DIGI: EL “LOBO” ENTRE LAS “OVEJAS” DEL MERCADO TELCO ESPAÑOL

Hace unos meses, un pequeño negocio de barrio decidió cambiar de operador. Llevaban años con una gran teleco porque “siempre había sido así”, pero entre subidas de precio, llamadas eternas al call center y averías mal resueltas, la paciencia se agotó.

Pidieron la portabilidad a Digi.

Lo que les llamó la atención no fue solo la factura —más barata—, sino el proceso: un técnico apareció puntual, explicó cada paso, dejó la instalación funcionando y, antes de irse, comprobó con ellos la velocidad y el Wi-Fi en el local. Dos semanas después, recibieron una llamada de seguimiento para confirmar que todo iba bien.

El dueño del negocio lo resumió así:

“No sé si es la mejor compañía del mundo, pero fue la primera vez en años que sentí que alguien quería quedarme como cliente, no solo cobrarme”.

El mercado español de las telecomunicaciones atraviesa un punto de inflexión. Mientras Telefónica afronta un ERE histórico y otros grandes operadores continúan ajustando estructuras y recortando costes, Digi avanza con una estrategia diametralmente opuesta: crecer, contratar y ganar cuota a base de precios competitivos, red propia y mayor control operativo. Todo ello sucede, además, bajo la mirada firme de Bruselas, donde la Comisaria de Competencia, Teresa Ribera, ha dejado claro que la Unión Europea no relajará las reglas para proteger a los incumbentes como Telefónica. En este contexto, se abre un escenario de competencia intensa y sostenida que pone a prueba los modelos de negocio tradicionales y otorga un papel determinante a quienes mejor sepan combinar eficiencia, calidad y capacidad de adaptación.

En un momento de profundos cambios para el sector de las telecomunicaciones en España, Telefónica ha firmado un expediente de regulación de empleo (ERE) que afectará de forma significativa a su plantilla. Según diversos medios, la compañía —que preside Marc Murtra— alcanzó un acuerdo con los principales sindicatos para llevar a cabo un ERE que tendrá un impacto directo en al menos 4.525 trabajadores, aunque el ajuste podría llegar hasta 5.500 salidas dependiendo de las adhesiones voluntarias al plan. Este proceso forma parte de su plan estratégico Transform & Grow, orientado a hacer la empresa más eficiente, digital y competitiva, con un coste estimado de unos 2.500 millones de euros sin IVA y ahorros anuales previstos de cerca de 600 millones a partir de 2028. Economía Digital+1

Este ajuste de plantilla es uno de los más importantes de los últimos años para Telefónica en España y se produce en el contexto de una industria que ha visto reducir sus plantillas en varias de sus grandes operadoras: además del ERE de Telefónica, Vodafone también implementó una reducción de personal, y MásOrange (la compañía resultante de la fusión entre Orange y MásMóvil) realizó ajustes tras completar su integración. Economía Digital+1

Frente a este panorama de recortes laborales en las grandes telecos tradicionales, Digi —el operador rumano que es actualmente el cuarto por número de clientes en España, solo por detrás de Telefónica, MásOrange y Vodafone— ha lanzado una amplia campaña de contratación. La empresa ha publicado en su web más de 500 ofertas de empleo en áreas diversas del negocio. La mayoría de estas vacantes se concentran en el ámbito comercial, con más de 190 puestos destinados a personal de ventas en tiendas, stands y promoción puerta a puerta, así como profesionales de televenta. Economía Digital

El área técnica es otro de los focos de expansión de Digi, con más de 150 plazas relacionadas con Construcción, Instalaciones e Ingeniería —incluyendo más de 60 para instaladores y similares— y más de 30 puestos vinculados a ingeniería. Además, la compañía está abriendo procesos de selección para ampliar equipos en centros de atención al cliente (call centers), con especial atención a las sedes en Valencia y Sevilla, que se suman a la ya establecida en Madrid. Economía Digital

Más allá de los departamentos comerciales y técnicos, Digi busca talento para gestión de data centers, desarrollo de software, soporte técnico y diversas áreas corporativas como Administración, Auditoría, Formación, Logística, Operaciones, Prevención de Riesgos Laborales y Recursos Humanos. Estas ofertas se distribuyen por toda España, lideradas por Madrid con más de 100 vacantes, seguida de Andalucía, Cataluña, Comunidad Valenciana, País Vasco y Castilla-La Mancha. Economía Digital

Este impulso en contratación se produce también en un contexto en el que Digi ha firmado su primer convenio colectivo nacional, suscrito el 30 de julio de 2025 con los sindicatos CCOO y UGT y publicado en el Boletín Oficial del Estado el 3 de noviembre de ese año. Este convenio unifica más de 80 acuerdos provinciales anteriores y establece condiciones comunes para casi 8.000 trabajadores, con mejoras como 23 días laborables de vacaciones, incrementos salariales anuales del 2 %, seguro médico y de vida, y el compromiso de mantener el volumen de empleo hasta 2029. No obstante, algunos sectores de la plantilla han criticado ciertas cláusulas por considerarlas menos favorables en aspectos como dietas y derechos consolidados bajo los convenios previos. Economía Digital

La estrategia de Digi contrasta con los movimientos de las grandes operadoras tradicionales y refleja una apuesta decidida por crecer en el mercado español, tanto en términos de clientes como de empleo, en un entorno donde otras telecos enfrentan reorganizaciones internas y ajustes estructurales significativos.

