En el año 1969, cuando
Airbus aún no era más que una idea incómoda, un alto directivo
estadounidense de Boeing fue preguntado en privado por el nuevo
consorcio europeo. Su respuesta fue tan condescendiente como reveladora:
“Europa nunca se pondrá de acuerdo para construir un avión. Demasiados
países, demasiadas banderas.”
Un año después, el A300 volaba por primera vez. Diez años después, Airbus ya competía de tú a tú con Boeing. Cincuenta años después, Airbus es el mayor fabricante de aviones comerciales del mundo.
La anécdota no es importante por la arrogancia de Boeing, sino por el error de diagnóstico. El problema nunca fue la complejidad europea; fue confundirla con incapacidad. Cuando Europa decidió cooperar industrialmente en lugar de competir consigo misma, convirtió su mayor debilidad en su mayor ventaja.
Hoy, en las telecomunicaciones, Europa vuelve a escuchar el mismo tipo de escepticismo: que es imposible coordinar operadores, reguladores y Estados; que el mercado es demasiado diverso; que la cooperación es antinatural. Es exactamente lo mismo que se decía de Airbus.
La historia demuestra que Europa no fracasa por falta de talento o tecnología, sino cuando renuncia a diseñar estructuras a la altura de sus propios desafíos. Y esa es, de nuevo, la verdadera lección.
La fascinante historia de Airbus
Europa llega siempre tarde cuando confunde el debate industrial con una discusión puramente regulatoria. Ocurrió en la aeronáutica, ocurrió en la energía y vuelve a ocurrir ahora en las telecomunicaciones. La historia de Airbus demuestra que el continente solo es capaz de cambiar su posición relativa cuando deja de preguntarse cómo preservar el equilibrio existente y empieza a preguntarse qué estructura industrial necesita para seguir siendo relevante. Hoy las telecomunicaciones ya no son un sector más. Son el sistema nervioso de la economía digital, el sustrato sobre el que se construyen la inteligencia artificial, la automatización industrial, la defensa, la salud y la soberanía tecnológica. Pretender que este sistema se organice exclusivamente con herramientas pensadas para el siglo XX —fusiones defensivas, regulación orientada solo al precio y mercados hiperfragmentados— no es prudencia: es renuncia estratégica.
El verdadero dilema europeo no es si habrá consolidación, sino cómo y para qué. Consolidar para proteger balances a corto plazo puede aliviar tensiones, pero no cambia la posición estructural de Europa frente a Estados Unidos y China. En cambio, cooperar industrialmente para crear escala, compartir riesgo y capturar valor a largo plazo sí altera el tablero. Airbus no fue una operación financiera brillante; fue una decisión política e industrial correcta, sostenida en el tiempo. Las telecomunicaciones europeas necesitan hoy ese mismo tipo de decisión. No un campeón artificial creado por decreto, ni una megafusión forzada, sino un proyecto común que asuma que la escala, la tecnología y la soberanía ya no pueden construirse país a país ni empresa a empresa. Un consorcio bien diseñado no debilita la competencia: la hace posible a largo plazo.
España y Telefónica se juegan mucho en este punto de inflexión. Pueden quedar atrapadas en la inercia de un modelo agotado o formar parte activa de la arquitectura que defina la próxima década. La diferencia no está en ejecutar mejor dentro del marco actual, sino en atreverse a cambiar el marco. Europa no necesita más debates sobre si este camino es ideológico o intervencionista. Necesita asumir que la alternativa a cooperar no es competir mejor, sino irrelevancia progresiva. Como ocurrió con Airbus, la pregunta no es si el proyecto será complejo o imperfecto. Lo fue entonces. La pregunta real es si Europa puede permitirse no intentarlo otra vez. Porque, al final, la historia es implacable con los continentes que confunden estabilidad con estrategia.
Europa atraviesa un punto de inflexión silencioso pero decisivo en el sector de las telecomunicaciones. Ya no se trata únicamente de operaciones corporativas aisladas, sino de un cambio de paradigma estructural: los grandes operadores europeos actúan como si la consolidación no fuese una opción futura, sino una condición necesaria para sobrevivir, invertir y competir a escala global. Este movimiento es especialmente visible fuera de España, en mercados como Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y los países del Benelux.
