MIENTRAS EUROPA CONSOLIDA, LOS HIPERESCALADORES CONQUISTAN: TELEFÓNICA EN EL LADO EQUIVOCADO DE LA ENCRUCIJADA

Cuando Apple lanzó el primer iPhone en el año 2007, muchas operadoras europeas lo recibieron con recelo. El dispositivo necesitaba redes móviles avanzadas, pero trasladaba el control de la experiencia, los servicios y la relación con el cliente desde el operador hacia el fabricante y su ecosistema de aplicaciones. Aun así, las telecos lo subvencionaron masivamente para impulsar el tráfico de datos. El resultado fue paradójico: Europa aceleró la adopción del smartphone y el consumo digital… Pero el grueso del valor quedó en manos de quienes diseñaban el sistema operativo, las plataformas y las aplicaciones. Las redes eran europeas; el modelo de negocio, no. Desde entonces, el sector ha convivido con esa misma tensión: ser imprescindible para que todo funcione, pero prescindible a la hora de capturar el valor creado.

En los últimos años, el sector europeo de las telecomunicaciones se ha convertido en un excelente ejemplo de cómo una industria puede ser estratégica y, al mismo tiempo, estar atrapada en un modelo económico agotado. Mientras la economía digital acelera, impulsada por la inteligencia artificial, el cloud y las plataformas, las telecos —pese a ser el soporte imprescindible de todo ese ecosistema— ven erosionarse su crecimiento, sus márgenes y su capacidad de capturar valor. El Global Telecom Study 2025 de Simon-Kucher ofrece un marco sólido para entender esta paradoja y plantea, desde el análisis empírico, una pregunta incómoda pero necesaria: no si las telecomunicaciones son relevantes para el futuro digital de Europa, sino si el modelo actual permite que lo sigan siendo.

Hace unos meses se publicó un análisis muy interesante, el Global Telecom Study 2025 de Simon-Kucher. El análisis integra los resultados clave, la lógica del estudio, los gráficos más relevantes y las conclusiones estratégicas, explicadas de forma clara y cohesionada bit.ly/3LceLjS

El Global Telecom Study 2025 es un estudio internacional elaborado por Simon-Kucher cuyo objetivo principal es identificar cómo las empresas de telecomunicaciones pueden recuperar el crecimiento rentable en un sector altamente maduro, competitivo y presionado por la erosión de precios. El informe se apoya en una base empírica sólida: más de 15.700 consumidores encuestados en 31 países, representando aproximadamente el 60 % del PIB mundial y el 25 % de la población global.

Desde sus primeras páginas, el estudio parte de una premisa clara: el modelo tradicional de crecimiento de las telecomunicaciones, basado en la captación constante de nuevos clientes, está agotado. En su lugar, Simon-Kucher propone un cambio estratégico hacia la maximización del valor del cliente existente, articulado a través del concepto de “Customer Lifetime Value” (CLTV) o Valor del Ciclo de Vida del Cliente, es una métrica clave que estima el beneficio neto total que un cliente aportará a una empresa a lo largo de toda su relación, prediciendo ingresos futuros y ayudando a optimizar estrategias de marketing, ventas y retención, mostrando cuánto vale un cliente a largo plazo para decidir cuánto invertir en adquirirlo y mantenerlo.

Del “océano rojo” al “océano azul”: el cambio de paradigma

Uno de los ejes conceptuales más importantes del informe es la distinción entre el “océano rojo” (adquisición) y el “océano azul” (base de clientes), ilustrada de forma clara en el gráfico de la (página 6). Según el estudio, las telecos siguen compitiendo de forma agresiva en precio para captar clientes, lo que genera un círculo vicioso: reducción de ARPU, alta rotación y pérdida de rentabilidad.

Cambio a una estrategia que prioriza el valor: las empresas de telecomunicaciones suelen seguir centradas en el océano rojo, lo que conduce a una disminución del ARPU (-7 % frente al año 2024), mientras que el océano azul ofrece un potencial de creación de valor.

