TELEFÓNICA: CUANDO EL ERROR ESTRATÉGICO SE CONVIERTE EN UNA AMENAZA PARA EL PAÍS

 

Durante décadas, Boeing fue el ejemplo clásico de empresa industrial que lo hacía “todo en casa”: diseñaba, fabricaba y ensamblaba gran parte de sus aviones con equipos propios, concentrando en la compañía el conocimiento crítico de ingeniería, producción y calidad. Ese modelo le había dado una reputación de fiabilidad casi incuestionable.

A partir de los años 2000, la dirección de Boeing decidió cambiar radicalmente de enfoque: para reducir costes y acelerar tiempos, empezó a externalizar una parte creciente del diseño y la fabricación de componentes clave del 787 y otros programas. Se subcontrataron secciones completas del fuselaje, sistemas y piezas críticas a una red global de proveedores. Sobre el papel, la idea parecía impecable: menos estructura fija, menos coste laboral interno, más “flexibilidad” y mejores márgenes.

En la práctica, el resultado fue muy distinto. La complejidad de coordinar a tantos proveedores dispersos, cada uno optimizando sus propios costes y plazos, generó retrasos, sobrecostes y problemas de calidad. Boeing tuvo que enviar equipos propios a plantas de proveedores para rehacer trabajo, recuperar planos, corregir defectos e intentar recomponer un puzle industrial que ya no controlaba por completo. Parte del know-how (conocimiento) que antes estaba concentrado en la empresa se diluyó en la cadena de suministro, y la compañía descubrió que, cuando externalizas demasiado, ya no mandas sobre el proceso: solo intentas que no se desmonte.

El contraste con Airbus es muy ilustrativo: también trabaja con proveedores, pero ha mantenido internamente buena parte de la ingeniería y de la fabricación crítica. Mientras Boeing luchaba por recomponer su cadena externalizada, Airbus aparecía como el fabricante con más control sobre su producto y su proceso. La lección de fondo es clara: el ahorro de costes a corto plazo que promete el outsourcing puede salir extremadamente caro cuando afecta al corazón del negocio, porque lo que parece “flexibilidad” acaba convirtiéndose en pérdida de control, pérdida de conocimiento y, en el límite, en riesgo para la propia continuidad de la empresa.

 

Desde la llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica el 18 de enero, la operadora ha entrado en una fase de cambios profundos que, lejos de despejar incertidumbres, han abierto nuevos frentes internos, bursátiles y políticos. En algo más de diez meses, el nuevo presidente ha reorganizado el equipo directivo, ha decidido la salida de todos los mercados de Latinoamérica y ha presentado un ambicioso Plan Estratégico apoyado en la eficiencia, la transformación tecnológica y la disciplina financiera. Sin embargo, la reacción del mercado y las medidas concretas adoptadas —especialmente el fuerte recorte del dividendo, el ERE masivo en España y la apuesta creciente por la externalización— han generado dudas más que confianza, tanto entre los inversores como entre la plantilla.

Este post analiza, apoyándose en datos verificables y declaraciones oficiales, cómo el plan “Transform & Grow” ha impactado en la cotización, qué implicaciones reales tiene el ERE en comparación con competidores como Orange y Deutsche Telekom, y por qué el modelo de outsourcing extremo al que se encamina Telefónica supone un riesgo estructural para su capacidad operativa y su control tecnológico. Al mismo tiempo, se examina el papel del Gobierno español a través de la SEPI, que ha pasado a ser el primer accionista de la compañía con un 10 % del capital, y cómo la caída del valor en bolsa y las decisiones de gestión cuestionan las razones estratégicas con las que se justificó el uso de dinero público para entrar en el accionariado. Lejos de especular, el texto se limita a poner en orden los hechos, las cifras y los movimientos de todos los actores implicados para entender en qué punto real se encuentra hoy Telefónica y qué riesgos —y responsabilidades— se están acumulando alrededor de ella.

El 18 de enero de este año llegaba a la presidencia de Telefónica Marc Murtra después del cese fulminante del anterior presidente, José María Álvarez-Pallete por sus años de gestión. Durante estos algo más de 10 meses que lleva al frente de la operadora se ha limitado a hacer cambios en el staff directivo y ha tomado decisiones como la salida de todos los mercados de Latinoamérica esperando presentar el nuevo Plan Estratégico. El plan estratégico de Telefónica fue presentado el 4 de noviembre por el presidente Marc Murtra, el cual se cimentaba sobre las siguientes acciones:

1. Objetivo general del plan

La idea de fondo es:

• Convertir a Telefónica en la operadora europea de referencia mundial, muy eficiente y rentable. Xataka Móvil+1
• Centrar el negocio en cuatro mercados clave:
  España, Alemania, Reino Unido y Brasil.
• Pasar de una etapa de “reordenar y sobrevivir” a una fase de crecimiento orgánico, pero con mucho control de costes y enfoque en tecnología y digitalización.