Durante años, Europa ha sido el continente con la mayor fragmentación del sector: demasiados operadores, guerras de precios constantes y una rentabilidad insuficiente para sostener el despliegue de infraestructuras críticas como la fibra o el 5G avanzado. Mientras Estados Unidos y China construían campeones nacionales con escala suficiente para invertir masivamente, Europa insistía en preservar mercados de cuatro operadores móviles o más. Ese modelo ha llegado a su límite, está fracasado.
La verdadera novedad no está solo en las estrategias empresariales, sino en el cambio gradual del clima político y regulatorio. En Bruselas y en Londres comienza a aceptarse una idea antes tabú: sin escala no hay inversión, y sin inversión no hay soberanía digital ni competitividad industrial. El precedente británico —la aprobación de la fusión Vodafone–Three basada en compromisos de inversión y no en desinversiones clásicas— ha enviado un mensaje claro al resto del continente: si la consolidación mejora redes y acelera despliegues, los reguladores están dispuestos a escuchar.
En este contexto, los grandes operadores europeos se reposicionan y buscan la escala a través de las fusiones y adquisiciones para llegar a esa consolidación, para lo cual piden a la Comisión Europea que relaje las normas que hoy rigen en Europa. Orange se prepara para rediseñar el mercado francés, explorando una transición hacia tres operadores apoyada en la debilidad financiera de SFR, mientras combina esa ambición con acuerdos de coinversión en otros países. Deutsche Telekom juega a largo plazo: prioriza el control de infraestructuras, la convergencia fijo-móvil y la fortaleza financiera, sin necesidad de forzar adquisiciones. Vodafone, por su parte, ha optado por replegarse para fortalecerse: fusiona donde puede, vende donde no ve retorno y simplifica su perímetro europeo. Iliad ha evolucionado de disruptor puro a oportunista disciplinado, dispuesto a consolidar cuando las condiciones lo permiten. Italia, con la separación de la red de TIM y la fusión Fastweb–Vodafone Italia, se ha convertido en un laboratorio del nuevo modelo europeo.
España, sin embargo, llega tarde y en peores condiciones. No está fuera de la ola de consolidación, pero la afronta desde una posición más débil. El mercado español sigue siendo uno de los más competitivos y tensionados de Europa, con una fuerte presencia de operadores low-cost alimentados por acceso mayorista barato. A ello se suma el desgaste financiero del incumbente, Telefónica, y una complejidad regulatoria que prioriza precios bajos incluso a costa de la rentabilidad sistémica. Mientras Europa y sus operadores avanzan hacia la creación de escala mediante un modelo que no sirve para el siglo XXI como es el de fusiones y adquisiciones; España sigue atrapada en la defensa del modelo anterior.
En este escenario, Telefónica ocupa una posición incómoda. No está en crisis, pero tampoco lidera el relato europeo. Ha pasado la última década centrada en reducir deuda, vender activos y estabilizar el negocio, una estrategia racional que, sin embargo, la deja sin “momentum” justo cuando el sector telco entra en una “presunta” nueva fase, que bajo mi punto de vista no es la adecuada. Telefónica es demasiado grande para ser objetivo, demasiado endeudada y políticamente sensible para ser compradora, demasiado estratégica para desaparecer, pero no lo suficientemente fuerte como para imponer condiciones.
El mercado ya descuenta para Telefónica un escenario base de estabilidad sin crecimiento: ingresos planos, márgenes contenidos, CAPEX disciplinado y free cash flow suficiente para sostener dividendos y reducir deuda, pero insuficiente para generar entusiasmo. El escenario verdaderamente transformador —una consolidación más profunda en España y un marco europeo claramente favorable— permitiría mejorar márgenes, eficiencia de inversión y generación de caja, reduciendo el descuento histórico frente a sus comparables. El riesgo latente es el estancamiento: presión competitiva persistente, regulación rígida y erosión gradual del valor.
Por eso, la cotización de Telefónica refleja hoy una narrativa dura pero coherente: es un valor estable, defensivo, con alta rentabilidad por dividendo, pero sin catalizadores claros. El mercado no espera milagros ni reacciona a mejoras puntuales; solo un cambio estructural del entorno competitivo, apoyado en hechos contrastables, podría alterar esa percepción.
