayer se publicaba en la prensa una noticia de como fue el desempeño de la acción en este año que termina 2025 y las conclusiones son demoledoras. Mientras el Ibex 35 vive uno de los mejores ejercicios de su historia, la acción de Telefónica cae con fuerza y queda entre los peores valores del índice. El contraste es rotundo: en un entorno de euforia bursátil generalizada, la compañía no sólo no acompaña, sino que se descuelga. Ese divorcio entre mercado y empresa es siempre una señal alarmante.
El relato explica que el relevo institucional con la llegada de Marc Murtra, apoyada por el Estado a través de la SEPI, generó al principio expectativas positivas. Parecía abrirse una etapa de disciplina, revisión profunda y creación de valor. El punto máximo de esa esperanza se produce en agosto, con la acción en máximos del año, sostenida por resultados aceptables y por la promesa de un plan estratégico que debía marcar un punto de inflexión.
Pero el giro llega precisamente cuando ese plan se presenta. El Transform & Grow, lejos de generar confianza, provocó un desplome. El recorte del dividendo, las previsiones modestas de generación de caja y el tono de “ajuste” más que de “expansión” fueron interpretados como un repliegue. En una sola sesión, el mercado castiga a la compañía con una caída histórica. Y, desde entonces, la cotización no levanta cabeza.
Lo relevante no es sólo la caída, sino la comparación. Otras telecos europeas, en el mismo contexto macro, logran revalorizarse: Orange, Vodafone, Telecom Italia… incluso operaciones corporativas relevantes, como la de MasOrange, se ejecutan con aparente claridad estratégica. Telefónica, en cambio, queda aislada, rezagada y sin narrativa convincente ante los inversores. El resultado es paradójico: una empresa que se presenta como referente del proceso de consolidación europeo queda desplazada en su propio mercado.
La lectura del mercado —vista desde fuera— es bastante directa: el plan estratégico no ilusiona porque parece diseñado para aguantar, no para liderar. Y eso enlaza con lo que planteabas en tu post. El plan insiste en ajustes, reducción de dividendo, ERE, orden interno, desapalancamiento… Pero no termina de ofrecer una visión clara sobre cómo Telefónica va a competir en las capas de valor donde hoy se decide el futuro: datos, plataformas, IA, servicios avanzados, alianzas industriales europeas. En otras palabras: hay eficiencia, pero no hay proyecto industrial convincente.
Cuando Murtra atribuye la reacción del mercado al “cortoplacismo”, el problema es que los datos desmienten parcialmente esa explicación. El mismo mercado que castiga a Telefónica premia a otros operadores. No es un rechazo general al sector, sino un rechazo específico a una estrategia percibida como insuficiente en Telefónica.
Si unimos esta situación con lo que muestra el EU R&D Scoreboard que analizaba anteriormente, el cuadro es aún más lúgubre. Europa —y las telecos europeas— sufren por falta de capacidad tecnológica y de inversión en I+D. Bruselas pide consorcios, cooperación industrial, ambición digital. Sin embargo, el plan de Telefónica parece más enfocado en adelgazar que en construir. Eso puede tranquilizar balances, pero no cambia la posición competitiva de fondo.
¿Qué lectura debe hacerse, entonces, del plan presentado el 4 de noviembre?
Que el mercado no ve en él una palanca de crecimiento ni de reposicionamiento estratégico. Lo percibe más como una gestión ordenada del desgaste: ajustes de costes, dividendos más bajos, reordenación, pero sin el salto cualitativo que haga pensar que la compañía va a recuperar protagonismo tecnológico.
¿Y qué puede significar esto para el año 2026?
No hay que dramatizar, pero sí ser realistas:
· Telefónica llega al año 2026 con menor dividendo, menor atractivo bursátil y más presión para demostrar resultados.
· El margen de maniobra se estrecha: cada error pesa más cuando la confianza ya se ha deteriorado.
· Si el entorno competitivo sigue moviéndose hacia modelos de cooperación tecnológica y plataformas compartidas, Telefónica corre el riesgo de quedar a remolque si no ajusta su enfoque.
Esto no significa que esté condenada. Significa que el mercado está enviando un mensaje muy claro: recortar no basta; ordenar no basta. La compañía necesita explicar —y ejecutar— cómo va a jugar en el nuevo marco europeo de innovación, y cómo convertirá su tamaño y su experiencia en ventaja real, no solo en contención del daño. El año 2025 deja, por tanto, un aviso serio. Si en el año 2026 la narrativa sigue basada en ajustes y promesas de consolidación futura, el riesgo es que el mercado interprete que no hay estrategia transformadora detrás. Y, en ese escenario, el precio ya no es sólo bursátil: es de relevancia futura bit.ly/4qA1Ozy
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Lo que hoy está ocurriendo en Telefónica puede describirse, más que como una crisis puntual, como un desajuste estratégico que se está filtrando hacia dentro de la organización y generando un clima perceptible de nerviosismo y desorientación.
Las señales vienen por varias vías.
1. En primer lugar, el mercado ha retirado su confianza. No porque “no entienda” el plan, sino porque lo entiende demasiado bien: ve un proyecto centrado en recortes, disciplina y consolidación hipotética, pero sin una propuesta clara de reposicionamiento tecnológico. El golpe en Bolsa no es solo precio; es diagnóstico. Y cuando la cotización cae en un contexto en el que el resto del sector, en buena medida, sube, el mensaje que llega a la organización es inequívoco: lo que se está haciendo no convence a quienes evalúan el futuro de la compañía.
