LA COMISIÓN EUROPEA DESMONTA EL PLAN: TELEFÓNICA Y LA TRAMPA DE LA CONSOLIDACIÓN

Durante años, BlackBerry fue el estándar dorado de las comunicaciones móviles profesionales. Gobiernos, bancos, directivos: todos confiaban en su seguridad, su red privada y su famoso teclado físico.

BlackBerry estaba convencida de que su ventaja era inexpugnable:
control absoluto de la red, cifrado propietario, hardware específico y un ecosistema cerrado.

Cuando aparecieron los smartphones orientados a aplicaciones —primero Apple, luego Android—, la reacción fue similar a la que hoy vemos en parte del sector telco europeo:

—“Eso es para consumo, no para negocio serio.”
—“Nuestros clientes quieren seguridad, no juguetes.”
—“Nuestro modelo es sólido. Basta con hacerlo más eficiente.”

Pero el valor empezó a desplazarse.

Ya no importaba tanto el dispositivo como la plataforma de servicios, las apps, los datos, el software. BlackBerry seguía creciendo un tiempo, seguía siendo grande… Pero cada trimestre su relevancia disminuía. Tenía clientes, tenía escala, tenía márgenes, pero ya no tenía el control del sistema.

Cuando quiso abrir su plataforma, ya era tarde: los desarrolladores estaban en otras tiendas, la innovación fluía por otros canales y el mercado había decidido jugar en un terreno en el que BlackBerry no mandaba.

BlackBerry no perdió por falta de tamaño. Perdió porque defendió un modelo que estaba siendo desplazado desde arriba.

Europa ha entrado en un momento decisivo para sus sectores más estratégicos. Telecomunicaciones, banca, energía, datos, inteligencia artificial: todo está sobre la mesa. Pero, frente a la tentación fácil de “aflojar reglas” para ganar tamaño a cualquier precio, la Comisión Europea ha optado por un rumbo muy distinto. La entrevista de Teresa Ribera en el Financial Times ayer no es una anécdota: es una señal política clara. Europa no va a competir rebajando estándares, debilitando la competencia o aceptando concentraciones que prometen escala, pero no garantizan innovación.

En este contexto, compañías como Telefónica y grandes grupos financieros que habían apoyado buena parte de su estrategia en un ciclo de consolidaciones más laxo se encuentran ante una realidad incómoda: el crecimiento por fusiones ya no es el camino predeterminado. Bruselas quiere tecnología, inversión productiva, cooperación industrial y mercados integrados, no oligopolios nacionales maquillados de estrategia industrial.

El debate ya no es técnico, ni mucho menos retórico. Afecta a empleo, a competitividad, a valor para el accionista y, sobre todo, al papel que Europa quiere jugar en la economía digital. Y, cuando el regulador deja claro que no va a mover el muro, la pregunta no es quién empuja más fuerte contra él, sino quién es capaz de replantear el rumbo antes de chocar.

Ayer se publicaba en el diario británico, Financial Times, una entrevista con la Comisaria de la Competencia y Vicepresidenta de la Unión Europea, Teresa Ribera, donde dejo muestras claras y nítidas de lo que hoy se está pensando la regulación europea  sobre sectores clave como las telecomunicaciones o la banca. El artículo es el siguiente:

La UE perderá la “carrera hacia el abismo” en regulación, dice la jefa de Competencia

Teresa Ribera afirma que la competitividad de Europa depende de resistir los llamamientos a desmantelar las normas

Europa debe defender su sistema regulatorio con mayor firmeza para seguir siendo competitiva a nivel global, afirmó la jefa de competencia de la UE, en un llamado a resistir la presión de Donald Trump y de quienes hacen lobby por cambios dentro del propio bloque.

Teresa Ribera, la número dos de la Comisión Europea, dijo al “Financial Times” que la UE estaba destinada a perder una “carrera hacia el fondo” mientras defendía la estricta supervisión de Bruselas sobre la economía europea.

Sus declaraciones, como principal figura socialista dentro del brazo ejecutivo de la UE, llegan en medio del impulso del liderazgo de centro-derecha del bloque para apaciguar tanto a Washington como a los industriales europeos con una hoguera de regulaciones.

“No es casualidad que la agenda verde y digital esté bajo amenaza. Son los principales motores de competitividad”, dijo la vicepresidenta ejecutiva de la comisión al Financial Times.

 

Ribera señaló que la UE debía respaldar su libro de normas digitales y sus estándares verdes al tiempo que profundiza el mercado único para garantizar que el bloque siga siendo competitivo en una carrera económica global.