La capacidad de Digi para expandir plantilla y crear empleo en un entorno en el que Telefónica, Vodafone y MásOrange están recortando costes y reduciendo sus plantillas no es casualidad, sino consecuencia de diferencias estructurales profundas en sus modelos de negocio y en su posición estratégica dentro del mercado español de telecomunicaciones. A continuación ofrezco un análisis detallado que explica por qué el enfoque de Digi le permite crecer (y contratar) mientras sus competidores tradicionales se ven obligados a ajustar costes, incluyendo el personal.

1. Modelo de negocio centrado en bajo coste y captación agresiva

El corazón del modelo de Digi es su estrategia low-cost radical, que se refleja en tarifas muy competitivas de móvil y fibra, con precios que históricamente han sido hasta un 30-50 % más bajos que los de los grandes operadores tradicionales para servicios equivalentes. Por ejemplo, ofreció planes con 20 GB por 5 € y 50 GB por 10 € al mes, que desencadenaron una auténtica guerra de precios en el mercado español y forzaron a operadores como Movistar (Telefónica), Orange o Vodafone a reaccionar con promociones y descuentos para evitar perder más clientes. linkedin.com+1

Este posicionamiento le ha permitido atraer una enorme cantidad de clientes de segmentos sensibles al precio, que tradicionalmente pagan menos por sus servicios y son más proclives a cambiar de operador (“portabilidad”) para ahorrar. De hecho, según datos recientes, Digi ha logrado captar cientos de miles de clientes netos, a menudo compensando incluso las pérdidas acumuladas por los gigantes en años anteriores. Cinco Días

2. Red propia y acuerdos estratégicos

Digi no solo coopera con otras redes: está construyendo una red de fibra propia de gran escala en España, con ambición de convertirse en el segundo operador en cobertura de fibra en pocos años, tras Telefónica. Cinco Días Esta infraestructura propia reduce su dependencia de acuerdos mayoristas (alquiler de redes de otros) y le permite mejorar márgenes, ofrecer servicios de alta velocidad (hasta 10 Gbps) y sostener su ventaja de costes a largo plazo.  Además, ha renovado acuerdos con Telefónica para usar su red móvil en un modelo mixto (RAN sharing y roaming nacional), lo que asegura cobertura 4G y 5G robusta sin tener que desplegar todavía toda la infraestructura por su cuenta. Opensignal

3. Estructura de costes más eficiente y foco en segmentos rentables

Aunque ofrecer precios bajos supone menor ARPU (ingreso medio por usuario) a corto plazo, Digi se apoya en volúmenes y eficiencias:

• Operaciones más ligeras: tradicionalmente, la empresa ha funcionado con estructuras menos pesadas que las de gigantes como Telefónica que arrastran décadas de producto legacy, múltiples marcas, operaciones globales y sistemas corporativos complejos.
• Captación directa: estrategias como la venta puerta a puerta y la presencia fuerte en canales digitales permiten bajar costes de adquisición de clientes y optimizar los procesos comerciales frente a grandes telcos con estructuras de ventas más tradicionales. elconfidencial.com
• Estandarización de servicios: Digi tiende a simplificar su cartera de productos, con ofertas claras y transparentes, sin tantos servicios premium o paquetes complejos que implican mayores costes de soporte y gestión. ADSLZone

Esto se traduce en márgenes operativos relativamente ajustados pero sostenibles, que le permiten reinvertir en crecimiento y en plantilla, en lugar de recortar gastos para proteger márgenes deteriorados.

4. Crecimiento rápido y reinversión de beneficios

Digi ha mantenido un ritmo de crecimiento acelerado en clientes e ingresos. En España, pasó de operador pequeño a uno de los principales en solo unos años, con crecimiento de ingresos de dos dígitos y aumento de unidades generadoras de ingresos (RGU) significativas.

Este crecimiento no es solo en número de clientes, sino también en ingresos totales y facturación: por ejemplo, en 2024 registró beneficios y un fuerte incremento de ingresos en España, lo que sustenta su capacidad de financiar expansión y nuevas contrataciones sin erosionar su estructura financiera. EL ESPAÑOL

5. Ventajas competitivas frente a los grandes operadores

Las grandes telecos tradicionales —como Telefónica, Vodafone o MásOrange— enfrentan desafíos que Digi, por su naturaleza y estrategia, no tiene:

• Portafolio complejo y costes heredados: gigantes como Telefónica gestionan servicios premium, televisión, contenidos y negocios empresariales con estructuras de costes elevadas, legado tecnológico y obligaciones contractuales que reducen su agilidad competitiva.
• Presión sobre márgenes: la necesidad de mantener inversiones pesadas en redes, espectro y tecnologías avanzadas, junto con obligaciones financieras y amortizaciones, presiona márgenes y obliga a ajustes de eficiencia, empezando por recortes de plantilla en procesos de reestructuración como el ERE de más de 4.500 empleados anunciado por Telefónica. Cinco Días
• Estrategias defensivas: frente a la competencia de precio, estos operadores deben balancear entre proteger sus ingresos premium y competir con precios bajos en segmentos sensibles, lo que a menudo se traduce en reducciones de costes internos, externalización y consolidación de operaciones.