La conclusión es clara. Europa ha asumido que el viejo modelo no funciona. España aún no del todo. Y Telefónica, en medio de ese desfase, sigue siendo una compañía necesaria y funcional, pero todavía no convincente. La oportunidad existe, pero ya no depende solo de ejecutar bien, sino de que el propio sistema cambie al modelo correcto
La consolidación con un modelo de fusiones y adquisiciones es el camino que parece que han escogido hoy los directivos de las operadoras europeas para poder competir en la cuarta revolución industrial con los hiperescaladores norteamericanos y chinos. Sin embargo, hay otro camino que es el que hoy recibe mayor simpatía por la Comisión Europea, el del “consorcio” empresarial. Y el faro en el que nos tenemos que fijar los europeos lo tenemos en casa, la mayor compañía de fabricación mundial de aviones comerciales, Airbus.
Aquí está un análisis claro y estructurado sobre la formación de Airbus en Europa, atendiendo exactamente a los criterios por los que hoy atraviesa el sector de las telecomunicaciones europeas.
1. Diversidad de compañías aeronáuticas en el mercado europeo
Durante las décadas de 1950 y 1960, Europa contaba con una gran diversidad de empresas aeronáuticas nacionales, pero muy fragmentadas:
- Francia: Sud Aviation, Aérospatiale
- Reino Unido: Hawker Siddeley, BAC (British Aircraft Corporation)
- Alemania: Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB)
- España: CASA
- Países Bajos: Fokker
Cada país desarrollaba sus propios modelos, normalmente financiados por el Estado y orientados a mercados nacionales o regionales. El problema era que:
- Los programas se duplicaban.
- Los costes eran muy elevados para cada país por separado.
- No se alcanzaban volúmenes de producción suficientes para competir con los gigantes estadounidenses como Boeing, McDonnell Douglas o Lockheed.
Esta fragmentación debilitaba a Europa frente al dominio casi absoluto de EE.UU. en la aviación comercial.
2. Necesidad de escala para competir con Estados Unidos
La aviación comercial exige economías de escala:
- Grandes series de producción
- Amplias redes de proveedores
- Capacidad de vender cientos de aviones para amortizar costes
Las empresas europeas, actuando de forma individual:
- Vendían pocos aviones
- Tenían costes unitarios muy altos
- No podían asumir el riesgo financiero de nuevos programas
Ejemplo clave:
- El desarrollo de un avión comercial moderno podía costar miles de millones, algo inasumible para una sola empresa europea.
Surge así la necesidad estratégica de unir fuerzas para:
- Repartir costes
- Aumentar la producción
- Acceder a un mercado global
3. Inversión en I+D (Investigación y Desarrollo)
El sector aeronáutico es extremadamente intensivo en I+D:
- Nuevos materiales
- Aerodinámica avanzada
- Motores más eficientes
- Seguridad y certificación
Antes de Airbus:
- Europa iba por detrás de EE. UU. en aviones comerciales de gran capacidad
- La innovación estaba dispersa en múltiples programas nacionales
Con la creación de Airbus:
- Se centraliza la investigación
- Se combinan conocimientos técnicos de varios países
- Se lanzan proyectos ambiciosos como el Airbus A300, el primer bimotor de fuselaje ancho
Este modelo permitió:
- Reducir riesgos tecnológicos
- Compartir patentes y conocimiento
- Alcanzar niveles de innovación comparables (y luego superiores) a los de Boeing
La cooperación hizo viable una inversión en I+D que ningún país podía sostener solo.
4. El modelo del consorcio: una solución europea
Airbus se creó en 1970 como un consorcio internacional, no como una empresa tradicional.
Características del modelo:
- Cada país socio aportaba:
- Empresas aeronáuticas
- Financiación pública
- Capacidad industrial
- Producción descentralizada:
- Alas (Reino Unido)
- Fuselaje (Alemania)
- Cabina y ensamblaje final (Francia)
- Componentes (España)
Este modelo:
- Repartía beneficios y empleo entre países
- Reducía tensiones políticas
- Permitía mantener la soberanía industrial nacional
Sin embargo, también generó:
- Complejidad logística
- Problemas de coordinación
Con el tiempo, Airbus evolucionó:
- Pasó de consorcio a empresa integrada (EADS / Airbus Group)
- Mejoró la eficiencia y la toma de decisiones
El consorcio fue una solución política y económica adaptada al contexto europeo.
