A comienzos de la década de 2010, un alto directivo europeo de telecomunicaciones asistió a una reunión informal en Silicon Valley con responsables de una gran plataforma digital estadounidense. La conversación giraba en torno al despliegue de redes de fibra y al incipiente 4G en Europa. El directivo europeo explicó con detalle el enorme esfuerzo inversor que estaban realizando las operadoras: miles de millones en infraestructuras, licencias, obligaciones regulatorias y cobertura. Cuando terminó, uno de los ejecutivos estadounidenses le hizo una pregunta aparentemente ingenua: “¿Y sobre qué plataforma vais a construir todo eso?”
El silencio fue incómodo. Para el europeo, la respuesta era obvia: la red era la plataforma. Para su interlocutor, la red era solo un coste necesario para algo mucho más importante: los datos, el software, la inteligencia artificial y la capacidad de escalar servicios a nivel global. Mientras en Europa se discutía cuántos operadores debía haber en cada país y a qué precio debía venderse el gigabyte, en Estados Unidos ya se estaba decidiendo quién capturaría el valor de toda la economía digital.
Diez años después, el EU Industrial R&D Investment Scoreboard pone cifras a aquel malentendido. Las telecos europeas invierten decenas de veces menos en I+D que los hiperescaladores que operan sobre sus redes. No porque no sepan invertir, sino porque el sistema en el que operan les impide hacerlo con sentido estratégico. Aquella pregunta aparentemente inocente —“¿sobre qué plataforma vais a construir todo eso?”— resume el error europeo: creer que la infraestructura, por sí sola, genera soberanía.
La anécdota no habla de falta de talento ni de esfuerzo, sino de un marco mental equivocado. Europa ha seguido perfeccionando la red mientras otros construían el sistema nervioso completo. Hoy, cuando el debate se centra de nuevo en fusiones y consolidación, el riesgo es repetir el mismo error: reorganizar costes sin responder a la pregunta esencial. No cuántos operadores necesitamos, sino qué arquitectura tecnológica europea queremos que exista sobre esas redes. Porque quien no controla la plataforma acaba financiando la de otros.
Europa está a punto de volver a estrellarse. Y lo hará, si no corrige el rumbo, con los datos delante y aun así mirando hacia otro lado. El EU Industrial R&D Investment Scoreboard no deja espacio para la ambigüedad: las telecomunicaciones europeas no están perdiendo relevancia por exceso de competencia, sino por irrelevancia tecnológica, por una inversión en I+D estructuralmente insuficiente y por su incapacidad para capturar valor en la economía digital. Frente a este diagnóstico, una parte del sector telco europeo insiste en recetas conocidas, cómodas y equivocadas: fusiones defensivas, reducción de competencia y ajustes de perímetro que mejoran balances, pero no cambian el lugar de Europa en el mundo.
Los datos son implacables. Incluso sumadas, las grandes telecos europeas invierten una fracción ridícula de lo que invierten los hiperescaladores norteamericanos. No es un problema de tamaño relativo entre operadores europeos; es un problema de orden de magnitud, de arquitectura industrial y de modelo económico. Pretender resolverlo reduciendo el número de actores en mercados nacionales hiperregulados es confundir el síntoma con la enfermedad. El Scoreboard demuestra que la inversión no sigue a la consolidación, sino al control del sistema tecnológico, y ese control hoy no está en manos de las telecomunicaciones europeas.
El riesgo es repetir un error histórico profundamente europeo: optimizar un sistema condenado en lugar de construir uno nuevo. Mientras el mundo se organiza en ecosistemas, plataformas e infraestructuras integradas, el sector telco europeo debate cómo repartirse mejor un margen menguante. Es una discusión del siglo XX aplicada a una realidad del siglo XXI. Y como ya ocurrió en la aeronáutica, en la energía o en los semiconductores, Europa solo cambiará su posición relativa cuando deje de preguntarse cómo preservar el equilibrio existente y empiece a preguntarse qué estructura industrial necesita para no desaparecer del mapa tecnológico.
Este post parte de una premisa incómoda pero necesaria: la consolidación vía fusiones no es una estrategia, es una administración del agotamiento. El Scoreboard lo prueba y demuestra de forma contundente. La alternativa no es más competencia ni menos competencia, sino otro marco: cooperación industrial profunda, escala europea real y un modelo tipo Airbus que permita a las telecomunicaciones dejar de ser infraestructura subordinada y convertirse, por fin, en pilar de soberanía digital. Todo lo demás es retrasar una decisión que Europa ya ha pospuesto demasiadas veces.
El EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 constituye una radiografía precisa del poder económico y tecnológico real del capitalismo contemporáneo. No mide intenciones ni discursos, sino dónde, quién y con qué intensidad se invierte en innovación (I+D), y por tanto quién está en condiciones de marcar el rumbo productivo, tecnológico y geopolítico de la próxima década bit.ly/4pbiiNr
La primera gran métrica que recoge el informe es el volumen absoluto de inversión en I+D. En el año 2024, las 2.000 mayores empresas del mundo destinaron 1,446 billones de euros a investigación y desarrollo, concentrando más del 90% de toda la I+D empresarial mundial. Esta cifra, aunque crece un 6,3% interanual, ya muestra una ralentización respecto a la media de la última década. Sin embargo, esta desaceleración no es homogénea: Europa es la región que más se queda atrás, con un crecimiento del 2,9%, frente al 7,8% de Estados Unidos y el 8,1% del resto del mundo
La distribución regional de esta inversión revela un desequilibrio estructural. Estados Unidos concentra el 47,1% de toda la I+D corporativa mundial, mientras que la Unión Europea apenas alcanza el 16,2%, una cifra estancada y en ligero retroceso. China, aunque ralentiza su crecimiento, ya iguala prácticamente a la UE en volumen absoluto. Esta brecha no es coyuntural: es el reflejo de una especialización sectorial profundamente distinta.
Aquí emerge la segunda gran métrica clave: la especialización sectorial de la I+D. Cuatro sectores concentran más del 80% de toda la inversión: software ICT, hardware ICT, salud y automoción. Pero el liderazgo no está repartido. El software ICT y el hardware ICT —el corazón de la economía digital— están dominados casi de forma absoluta por empresas estadounidenses, mientras que la UE conserva su fortaleza casi exclusivamente en automoción, un sector maduro y sometido a fuertes presiones competitivas y regulatorias
Es en este punto donde el informe deja al descubierto el papel central de los hiperescaladores de Internet. Empresas como Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft, Apple o Nvidia no solo lideran la inversión en I+D, sino que están redefiniendo el propio concepto de innovación. Amazon encabeza el ranking mundial con 65.300 millones de euros anuales en I+D, por sí sola casi tanto como países enteros. Las cinco mayores tecnológicas estadounidenses concentran ya en torno al 15% de toda la I+D mundial, una cifra que se ha duplicado en apenas una década
Los mayores inversores del mundo en I+D. Fuente: Comisión Europea
Los cinco primeros hiperescaladores americanos que encabezan el ranking, Amazon, Alphabet (Google), Meta (Facebook), Microsoft y Apple, invirtieron en I+D un total de 214.902 millones de euros. Esto representa 59,3 veces más que todas las compañías de telecomunicaciones europeas que aparecen en dicho ranking… Sobran las palabras.
Esta concentración se refleja también en métricas de intensidad de I+D (I+D sobre ventas) y I+D por empleado. Las empresas estadounidenses alcanzan una intensidad media del 8,4%, casi el doble que las europeas (4,4%). En términos de inversión por trabajador, la brecha es aún más brutal: 48.700 euros por empleado en EE. UU. frente a 16.800 en la UE. No se trata solo de gastar más, sino de hacerlo en sectores donde la escalabilidad y el control de datos generan ventajas monopolísticas.
El informe introduce además una métrica decisiva para entender el poder de los hiperescaladores: la relación entre I+D y capital físico (capex). En el año 2024, las grandes tecnológicas estadounidenses incrementaron su capex en más de un 50%, principalmente para construir centros de datos, infraestructuras cloud y plataformas de inteligencia artificial. Esta inversión masiva en infraestructuras digitales no es neutra: consolida barreras de entrada prácticamente infranqueables para nuevos competidores (como las compañías de telecomunicaciones) y refuerza su dominio sobre la economía digital global.