6. Impacto en el empleo y crecimiento del capital humano

La conjunción de estos factores ha permitido a Digi crear empleo en lugar de destruirlo, expandiendo su plantilla en miles de profesionales en España y firmando convenios colectivos para consolidar condiciones laborales. Mientras otros operadores ajustan costes y reducen personal para proteger sus cuentas de resultados, Digi está contratando y reforzando áreas comerciales, técnicas y de soporte gracias a su crecimiento continuo y a su apuesta por mantener personal propio en instalaciones y atención. El País

El modelo de negocio de Digi —centrado en una oferta low-cost agresiva, expansión de infraestructura propia, eficiencia operativa y foco en captación de mercado mediante precios claros y competitivos— le ha otorgado ventajas competitivas fundamentales:

• atraer clientes de forma sostenida,
• mantener márgenes operativos incluso con precios bajos,
• escalar su negocio sin las rigideces y los costes estructurales de los gigantes tradicionales,
• y, como consecuencia, invertir en su plantilla y en crecimiento interno.

Mientras que las grandes telecos tradicionales buscan recortar costes, reorganizar estructuras y preservar rentabilidad ante la presión competitiva, Digi puede crecer, contratar y expandirse, alimentado por un modelo de negocio que, si bien es exigente y condicionado a volúmenes y eficiencia, está demostrando ser sostenible en el mercado español. xatakamovil.com

La clave del éxito de Digi está en que ha decidido “internalizar” buena parte de lo que otros operadores han ido “externalizando” a terceros (instalaciones, red comercial, atención al cliente), mientras que compañías como Telefónica ha seguido el camino contrario, externalizando funciones enteras como el 1004 y otros servicios de soporte. bit.ly/4jgQzJD
Eso no significa que Digi no use nunca proveedores, pero sí que mantiene mucha más actividad crítica con plantilla propia, y eso tiene varias ventajas competitivas muy concretas en el mercado español.

Para empezar, control directo sobre la experiencia de cliente. En el caso de Digi, el diario El País subraya precisamente que la compañía se diferencia de Telefónica, MásOrange y Vodafone porque mantiene personal propio tanto para instalaciones como para atención al cliente, tareas que sus rivales tienden a externalizar bit.ly/4jgQzJD
Cuando el instalador, el técnico de campo o el agente de call center están en tu propia nómina, es mucho más fácil alinear procesos, formación y objetivos: puedes cambiar protocolos, introducir nuevas ofertas o ajustar el tono de la atención sin tener que renegociar contratos con terceras empresas. En un mercado tan agresivo como el español —portabilidades constantes, guerra de precios, productos convergentes— esa agilidad operativa es una ventaja muy tangible.

A esto se suma el nuevo contexto regulatorio. La recién aprobada Ley de Servicios de Atención a la Clientela (ley SAC) obliga a que la inmensa mayoría de las llamadas se atiendan por una persona real en pocos minutos, limita el uso exclusivo de bots y fija plazos máximos para resolver reclamaciones. El País
Un operador que tiene equipos propios bien dimensionados puede reorganizar turnos, reforzar determinados horarios o ciudades y adaptar la formación interna para cumplir la ley sin depender de cómo se organice una subcontrata con su propio convenio, sus propios ratios de productividad y sus márgenes. Un ejemplo, para un operador que ha externalizado masivamente —como Telefónica con todo el 1004, según se anunció en 2023 Cinco Días— el ajuste pasa necesariamente por reabrir negociaciones con proveedores de call center, renegociar precios, modificar SLAs, etc. Eso introduce fricción, tiempo y costes de coordinación.

Otro punto importante es el modelo laboral y la homogeneidad de condiciones. Digi ha dado un paso muy significativo firmando su primer convenio colectivo nacional, que unifica alrededor de 80 convenios provinciales para unos 8.000 trabajadores y garantiza, entre otras cosas, mantenimiento del volumen de empleo, subidas salariales del 2 % anual y ciertos beneficios sociales comunes. Convenios UGT Andalucía+2Alerta Trabajo+2
Esto no es solo una cuestión de “derechos laborales”: desde el punto de vista de negocio, significa que el operador puede desplegar su plantilla propia por todo el territorio con un marco único de condiciones, costes y reglas de juego. Los grandes operadores que dependen de múltiples empresas de contact center, contratas y subcontratas ligadas al Convenio de Contact Center, al metal, etc., trabajan con un mosaico de costes, regímenes de jornada y rotaciones diferentes, lo que complica mucho la planificación a escala nacional. CCOO Servicios+1