Los datos son contundentes: el ARPU medio ha caído un 7 % respecto a 2024, mientras que la adquisición de clientes resulta cada vez más costosa y menos eficiente. En contraste, la base de clientes existente representa una oportunidad de valor mucho mayor, ya que:

• El 75 % de los clientes son leales,
• Estos clientes generan el 95 % del valor total del CLTV,
• Mantenerlos es 10 veces más barato que captar nuevos,
• Y gastan de media un 7 % más que los clientes recientes (página 19)

El HELP Index: una nueva forma de medir el crecimiento sostenible

El gran aporte metodológico del estudio es la creación del HELP Index, un indicador propio diseñado para medir hasta qué punto los operadores explotan su potencial de valor a largo plazo. HELP es un acrónimo que integra cuatro dimensiones clave del cliente:

• Happy (satisfacción)
• Engaged (interacción)
• Loyal (retención)
• Paying (monetización)

Cada dimensión se mide mediante indicadores concretos como el NPS, el uso de apps, la duración del contrato o el ARPU, y se normaliza en una escala de 0 a 40 puntos (páginas 4 y 8).

El gráfico global del HELP Index (página 9) muestra una conclusión especialmente relevante: las telecos solo explotan, de media, el 60 % de su potencial total de valor. El componente más débil es el de Paying (monetización), con una puntuación media de 4,3 sobre 10, mientras que el más fuerte es Engagement, con 7,7 sobre 10. Esto indica que las empresas interactúan con sus clientes, pero no convierten suficientemente esa interacción en ingresos adicionales 

El índice HELP de Simon-Kucher: utiliza un enfoque agregado para evaluar el rendimiento empresarial de las empresas de telecomunicaciones y los factores que impulsan el crecimiento sostenible a largo plazo en función de cuatro elementos.

Satisfacción del cliente: el gran punto débil del sector

Uno de los bloques más críticos del informe publicado es el dedicado a la satisfacción del cliente, medida a través del Net Promoter Score (NPS). Los resultados comparativos por sectores (página 12) sitúan a las telecomunicaciones en una posición muy rezagada: NPS medio de 14, frente a una media de 52 en industrias B2C.

Comparación del NPS por sectores: en comparación con otros sectores, las empresas de telecomunicaciones no tienen tanto éxito en la gestión de la satisfacción del cliente.

Además, el gráfico por países (página 13) revela enormes diferencias entre mercados, con valores que oscilan desde –36 en Japón hasta +43 en Tailandia. Estas brechas internas indican que el bajo NPS no es inevitable, sino consecuencia de decisiones estratégicas, niveles de servicio y propuestas de valor mal alineadas.

Las empresas de telecomunicaciones del sudeste asiático, seguidas por las de Oriente Medio y África (excepto Israel), tienen los clientes más satisfechos según el NPS.

El informe identifica dos grandes impulsores de la satisfacción:

1. La percepción precio/valor, ya que cerca del 50 % de los clientes considera que los servicios son caros.
2. La resolución en el primer contacto, dado que el 64 % de las incidencias no se resuelven a la primera interacción (página 14).

Resulta especialmente relevante que los clientes de mayor ARPU son también los que presentan mayor riesgo de abandono, debido a que sus expectativas de servicio son más elevadas.

Engagement: un activo infrautilizado

El estudio muestra que la interacción con el cliente tiene un impacto directo y positivo sobre el CLTV. El gráfico de la (página 7) demuestra que:

• La participación en programas de fidelización puede aumentar el CLTV hasta en un 43 %.
• El uso habitual de la app de la operadora incrementa el CLTV en torno a un 11 %.
• Un contacto frecuente y bien gestionado con el servicio de atención al cliente puede elevarlo en un 19 %.

Sin embargo, el informe subraya una paradoja: aunque más del 80 % de los clientes utiliza la app del operador, la mayoría la emplea para tareas administrativas, no comerciales (página 17). Esto evidencia una oportunidad clara para convertir la app en un canal de venta y personalización, y no solo de soporte.