En contraste, las empresas europeas de ICT reducen su capex y pierden peso relativo, lo que revela una dependencia tecnológica creciente. La UE no solo compra servicios digitales a los hiperescaladores, sino que externaliza la capacidad de innovación estratégica, especialmente en IA, computación en la nube y software avanzado. Las 22 compañías de telecomunicaciones que aparecen en este ranking, invierten en I+D un total de 18.866 millones de euros, siendo la parte europea de las compañías que aparecen en el ranking de 3.623 millones de euros… El 19,2% del total que invierten las telecos del ranking.
El Scoreboard también analiza la concentración de beneficios y poder de mercado, mostrando que las empresas que más invierten en I+D son también las más rentables. Las cinco primeras alcanzan márgenes operativos superiores al 27%, muy por encima del promedio. El propio informe apunta que esta eficiencia creciente puede estar asociada no solo a innovación, sino a incrementos de poder monopolístico y márgenes de captura de rentas
En cuanto a las telecomunicaciones, el documento muestra una paradoja relevante: aunque son infraestructuras críticas para la digitalización, su inversión en I+D es muy inferior a la de los hiperescaladores. Las grandes telco europeas aparecen como actores intensivos en capital físico pero con menor capacidad de capturar valor, atrapadas entre regulaciones estrictas y la dependencia tecnológica de plataformas digitales que operan sobre sus redes. Esta asimetría explica por qué gran parte del valor generado en la economía digital no se queda en Europa, a pesar de que el consumo y los datos sí lo hacen.
Finalmente, el Scoreboard subraya una métrica de largo plazo: la dinámica de internacionalización de la I+D. Las multinacionales europeas realizan mucha más I+D en Estados Unidos que a la inversa, lo que agrava la pérdida de soberanía tecnológica. La UE se convierte así en mercado, pero no en centro de decisión, una tendencia especialmente preocupante en sectores estratégicos como la inteligencia artificial, los semiconductores y las plataformas digitales
En conjunto, el informe que ha presentado la Comisión Europea no solo ofrece estadísticas: describe un cambio de fase del capitalismo, donde la innovación se concentra en manos de unos pocos hiperescaladores digitales (principalmente de Estados Unidos) capaces de combinar I+D, datos, infraestructuras y poder financiero. Frente a ellos, Europa aparece fragmentada e insignificante, con fortalezas industriales tradicionales, pero sin campeones digitales equivalentes como si sucede por ejemplo con Airbus en la aeronáutica civil a través de un consorcio paneuropeo. El Scoreboard, leído en profundidad, es menos un informe técnico que una advertencia política y estratégica sobre quién está construyendo el futuro —y quién corre el riesgo de limitarse a pagarlo.
Compañías de telecomunicaciones que aparecen en dicho ranking a nivel mundial. Fuente: Comisión Europea
Las trece compañías españolas que aparecen en dicho ranking, invirtieron un total de 6.460 millones de euros, esto es unas 17,8 veces menos que el mayor inversor de la Unión Europea, Alemania, con una inversión de 114.599 millones de euros.
Estos son los datos que nos proporciona la Comisión Europea para el año 2025, a partir de los datos que aporta el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025, se pueden extraer una serie de conclusiones claras, ordenadas de mayor a menor relevancia estratégica y política:
1. La innovación global está
extremadamente concentrada y dominada por los hiperescaladores estadounidenses
La principal conclusión es que el poder tecnológico mundial se ha
concentrado en muy pocas manos. Un reducido grupo de hiperescaladores digitales
de Estados Unidos controla una parte desproporcionada de la inversión mundial
en I+D, condicionando no solo los mercados, sino también los estándares
tecnológicos, la arquitectura de Internet, la inteligencia artificial y, en
última instancia, el equilibrio geopolítico global. Esta concentración no tiene
precedentes históricos.
2. Europa ha perdido la
batalla del liderazgo tecnológico en la economía digital
La Unión Europea no solo invierte menos en I+D, sino que lo hace en los
sectores equivocados desde el punto de vista estratégico. Su
fortaleza sigue anclada en la automoción y la industria tradicional, mientras
carece de actores dominantes en software, cloud, plataformas digitales e IA.
Esto no es un problema coyuntural, sino estructural, fruto de décadas de
fragmentación, falta de visión industrial común y dependencia
tecnológica.