Además, apoyarse en recurso propio permite acumular un “saber hacer” interno muy valioso. Digi está creciendo de forma muy rápida en España, consolidándose como uno de los operadores con mayor incremento de clientes e ingresos, y en paralelo ha ido reforzando su plantilla hasta superar varios miles de empleados en pocos años. El País
Cuando el despliegue de red, la solución de incidencias técnicas y la relación diaria con el cliente se gestionan con equipos propios, ese conocimiento se queda dentro de la compañía: por ejemplo, se aprende qué barrios dan más problemas, qué perfiles de cliente responden mejor a cada oferta, qué procesos generan más averías o más reclamaciones, y se pueden ajustar productos y operaciones sobre esa experiencia interna. En un modelo muy externalizado como el de Telefónica, buena parte de ese aprendizaje se queda diluido en las contratas y no siempre vuelve a la matriz con el mismo nivel de detalle.

También hay un componente de coherencia entre coste y propuesta de valor. Digi aplica un modelo “low cost” muy agresivo en precios, pero, paradójicamente, ha optado por internalizar muchas funciones que otros subcontratan. Los sindicatos críticos con el convenio señalan que ese modelo de bajo coste se traslada en parte a las condiciones laborales de la plantilla (salarios contenidos, mucha presión comercial, etc.).Cadena SER+1
Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, eso significa que Digi consigue operar con costes laborales relativamente bajos pero bajo su control directo, en vez de pagar el margen de terceros proveedores de servicios. El ahorro que otros buscarían con la externalización, Digi lo obtiene ajustando su propio modelo interno, a cambio de quedarse con toda la palanca de gestión sobre el servicio.

Por contraste, Telefónica y otros grandes operadores arrastran estructuras históricas mucho más pesadas: plantillas antiguas con costes medios más altos, capas de gestión, negocios heredados, y una estrategia que ha ido desplazando hacia empresas de outsourcing actividades como atención al cliente o ciertos servicios técnicos.LinkedIn+1
Eso les permite “limpiar” balance y ganar flexibilidad contable, pero a costa de perder parte del control directo sobre la operación diaria y de introducir una dependencia estructural de proveedores externos como le sucede a Telefónica. Cuando entra un competidor como Digi, que combina precio bajo, respuesta rápida y expansión de red, la capacidad de reacción de estas grandes operadoras está condicionada por esa maraña de contratos y subcontratas.

En resumen, el apoyarse en recurso propio le da a Digi tres ventajas competitivas claras frente a operadores fuertemente externalizados como Telefónica:

1. Más control y cohesión sobre la experiencia de cliente y los procesos internos, justo en un entorno de regulación más exigente en atención al cliente;
2. Mayor capacidad de aprendizaje y ajuste fino de su operación, porque el conocimiento se queda en casa y puede integrarse en decisiones comerciales y técnicas;
3. Un modelo de costes directo, donde la empresa asume y gestiona sus propios costes laborales en vez de pagar el margen de múltiples proveedores, lo que encaja bien con su estrategia de precios bajos.

Todo ello explica por qué, en el contexto actual, Digi puede permitirse crecer y contratar, mientras otros priorizan recortes y externalizaciones para sostener su competitividad.

Pero no basta con decir que Digi usa más “recurso propio” y otros operadores externalizan mucho más. Lo decisivo es que, cuando se externaliza, los objetivos del que contrata el servicio y del que lo presta dejan de estar alineados.

Voy a explicarlo de forma clara y nítida:

Cuando externalizas, los incentivos se separan. En una teleco tradicional, el operador (Telefónica, Vodafone o MasOrgane.) busca —al menos en teoría—:

• calidad estable del servicio,
• satisfacción del cliente,
• reducción de reclamaciones,
• fidelización a medio y largo plazo.

Pero cuando esas funciones se externalizan (instalaciones, averías, call center, retenciones…), el proveedor que recibe el contrato vive de otra lógica:

Su prioridad real suele ser:

• cumplir el SLA mínimo firmado,
• reducir tiempos y plantilla,
• maximizar su propio margen,
• cerrar tickets rápido, aunque no siempre “bien” (se sacrifica la calidad con lo que eso representa para el que externaliza)

Ahí aparece el choque:

El operador quiere reducir costes manteniendo calidad.
El proveedor reduce costes… aunque para ello sacrifique calidad.

Y no lo hace “por maldad”: simplemente responde al contrato y al modelo económico que le han puesto delante.

Si arreglar bien un problema cuesta más tiempo y más personal, pero el contrato le paga lo mismo —o incluso penaliza los tiempos—, el incentivo natural es:

• cerrar rápido,
• derivar,
• parchear,
• o directamente disuadir al cliente.

El operador, por su parte, ve subir reclamaciones, churn, mala imagen… Pero ya no controla del todo lo que pasa en la operación diaria.