La formación de Airbus fue una respuesta estratégica europea a la supremacía estadounidense en la aviación comercial.
- La diversidad y fragmentación de empresas debilitaba a Europa
- La necesidad de escala obligó a cooperar
- La inversión en I+D solo era viable de forma conjunta
- El modelo de consorcio permitió unir países sin perder control industrial
Gracias a este modelo, Airbus pasó de ser un proyecto político-industrial a convertirse en el mayor fabricante de aviones comerciales del mundo superando a Boeing.
Europa podría reproducir el “momento Airbus” en telecomunicaciones, pero solo si acepta que el problema que afronta ya no es microeconómico ni nacional, sino estratégico-industrial. El escenario no sería una copia literal del modelo aeronáutico, sino su traslación lógica a una industria de redes, datos y plataformas, donde el adversario ya no es otro operador europeo, sino los hiperescaladores norteamericanos y chinos.
Europa solo crearía un “momento Airbus” en las telecomunicaciones si asume, de forma explícita y sin ambigüedades, que el problema que enfrenta ya no es microeconómico, ni estrictamente nacional, sino estratégico-industrial y continental. Igual que en los años sesenta Europa entendió que competir con Boeing exigía algo más que mercados eficientes y campeones nacionales, hoy debe aceptar que la conectividad, los datos y las plataformas digitales son infraestructura crítica para la soberanía, la seguridad económica y la competitividad industrial del siglo XXI.
El paralelismo con Airbus no implica copiar mecánicamente su estructura, sino trasladar su lógica profunda a una industria distinta. El adversario ya no es otro operador europeo, sino los hiperescaladores norteamericanos y chinos, capaces de invertir a una escala, velocidad e integración que ningún operador europeo puede igualar en solitario.
El punto de partida: un cambio de marco mental en Bruselas
El primer paso imprescindible sería un cambio explícito de enfoque político y regulatorio en la Comisión Europea. Así como en su día se aceptó que la aviación comercial no podía regirse solo por reglas de competencia de corto plazo, hoy Bruselas debería reconocer formalmente que las telecomunicaciones forman parte del núcleo duro de la autonomía estratégica europea.
Ese reconocimiento permitiría una distinción clave:
– Competencia minorista,
donde seguiría existiendo presión competitiva, regulación de precios y
protección del consumidor.
– Cooperación industrial en capas profundas, donde la lógica no sería la
competencia entre operadores, sino la construcción de capacidades comunes:
redes, cloud, edge, IA y ciberseguridad.
Este es exactamente el espacio en el que Airbus nació y prosperó: no eliminó aerolíneas ni mercados, sino que separó la integración industrial de la competencia comercial.
El modelo correcto es: un consorcio europeo, no una megafusión
El “Airbus de las telecomunicaciones” no se articularía mediante una gran fusión paneuropea —políticamente inviable y regulatoriamente tóxica—, sino a través de un consorcio industrial paneuropeo, legitimado por la Comisión y respaldado por los Estados, organizado por capas funcionales.
Podríamos denominarlo, de forma conceptual, “Airbus Telecom Europe” (ATE): no es un operador minorista, sino un integrador industrial de sistemas complejos, con programas de largo ciclo y captura de valor vía servicios, exactamente como Airbus en la aeronáutica.
Su función no sería vender tarifas al cliente final, sino diseñar, construir, certificar, operar y mantener plataformas críticas de conectividad europea. El mismo se dividiría en tres capas:
Primera capa: infraestructura de red avanzada
La primera área del consorcio sería la más evidente y la más urgente: la infraestructura de red avanzada.
Los grandes operadores europeos —Deutsche Telekom, Orange, Telefónica, Vodafone, TIM y algunos nórdicos— aportarían activos específicos y complementarios:
– fibra troncal,
– espectro,
– centros de datos de borde,
– conocimiento operativo,
– experiencia en despliegue y mantenimiento.