3. La brecha entre EE. UU. y
la UE ya no es cuantitativa, sino cualitativa
No se trata únicamente de que Estados Unidos invierta más, sino de cómo
y dónde invierte. La mayor intensidad de I+D, el gasto por empleado
y la combinación de I+D con enormes inversiones en infraestructuras digitales
(capex) generan ventajas acumulativas que Europa no puede replicar con su
actual modelo. La brecha tecnológica se retroalimenta y se hace cada vez
más difícil de cerrar.
4. Las telecomunicaciones
europeas están estructuralmente subordinadas a las plataformas digitales
El informe deja claro que las telecos, pese a ser infraestructuras críticas,
han quedado relegadas a un papel de meros proveedores de conectividad
(pagafantas). Invierten muchísimo menos en I+D que los hiperescaladores y no
capturan el valor que generan sus propias redes. Esto explica por qué gran
parte de la riqueza digital fluye hacia EE. UU., mientras Europa asume los
costes regulatorios y de inversión física.
5. El modelo regulatorio
europeo no ha generado campeones, sino dependencia
La combinación de alta regulación, fragmentación del mercado y ausencia de
una política industrial agresiva ha impedido la aparición de grandes actores
digitales europeos. A diferencia de sectores como la aeronáutica (Airbus), Europa
no ha sabido —o no ha querido—, de momento, construir consorcios
paneuropeos en cloud, IA o plataformas digitales, dejando ese espacio a actores
externos.
6. La soberanía tecnológica
europea está en retroceso
La internacionalización de la I+D confirma que las empresas europeas
investigan más en Estados Unidos que al revés. Esto implica que las
decisiones estratégicas, el talento y la propiedad intelectual se desplazan
fuera de la UE (cuestión que ha quedado de forma nítida recogida en el Informe
Draghi). Europa se consolida como mercado de consumo y de datos, pero no
como centro de decisión tecnológica.
7. El poder de mercado y la
rentabilidad se concentran donde se concentra la I+D
Las empresas que más invierten en I+D son también las más rentables, con
márgenes operativos extraordinarios. Esto indica que la innovación ya no solo
genera productividad, sino rentas monopolísticas, reforzando posiciones
dominantes y debilitando la competencia. El capitalismo digital tiende a la
concentración, no a la difusión del valor.
8. España ocupa una posición
claramente periférica en el ecosistema europeo de innovación
La inversión conjunta de las 13 empresas españolas del ranking es muy
reducida en comparación con los grandes países industriales europeos. España no
solo carece de campeones digitales, sino que tampoco lidera sectores
tradicionales en I+D. Su papel es mayoritariamente el de mercado y
consumidor tecnológico, con escasa capacidad de influencia estratégica.
9. Sin una política
industrial europea coordinada, la brecha será irreversible
El Scoreboard sugiere implícitamente que el mercado por sí solo no corregirá
estas asimetrías. Sin intervención pública coordinada, inversión conjunta y
visión estratégica a escala europea, la UE seguirá perdiendo peso relativo
frente a EE. UU. y China, especialmente en tecnologías críticas.
10. El informe es una
advertencia política más que un ejercicio estadístico
En último término, el Scoreboard no es solo un informe técnico: es una
señal de alarma. Muestra que quien controla la I+D controla el futuro
productivo, tecnológico y geopolítico. Europa, si no reacciona, corre el riesgo
de quedar atrapada en una posición subordinada, pagando tecnologías que no
diseña y adaptándose a reglas que no fija.
En síntesis, los datos de 2025 confirman que la batalla por la innovación ya no se libra entre países, sino entre ecosistemas tecnológicos, y que Europa, tal como está organizada hoy, juega claramente en desventaja.
La lectura del EU Industrial R&D Investment Scoreboard debería obligar a Europa a detenerse antes de dar el siguiente paso en el camino de la consolidación de las telecomunicaciones. No para negar que el sector necesita cambios profundos —eso ya es evidente—, sino para evitar empezar el camino equivocado. Porque si algo muestran con crudeza los datos del Scoreboard de la Comisión Europea es que el problema estructural de las telecos europeas no es el número de operadores, sino su irrelevancia tecnológica relativa, y ese problema no se resuelve fusionando balances.
El error de fondo consiste en confundir escala financiera con escala industrial. La consolidación vía fusiones y adquisiciones puede mejorar ratios, reducir competencia en precios y ganar algo de oxígeno a corto plazo, pero no altera la posición de Europa en el mapa global de la innovación como vemos a nivel de escala frente a los hiperescaladores. El Scoreboard es implacable: incluso sumadas, las grandes telecos europeas apenas alcanzan una fracción de la inversión en I+D de un solo hiperescalador estadounidense. No es un problema de eficiencia microeconómica; es un problema de orden de magnitud. Y cuando el problema es de orden de magnitud, la consolidación tradicional no basta.