Digi: cuando el recurso es propio, el incentivo es único

En Digi, gran parte de esas funciones críticas se mantienen dentro de casa. Eso significa:

• el técnico que instala responde ante Digi;
• el agente que atiende responde ante Digi;
• los responsables de procesos responden ante Digi.

Si el cliente queda satisfecho:

• baja el churn,
• bajan las incidencias repetidas,
• mejora la reputación,
• crece el negocio.

Y todo ese beneficio recae en la propia empresa.

No hay que “negociar” con una contrata para cambiar un proceso, un guion de atención o una prioridad operativa: se decide y se aplica.

El incentivo es simple y directo:

Más calidad → más clientes → más ingresos → más crecimiento.

Eso explica por qué Digi puede contratar y reforzar su estructura interna:
la operación es parte del valor, no un coste “a esconder”.

En el sector de las telecomunicaciones NO existe el “comakership”

En la automoción, existe un modelo muy distinto: “comakership”.

El fabricante integra al proveedor:

• comparte datos, riesgos y previsiones,
• co-diseña componentes,
• reparte beneficios si las cosas salen bien,
• y ambos saben que un fallo impacta a toda la cadena.

El proveedor no es “un coste”: es parte del producto.

En telecomunicaciones, eso casi no existe.

Las relaciones suelen ser:

• contrato anual o plurianual,
• presión a la baja en precio,
• penalizaciones por tiempos,
• altísima rotación de proveedores.

Nadie comparte riesgos reales ni beneficios en proporción. El proveedor sabe que, si baja los costes hoy, probablemente renueve mañana. Y si intenta invertir más en calidad… Pierde competitividad frente a otro que oferta más barato.

El resultado: el operador dice que quiere calidad,
pero remunera únicamente el ahorro. El proveedor responde a lo que se le paga, no a lo que se declara.

¿Por qué esto da ventaja competitiva a Digi?

Digi evita buena parte de esa fractura de incentivos:

• controla el servicio extremo a extremo;
• conserva el conocimiento dentro de la empresa;
• alinea costes, calidad y reputación bajo un mismo objetivo.

Mientras tanto, los operadores hiper-externalizados como Telefónica:

• pierden control operativo,
• dependen de múltiples contratas,
• gestionan calidad por contrato, no por cultura,
• y cuando algo falla… Reaccionan tarde.

Por eso, en un mercado tan competitivo como el español, el modelo de recurso propio de Digi no es solo una cuestión laboral: es una ventaja estratégica. Reduce fricciones, alinea incentivos y convierte la calidad del servicio en una palanca directa de crecimiento —no en un coste a recortar.

Voy a hacer una comparativa que explica con datos del regulador, la CNMC y prensa económica, que está sucediendo en el mercado telco de nuestro país:  

1. Crecimiento de clientes: Digi como “aspiradora” de líneas

Digi lleva varios años siendo el operador que más crece en España:

• En 2024 ganó en torno a dos millones de nuevas líneas y aumentó su base de clientes un 30 %, hasta 8,44 millones Cinco Días
• En portabilidades móviles, fue el gran ganador del año, llevándose unos 900.000 clientes netos, justo los que perdieron juntos Vodafone y MásOrange Cinco Días+1
• Según los últimos datos de CNMC, Digi ya roza o supera el 10 % de cuota en móvil y banda ancha fija, consolidándose como cuarto operador del país. CNMC+1

Mientras tanto:

• MasOrange y Vodafone han sido los grandes perdedores de líneas móviles por portabilidad en 2024 y 2025, con cientos de miles de líneas negativas. El País+1
• Telefónica había pasado años en números rojos de portabilidades, pero en 2024-2025 empieza a estabilizarse:
• 2024 cierra con algo de recuperación,
• enero-abril de 2025 logra ganar 41.000 líneas móviles (su mejor dato en décadas)…
  …pero muy lejos de los más de 360.000 clientes que gana Digi en solo cuatro meses. Cinco Días

En resumen: los clientes que el mercado “expulsa” de MasOrange y Vodafone los absorbe principalmente Digi, con Telefónica empezando a defenderse pero sin liderar el crecimiento.

2. Cuota de mercado: Digi sube, los grandes se estrechan

En banda ancha fija:

• A diciembre de 2024, Movistar, Vodafone y MasOrange aún concentran el 84-82 % de las líneas fijas, pero al incluir a Digi se llega ya al 94 % del mercado. Digi por sí solo tiene alrededor del 10,5 % de cuota de banda ancha fija CNMC+1
• En la segunda mitad de 2025, Digi llega a situarse en torno al 11 % de cuota de banda ancha y se acerca peligrosamente a la tercera posición de Vodafone Computer Hoy+1

En FTTH (fibra óptica hasta el hogar):

• Telefónica sigue siendo el gigante, con alrededor de 5,7 millones de líneas FTTH y ~33 % de cuota.
• Digi ya suma unos 2,29 millones de líneas FTTH, con una cuota cercana al 13 %, y es el operador que más rápido crece en este segmento. Economía Digital

Es decir: los grandes siguen siendo grandes, pero el hueco que antes había entre ellos y Digi se está cerrando año a año.