Monetización y aceleradores del CLTV

La última gran parte del estudio se centra en los aceleradores del valor del cliente, es decir, los mecanismos que permiten aumentar el CLTV más allá de la satisfacción y el engagement. Simon-Kucher identifica cuatro grandes palancas estratégicas (página 21):

1. Diferenciación del portafolio, especialmente mediante velocidad, calidad de red y servicios premium.
2. Transformación de los servicios de valor añadido (VAS), pasando de “bundles” (paquetes) rígidos a ofertas contextuales e impulsivas.
3. Nuevos modelos de monetización de terminales, como el Device-as-a-Service o los smartphones reacondicionados.
4. Convergencia fijo-móvil (FMC/MMC), que permite aumentos de ARPU del 26 % al 51 %, aunque ya no garantiza por sí sola la fidelización.

Los gráficos sobre terminales reacondicionados (páginas 31 y 32) muestran que el 58 % de los consumidores estaría dispuesto a comprar un dispositivo reacondicionado, lo que abre una vía de ingresos adicional y más sostenible.

La conclusión general del estudio Global Telecom Study 2025 concluye que el futuro del sector no pasa por vender más líneas, sino por crear más valor por cliente. Las telecos que sigan centradas en la adquisición masiva y la guerra de precios continuarán viendo erosionados sus márgenes. En cambio, aquellas que adopten una estrategia “value first”, basada en satisfacción, compromiso, fidelización y monetización inteligente, estarán mejor posicionadas para lograr crecimiento sostenible y rentable.

En definitiva, el informe demuestra que el crecimiento en telecomunicaciones es posible, pero exige un cambio profundo de mentalidad: del volumen al valor, del corto plazo al ciclo de vida del cliente, y de la tarifa al ecosistema de servicios (principalmente los que proporciona la digitalización).

A continuación hago un relato ordenado de la situación en la que hoy se encuentran las compañías de telecomunicaciones europeas:

1. Las telecomunicaciones son mucho más que conectividad física

Si bien es cierto que la conectividad (redes de banda ancha, fibra, 5G, etc.) es la base del modelo tradicional de las telecomunicaciones, esta conectividad se sitúa en el centro de toda la digitalización actual. Las telecomunicaciones no solo conectan personas y máquinas, sino que habilitan absolutamente todos los servicios digitales que conforman la cuarta revolución industrial: cloud, IoT, smart cities, automatización industrial, pagos digitales, redes privadas 5G, etc. SAMENA Council

Un informe del Europa State of Digital Communications 2025 muestra que el ecosistema de comunicaciones digitales —incluyendo redes, servicios y aplicaciones sobre la red— representa casi 1 billón de € en el PIB europeo (~4,7 %), y es identificado como un “habilitador de competitividad, sostenibilidad y resiliencia” de toda la economía. Connect Europe Los datos son los siguientes:

·         Las compañías de telecomunicaciones europeas capturan una porción importante del ecosistema digital (~60 % de la inversión total de conectividad), y representan una parte muy significativa del valor en infraestructura física y servicios básicos. Telefónica

·         Sin embargo, en términos de ingresos totales en servicios digitales de alto valor añadido (plataformas, publicidad, cloud y aplicaciones), los hiperescaladores como Google, Amazon, Meta y similares capturan una proporción mayor, sobre todo cuando se mira fuera de la parte pura de redes.
Aunque no hay cifras exactas que desagreguen ambas partes dentro de los ~1 billón €, los datos disponibles muestran que:

Los ingresos digitales de las grandes tecnológicas en Europa son comparables o superiores a los de muchas telecos tradicionales (p. ej., Meta en Europa). Esto confirma que la concentración de valor añadido en servicios digitales está fuertemente inclinada hacia las grandes plataformas de los hiperescaladores, mientras que las telecomunicaciones dominan en infraestructura y conectividad física.