2. Los 6 pilares en los que se apoya

El propio plan se resume en seis pilares estratégicos, que son la base de todo:

1. Ofrecer la mejor experiencia de cliente
• Mejorar la calidad de la red y del servicio.
• Potenciar la atención al cliente en todos los canales.
• Invertir bastante en Inteligencia Artificial para personalizar, automatizar y resolver más rápido los problemas. Xataka Móvil+1
2. Ampliar la oferta B2C (clientes residenciales)
• Más paquetes convergentes (fibra + móvil + TV + servicios digitales).
• Reforzar la convergencia en España y Brasil, y expandirla en Reino Unido y Alemania. Xataka Móvil+1
3. Escalar el negocio B2B (empresas)
• Aprovechar su posición en servicios a empresas, especialmente en:
• Cloud, ciberseguridad, IoT, redes privadas, soluciones digitales.
• Hacer que esa parte crezca más rápido y genere márgenes mejores que el negocio tradicional de minutos y gigas. Xataka Móvil+1
4. Desarrollar las capacidades tecnológicas
• Seguir desplegando y optimizando fibra y 5G.
• Apostar por plataformas tecnológicas, software, IA y automatización, para soportar nuevos servicios y hacer la operación más barata. Xataka Móvil+1
5. Simplificar el modelo operativo
• Recortar estructura en el centro corporativo y unidades de negocio.
• Dar más autonomía a los países y dejar las unidades globales solo en funciones críticas y de escala (red, plataformas, etc.). Zonamovilidad+1
• Plan de ahorro de costes de entre 2.800 y 3.000 millones de euros hasta 2030, incluyendo ajustes de plantilla (ERE) y otros recortes. Economía Digital+1
6. Desarrollar el talento
• Recolocar y formar a la plantilla hacia perfiles más digitales y tecnológicos.
• Hacer la empresa más ágil, con menos capas y más responsabilidad para los equipos clave.

3. Diagnóstico de fondo: problema de escala en Europa

El plan parte de una idea clave:

• En Europa hay muchos operadores pequeños y medianos, lo que hace que las inversiones en red sean menos rentables que en EE. UU. o China, donde hay menos operadores pero mucho más grandes.
• Transform & Grow no incluye de entrada fusiones/compra de otras operadoras, pero Telefónica dice que quiere estar preparada para aprovechar cualquier oportunidad de consolidación que genere valor para los accionistas.

Es decir:

“Arreglo la casa por dentro (costes, estructura, foco en mercados clave) y, si salen operaciones interesantes, llegaré fuerte y con margen financiero.”

4. Bases financieras del plan

La parte financiera sobre la que se apoya el plan está muy marcada:

• Crecimiento de ingresos:
• Entre 1,5–2,5 % anual hasta 2028, acelerando a 2,5–3,5 % entre 2028 y 2030.
• Crecimiento de EBITDA ajustado:
• 1,5–2,5 % anual entre 2025–2028 y luego 2,5–3,5 % entre 2028 y 2030.
• Menos deuda (desapalancamiento):
• Bajar la deuda hasta unas 2,5 veces deuda neta / EBITDA hacia 2028.
• Menos CapEx sobre ventas:
• Reducir inversiones a alrededor de 12 % de las ventas en 2026-2028 y al 11 % en 2030 (es decir, seguir invirtiendo, pero de forma más selectiva).
• Política de dividendos más prudente:
• Mantener 0,30 €/acción este año (en dos pagos).
• Bajar el dividendo a 0,15 €/acción el año siguiente, para ahorrar unos 850 millones de euros

Aquí está un gráfico sencillo con la evolución del precio de la acción de Telefónica desde la llegada de Murtra hasta hoy:  

El 4 de noviembre tras la presentación del Plan Estratégico el cierre del mercado bursátil recogió un precio de la acción de 3,729 € por acción. Hoy el precio ronda los 3,67 € por acción en el mercado de Madrid.

La bajada en este periodo es de aproximadamente:

• Variación ≈ −0,083 €
• Porcentaje ≈ −2,2 % desde el cierre del día del anuncio hasta hoy.

Tras la presentación del nuevo Plan Estratégico (“Transform & Grow”) para el periodo 2026-2030, una de las decisiones más relevantes fue reducir el dividendo a la mitad: de los 0,30 €/acción actuales (2025) a 0,15 € en 2026. Reuters+2EL ESPAÑOL+2 Este ajuste ha sido interpretado por el mercado como una señal del endurecimiento de la política de remuneración al accionista, priorizando el desapalancamiento (reducir deuda) y generar caja para posibles inversiones o adquisiciones. Además, en la misma jornada se publicaron los resultados del tercer trimestre de 2025: beneficios netos inferiores a lo esperado, debido a cargos extraordinarios en su unidad tecnológica, con un impacto en los márgenes. Reuters+2Investing.com+2

El resultado combinado — dividendo recortado + resultados débiles + plan estratégico a largo plazo con recortadas visiones de corto plazo — provocó una fuerte reacción negativa: la acción cayó alrededor de un 13 % en una sola jornada, su peor desplome en cinco años. Investing.com Español+2Diario ABC+2