                Gráfico de la competencia ideal

3. Ingresos y rentabilidad: Digi crece donde el sector está plano

A nivel de ingresos del sector telco en España, la CNMC señala que:

• En 2024 el sector en conjunto prácticamente no creció: ingresos minoristas +0,1 %, mayoristas -0,5 %. CNMC

En ese contexto plano:

• Digi España incrementó su facturación en 2024 hasta los 783 millones de euros, lo que supone un +22 % respecto a 2023 (642 millones) Cinco Días+1
• Su EBITDA subió más de un 30 %, con margen en torno al 22 %, y pasó de pérdidas a beneficios netos importantes (se habla de más de 300 millones según alguna prensa económica) Cinco Días+1

Mientras tanto:

• Los grandes operadores siguen generando muchos más ingresos absolutos, pero con crecimientos muy modestos o incluso estancados, y con fuertes presiones sobre márgenes por la guerra de precios y los costes de red (5G, fibra, etc.) CNMC+1

La conclusión es clara: en un sector casi plano, el “pastel” total no crece; Digi está ganando tamaño porque se queda con trozos de los demás.

4. Empleo: Digi contrata, el resto ajusta

Otro dato que encaja con lo que ya venía comentando:

• La CNMC indica que el empleo en el sector teleco cayó un 2,7 % en el año 2024, pese a la inversión sostenida en redes CNMC
• En paralelo, hemos visto:
• ERE en Telefónica (más de 4.500 empleados).
• Ajustes de plantilla en MasOrange (609 empleados) y Vodafone (casi 900) en los últimos años El País+1
• Digi, por el contrario, aumenta plantilla de forma muy agresiva:
• más de 1.250 nuevos puestos en 2025,
• crecimiento de casi 1.000 % de su plantilla entre 2019 y 2024,
• y un convenio nacional que da marco estable a cerca de 8.000 trabajadores solo en España EL ESPAÑOL+1

La foto es muy clara: los grandes buscan competitividad recortando estructura y externalizando; Digi busca competitividad creciendo y apoyándose en recurso propio.

5. Cómo encajan estos datos con el modelo de negocio

Si unimos todo lo anterior con lo que ya analizamos:

• Digi:
• Modelo low cost con volúmenes en rápido crecimiento.
• Precios agresivos → muchas altas netas → crecimiento de ingresos doble dígito.
• Inversión muy fuerte en fibra propia → mejora de márgenes futuros y más control. Cinco Días+1
• Recurso propio en operaciones clave → alinea costes, calidad y reputación.
• Eso le permite contratar, no recortar.
• Telefónica, MasOrange y Vodafone:
• Todavía concentran la mayoría de ingresos y líneas.
• Pero su crecimiento está estancado o es muy discreto CNMC+1
• Están sometidos a fuerte presión de precios por Digi y otros low cost.
• Responden con:
• recortes de plantilla,
• externalización de áreas,
• fusiones (MasOrange),
• y reestructuraciones financieras.

En otras palabras, las curvas se cruzan:

• La de Digi es una curva ascendente de clientes, cuota e ingresos.
• La de los grandes es relativamente plana o descendente en clientes, con ingresos que solo se mantienen a costa de recortar costes y “apretarse el cinturón”, es una estrategia claramente defensiva.

Con este panorama en mente —la creciente presencia de Digi como un rival disruptivo, la presión estructural sobre los grandes operadores en España y la postura clara de la Comisaria de Competencia de la UE, Teresa Ribera, tal como se señaló en el Financial Times— se perfila un escenario bastante definido para los próximos meses.

En esencia, entramos en una etapa de competencia intensa y sostenida, donde los grandes operadores no podrán simplemente confiar en fusiones o regulaciones más flexibles para aliviar su situación. La Unión Europea ha dejado claro que no se relajarán las normas para proteger a los incumbentes. Eso significa que Telefónica, MásOrange y Vodafone seguirán enfrentándose a una presión continua sobre precios, márgenes y calidad del servicio.

En consecuencia, los próximos meses traerán una competencia más dura y selectiva, en la que los grandes deberán encontrar formas de innovar, ser más eficientes y mejorar su propuesta de valor sin esperar atajos regulatorios. Mientras tanto, Digi y otros operadores alternativos tendrán un terreno fértil para seguir captando clientes y creciendo en cuota de mercado. Es un escenario donde la competitividad se mantendrá firme y donde la adaptación, la inversión en calidad y la eficiencia operativa serán la clave para sobrevivir y prosperar. El desarrollo será el siguiente:

1. El marco regulatorio europeo y la firmeza de Bruselas

La vicepresidenta ejecutiva de la Comisión Europea, Teresa Ribera, ha manifestado claramente que la Unión Europea no cederá a la presión para relajar su marco regulatorio, incluso frente a propuestas de recortes de normas que podrían favorecer la competitividad en el corto plazo. Ribera ha defendido que la UE debe preservar sus altos estándares regulatorios en digital, verde y competitivo para sostener su posición global, evitando una “carrera a la baja” en regulación. elconfidencial.com+1