Esto indica que las redes no son un simple insumo pasivo, sino infraestructura estratégica sin la que no existirían muchos de los servicios digitales “de valor añadido” (IA en la nube, plataformas smart, automatización industrial, etc.)… Pero las telecos europeas no capturan el valor que hoy circulan por dichas redes como si hacen los hiperescaladcores.

2. El rol de los operadores en la digitalización va más allá del acceso

Aunque con frecuencia se afirma que las compañías de telecomunicaciones actúan únicamente como agregadores de servicios de los hiperescaladores —especialmente en ámbitos como la computación en la nube o los servicios digitales de terceros—, esta visión resulta incompleta. En realidad, existe un concepto técnico conocido como application enablement, que permite a los operadores ir más allá de la mera provisión de conectividad y poner a disposición del ecosistema capacidades propias de red mediante APIs, tales como servicios de localización, facturación, identidad, autenticación o seguridad. Estas capacidades pueden ser utilizadas para desarrollar nuevos productos y servicios digitales con valor añadido intrínseco, directamente apoyados en los activos de red del operador. Asimismo, en numerosos mercados se observa una evolución progresiva de las telecos hacia el modelo denominado TechCo, en el que las compañías integran la conectividad con servicios digitales avanzados, plataformas IoT, soluciones cloud, ciberseguridad y servicios empresariales. Este cambio de paradigma implica que el valor generado más allá de la red puede ser significativo, siempre que se gestione de forma estratégica y se capture mediante modelos de negocio propios, evitando el rol pasivo de simples intermediarios o agregadores de terceros.

3. Sí, muchos ingresos provienen de conectividad, pero no todos

Es cierto que el modelo de ingresos tradicional de las telecos sigue basado en conectividad, y que la monetización de servicios digitales no básicos ha sido débil históricamente: según análisis previos, los servicios de conectividad todavía representan un >80 % de los ingresos en muchos operadores y la monetización de servicios digitales más allá de ese núcleo ha sido lenta. Management Solutions

Sin embargo, esto no implica ausencia de presencia en la digitalización, sino más bien que la transición de modelo es compleja y progresiva, no automática. Las compañías están invirtiendo en servicios digitales, plataformas en la nube, soluciones IoT, aplicaciones empresariales y convergencia fijo-móvil con servicios premium, exactamente como propone el Global Telecom Study 2025 con su enfoque en CLTV y monetización inteligente.

4. Márgenes más altos no siempre significan ausencia de valor

Las telecos con capacidades digitales fuertes alcanzan márgenes mucho mayores (hasta ~43 %) que promedio de la industria. Esto sugiere que cuando el operador integra digitalización internamente, puede capturar beneficios sustanciales. Uanataca Un reporte de McKinsey destaca que las telecos están bien posicionadas para jugar un rol amplio en la economía digital, gracias a su base de datos propia, penetración de mercado, fuerza de atención al cliente y presencia local. McKinsey & Company

5. La digitalización no ocurre sin telecomunicaciones

En la cuarta revolución industrial, tecnologías como:

• IoT industrial (sensores, redes privadas 5G)
• ciberseguridad distribuida
• cloud y edge computing
• automatización de procesos industriales, todas dependen fundamentalmente de las redes de telecomunicaciones para funcionar. SAMENA Council

Esto muestra que el papel de las telecos hoy en día son básicamente un habilitador.  La frontera en valor añadido ocurre en la forma en que los operadores integran y monetizan estos servicios digitales dentro de estrategias propias, no simplemente si “venden apps”.