2. En segundo lugar, el ERE añade presión interna. Oficialmente se presenta como ajuste racional para modernizar la estructura. Pero en la práctica transmite otra cosa: la idea de que la salida pasa por adelgazar antes que por fortalecer capacidades. En un momento en el que Europa pone el foco en innovación, cooperación tecnológica y proyectos industriales compartidos, muchos dentro de la casa perciben que se está reduciendo músculo justo cuando habría que estar construyéndolo. Eso genera inseguridad, pérdida de sentido y dudas sobre el rumbo.
A esta tensión se suma la desconexión creciente entre discurso y contexto europeo. Bruselas, con Ribera, Draghi y Letta como referencias, está señalando un camino basado en consorcios, I+D, plataformas comunes y soberanía tecnológica. Al mismo tiempo, un ministro como Óscar Puente muestra —en otro sector, pero con lógica similar— que la escala del futuro no es contable, sino sistémica. Frente a eso, la narrativa corporativa de Telefónica continúa pivotando sobre eficiencia interna, reducción de costes y expectativas de consolidación. Esa disonancia estratégica se percibe dentro: la sensación de que la empresa está mirando hacia un sitio mientras Europa mira hacia otro.
El resultado es un clima que no nace de rumores ni de titulares, sino de la acumulación de decisiones que no terminan de encajar entre sí. Por un lado, se pide confianza en un plan de largo plazo; por otro, se recorta dividendo, se anuncian ajustes de plantilla y se reconoce que la generación de caja será limitada. Por un lado, se habla de transformación digital; por otro, no se concreta con claridad dónde quiere competir la compañía en las capas altas del ecosistema tecnológico. Esa falta de narrativa coherente genera incertidumbre en mandos intermedios, equipos técnicos y áreas estratégicas.
No es tanto caos, como falta de brújula compartida.
Cuando los inversores dudan, el regulador marca un camino distinto al que la compañía da por supuesto, los competidores ejecutan operaciones más claras y el mensaje interno es fundamentalmente defensivo, la organización entra en modo cautela: se retrasa la toma de decisiones, crece la política interna, se multiplican los movimientos tácticos de corto plazo y disminuye la capacidad de pensar y construir a largo plazo. Eso es lo que se percibe como “nervios” o “desorientación”.
La paradoja es que Telefónica hoy no carece de talento, ni de activos, ni de oportunidades. Lo que parece faltar es alineación estratégica con el tiempo histórico que vive el sector: pasar de gestionar el ajuste a construir capacidad, pasar de esperar consolidación a participar en arquitecturas industriales europeas, pasar de reorganizar el pasado a diseñar el futuro.
La situación no es irreparable. Pero cuanto más se prolongue esta lógica de contención —y cuanto más se confíe en que el mercado acabará “entendiendo”—, mayor será el riesgo de que se consolide una cultura defensiva, prudente hasta la parálisis y cada vez más distante del impulso innovador que Europa está reclamando.
Ese, hoy, es el núcleo del problema: no solo números, sino dirección. Sin un giro estratégico que vuelva a conectar visión, inversión, talento y estrategia europea, el nerviosismo interno dejará de ser un síntoma pasajero para convertirse en una forma de funcionamiento. Y ahí es donde el coste deja de ser coyuntural y empieza a ser estructural.
Para terminar el post quiero manifestar que al mirar todo este panorama en conjunto, la situación de Telefónica deja de ser un episodio aislado para convertirse en un síntoma más de un dilema europeo mucho más amplio. Mientras el ministro, Óscar Puente, reivindica la idea de consorcios industriales al estilo Airbus —capaces de sumar capacidades, compartir riesgos y construir escala tecnológica real—, Telefónica parece caminar por la senda contraria: reducir músculo, adelgazar estructuras y confiar en que la disciplina contable bastará para atravesar la tormenta.
Aquí es donde la entrada de la SEPI adquiere un significado que va más allá del porcentaje accionarial que hoy tiene del 10%. La presencia del Estado no debería funcionar como una red de seguridad pasiva, sino como una invitación —y una responsabilidad— para alinear a Telefónica con el proyecto industrial europeo que se está dibujando. No se trata de tutelar la empresa, sino de recordarle que juega en un terreno estratégico donde el país, y la propia UE, se juegan soberanía digital, capacidad tecnológica y autonomía futura.
Porque el riesgo no está solo en equivocarse con un plan. El riesgo está en recortar hoy aquello que mañana ya no se podrá reconstruir. Cada salida de talento, cada área que se reduce a su mínima expresión, cada apuesta que se aplaza en I+D es una pieza menos en el puzle de capacidades que Europa está pidiendo a gritos. Y en un mundo donde la escala ya no se construye desde el ajuste, sino desde la cooperación y la innovación compartida, adelgazar demasiado puede convertirse en un punto de no retorno.
Por eso, el contraste resulta tan evidente. Mientras desde Bruselas y desde voces como la de Puente se insiste en levantar arquitecturas comunes —plataformas, estándares, proyectos paneuropeos—, Telefónica corre el riesgo de encerrarse en una lógica interna que mira más a la cuenta de resultados que al tablero estratégico. La SEPI, en este contexto, no es solo accionista: es recordatorio de que hay un interés público mayor que exige visión larga, ambición tecnológica y participación activa en esa nueva ola de consorcios y alianzas europeas.
El desafío, en el fondo, es muy simple de formular y muy difícil de ejecutar: Europa necesita empresas que construyan, no solo que resistan. Telefónica todavía está a tiempo de elegir de qué lado quiere situarse. Pero ese tiempo no es infinito. Y si el camino sigue siendo recortar para sobrevivir, puede que cuando llegue el momento de competir en el gran consorcio europeo que se está gestando, descubramos que ya no queda suficiente músculo para estar en la mesa donde se decide el futuro.
Ya lo dijo Mario Draghi: “Europa tiene dos opciones: competir juntas o perder por separado.”
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