Aquí está el punto crítico: Europa está planteando la consolidación como una respuesta defensiva, cuando los datos demuestran que la desventaja es ofensiva, estructural y acumulativa. Los hiperescaladores no ganan porque tengan menos competidores, sino porque integran I+D, capital, datos, plataformas e infraestructuras en un mismo sistema, algo que ninguna teleco europea —ni siquiera tras una gran fusión nacional— puede replicar. Fusionar operadores en mercados nacionales fragmentados solo produce operadores más grandes dentro de un sistema que sigue siendo débil frente a plataformas globales.
El Scoreboard revela además una asimetría especialmente reveladora: las telecos invierten poco en I+D no porque sean ineficientes, sino porque el modelo no les permite capturar valor. Están atrapadas en un marco donde el retorno de la innovación se lo apropian otros. Consolidar sin cambiar ese marco es, en el mejor de los casos, una huida hacia adelante. En el peor de los casos podemos afirmar sin equivocarnos que es una forma ordenada de administrar el declive.
Aquí es donde el paralelismo con Airbus deja de ser retórico y se vuelve analíticamente imprescindible. En los años sesenta, Europa también tenía un sector fragmentado, intensivo en capital, con múltiples campeones nacionales y una desventaja creciente frente a Estados Unidos. Podría haber optado por consolidaciones defensivas: fusiones nacionales, protección de incumbentes, ajustes contables. El Scoreboard aeronáutico de la época —si hubiera existido— habría mostrado exactamente lo mismo que hoy vemos en telecomunicaciones: inversión insuficiente, duplicación de esfuerzos y ausencia de escala real.
Europa eligió otro camino porque entendió algo esencial: la escala que necesitaba no era empresarial, sino sistémica. Airbus no nació para mejorar balances, sino para crear una capacidad industrial que no existía. Centralizó la I+D, repartió el riesgo, acumuló conocimiento y permitió que Europa jugara en la misma liga que Boeing. Y lo hizo sin eliminar aerolíneas, sin destruir competencia comercial y sin exigir que una sola empresa lo controlara todo. Separó con claridad cooperación industrial profunda y competencia aguas abajo.
Ese es exactamente el error que Europa corre el riesgo de repetir hoy en telecomunicaciones: empezar por el final. Pretender que menos operadores nacionales generarán automáticamente más inversión, más tecnología y más soberanía es ignorar lo que el Scoreboard muestra con datos: la inversión sigue al control del sistema, no al tamaño del operador. Sin un marco común de I+D, infraestructuras y plataformas, la consolidación solo redistribuye debilidad.
El Scoreboard, leído con honestidad intelectual, no justifica una carrera de fusiones; justifica una ruptura del marco mental. Si las telecos europeas invierten poco en I+D es porque el modelo actual no les permite hacerlo con sentido estratégico. La respuesta no es forzarlas a fusionarse, sino ofrecerles un espacio donde invertir conjuntamente tenga sentido, donde la escala sea europea, no nacional, y donde la innovación no se pierda en la cadena de valor.
Por eso el consorcio —al estilo Airbus— no es una alternativa “romántica” frente a la consolidación, sino la única respuesta coherente con los datos del Scoreboard. Airbus permitió a Europa hacer algo que ninguna empresa podía hacer sola: sostener programas de I+D de largo ciclo, absorber riesgos tecnológicos y competir con un actor sistémico. Hoy, ningún operador europeo ni del que surja tras una fusión puede competir solo con Amazon, Google o Microsoft en las capas críticas de la economía digital. Pero juntos, bajo una arquitectura industrial común, sí podrían cambiar la geometría del sistema.
El verdadero error estratégico sería iniciar la consolidación sin haber creado antes esa arquitectura. Sería repetir el error clásico europeo: optimizar lo existente en lugar de construir lo necesario. Airbus enseñó que Europa solo cambia su posición relativa cuando deja de defender equilibrios heredados y se atreve a diseñar estructuras nuevas. El Scoreboard demuestra que las telecomunicaciones han llegado exactamente a ese punto.