6. Conclusión estratégica

Actualmente las telecomunicaciones capturan menos valor añadido de la digitalización que otros actores (como OTTs o plataformas cloud), especialmente en segmentos de ecosistema digital de alto margen. Pese a ello:

·         Las telecomunicaciones constituyen la infraestructura fundamental de la revolución digital. SAMENA Council

·         Su rol puede extenderse mucho más allá de la conectividad hacia servicios y plataformas digitales propias si transforman sus modelos de negocio. KPMG Assets

·         Empresas con capacidades digitales avanzadas logran márgenes mucho más elevados, contradiciendo la idea de “márgenes mínimos”. Uanataca

·         La transición hacia un rol digital completo es real, pero aún está en curso, y no ha sucedido de forma masiva todavía. PwC

A continuación hago una estimación comparativa por sectores digitales en Europa (publicidad online, cloud, plataformas digitales) frente a telecomunicaciones, con el objetivo de visualizar con claridad la asimetría en la captación de ingresos y de valor dentro del ecosistema digital europeo. No son cifras exactas del mismo “mercado contable”, pero sí comparables y ampliamente aceptadas en la literatura económica y sectorial.

Captación de ingresos en el ecosistema digital europeo: telecos vs. Plataformas (OTTs)

El dato de partida del State of Digital Communications 2025 de Connect Europe —un ecosistema digital de cerca de 1 billón de euros y un peso del 4,7 % del PIB europeo— engloba actividades muy heterogéneas: redes, servicios de telecomunicaciones, plataformas digitales, cloud, contenidos y aplicaciones. La cuestión clave no es tanto el tamaño del ecosistema, sino quién captura el valor económico dentro de él.

1. Telecomunicaciones: ingresos elevados, valor presionado

Los operadores de telecomunicaciones europeos generan en conjunto del orden de 250.000–300.000 millones de euros anuales en ingresos. Esta cifra incluye servicios móviles, banda ancha fija, televisión de pago y servicios empresariales tradicionales. Sin embargo, se trata de un negocio:

• Altamente intensivo en capital,
• Con crecimiento bajo o estancado,
• Y con márgenes operativos relativamente reducidos, presionados por regulación, competencia y necesidad constante de inversión en red.

Según datos sectoriales de la Comisión Europea y de asociaciones como Connect Europe, las telecos realizan más del 60 % de la inversión total en infraestructuras digitales, pero capturan una proporción significativamente menor del crecimiento del valor añadido digital. Es decir, asumen el coste estructural del ecosistema, pero no lideran la monetización de los servicios digitales de mayor margen.

2. Publicidad digital: dominio casi absoluto de los hiperescaladores

En el ámbito de la publicidad online, la asimetría es especialmente clara. El mercado europeo de publicidad digital supera ya los 150.000 millones de euros anuales, y más del 65–70 % de esos ingresos están concentrados en Google y Meta (Facebook, Instagram, WhatsApp).

Las telecos, pese a su conocimiento del cliente y su control del canal de acceso, capturan una fracción marginal de este mercado. Su papel suele limitarse a:

• Datos agregados y anonimizados,
• Acuerdos puntuales de data partnerships,
• O soluciones publicitarias de escala muy reducida frente a las plataformas globales.

Aquí se evidencia un punto clave: el control de la red no se traduce automáticamente en control del mercado publicitario, donde el verdadero valor reside en los datos, los algoritmos y la escala global.

3. Cloud computing: liderazgo claro de los hiperescaladores

El mercado europeo de cloud computing se sitúa ya por encima de los 100.000 millones de euros, con crecimientos anuales de doble dígito. En este ámbito, la captación de ingresos está abrumadoramente concentrada en:

• AWS (Amazon),
• Microsoft Azure,
• Google Cloud.

Estas tres compañías controlan aproximadamente el 70 % del mercado cloud europeo. Las telecos participan principalmente como:

• Revendedores,
• Integradores,
• Proveedores de conectividad, edge o servicios gestionados.

Aunque algunos operadores han desarrollado nubes propias o sovereign clouds, su cuota directa de ingresos cloud sigue siendo reducida. El grueso del valor económico —software, plataformas, escalabilidad, servicios avanzados— queda en manos de los hiperescaladores.