Este posicionamiento implica que el enfoque de Bruselas no será facilitar la consolidación o relajar el control competitivo para favorecer a unos pocos jugadores, sino preservar un ecosistema regulado que fomente competencia efectiva, derechos de consumidores y estándares tecnológicos y ambientales elevados. elconfidencial.com

En términos prácticos, eso significa varias cosas:

• La Comisión seguirá aplicando estrictamente las normas de competencia y control de fusiones, evaluando cualquier operación no solo por impacto en precios, sino también por efectos en innovación y resiliencia de mercados. Telefónica
• Habrá resistencia a crear “campeones europeos” a través de fusiones masivas si estas reducen la contestabilidad o concentran demasiado poder en mercados nacionales. Pinsent Masons
• La regulación digital y de mercados seguirá siendo un instrumento para garantizar que nuevos entrantes y challengers como Digi (compañía de telecomunicaciones que irrumpe en el mercado con una propuesta de valor disruptiva, generalmente ofreciendo precios muy competitivos y condiciones atractivas) puedan competir, y no será relajada para proteger a incumbentes. elconfidencial.com

Este marco contrasta con la postura de otros grandes reguladores globales que presionan por un marco más laxo para permitir fusiones y consolidaciones masivas, en nombre de la escala y la eficiencia. totaltele.com

2. ¿Qué significa esto para un “lobo como Digi”?

Digi representa un caso paradigmático de operador challengers que ha crecido aprovechando liberalización del mercado y reglas de competencia que favorecen entrada y expansión de nuevos jugadores. En España ha experimentado:

• crecimiento acelerado de líneas y cuota de mercado frente a incumbentes tradicionales,
• incremento de ingresos sostenido incluso con precios bajos,
• y expansión de su infraestructura y oferta de servicios.

Esto no fue casual: la regulación europea y nacional propició desde hace años un marco competitivo que facilita entrada y crecimiento de operadores alternativos (normativa sobre acceso mayorista, neutralidad regulatoria y derechos de los usuarios).

Bajo la lógica defendida por Ribera, ese marco no se revertirá para favorecer a los incumbentes. Es decir:

• Digi no será limitado por decisiones regulatorias que favorezcan la consolidación tradicional, sino que seguirá compitiendo en igualdad de condiciones.
• Cualquier intento de fusionar operadores medianos o locales para crear competidores “suaves” frente a challengers como Digi será analizado bajo criterios estrictos de competencia.
• El marco regulatorio seguirá vigilando que los incentivos y barreras al mercado no favorezcan a operadores grandes en detrimento de otros más pequeños.

3. Consecuencias concretas para los grandes operadores

Con el escenario regulatorio descrito, la competencia en España y en la UE continuará siendo firme, lo que abrirá varias líneas de presión para los grandes:

a) Presión continua sobre precios y rentabilidad

Operadores como Telefónica, Vodafone o MásOrange seguirán enfrentando:

• competencia de precios agresivos por parte de challengers como Digi;
• necesidad de mejorar eficiencia operativa y experiencia de cliente para retener y atraer usuarios;
• presión sobre márgenes tradicionales de servicios móviles y banda ancha.

Esto dificulta que puedan recuperar cuota de mercado o margen sin adaptarse más rápidamente.

b) Barreras regulatorias para consolidación en nombre de “competitividad”

A pesar de que algunas voces del sector piden relajar normas para permitir fusiones —argumentando que la escala permitiría competir mejor frente a gigantes globales— la postura de Ribera indica que:

• La UE no va a rebajar sus estándares regulatorios solo para favorecer deals o consolidaciones que reduzcan la competencia. elconfidencial.com
• Cualquier intento de consolidación será evaluado con criterios que incluyen efectos dinámicos en mercado, innovación y contestabilidad, no solo impacto estático en precios. Telefónica

Esta es una advertencia explícita de que no se abrirá un “atajo” regulatorio para que los incumbentes recuperen terreno a costa de challengers como Digi.

c) Incentivos para innovación y eficiencia operativa

Con la competencia manteniéndose vigorosa y sin concesiones regulatorias a incumbentes como Telefónica:

• Los grandes operadores tendrán que invertir más en eficiencia, calidad de servicio y diferenciación tecnológica, porque no podrán usar fusiones o relajación normativa como salida estratégica.
• Esto puede implicar transformaciones profundas en sus modelos de negocio, digitalización de procesos, mejoras de red y reducción de costes a través de innovación, no solo ajustes de plantilla.

d) Mayor foco en eficiencia de mercado, no protección de incumbentes

Aunque algunos sectores empresariales presionan por cambios regulatorios que favorezcan “campeones europeos”, la Comisión ha dejado claro que:

• no invertirá competitividad por bajar estándares regulatorios;
• buscará un equilibrio entre reglas que faciliten inversión e innovación, pero manteniendo competencia real.