Consolidar ahora, sin consorcio, es como fusionar astilleros cuando el problema es no tener flota. Puede mejorar la contabilidad. No cambia el destino. Europa ya ha vivido esta película. Y, como entonces, la diferencia entre irrelevancia y liderazgo no está en comprar competidores, sino en atreverse a cooperar industrialmente cuando el desafío supera a las empresas de telecomunicaciones europeas y a los Estados por separado.
Competencia, consolidación y soberanía industrial: por qué Teresa Ribera y el informe Draghi refuerzan —sin pretenderlo— el argumento del consorcio.
Las recientes afirmaciones de Teresa Ribera, comisaria europea de Competencia, rechazando explícitamente cualquier estrategia que persiga reducir la competencia como vía para resolver los problemas estructurales del sector de las telecomunicaciones, deben leerse con mucha más atención de la que han recibido en el debate público. No son un gesto ideológico ni una resistencia burocrática al cambio, sino la confirmación de que el marco clásico de consolidación vía fusiones y adquisiciones choca frontalmente con los límites del modelo europeo actual. Y, paradójicamente, esas palabras refuerzan el argumento de que la solución no puede ser la que propone el presidente de Telefónica, Marc Murtra, sino otra de naturaleza distinta: el consorcio industrial.
Ribera ha sido clara al advertir que reducir el número de operadores no equivale automáticamente a mejorar la inversión, la innovación ni el bienestar del consumidor, y que la política de competencia no puede convertirse en una coartada para sacrificar pluralidad de mercado sin garantías estructurales. Su posición no es un capricho doctrinal: es coherente con décadas de experiencia europea y con el diagnóstico más reciente sobre la competitividad del continente. En el fondo, lo que Ribera está diciendo es que Europa no puede permitirse un atajo simplista, porque ese atajo no resuelve el problema de fondo.
Aquí es donde el Informe Draghi sobre la competitividad europea resulta decisivo para entender la aparente tensión entre competencia y escala. Draghi no plantea, en ningún momento, una renuncia a la competencia como principio rector. Lo que plantea —y esto es clave— es que Europa ha confundido durante demasiado tiempo política de competencia con política industrial, y que esa confusión ha debilitado su capacidad para generar campeones tecnológicos y ecosistemas propios. Draghi no propone menos competencia; propone competencia en un sistema industrial más fuerte.
Eso es exactamente lo que el enfoque de Murtra no consigue ofrecer. Su planteamiento parte de una premisa errónea: que el problema principal de las telecomunicaciones europeas es el exceso de competencia en precios. Pero el EU Industrial R&D Investment Scoreboard demuestra que el verdadero problema es otro: la falta de inversión estructural en I+D y plataformas, incluso en mercados ya relativamente concentrados. Reducir competidores no crea, por sí mismo, capacidad tecnológica. Solo redistribuye ingresos en un sistema que sigue dependiendo de terceros.
Desde esta perspectiva, la postura de Ribera no es un obstáculo, sino una señal de alarma bien fundada. La Comisión no puede avalar una consolidación que reduzca competencia sin que exista un proyecto industrial alternativo claro, porque hacerlo equivaldría a aceptar una pérdida neta de bienestar sin ganancia estratégica. Y ahí está el punto clave: la Comisión no se opone a la escala; se opone a una escala vacía de contenido industrial.
El informe Draghi es explícito al señalar que la autonomía estratégica europea no se construye debilitando mercados, sino creando capacidades comunes. Habla de infraestructuras compartidas, de plataformas europeas, de inversión coordinada en tecnologías críticas y de asumir que ciertos sectores deben tratarse como bienes estratégicos. En ese marco, las telecomunicaciones encajan perfectamente como infraestructura sistémica, no como un mercado más sujeto únicamente a reglas de eficiencia estática.
Por eso, el choque entre Ribera y Murtra no es solo un desacuerdo técnico: es la manifestación de dos marcos mentales incompatibles. Murtra opera dentro del paradigma clásico: menos operadores, más margen, más inversión. Ribera —y Draghi— operan desde otro plano: sin una arquitectura industrial común, la consolidación no genera soberanía ni competitividad, solo concentra fragilidad.