Desde ese golpe inicial, la cotización ha luchado por recuperarse. Incluso después de esa caída, muchos inversores han mantenido la cautela. Hay una serie de alertas que se han generado que no propicia una remontada clara, son las siguientes:

• Dividendo rebajado, menor atractivo a corto plazo. Para muchos inversores, especialmente los orientados a dividendos, la nueva retribución (0,15 €) resulta claramente menos atractiva. Ese perfil de inversor no ve incentivos inmediatos para mantener la acción.
• Flujo de caja libre (FCF) reducido, lo que limita la capacidad de generar caja recurrente para inversiones o dividendos futuros. Bloomberg+2Bolsamanía+2
• Altas dudas sobre la ejecución del plan. El plan estratégico plantea objetivos de crecimiento moderado (ingresos y EBITDA crecientes un 1,5–2,5 % anual hasta 2028, y 2,5–3,5 % anual hasta 2030), lo que muchos consideran insuficiente para compensar los recortes. Reuters+2MarketScreener Australia+2
• Competencia del sector y entorno industrial difícil. Las telecomunicaciones atraviesan un contexto complicado en Europa: saturación de mercado, necesidad de inversión constante, competencia fuerte — lo cual pone en duda la capacidad de Telefónica para crecer con fuerza.
• Percepción de “dolor a corto / beneficio a largo plazo”. Para muchos analistas, el plan es razonable desde un punto de vista estructural, pero los beneficios podrían tardar años en materializarse. Eso desincentiva a quienes buscan retorno en meses.

 

Telefónica ha optado por un giro estratégico: reducir dividendos, depurar deuda, apuntar a inversiones e (hipotéticas) fusiones — un enfoque orientado al medio/largo plazo. Esa estrategia podría tener sentido desde una perspectiva financiera prudente. Pero el mercado no premia promesas de futuro: demanda resultados inmediatos. Y la degradación del dividendo + los resultados débiles recientes con la falta de señales claras de crecimiento rápido, hacen que muchos inversores opten por esperar en vez de comprar. En ese contexto, es comprensible que casas de análisis mantengan posiciones de cautela (neutral o mantener), en lugar de recomendar compra. Desde el 4 de noviembre el mercado ha visto, sobre todo, cuatro decisiones (palancas) muy concretas, y son esas —más que las “seis palancas” estratégicas en abstracto— del Plan Estratégico,  las que están pesando factura a la cotización y en los informes de los bancos de inversión son los siguientes:

1.   Compra de derechos televisivos del fútbol

2.   Externalización exacerbada

3.   ERE desproporcionado

4.   Reducción del dividendo

1. Fútbol: compromiso de 4.100 M€ en derechos televisivos

Tras el Capital Markets Day, Telefónica ha cerrado la renovación del fútbol como pieza central de su oferta:

• LaLiga 2027-2032: Telefónica y DAZN pagarán 5.250 M€ por los derechos residenciales de LaLiga EA Sports; de esa cifra, Movistar Plus+ asume 2.635,85 M€ (unos 527 M€/año) por la mitad de los partidos cada jornada. Cinco Días+1
• UEFA (Champions, Europa, Conference): la operadora ha anunciado un acuerdo de “casi 1.500 M€” hasta 2031 para seguir emitiendo en exclusiva las competiciones europeas, unos 366 M€/año. Economía Digital

Diversos medios cuantifican el paquete conjunto (LaLiga + UEFA) en torno a 4.100 M€ como compromiso de Telefónica en fútbol hasta 2032.

Dato relevante: estos contratos llegan justo después de presentar un plan que insiste en “disciplina financiera” y ahorro de hasta 3.000 M€ al año en 2030. Para los analistas, esa combinación significa más presión estructural sobre el flujo de caja, aunque el fútbol siga siendo clave para el ARPU.

2. Eficiencia y externalización: ahorro de 2.300–3.000 M€ y venta de activos

En el propio documento del plan “Transform & Grow”, Telefónica fija como objetivo:

• Ahorros brutos de hasta 2.300 M€ en 2028 y 3.000 M€ en 2030, procedentes de “eficiencia operativa, transformación digital y venta de activos” asociados al apagado de redes legadas (cobre, etc.).

Para lograrlo, se han puesto ya en marcha o anunciado varias medidas muy concretas:

• Simplificación y digitalización de infraestructuras, racionalizando centros de datos y acelerando la migración a modelos cloud/híbridos con foco en automatización y eficiencia. datacenterdynamics.com
• Desinversión/venta de negocios de soporte (por ejemplo, la filial logística Zeleris, en proceso de venta, con varias ofertas sobre la mesa). Cinco Días
• En el análisis de prensa especializada y sindical se vinculan estos ahorros también a más externalización de servicios operativos y soporte, como parte del ajuste de costes del plan. genspark.ai+1

Todo esto encaja con la “palanca” de profundizar en la externalización: no es un titular aislado, está implícita en la propia arquitectura de ahorro del plan. Se va de forma inexorable hacia un modelo de gestión fracasado como vemos en compañías que han adoptado este modelo como Boeing, los graves problemas que lleva años padeciendo ante una estrategia diametralmente opuesta que tiene Airbus.