Esto deja poco margen para que los mercados de telecomunicaciones europeos —incluido el español— vuelvan a una estructura de competencia reducida o más concentrada que limite la entrada de challengers. elconfidencial.com

4. Escenario previsible en España

Con base en estos elementos, el escenario riguroso para los grandes operadores sería algo como:

1. Presión competitiva continuada: challengers como Digi seguirán ganando clientes y cuota de mercado frente a incumbentes.
2. Restricciones regulatorias a consolidación: cualquier intento de grandes fusiones para fortalecer posiciones nacionales será estrictamente analizado y probablemente condicionado a salvaguardas competitivas.
3. Mayor exigencia en calidad y eficiencia: Telefónica, Vodafone y otros deberán mejorar eficiencia y servicio, no depender de protección normativa.
4. Competencia basada en inversión y diferenciación: la clave para los grandes será invertir en capacidades propias, innovación de producto y servicio, más que en recortes o fusiones forzadas.

El expediente de regulación de empleo (ERE) de Telefónica, que afecta a más de 4.525 empleados, es un movimiento que sin duda aliviará costes a corto plazo, pero no está exento de desafíos. En un entorno donde la competencia se va a mantener fuerte y sin concesiones regulatorias, la reducción de plantilla puede proporcionar un respiro financiero inmediato, pero también implica el riesgo elevado por la pérdida de talento y capacidad operativa interna de la compañía.

En el escenario que se abre, donde no habrá atajos regulatorios para facilitar fusiones o protecciones especiales, Telefónica tendrá que equilibrar cuidadosamente esta reducción de personal con la necesidad de mantener una calidad de servicio competitiva. La disminución de plantilla podría afectar la capacidad de respuesta operativa y la experiencia de cliente si no se compensa con mejoras tecnológicas o reorganización interna muy eficiente.

En definitiva, el ERE de Telefónica es un arma de doble filo: alivia presión de costes a corto plazo, pero en un escenario donde la competencia se mantendrá firme y donde rivales como Digi siguen creciendo, la compañía tendrá que redoblar su enfoque en innovación y eficiencia para no perder terreno, cuestión que no parece fácil si observamos como han reaccionado los mercados.

Conclusión

La firmeza de la UE en mantener regulación rigurosa y no relajar estándares —tal como defendió Teresa Ribera en Financial Times— crea un entorno en el que la competencia en telecomunicaciones seguirá siendo intensa y abierta. elconfidencial.com

Para los grandes operadores en España, esto significa no poder depender de protecciones regulatorias o fusiones rápidas para revertir la presión competitiva de un jugador como Digi. En cambio, deberán mejorar eficiencia, calidad de servicio y modelo de negocio si quieren sostener su posición en un mercado cada vez más contestable.

Ese es el escenario que se abre: no una relajación de la competencia, sino una competencia más exigente y permanente, donde los challengers tienen terreno para crecer y los incumbentes deben adaptarse —sin trampas ni atajos regulatorios.

Para terminar el post quiero manifestar que al cerrar este recorrido, la sensación que deja el mercado español es incómoda para los grandes operadores. Ni están —al menos no con propuestas realmente diferenciales—, ni se les espera en el corto plazo para competir de tú a tú con un Digi que, guste más o menos, ha encontrado una fórmula clara: precios ajustados, control operativo, riesgo asumido en primera persona y orientación radical al cliente.

Mientras tanto, Telefónica, MásOrange y Vodafone parecen atrapadas en una competencia esencialmente defensiva, navegando en un “océano rojo” donde todos pelean a la baja, desgastados por estructuras pesadas, decisiones heredadas y una obsesión casi contable por sostener márgenes. Más que liderar buscando los “océanos azules” que ofrece la I+D, ellos reaccionan. Más que construir, corrigen. Y, en ese terreno, el que llega ligero y con una idea clara —como Digi— tiene ventaja.

El caso de Telefónica es especialmente relevante. Su plan estratégico aspira a hacer la compañía más eficiente, digital y competitiva. Sobre el papel, es difícil discutirlo. Pero el ERE masivo introduce una duda legítima: si la reducción de plantilla implica pérdida de talento crítico y se sustituye, como tantas veces, por más externalización, el riesgo es evidente. Los procesos salen de casa, el conocimiento también, y los incentivos de quien ejecuta el servicio dejan de alinearse con los intereses de la compañía. Ahí el plan puede naufragar no por falta de visión, sino por falta de control.

En este nuevo escenario, marcado por la firmeza regulatoria defendida por Teresa Ribera y por un mercado que no va a conceder protecciones artificiales, la competencia ya no va de tamaño, ni de historia, ni de discursos corporativos. Va de ejecutar, aprender rápido y tener el coraje de asumir los costes —y los beneficios— de lo que uno hace.

Digi lo ha entendido. Los grandes, Telefónica, MasOrange y Vodafone de momento, parecen seguir mirando el retrovisor. Y el problema de mirar demasiado atrás es que, cuando uno levanta la vista, descubre que el terreno de juego ha cambiado… Y que ya no marcan el ritmo, sino que lo persiguen.

Ya lo dijo Michael E. Porter: “La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.”