Al referirse a la administración estadounidense, Ribera dijo que la UE debía escuchar, pero nunca ceder ante las demandas de Washington de eliminar leyes sobre cadenas de suministro sostenibles, deforestación y regulación de redes sociales. La administración Trump ha amenazado con imponer aranceles y sanciones a las empresas europeas si no se atienden sus peticiones.

“Si perdemos nuestra identidad, nuestros valores, la confianza de nuestra gente, no estaremos en posición de negociar nada ni de tender puentes”, afirmó, sin mencionar directamente al presidente estadounidense.

Europa debe ser más eficaz el próximo año para garantizar la “competitividad, seguridad y valores que son, en gran medida, la sangre de este mandato”, dijo Ribera.

Nombrada en diciembre de 2024, la ex viceprimera ministra española se posicionó como firme defensora del libro de normas digitales de la UE y de las regulaciones verdes, incluso cuando su jefa, Ursula von der Leyen, avanzaba en desmantelar algunas de las reglas que ella misma había impulsado previamente.

“Ha habido momentos en los que hemos tenido que —en los que yo he tenido que— plantarme y decir: lo siento, pero no vamos a deshacer nuestra regulación solo porque no te guste”, afirmó Ribera.

En los últimos meses, Ribera y sus colegas de la Comisión han intensificado la aplicación de sus normas digitales.

Bruselas ha abierto investigaciones sobre el dominio de Amazon y Microsoft en el sector de la nube, ha iniciado pesquisas sobre los modelos de inteligencia artificial de Google y el WhatsApp de Meta, y ha impuesto una multa de 120 millones de euros a X, de Elon Musk, por infringir las normas de transparencia digital.

Ribera dijo que la UE debía seguir posicionándose como creadora de estándares globales, pese a la presión externa.

“Como europeos, no podemos apostar por una carrera hacia el abismo. Sabemos que, mediante la regulación, creamos estos altos estándares”, afirmó. “Y no hay ninguna empresa en Europa que no entienda —o que niegue— que gracias a estos altos estándares pueden mejorar su situación competitiva”.

Sus comentarios llegan mientras algunos socialistas europeos muestran creciente alarma porque la agenda de simplificación de Von der Leyen corre el riesgo de ir demasiado lejos, en medio de una reacción contra la agenda climática de la UE y la presión de Estados Unidos.

Si bien reconoció la necesidad de simplificar normas existentes, Ribera dijo que el bloque debía “mantenerse fiel a nuestros valores” y ser coherente.

La Comisión mantiene “conversaciones en curso sobre cómo podemos mejorar los métodos de trabajo”, añadió Ribera, señalando que consideraba necesario más tiempo para evaluar adecuadamente el impulso de simplificación del bloque.

Ribera también rechazó las peticiones de la industria para relajar el control de fusiones como parte de una estrategia industrial destinada a construir “campeones europeos”, particularmente en sectores como las telecomunicaciones y la banca.

La Comisión, el organismo encargado de la competencia del bloque, está actualizando actualmente sus directrices sobre fusiones. El proceso se ha vuelto aún más cargado políticamente después de que Von der Leyen pidiera públicamente a Ribera en septiembre acelerar el trabajo —una declaración que, según Ribera, la “sorprendió”.

Subrayó que las directrices ofrecerían más claridad a las empresas y tendrían más en cuenta la innovación futura. Pero las reglas no se flexibilizarán simplemente para dar vía libre a las compañías, advirtió. “Si alguien espera eso, se va a decepcionar”, añadió.