3. ERE: hasta 6.088 salidas en España, multianual

El ajuste de plantilla es uno de los elementos más visibles y cuantificados:

• La compañía ha comunicado a sindicatos un ERE para 6.088 empleados en siete filiales en España, ligado explícitamente al nuevo plan estratégico y a los objetivos de ahorro hasta 2030. El Independiente+1
• En las últimas horas se ha anunciado una ligera reducción del ámbito del ERE (de 6.088 a 5.998 personas) y mejoras parciales de las condiciones, pero el orden de magnitud se mantiene. El País+1
• El ajuste se estructura en prejubilaciones y bajas “voluntarias” con condiciones del entorno del 68 % del salario regulador hasta los 63 años (y porcentajes inferiores después), en línea con el ERE de 2024. El País+1

En los artículos sobre el plan se destaca que hasta un 75 % del ahorro en “opex” está ligado a costes de personal, de modo que el ERE es una pieza central de la palanca de eficiencia. infobae+1

4. Dividendo: recorte del 50 % en 2026 y “ancla” al FCF

La cuarta palanca clara es la remuneración al accionista:

• Dividendo 2025: se mantiene en 0,30 €/acción.
• Dividendo 2026: se reduce a 0,15 €/acción, la mitad, con un ahorro estimado de unos 850 M€ frente al esquema actual.
• A partir de 2027-2028, la compañía liga el dividendo a un rango del 40–60 % del flujo de caja libre (FCF), después de CapEx y con prioridad al desapalancamiento.

Este recorte fue el factor que, el mismo 4 de noviembre, desencadenó una caída del 13,1 % en la acción, con pérdida de unos 3.000 M€ de capitalización, tercera mayor caída de su historia y la peor en cinco años. Mobile World Live+1

5. Cómo están leyendo esto los analistas y bancos de inversión

Los informes publicados desde finales de octubre recogen de manera bastante homogénea varias ideas:

• BNP Paribas: plantea que Telefónica necesitaría una ampliación de capital de hasta 10.000 M€ (≈40 % de su valor bursátil) para sanear balance, reducir deuda (cifra “real” de 58.700 M€ incluyendo compromisos) y poder abordar consolidación. Cinco Días
• UBS: calcula que una ampliación equivalente al 10 % del capital permitiría reducir la deuda en torno a un 10 %, y la presenta como una vía para ganar flexibilidad financiera; menciona explícitamente el riesgo de dilución de los actuales accionistas. EL ESPAÑOL
• Citi: ha reanudado cobertura con recomendación “neutral” y precio objetivo de 3,9 €/acción, sólo ~5 % por encima de la cotización, indicando “no vemos ninguna urgencia para comprar acciones en este momento”. Cinco Días+1
• Distintos resúmenes de consenso señalan que una mayoría de casas recomienda “mantener” o incluso “vender”, con un porcentaje relativamente bajo de recomendaciones de compra, y que el dividendo rebajado reduce el atractivo relativo frente a otras telecos europeas. Cinco Días+2MarketScreener España+2
• Un análisis del diario El Economista indicaba que hasta ocho casas de análisis advertían de una pérdida de valor en la acción tras el plan estratégico, recogido en el sumario de la propia página. El Economista

·         Según BofA, actualmente Telefónica no es una ganga, al menos no si se busca una revalorización a corto o medio plazo con bajo riesgo:

1.   Su recorte de dividendo y falta de visibilidad sobre crecimiento o M&A reducen el atractivo.

2.   El precio objetivo que establece implica una expectativa cíclica débil — con riesgo real de que las acciones caigan o se mantengan laterales.

3.   Solo un cambio de rumbo claro en caja libre, deuda, operaciones internacionales, o la aparición de adquisiciones o desinversiones podría cambiar ese escenario bit.ly/4owdodr

En paralelo, los datos de cotización recopilados en medios especializados señalan que, una semana después del Capital Markets Day, la acción acumulaba caídas cercanas al 15 % respecto al nivel previo al anuncio, sin recuperación posterior relevante. MarketScreener España+1

6. Ampliación de capital: lo que realmente ha pasado (y lo que no)

Una ampliación de capital podría haber sido una herramienta muy potente para Telefónica tras la presentación de su nuevo plan estratégico, porque permitiría afrontar tres frentes fundamentales. En primer lugar, contribuiría a reducir la deuda, que desde hace más de una década se sitúa entre las más elevadas del sector europeo. Emitir nuevas acciones y destinar esos fondos a amortizar pasivo mejoraría el ratio Deuda/EBITDA, aliviaría el coste financiero y reforzaría la solvencia percibida por las agencias de rating, un aspecto clave para una compañía que compite en mercados intensivos en capital. Además, una ampliación serviría para financiar la transformación tecnológica que la empresa tiene por delante. El despliegue adicional de fibra, la renovación de infraestructuras, y la aceleración en áreas como cloud, ciberseguridad o inteligencia artificial requieren un volumen de inversión que necesariamente demanda capital fresco si se quiere ejecutar con rapidez. A esto se suma la necesidad de fortalecer el balance para competir en un mercado muy presionado por los precios, por los altos costes del espectro y por la creciente consolidación europea. Un refuerzo patrimonial situaría a Telefónica en una posición más sólida frente a rivales como Orange, Vodafone o Deutsche Telekom, y también frente a actores estratégicos como STC o la SEPI.