4. Plataformas digitales y servicios OTT: valor sin infraestructura

En servicios OTT (mensajería, vídeo, redes sociales, comercio digital, marketplaces), las grandes plataformas capturan decenas de miles de millones de euros anuales en Europa sin poseer redes de acceso. Por ejemplo:

• Meta genera en Europa ingresos comparables a los de grandes operadores nacionales,
• Google y Amazon superan ampliamente a cualquier teleco europea individual en ingresos digitales.

Esto refuerza una idea central: el valor económico de la digitalización se concentra en las capas superiores del ecosistema (plataformas, datos, software), no en la infraestructura física, a pesar de que esta sea imprescindible.

Lectura estratégica conjunta

Si se compara sector por sector, el patrón es consistente:

• Telecos
• Dominan la conectividad y la inversión en red
• Capturan ingresos estables pero con bajo crecimiento
• Márgenes limitados y fuerte presión regulatoria
• Hiperescaladores
• Dominan publicidad, cloud y plataformas digitales
• Capturan la mayor parte del crecimiento del valor añadido
• Operan con modelos altamente escalables y márgenes superiores

Esto confirma empíricamente la tesis que subyace al Global Telecom Study 2025: si bien las telecos no están ausentes de la cuarta revolución industrial, capturan una parte desproporcionadamente baja del valor económico que ellas mismas habilitan.

En el ecosistema digital europeo, las telecomunicaciones siguen siendo el pilar estructural, pero el reparto de ingresos y rentabilidad favorece claramente a los hiperescaladores en los sectores de mayor crecimiento: publicidad digital, cloud y plataformas. Esta divergencia explica por qué Simon-Kucher insiste en un cambio estratégico hacia modelos value first, monetización avanzada, application enablement y evolución hacia TechCo.

 

La cuestión ya no es si las telecos son relevantes en la digitalización —lo son—, sino si serán capaces de transformar su posición estructural en capacidad real de capturar valor económico en las capas superiores del ecosistema digital.

En conjunto, el Global Telecom Study 2025 pone de manifiesto una paradoja central del ecosistema digital europeo: las telecomunicaciones son infraestructuras absolutamente críticas para la cuarta revolución industrial, pero capturan una parte desproporcionadamente baja del valor económico que circula sobre ellas. Europa ha construido redes avanzadas, ha sostenido la mayor parte de la inversión en conectividad y ha garantizado la estabilidad del sistema digital, pero el crecimiento del valor añadido —publicidad, cloud, plataformas y servicios basados en datos— se concentra de forma creciente en los hiperescaladores norteamericanos y chinos.

Este desequilibrio no es únicamente empresarial, sino estructural. Durante años, Europa ha abordado el sector de las telecomunicaciones como un problema microeconómico y regulatorio —precios, competencia minorista, número de operadores— cuando, en realidad, se trata de un desafío estratégico-industrial. La fragmentación del mercado, la presión regulatoria centrada casi exclusivamente en el corto plazo y la ausencia de escala continental han erosionado la capacidad de las telecos europeas para competir en las capas superiores del ecosistema digital.

La respuesta que hoy se perfila desde muchas operadoras —fusiones y adquisiciones defensivas— puede aliviar balances y ordenar mercados nacionales, pero no cambia la posición estructural de Europa frente a los hiperescaladores. Menos operadores no equivale automáticamente a más soberanía tecnológica ni a mayor capacidad de capturar valor digital. Se corre el riesgo de confundir escala financiera con escala industrial.

Aquí es donde el paralelismo con la compañía europea Airbus resulta pertinente. Europa solo consiguió alterar su posición en la aviación comercial cuando dejó de competir consigo misma y apostó por la cooperación industrial a largo plazo. Airbus no nació como una gran fusión, sino como un consorcio diseñado para crear escala tecnológica, compartir riesgos, concentrar I+D y competir globalmente. Ese mismo razonamiento es el que hoy falta en las telecomunicaciones de Europa.