Las palabras publicadas ayer por Teresa Ribera caen como un jarro de agua fría sobre compañías que, como Telefónica y Banco Santander, que han fiado gran parte de su estrategia futura a un escenario de consolidación y fusiones más laxo para conseguir la escala. Tanto Marc Murtra como Ana Botín habían defendido públicamente que, sin permitir grandes operaciones corporativas dentro y fuera de las fronteras nacionales, Europa nunca podrá competir en escala con los gigantes estadounidenses y las grandes tecnológicas, obviando otros caminos apuntados por Mario Draghi el 9 de septiembre del año 2024 en su “Informe sobre el futuro de la competitividad europea” como, los consorcios. Sin embargo, la firmeza mostrada por la comisaria de Competencia —al advertir que la normativa no se flexibilizará para crear “campeones europeos”— introduce un factor de incertidumbre clave: el crecimiento por tamaño ya no está garantizado. En el caso de Telefónica, cuyo plan estratégico parece apoyarse en procesos de concentración del sector, el mensaje obliga a replantear ritmos y expectativas. Y para el Banco de Santander, que lleva años reclamando un marco que facilite fusiones bancarias transfronterizas, la negativa europea vuelve a poner límites a sus aspiraciones de expansión. La postura de la Comisaria Ribera, reforzada además por recientes evaluaciones como las publicadas en el Balanced Scorecard bit.ly/3LkFQ4r publicado hace escasos días por la Comisión Europea sobre la inversión de las compañías que más invierten del mundo en I+D, apunta a que Bruselas no quiere competir solo en volumen, sino en innovación, eficiencia y estándares. En ese contexto, las compañías que pensaban igualar fuerzas “creciendo a base de fusiones” tienen un grave problema. Estas tras las declaraciones de Ribera se ven empujadas ahora a demostrar que su ventaja competitiva debe construirse también desde dentro: inversión, digitalización y valor añadido, más allá del tamaño.

 

El EU Industrial R&D Investment Scoreboard publicado por la Comisión Europea dibuja un panorama incómodo y devastador: Europa no pierde terreno por “exceso de competencia”, sino por irrelevancia tecnológica. Los datos muestran que los grandes hiperescaladores estadounidenses concentran una parte desproporcionada de la I+D mundial, mientras que las telecomunicaciones europeas apenas alcanzan una fracción de esa inversión y quedan relegadas a un papel de meros proveedores de conectividad. La brecha ya no es solo cuantitativa, sino cualitativa: menos intensidad de I+D, menor inversión por empleado y menos capacidad de capturar valor en la economía del dato y la inteligencia artificial. Incluso en mercados relativamente concentrados, el Scoreboard confirma que la consolidación no genera, por sí sola, más innovación, porque la inversión sigue al control del sistema tecnológico, no al tamaño contable del operador.

Frente a este diagnóstico, el post que escribí el día 22 de diciembre fecha de su publicación, plantea una alternativa que no pasa por “menos competencia”, sino por una nueva arquitectura industrial: un consorcio europeo —tipo Airbus— que separe con claridad la competencia comercial de una cooperación profunda en I+D, infraestructuras y plataformas. Ese consorcio puede dibujarse sobre tres capas complementarias.

En la primera capa, se ubicaría la I+D estratégica y las infraestructuras críticas comunes: centros de datos, plataformas cloud europeas, redes troncales avanzadas, estándares abiertos y tecnologías de inteligencia artificial desarrolladas de forma compartida. Aquí no se compite: se coopera, se comparte riesgo y se construyen capacidades que ningún operador puede desarrollar en solitario.

En la segunda capa, aparecería una plataforma europea interoperable, que permita a todos los operadores acceder a esas capacidades comunes —red, cloud, ciberseguridad, servicios de datos— con reglas homogéneas, transparencia y escala continental. Esta capa reduce duplicidades, acelera la innovación y evita que cada país reinvente el mismo sistema a menor escala.

Y en la tercera capa se preserva plenamente la competencia comercial aguas abajo: servicios minoristas, atención al cliente, precios, ofertas convergentes, propuestas de valor sectoriales y especialización. Aquí los operadores de telecomunicaciones siguen compitiendo con fuerza, pero lo hacen sobre una base tecnológica sólida, europea y compartida.

El paralelismo con Airbus no es retórico. Europa ya comprobó que, cuando el desafío supera a cada empresa y a cada Estado por separado, la escala que importa es sistémica. Airbus no nació para maquillar balances, sino para crear una capacidad industrial inexistente: concentró la I+D, alineó incentivos, repartió cargas y permitió competir de tú a tú con actores globales sin destruir la competencia a nivel de aerolíneas. El resultado fue más innovación, mayor autonomía tecnológica y una posición estratégica que Europa nunca habría alcanzado a través de fusiones defensivas como las que hoy defiende Murtra desde Telefónica. Trasladado a las telecomunicaciones, el mensaje es claro: consolidar sin la figura del consorcio es administrar el declive; cooperar a escala europea es disputar el futuro a gigantes tecnológicos que disfrutaron de unas reglas monopolísticas hasta el lugar que hoy ocupan al carecer de competencia europea.