 

Sin embargo, a pesar de la lógica financiera que podría justificarla, una ampliación de capital es hoy prácticamente inviable debido al precio actual de la acción, que ronda los 3,6–3,7 euros, niveles excepcionalmente bajos tanto en términos históricos como contables. Ampliar capital en estas condiciones sería destructivo para el accionista por varias razones. La primera es la dilución: para captar entre 3.000 y 5.000 millones de euros, Telefónica tendría que emitir una cantidad enorme de acciones, lo que diluiría de forma significativa al accionista minoritario y también a los propios accionistas estratégicos, incluida la SEPI y el fondo saudí STC. Una dilución tan profunda alteraría los equilibrios internos y generaría tensiones en el núcleo de control. Además, realizar una ampliación a estos precios enviaría un mensaje muy negativo al mercado, que interpretaría la operación como una señal de urgencia y debilidad. Esto, históricamente, suele traducirse en una caída adicional de la acción, en un mayor coste de capital y en un deterioro de la confianza por parte de inversores institucionales.

Tampoco hay que subestimar las implicaciones políticas y estratégicas. Con la SEPI avanzando hacia el 10% del capital y STC intentando aumentar su presencia, una ampliación obligaría a ambos a aportar aún más recursos si quisieran mantener su peso relativo, o a renunciar a influencia dentro de la compañía, algo que ninguno de los dos puede permitirse en este momento. Por último, está el problema del infravaloración: el precio bursátil actual no refleja el valor real de los activos de Telefónica, que incluye una de las redes de fibra más avanzadas de Europa y filiales con valor estratégico como O2, Hispam reestructurado o T-Tech. Emitir acciones por debajo de su valor contable equivaldría a vender la compañía a precio de saldo, lo que va en contra del interés de todos los accionistas.

En conclusión, aunque una ampliación de capital sería una herramienta razonable para reforzar el balance y apoyar la ejecución del nuevo plan estratégico, las condiciones actuales del mercado la convierten en una opción profundamente dilutiva, estratégicamente peligrosa y claramente contraria a los intereses de los principales accionistas. Por ese motivo, Telefónica no puede planteársela ahora, y solo una recuperación significativa del precio de la acción permitiría reconsiderarla de forma responsable.

Aquí los hechos son:

1. Antes del 4 de noviembre, ya circulaban informes que anticipaban una posible ampliación de capital como parte del “evento de limpieza” del CMD (BNP, JPMorgan, UBS). Cinco Días+2EL ESPAÑOL+2
2. En agosto de 2025, simples rumores de ampliación provocaron una caída bursátil del 4,8 % en un día, según recogía Consenso del Mercado. consensodelmercado.com
3. Artículos explicativos recuerdan que, en una ampliación, los actuales accionistas tienen derecho de suscripción preferente, pero si no acuden ven diluida su participación, algo especialmente sensible para accionistas dominantes (SEPI, STC, CaixaBank, BBVA). Vozpópuli+1
4. En el propio artículo de Mobile World Live sobre el CMD se indica que Murtra “abre la puerta a una posible ampliación de capital si fuera necesaria para financiar una operación de crecimiento importante”, pero no anuncia ninguna operación concreta ni un calendario. Mobile World Live
5. El análisis de El País sobre el recorte del dividendo subraya que, de momento, la compañía descarta una ampliación inmediata y se centra primero en ahorro de costes, ajuste de dividendo y posible consolidación futura. El País+1

Lo que sí puede afirmarse con datos es que:

• Cuando el mercado ha percibido la posibilidad de ampliación, la reacción ha sido claramente negativa (caídas de entre un 4–6 % en sesiones concretas ligadas a esos rumores). consensodelmercado.com+1
• A día de hoy (4 de diciembre de 2025) no se ha lanzado ninguna ampliación de capital; el debate está en informes de bancos de inversión y en la prensa económica, pero no en hechos societarios consumados. Mobile World Live+2El País+2

Por otro lado hay un tema troncal en la situación actual que atraviesa la operadora, es la plantilla que tiene actualmente y la que se quedará si se produce el ERE que tiene en marcha. Si tomamos datos verificables y comparaciones objetivas, sin especulaciones y sin extender conclusiones más allá de lo que los números nos muestran y vemos la situación de compañías similares a Telefónica como la francesa Orange y la alemana Deutsche Telekom observamos lo siguiente:

Reflexión basada en datos: el ERE de Telefónica y el riesgo de un modelo de externalización extrema que acarrea el mismo

1. Tamaño de plantilla: comparación rigurosa con Orange (Francia) y Deutsche Telekom (Alemania)

Los datos más recientes disponibles muestran lo siguiente:

• Telefónica España (incluyendo todas sus filiales afectadas por ERE):
  ≈ 16.000 – 18.000 empleados antes del proceso actual.
  El ERE planteado afecta a 5.998 – 6.088 empleados, es decir, entre el 34 % y el 37 % de la plantilla en España.
• Orange Francia:

La matriz francesa Orange declaró que al 30 de septiembre del año 2025 tenía “68.000 empleados en Francia”. Newsroom Groupe Orange en Francia.
El programa de salidas reciente (Plan de Salidas Voluntarias) afectó a unas 6.000 personas, aproximadamente 8 % de su plantilla doméstica.

• Deutsche Telekom Alemania:

Emplea aproximadamente 74.550 empleados (FTE, 2024). report.telekom.com Sus recortes de plantilla se sitúan en un rango anual de 1,5–2 %, de forma gradual, y no mediante procesos de reducción masiva equivalentes al 30 % en un solo ciclo como sucede con el actual en Telefónica.

Dato clave:

Telefónica contempla una reducción proporcionalmente entre 4 y 5 veces mayor que la de Orange y más de 10 veces mayor que la de Deutsche Telekom en su mercado doméstico.

2. Efecto estructural: peso creciente del outsourcing

Los sindicatos, la documentación del ERE y los datos del sector reflejan lo siguiente:

• Telefónica España ya tiene un ecosistema amplio de empresas externas en:
• operación de red,
• despliegue de fibra,
• mantenimiento,
• comercialización,
• atención al cliente.
• La compañía mantiene internamente sobre todo:
• ingeniería de red de alto nivel,
• dirección comercial,
• gestión corporativa,
• operaciones críticas securizadas.

Cuando se elimina entre un tercio y más de un tercio de la plantilla total, es matemáticamente inevitable que una parte significativa del trabajo migre a proveedores externos con lo que esto supone de pérdida de control de la operación de la compañía.

En contraste:

• Orange Francia conserva una masa laboral estable que mantiene capacidad de red, ingeniería y operación crítica dentro de la casa.
• Deutsche Telekom trabaja con externalización, pero mantiene un núcleo muy amplio de plantilla fija para funciones estratégicas (red, TI, operación de infraestructuras, ciberseguridad).

3. Divergencia con el discurso estratégico del propio Murtra

En la presentación del Plan Estratégico, el presidente Murtra y el consejero delegado Gayo enfatizaron la necesidad de:

• reforzar capacidades internas,
• recuperar talento técnico propio,
• “poner el foco en insourcing frente al outsourcing”.

Datos en la práctica:

El ERE masivo va en la dirección contraria: reduce drásticamente capacidad interna y aumenta dependencia de terceros. No se observa, por ahora, ningún movimiento proporcional destinado a re-internalizar funciones críticas ni a aumentar plantilla cualificada.

4. Comparación con modelos industriales: Boeing vs. Airbus (solo desde un punto de vista estructural, no valorativo)

Los datos comparables permiten decir lo siguiente sin elucubrar:

• Boeing, desde los años 2000, externalizó progresivamente
  fabricación, ensamblaje, ingeniería y componentes clave. Resultado medido por informes oficiales:
• aumento de fallos de coordinación,
• pérdida de know-how (conocimiento) interno,
• dependencia de la cadena de proveedores,
• dificultades de control de calidad con fallos que han costado miles de millones de dólares en su capitalización tras los accidentes de sus modelos como el 737 MAX.
• Airbus, en contraste, mantiene ingeniería y fabricación crítica dentro del grupo, pese a colaborar con proveedores. Resultado:
• retención del conocimiento técnico,
• control total sobre integración y certificación,
• menor riesgo sistémico.

Telefónica, según los datos:

• Va hacia un escenario de reducción drástica de plantilla propia en España.
• No existe anuncio de “insourcing” real que contrarreste la salida masiva al carecer de fuerza laboral propia.
• El peso creciente de tareas críticas en manos de terceros podría reproducir, estructuralmente, un patrón de dependencia similar al que en el sector industrial se denomina “modelo Boeing”, en contraposición al “modelo Airbus” de control total de su modelo productivo al tener las funciones críticas internalizadas.

Es una comparación estrictamente organizativa: gran externalización (Boeing) vs. retención de capacidades esenciales internas (Airbus). Los datos de plantilla muestran que Telefónica se está moviendo a pasos agigantados hacia el primer patrón.