Y aquí es donde el argumento del consorcio tipo Airbus emerge como la única síntesis posible entre ambas posiciones. El consorcio no reduce competencia minorista, no elimina operadores ni distorsiona precios al consumidor. Lo que hace es extraer de la lógica competitiva aquellas capas donde la competencia destruye valor —I+D, redes profundas, plataformas críticas— y organizarlas de forma cooperativa, europea y estratégica. Exactamente lo que Ribera puede defender desde Competencia y lo que Draghi reclama desde la política industrial.
Airbus no violó la competencia porque no competía con aerolíneas. De la misma manera, un consorcio europeo de telecomunicaciones no competiría con operadores retail. Resolvería el problema que ni la competencia pura ni la consolidación financiera pueden resolver: la falta de escala tecnológica y de capacidad inversora en I+D, evidenciada de forma incontestable por el Scoreboard que se acaba de publicar.
En este sentido, las palabras de Teresa Ribera no invalidan la necesidad de transformación del sector; invalidan solo el camino equivocado elegido. Confirman que Europa no permitirá una reducción de competencia sin contrapartidas estructurales claras. Y el informe Draghi deja claro que esas contrapartidas no pueden ser promesas de CAPEX post fusión, sino capacidades industriales europeas duraderas.
La conclusión del anexo es clara y refuerza la reflexión
anterior:
– La Comisión no bloqueará el futuro de las telecomunicaciones.
– Bloqueará, con razón, las soluciones del siglo XX a problemas del siglo
XXI.
Si Europa quiere reconciliar; competencia, inversión y soberanía tecnológica, el consorcio no es una excepción regulatoria, sino la única arquitectura compatible con el diagnóstico del Scoreboard, la visión de Draghi y la responsabilidad institucional de Ribera. Todo lo demás es insistir en un marco que los datos ya han condenado.
Para terminar el post quiero manifestar que Telefónica ya vivió una travesía fallida. El palletismo 1.0 —basado en la expansión sin integración real, la acumulación de activos, la deuda como sustituto de estrategia y la fe ciega en que el tamaño resolvería los problemas estructurales— terminó como suelen terminar estas historias: con desinversiones forzadas, pérdida de relevancia estratégica y una década dedicada a reparar daños en lugar de construir futuro. Aquella etapa no fracasó por falta de esfuerzo ni de talento, sino por un error de marco: confundir crecimiento financiero con proyecto industrial.
Hoy, el riesgo no es repetir exactamente el mismo camino, sino caer en una versión más sutil y quizá más peligrosa: el palletismo 2.0. Un enfoque que, bajo un lenguaje más sofisticado, vuelve a colocar el énfasis en fusiones defensivas, reducción de competencia y reordenación de perímetros como si fueran sustitutos de una estrategia tecnológica real. Cambian las palabras, cambian los contextos, pero el error de fondo amenaza con ser el mismo: intentar sobrevivir mejor dentro de un sistema que ya no funciona.
El EU Industrial R&D Investment Scoreboard deja claro que el problema de Telefónica —y del sector telco europeo en su conjunto— no es de eficiencia operativa ni de número de competidores. Es de posición estructural en la cadena de valor digital. Y ese problema no se corrige comprando o vendiendo operadores, sino redefiniendo el papel que se quiere jugar en la economía del dato, de la inteligencia artificial y de las plataformas. Persistir en una estrategia centrada en fusiones es gestionar el pasado; construir un consorcio europeo es disputar el futuro.
La historia empresarial es implacable con quienes confunden inercia con prudencia. Telefónica no está condenada, pero tampoco está a salvo. Seguir el camino cómodo —el que encaja con el marco regulatorio actual, con las expectativas de corto plazo y con los reflejos aprendidos— puede garantizar estabilidad temporal, pero no garantiza relevancia. Y en un sector donde la irrelevancia tecnológica se traduce rápidamente en dependencia, eso equivale a un naufragio diferido.
El palletismo 1.0 fracasó porque llegó tarde a un mundo que ya había cambiado. El palletismo 2.0 corre el riesgo de fracasar porque pretende adaptarse a ese mundo sin cuestionar las reglas que lo hacen imposible. La diferencia entre aprender de la historia o repetirla no está en la retórica, sino en la valentía de cambiar de marco. Telefónica ya sabe cómo termina una huida hacia adelante. La pregunta es si esta vez sabrá reconocerla a tiempo.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La decadencia no llega por falta de talento, sino por exceso de complacencia”.
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