El debate sobre el futuro de las telecomunicaciones europeas está siendo planteado en un marco equivocado para la realidad en la que está inmersa. Mientras los hiperescaladores chinos y norteamericanos construyen ecosistemas tecnológicos integrados —donde se combinan datos, plataformas, cloud e inteligencia artificial—, gran parte del sector telco europeo ha decidido responder con una estrategia esencialmente financiera: fusiones, reducción de competencia y concentración de operadores. Esta “consolidación defensiva” promete eficiencia y mejores balances, pero no altera la posición estructural de Europa en la economía digital. El problema no es el número de operadores, sino que el modelo actual no permite capturar valor en las capas donde hoy se genera el crecimiento, que no es en el de la conectividad sino en los servicios que van sobre la misma.

Los datos lo muestran con claridad: las telecos siguen soportando la mayor parte de la inversión en redes, pero el valor añadido se concentra en quienes controlan las plataformas y la I+D. Apostar por menos competidores no crea tecnología, no genera capacidades comunes y no reduce la dependencia estratégica respecto a los hiperescaladores. Europa corre así el riesgo de administrar, con disciplina y orden, un declive silencioso.

El error no es táctico, es de marco mental: confundir escala contable con escala industrial. Sin una arquitectura europea compartida —consorcios, cooperación profunda en I+D, plataformas comunes—, la consolidación como hoy está configurada por los directivos de las telecos solo redistribuye debilidad. El reto ya no consiste en reorganizar el mercado, sino en construir un sistema que permita a Europa dejar de ser solo infraestructura y convertirse en actor tecnológico relevante. Persistir en el camino actual no es una estrategia de futuro: es posponer el problema mientras otros diseñan el mundo digital en el que Europa solo participará como cliente.

Hay un dato que resulta imposible ignorar: el plan estratégico de Telefónica no fue respaldado por el mercado. Las casas de análisis lo señalaron con claridad: buena parte del relato corporativo descansaba sobre la expectativa de una consolidación futura que ni está asegurada ni cuenta con el respaldo del regulador europeo. Cuando un plan depende más de que cambien las reglas que de la capacidad propia para competir dentro de ellas, el problema no es circunstancial: es de diagnóstico.

Las palabras de Teresa Ribera solo acentúan esa grieta. Europa no va a relajar la política de competencia para facilitar fusiones que concentran poder sin garantizar innovación. El regulador no bloquea el progreso: recuerda que la fortaleza del sector no se construye eliminando rivales, sino creando capacidad tecnológica real.

Y aquí aparece un elemento especialmente delicado: el ERE que en estos momentos está en marcha y que eliminara 4.525 empleos.

Plantear un recorte masivo de empleo en un contexto en el que la consolidación no está garantizada introduce un riesgo doble y profundamente contradictorio. Por un lado, se pierde capital humano, conocimiento acumulado y músculo operativo precisamente cuando la empresa debería estar reforzándose para competir en nuevas capas de valor. Por otro, ese sacrificio se justifica en nombre de una promesa —las sinergias futuras de fusiones y adquisiciones— que hoy es más incierta que nunca.

Si la consolidación no llega —o llega tarde, o llega con condiciones muy restrictivas—, el impacto del ERE será devastador: menos talento, menor capacidad de innovación, estructuras debilitadas y un proyecto que, lejos de fortalecerse, se habrá reducido a sí mismo sin haber ganado nada a cambio.

El mercado no desconfió del plan por falta de comunicación, sino porque percibió que el corazón de la estrategia descansaba en una hipótesis frágil: que Bruselas terminaría cediendo. Y Bruselas, de nuevo, ha dicho que no.

Foto: evolución del valor del precio de la acción desde el 4 de noviembre de la presentación del plan estratégico hasta hoy

En este escenario, alguien tendrá que corregir el rumbo. No se trata de cambiar caras (que también), sino de cambiar el marco mental: dejar de ver la consolidación como la tabla de salvación y empezar a construir un modelo donde la clave no sea “ser más grande”, sino ser más capaz. Innovación propia, cooperación industrial, plataformas compartidas, monetización inteligente, alianzas europeas de verdad.

Lo contrario —ajustar plantilla, esperar la consolidación y confiar en que el regulador cambie— no es estrategia: es aplazar el problema y asumir un coste social y empresarial que puede volverse irreparable. El mercado ya ha hablado. El regulador también. Ahora le toca a la compañía decidir si sigue esperando un escenario que no depende de ella, o si se atreve, por fin, a diseñar uno nuevo.