Un consorcio europeo de telecomunicaciones —no un operador minorista paneuropeo, sino un integrador industrial de redes, plataformas y tecnologías críticas— permitiría a Europa abordar lo que ninguna empresa ni país puede hacer por separado: redes avanzadas, edge cloud soberano, ciberseguridad, inteligencia artificial aplicada a infraestructuras y datos industriales. Como en Airbus, la competencia comercial podría mantenerse, mientras la cooperación se concentraría en las capas profundas del sistema.

La cuestión ya no es si las telecomunicaciones son relevantes en la digitalización —lo son—, ni si pueden transformarse en TechCo —algunas ya avanzan en esa dirección—. La pregunta real es si Europa será capaz de dotarse de una arquitectura industrial acorde con la importancia estratégica de sus redes. La alternativa a cooperar no es competir mejor, sino una irrelevancia progresiva en la economía digital global.

Europa ya ha vivido esta encrucijada y sabe cómo termina cuando elige mal. En los años sesenta, optar por proteger campeones nacionales habría condenado a su industria aeronáutica. Apostar por la cooperación la convirtió en líder mundial. Hoy, en el sector de las telecomunicaciones europeo, el dilema es distinto en forma, pero idéntico en fondo.

Para terminar el post quiero manifestar que el camino que hoy están recorriendo muchos directivos europeos del sector teleco —consolidación vía fusiones y adquisiciones defensivas, reducción de perímetros y repliegue estratégico— no es una visión de futuro, sino la gestión ordenada de un modelo agotado. No es una falta de inteligencia ni de diligencia; es algo más profundo y preocupante: la elección de una respuesta del siglo XX para un problema del siglo XXI. Directivos como Murtra no actúan por irresponsabilidad, sino porque el marco en el que operan les empuja a soluciones que parecen racionales en el corto plazo, pero que resultan estructuralmente insuficientes frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos.

La Comisión Europea lo ha entendido. El propio Informe Draghi lo deja claro: sin escala industrial real, sin cooperación tecnológica y sin una arquitectura común en redes, datos y plataformas, Europa no podrá sostener su competitividad ni su soberanía digital. El problema no es el número de operadores, ni siquiera su tamaño financiero, sino la ausencia de una estructura industrial capaz de competir en ecosistemas, no en mercados nacionales fragmentados. Sin embargo, una parte relevante de la alta dirección de las telecos europeas siguen insistiendo en un camino cómodo, conocido y, precisamente por eso, peligroso.

La consolidación entendida como mera reducción de competidores puede aliviar tensiones y mejorar ratios financieros, pero no crea capacidades, no genera plataformas, no construye soberanía tecnológica ni altera la dependencia estructural de Europa respecto a actores externos. Produce operadores más grandes dentro de un sistema igual de débil. Se confunde escala contable con escala estratégica. Y esa confusión, en un mundo dominado por hiperescaladores, es letal.

Europa ya ha cometido este error antes. Y cada vez que ha optado por preservar equilibrios existentes en lugar de diseñar una nueva arquitectura industrial, ha acabado perdiendo relevancia. El sector de las telecomunicaciones europeo no es una industria más que pueda permitirse ese lujo. Es infraestructura crítica, sistema nervioso de la economía digital y base de cualquier ambición europea en inteligencia artificial, industria avanzada, defensa o salud.

Por eso, alguien tendrá que poner pie en pared. Alguien tendrá que decir, con claridad, que seguir compitiendo entre operadores europeos mientras el mundo se organiza en plataformas globales no es pragmatismo, sino inercia estratégica. Que insistir en fusiones defensivas no es valentía empresarial, sino una renuncia anticipada a jugar el partido que realmente importa.

Europa no necesita operadores ligeramente más grandes. Necesita una visión industrial común. No necesita ganar tiempo. Necesita cambiar el marco. Porque si este giro no se produce ahora, lo que hoy se presenta como una gestión responsable será recordado mañana como un error histórico. Y la historia, como siempre, no juzga por las intenciones, sino por los resultados.

Ya lo dijo Michael Porter: “La estrategia no consiste en hacer las cosas mejor que los demás, sino en hacer cosas diferentes”.