Estos activos se integrarían en una entidad común europea, cuya misión sería diseñar y evolucionar la red paneuropea de próxima generación: 5G avanzado, 6G, edge cloud, redes deterministas para industria, integración satélite-terrestre.
Como en Airbus, esta entidad no competiría con sus propios clientes. Igual que Airbus no operaba aerolíneas, ATE no competiría con operadores minoristas. Su valor estaría en eliminar duplicidades estructurales: menos redes paralelas, más capacidad real de inversión y mejor retorno del CAPEX agregado europeo.
Desde el punto de vista regulatorio, la clave estaría en sustituir el enfoque clásico de desinversiones por compromisos de inversión vinculantes, medibles y auditables, como ya se ha empezado a aceptar en el Reino Unido. No se reduciría competencia; se aumentaría capacidad industrial.
Segunda capa: polo europeo de I+D y tecnologías críticas
La segunda área replicaría de forma directa el papel histórico de Airbus en la investigación, el desarrollo y la certificación tecnológica.
Aquí entrarían operadores, fabricantes europeos (Nokia, Ericsson, Thales, Siemens, Atos), universidades y Estados, con un objetivo estratégico claro: evitar que Europa dependa estructuralmente de Amazon Web Service (AWS), Google, Microsoft o Huawei en las capas críticas de su economía digital. Este polo desarrollaría plataformas comunes europeas de:
– edge computing soberano,
– inteligencia artificial aplicada a redes e industria,
– ciberseguridad continental,
– estándares interoperables propios.
Como ocurrió con Airbus, ningún país podría sostener por sí solo estas inversiones. Pero en consorcio, los riesgos tecnológicos y financieros se diluyen, el aprendizaje se acelera y la escala se vuelve alcanzable. Para Bruselas, este modelo es defendible porque no elimina actores, sino que crea capacidades europeas que hoy simplemente no existen.
Tercera capa: plataformas y datos industriales europeos
La tercera área sería la más sensible políticamente, pero también la más transformadora: un ecosistema europeo de plataformas y datos industriales.
Aquí el paralelismo con Airbus es total. Europa no intentaría competir con los hiperescaladores en consumo masivo, sino crear una auténtica “champions league” industrial europea para sectores estratégicos: automoción, energía, salud, defensa, logística, infraestructuras críticas.
· Las telecos aportarían conectividad, edge y seguridad;
· las industrias aportarían datos y casos de uso;
· los Estados aportarían volumen, legitimidad y demanda estructural.
El resultado sería un ecosistema donde los datos europeos no alimentan modelos de negocio externos, sino que generan valor, empleo y tecnología dentro del continente europeo. Este enfoque coincide plenamente con el marco defendido por Mario Draghi en su reflexión sobre competitividad europea: autonomía estratégica sin destruir mercados.
Arquitectura industrial y gobernanza: la lección Airbus
Como Airbus, el consorcio requeriría una estructura societaria supranacional, probablemente una sociedad europea (SE), con participación cruzada de:
– operadores incumbentes,
– proveedores tecnológicos europeos,
– una participación pública minoritaria (UE/BEI).
La gobernanza debería estar blindada frente a capturas nacionales, con fuerte disciplina técnica y gestión profesional de programas. La división funcional sería clara y comprensible: plataformas telecom, redes especializadas, conectividad segura y espacial, igual que Airbus separa aviación comercial, helicópteros y defensa.
El núcleo del modelo sería la gestión por programas, no la competencia fragmentada: programas plurianuales con hitos técnicos, presupuestos claros, certificación europea y despliegue industrial progresivo.
Modelo económico: capturar valor a largo plazo
Como Airbus, el consorcio no buscaría rentabilidad inmediata, sino dominancia estructural a 20–30 años. El valor no estaría en la instalación inicial, sino en:
– contratos de disponibilidad (“network as a
service”),
– mantenimiento y actualizaciones,
– ciberseguridad,
– optimización por datos e IA.
El papel de Telefónica
En este escenario, Telefónica no sería el líder hegemónico, pero sí un socio industrial clave, comparable a CASA o Aérospatiale en el Airbus original. Su experiencia en redes, su tradición de ingeniería y su presencia internacional la convierten en un actor imprescindible.