En este punto entra en juego un elemento decisivo que muchos directivos del sector prefieren pasar por alto. Porque esta es ya la segunda vez que Teresa Ribera corrige públicamente la narrativa de Marc Murtra y de buena parte de las operadoras europeas sobre la consolidación como solución estructural. Y lo hace desde un lugar muy distinto al que suelen señalar las telecos.

Mientras que Telefónica y otros grupos insisten en que el problema está en Bruselas y en unas normas de competencia supuestamente rígidas, la Comisión Europea recuerda que el verdadero cuello de botella no es regulatorio, sino de mercado. La revisión de las Directrices de Fusiones Horizontales (HMG) reconoce que la escala puede aportar eficiencia, capital e impulso a la I+D, pero advierte con la misma claridad que el tamaño, por sí solo, no garantiza innovación ni mejores servicios.

Ribera desplaza el foco hacia donde duele: la fragmentación del mercado europeo, la gestión desigual del espectro, las barreras nacionales y la ausencia de un espacio verdaderamente integrado. Por eso rechaza que flexibilizar las fusiones sea la respuesta principal y alerta contra el riesgo de crear duopolios y oligopolios que terminarían empeorando precios, calidad e incentivos para innovar.

Ni el Informe Draghi ni el Informe Letta avalan la lectura interesada que algunas telcos han querido extraer como la que hoy abandera Murtra y su consejero delegado, Emilio Gayo, proveniente del “palletismo 1.0”. Ambos informes reclaman más integración, más mercado único y más capacidad tecnológica compartida, pero no piden sacrificar la competencia. Draghi propone actualizar las reglas para un contexto digital nuevo; no debilitarlas. Y Letta recuerda que sin mercado único real no habrá escala útil.

Desde esta perspectiva, el discurso de Murtra queda descolocado: más grande no equivale necesariamente a mejor. La experiencia europea demuestra que la innovación no depende solo del tamaño, sino de la arquitectura del sistema. De ahí que la Comisión defienda pluralidad, integración y competencia efectiva como condiciones imprescindibles para que Europa deje de administrar su declive y vuelva a disputar el futuro. En esta situación es donde emerge la figura del consorcio para poder plantear un escenario mínimamente real que permita plantar cara a hiperescaladores que están fuera del alcance de las compañías telco europeas.

El choque entre las telecos y el regulador europeo no es solo un debate técnico: es un punto de inflexión estratégico. Cuando una empresa como Telefónica construye buena parte de su narrativa sobre la idea de que “más consolidación = más competitividad”, pero Bruselas responde que ese camino no va a pasar —o que, si pasa, será con límites muy estrictos—, el riesgo ya no es regulatorio: es de dirección estratégica equivocada.

Y aquí surge la pregunta incómoda: si el regulador pone unas reglas claras, ¿Quién corrige a la compañía cuando insiste en jugar un partido que ya no existe?

En el caso de Telefónica, la respuesta no es sencilla, pero sí nítida: el control debe venir de dentro, empezando por quienes representan el interés general y patrimonial de la compañía —incluida la SEPI—, y siguiendo por un consejo capaz de separar narrativa corporativa y realidad regulatoria.

Porque si el plan de negocio está anclado en un escenario regulatorio que no va a materializarse, el coste final no lo paga el regulador: lo pagan los accionistas, los trabajadores y la propia capacidad futura de la empresa.

La salida responsable empieza por asumir algo básico: Bruselas no va a legitimar un atajo que reduzca competencia a cambio de promesas de inversión. No es una cuestión ideológica; es un principio de política industrial. Insistir en ese camino conduce, inevitablemente, a un choque recurrente, a expectativas frustradas y a decisiones defensivas (recortes, ERE, desinversiones) que deterioran el valor a largo plazo.

Para evitar ese escenario, los accionistas —y especialmente aquellos con vocación estratégica— deberían impulsar un giro de enfoque:

1. De la consolidación defensiva a la posición industrial clara
Más que perseguir fusiones como tabla de salvación, Telefónica necesita definir con precisión en qué capas del ecosistema digital quiere competir: datos, plataformas, ciberseguridad, servicios empresariales avanzados, edge, IA aplicada. Competir solo en conectividad es aceptar, de facto, márgenes decrecientes.

2. Alinear estrategia con el marco europeo real

Europa pide integración, cooperación tecnológica y escala sistémica —no oligopolios nacionales. Eso implica apostar por alianzas, consorcios, estándares comunes, plataformas compartidas. Es más complejo, pero más estable y compatible con Bruselas.

3. Sustituir la retórica del tamaño por métricas de innovación
Los accionistas deberían exigir menos discurso sobre “escala” y más transparencia sobre:

• inversión real en I+D,
• monetización de clientes,
• avance hacia modelos TechCo,
• capacidad de capturar valor más allá de la red.

Porque un operador que solo crece comprando, pero no innova, termina siendo más grande… y más frágil.

4. Reubicar el papel de la SEPI

Si el Estado entra como accionista para fortalecer un activo estratégico, su función no puede ser validar cualquier narrativa corporativa. Debe actuar como ancla de largo plazo, recordando que el interés general no es proteger balances en el corto plazo, sino preservar:

• empleo cualificado,
• autonomía tecnológica,
• capacidad de competir en las capas altas del ecosistema digital.

En otras palabras: la salida no pasa por presionar al regulador para que cambie las reglas, sino por replantear la estrategia para ganar dentro de esas reglas. Porque insistir en una consolidación que Bruselas ya ha descartado como vía principal no es valentía empresarial: es conducir de frente hacia un muro regulatorio, esperando que, antes del impacto, alguien quite el muro. Y eso, para cualquier accionista responsable —incluida la SEPI—, no es una estrategia: es un riesgo innecesario.

 

Para terminar el post quiero manifestar que hubo un momento, a mediados de la década pasada, en el que BlackBerry todavía parecía invencible. Tenía clientes fieles, contratos gubernamentales, prestigio tecnológico y una marca asociada a seguridad y profesionalidad. Desde dentro, todo parecía bajo control: más eficiencia, más disciplina, más ajustes. La receta era continuar sobre el mismo camino, solo que con mayor rigor.

Pero mientras tanto, el mundo estaba cambiando de sitio.

La innovación dejó de estar en el dispositivo para desplazarse hacia la plataforma, las aplicaciones, los datos y los ecosistemas. BlackBerry respondió tarde, con incredulidad primero y con parches después. No cayó de golpe. Cayó gestionando, recortando, ajustando, confiando en que su modelo —por tamaño y reputación— seguiría siendo válido. Cuando quiso reaccionar, el tablero ya se había movido sin ella.

El mensaje de Teresa Ribera ayer en el Financial Times resuena exactamente en ese punto ciego.

Al advertir que Europa no va a facilitar una consolidación “a cualquier precio” y que el problema no es la regulación, sino la arquitectura del mercado, está diciendo algo más profundo de lo que algunos quieren escuchar: no habrá atajos. No habrá muro regulatorio que desaparezca en el último momento para salvar estrategias mal planteadas.

Y, sin embargo, desde Telefónica —con Murtra y Gayo al frente— sigue proyectándose una narrativa que recuerda demasiado a esa lógica de BlackBerry:
más recortes, más consolidación prometida, más fe en que el tamaño resolverá lo que la estrategia no está resolviendo.

Eso es el “palletismo 2.0”: ordenar el declive, vestirlo de disciplina, y confiar en que el futuro se arreglará cuando el regulador “entienda” y permita fusiones salvadoras.

Pero el regulador ya ha hablado. Y ha dicho que no.

Seguir apostando todo a una consolidación incierta mientras se ejecuta un ERE masivo, se debilita la organización y se desplaza la culpa hacia Bruselas no es liderazgo estratégico: es repetir, con otros nombres, el error de BlackBerry. Creer que el problema está fuera, cuando el verdadero problema es el marco mental con el que se está leyendo el sector.

Por eso ha llegado el momento incómodo pero inevitable: los accionistas dominicales —incluida la SEPI— deben intervenir.

No para sustituir un relato por otro, sino para frenar una deriva que conduce directamente hacia un muro:

• una compañía reducida a base de recortes,
• una estrategia anclada en fusiones que no dependen de ella,
• una pérdida progresiva de capacidades, talento y proyecto industrial.

Telefónica no está condenada. Pero si continúa por este camino, puede terminar pareciéndose demasiado a BlackBerry: grande durante demasiado tiempo, convencida de que tenía razón, y al final irrelevante en el momento decisivo.

El aviso está hecho. Bruselas ya no comprará promesas de escala sin contenido industrial. El mercado ha señalado su escepticismo. Y el tiempo, como ocurrió con BlackBerry, no suele perdonar a quienes confunden orden con dirección, y gestión del corto plazo con estrategia de futuro.

Ahora la cuestión es simple, y brutal: o se corrige el rumbo, o el muro llegará antes de que nadie tenga tiempo de explicar qué salió mal.

Ya lo dijo Peter Drucker: “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer.”