Para Telefónica, este camino es incluso más realista que intentar ganar tamaño vía fusiones y adquisiciones como defiende Murtra: le permitiría capturar escala, relevancia estratégica y estabilidad de caja sin asumir riesgos financieros inasumibles y sin depender de un entorno regulatorio hostil.
Conclusión: la lógica del éxito
La lección de Airbus es inequívoca: Europa no ganó compitiendo mejor entre sí, sino cooperando industrialmente mejor. Si las telecomunicaciones son hoy tan críticas como lo fue la aviación comercial en el siglo XX, el consorcio para las telecomunicaciones no es una herejía anticompetitiva, sino una respuesta racional a una realidad global asimétrica.
No es ideología.
No es nostalgia industrial.
Es aritmética estratégica europea.
Sin un “Airbus de las telecomunicaciones”, Europa seguirá desplegando redes del siglo XXI con una estructura industrial del siglo XX. Como entonces, la clave no será comprar competidores, sino diseñar juntos algo que ninguno puede construir solo.
Para terminar el post quiero manifestar que Europa ya ha vivido esta película. Y sabe cómo termina cuando elige mal.
En los años sesenta, Europa podía haber intentado salvar su industria aeronáutica comprando competidores, protegiendo campeones nacionales y ajustando balances. Habría sido la solución “razonable”, la que encajaba con la ortodoxia del momento. Habría fracasado. En lugar de eso, eligió el camino difícil y contraintuitivo: renunciar a competir consigo misma y cooperar industrialmente. Airbus no nació de una gran fusión, sino de una renuncia consciente al cortoplacismo. Y por eso funciona medio siglo después.
Hoy, en las telecomunicaciones, Europa parece haber olvidado esa lección.
El camino que están siguiendo muchos directivos europeos —fusiones defensivas, adquisiciones oportunistas, reducción de perímetros— no es una estrategia de futuro, sino una gestión del agotamiento. Las fusiones y adquisiciones pueden ordenar balances, ganar tiempo y aliviar tensiones competitivas, pero no crean soberanía tecnológica, no generan ecosistemas y no cambian la posición estructural de Europa frente a los hiperescaladores norteamericanos y chinos. Son soluciones del siglo XX aplicadas a problemas del siglo XXI.
El error no es táctico, es conceptual. Se confunde escala financiera con escala industrial. Se cree que menos operadores equivale automáticamente a más capacidad estratégica. No es así. Sin una arquitectura común de redes, datos y tecnología, la consolidación vía M&A (fusiones y adquisiciones) solo produce operadores más grandes… dentro de un sistema igual de débil.
Directivos como Murtra, y muchos de sus pares europeos, no actúan por irresponsabilidad, sino por falta de alternativas visibles dentro del marco actual. Pero precisamente por eso alguien tiene que decirlo con claridad: ese marco es el problema. Insistir en él no es pragmatismo; es inercia. Y la inercia, en un mundo de plataformas, acaba siempre en dependencia.
El modelo del consorcio no es una utopía académica ni una nostalgia industrial. Es el único mecanismo que Europa ha demostrado saber utilizar cuando el desafío supera a las empresas individuales y a los Estados por separado. Airbus no ganó porque fuera más eficiente al principio; ganó porque fue diseñado para resistir, aprender y escalar en el tiempo. Exactamente lo que hoy necesitan las telecomunicaciones europeas.
Seguir apostando por fusiones mientras el mundo se organiza en ecosistemas y plataformas es como reforzar el casco de un barco que navega en dirección contraria. Puede aguantar un tiempo. No llegará al destino.
Europa aún está a tiempo de corregir el rumbo. Pero no lo hará mientras confíe en que el mercado, por sí solo, arregle un problema que es industrial, tecnológico y geopolítico. Como entonces, la decisión no será perfecta ni cómoda. Pero la alternativa ya la conocemos: una Europa con redes críticas, pero sin control sobre ellas… Y la historia, como siempre, no juzga las intenciones. Juzga los resultados.
Ya lo dijo Albert Einstein: “Los problemas no pueden resolverse con el mismo tipo de pensamiento que los creó.”
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