5. El ERE como posible punto de no retorno: lo que dicen los propios números

Si se aplicara el ERE con esta propuesta inicial, el número total de empleados en las siete sociedades descendería de 17.348 a 11.260 trabajadores, es decir, un 35% del total. La distribución prevista sería la siguiente: 3.649 personas en Telefónica de España (41,04% sobre una plantilla total de 8.892); 1.124 personas en Telefónica Móviles (31,34% sobre una plantilla total de 3.587); 267 personas en Telefónica Soluciones (23,89% sobre una plantilla total de 1.118). Además, la operadora también propuso 297 salidas en Movistar+ (34,53% sobre una plantilla de unas 860 personas). Un ejemplo muy ilustrativo de la situación la vemos con una comparación, si se aplicara el ERE en su totalidad en la división de Telefónica de España (la matriz) su plantilla quedaría en 5.243 empleados, frente a los 9.600 empleados contratados directamente” en España por Digi. Zonamovilidad+2Business Insider España+2, casi dos veces menos siendo una operadora infinitamente menor en tamaño y red propia.

 

Sin especulación y ateniéndonos a los datos podemos decir lo siguiente:

·         Una reducción del 34–37 % de la plantilla en un solo ciclo no tiene precedentes entre grandes operadoras europeas de primer nivel como Telefónica.

• Orange y Deutsche Telekom han reducido plantilla, pero no han vaciado su estructura operativa interna de forma comparable.
• Una vez ejecutado, ese ERE se elimina:
• experiencia de red acumulada,
• técnicos sénior,
• conocimiento del sistema legado y del sistema moderno,
• capacidad de reacción interna,
• cultura de ingeniería.

Estos elementos no son reemplazables mediante outsourcing, porque los proveedores no integran ni custodian la arquitectura completa de red, sino fragmentos operativos. Desde el punto de vista organizativo, un recorte de ese calibre sí constituye una frontera estructural:

·         Telefónica pasa a pensar, funcionar y depender de proveedores externos para funciones antes consideradas “core”.

Eso es lo que se entiende, en comparación industrial, como una “espada de Damocles”:

·         Una decisión irreversible que transforma la estructura de la empresa para siempre.

La conclusión basada en datos nos dice que la comparación numérica con Orange Francia y Deutsche Telekom en Alemania muestra que Telefónica propone un ERE proporcionalmente muy superior al de sus equivalentes europeos. Esto, junto con su elevada dependencia ya existente de proveedores externos, conduce a un escenario en el que la estructura interna se reduce a una dimensión mínima perdiendo el control operativo de su gestión.

El outsourcing suele presentarse por algunos directivos de empresa como una solución eficiente para reducir costes y especializar funciones, pero en la práctica genera una tensión estructural entre quien externaliza una actividad y quien la ejecuta. Esa tensión nace de que sus intereses no convergen de manera natural. La empresa que externaliza persigue mantener o mejorar la calidad del servicio porque su reputación, su relación con el cliente final y, en última instancia, su capacidad de retener ingresos depende de ello. Para ella, el proveedor externo es una extensión de su propia marca, por lo que necesita fiabilidad, continuidad y un nivel de compromiso equiparable al que exigiría a un equipo propio.

En cambio, la empresa que presta el servicio externalizado opera bajo una lógica distinta: su objetivo principal es maximizar el beneficio. Para lograrlo, tiende a optimizar costes internos, ajustar plantillas, reducir tiempos y estandarizar procesos, incluso cuando esas prácticas pueden erosionar la calidad del servicio entregado. El proveedor no sufre directamente el impacto reputacional ante el cliente final; su exposición es contractual, no comercial. Por eso, su incentivo natural es cumplir lo mínimo necesario para mantener el contrato, evitando sobrecostes que reduzcan su margen.

 

Esta diferencia de prioridades —la calidad y satisfacción del cliente para uno, la rentabilidad para el otro— hace que el outsourcing genere una asimetría permanente. La empresa contratante quiere compromiso, cuidado y adaptabilidad; el proveedor tiene incentivos para limitar esfuerzos, minimizar recursos y maximizar su propio retorno económico. El resultado es que ambas partes se relacionan a través de un equilibrio frágil, sostenido por contratos, penalizaciones y auditorías que intentan compensar una divergencia de intereses que, en esencia, es inherente al propio modelo.

La consecuencia cuantificable en Telefónica es clara:

·         Telefónica, tras este ERE, quedaría mucho más cerca del modelo de externalización extrema que del modelo europeo de integración interna.

Otra cuestión importante que quiero abordar en la situación actual en la que se encuentra Telefónica, es la entrada del gobierno en el capital de la misma a través de la SEPI. Aquí está un resumen —solo con declaraciones publicadas— de las razones que dio el Gobierno de España en su momento para entrar en el capital Telefónica, basándome en lo que han dicho ministros o portavoces, sin interpretaciones más allá de lo ya expresado públicamente:

Justificaciones oficiales para la participación del Estado en Telefónica

• En febrero de 2025, el Ministerio de Economía, Comercio y Empresa defendió la entrada del Estado —a través de SEPI— en Telefónica como forma de reforzar la “autonomía estratégica” del país en sectores clave como las telecomunicaciones, defensa e infraestructuras. El ministro que hizo la declaración remarcó el carácter estratégico de la compañía. Europa Press
• Ese mismo ministro señaló que la participación estatal tiene como objetivo consolidar la posición de Telefónica como empresa “estratégica”, garantizando estabilidad accionarial, promoviendo la creación de empleo cualificado, aumentando la productividad, reduciendo dependencias exteriores y atrayendo inversiones. Europa Press
• El Gobierno justificó su papel como “accionista estable”, no solo como un inversor cualquiera, sino con la intención de asegurar que Telefónica siga siendo controlada en parte por capital nacional, especialmente tras movimientos de capital de inversores extranjeros. Europa Press+2El Independiente+2
• En una rueda de prensa en 2023, con el Ejecutivo en funciones, la portavoz del Gobierno —Isabel Rodríguez— declaró que Telefónica es una empresa estratégica para España “no solo por su papel en telecomunicaciones, sino también en defensa”. En ese contexto, aunque evitó dar detalles de una posible participación, defendió que cualquier decisión sobre la empresa debía valorar su dimensión estratégica nacional. El País

Fechas clave y declaraciones oficiales

Fecha	Declaración / quién habla	Texto o contenido esencial
19 de diciembre de 2023	Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) — nota del Consejo de Ministros	El Gobierno aprueba la compra de acciones de Telefónica hasta un máximo del 10 % del capital. Justifica la operación diciendo que Telefónica es “una empresa estratégica para España” en sectores clave como telecomunicaciones, seguridad y defensa. La presencia de un “accionista público de referencia” se presenta como un “refuerzo para su estabilidad accionarial”. Agencia Tributaria+2RTVE+2
30 de octubre de 2023	Gobierno en funciones (vías institucionales / medios)	Ante el anuncio de posible entrada estatal, el Ejecutivo subrayó el carácter estratégico de Telefónica y mencionó la necesidad de evaluar “la españolidad” de su capital tras cambios en el accionariado. En los análisis mediáticos se aludía a proteger los intereses nacionales. El País+2Europa Press+2
31 de octubre de 2023	CNMV / SEPI — comunicación pública	SEPI confirma que explora comprar participación en Telefónica, con el objetivo declarado de "reforzar el capital español", tras la entrada del grupo extranjero STC Group en la compañía. El País+1
25 de marzo de 2024	SEPI (comunicado a la CNMV)	SEPI anuncia que ha comprado un 3 % de Telefónica (unos 700 millones de euros). Define la entrada estatal como un primer paso hacia el máximo autorizado (10 %), y afirma que tiene “vocación de permanencia”. La operación, según SEPI, aportará “mayor estabilidad accionarial” a la empresa. El Independiente+2Cadena SER+2
Mayo 2024 (cierre de operación)	SEPI / Gobierno (hecho relevante)	SEPI informa de haber alcanzado el 10 % de capital en Telefónica (aproximadamente 2.300 millones de euros). La operación se presenta como cumplimiento del mandato dado por el Consejo de Ministros para garantizar un contrapeso al 9,9 % adquirido por STC. El Estado adquiere así una posición estratégica con vocación de estabilidad. Reuters+2RTVE+2
25 de febrero de 2025	Carlos Cuerpo — Ministro de Economía, Comercio y Empresa (pleno en el Senado)	Defendió la participación del Estado en Telefónica e Indra argumentando que busca reforzar la “autonomía estratégica” del país en sectores clave como telecomunicaciones, defensa e infraestructuras. Subrayó que el Estado aspira a ser un “accionista estable” en ambas empresas. Además, afirmó que la inversión estatal contribuirá a crear empleo cualificado, aumentar productividad, reducir dependencias exteriores y atraer inversiones. Europa Press+2Diario ABC+2
Principios de diciembre de 2025	Amparo Valcarce — Secretaria de Estado de Defensa (en la Comisión de Defensa del Senado)	Afirmó que, a pesar del ERE propuesto en Telefónica, “el futuro de Telefónica es bueno y será mejor”. Defendió la entrada del Estado —mediante la SEPI— en la compañía como necesaria para preservar su papel estratégico en defensa y telecomunicaciones. Retomó la idea de que la privatización previa representó una “pérdida de huella industrial y empleo industrial”. TradingView

Principales motivos alegados oficialmente

De todas estas declaraciones oficiales, los argumentos recurrentes y formales del Gobierno fueron:

• Considerar a Telefónica como una empresa estratégica para España en ámbitos que van más allá de telecomunicaciones: seguridad, defensa, infraestructuras críticas. Europa Press+3Agencia Tributaria+3Valencia Plaza+3
• Garantizar la estabilidad accionarial mediante la presencia de un “accionista público de referencia”, como contrapeso a inversiones externas (en especial la de STC Group). RTVE+2Valencia Plaza+2
• Salvaguardar la soberanía tecnológica y el interés nacional, dado el papel de Telefónica en redes, defensa, servicios públicos, infraestructuras críticas y, posiblemente, desarrollo tecnológico estratégico. Valencia Plaza+2RTVE+2
• Promover empleo cualificado, productividad y atraer inversiones en sectores clave: la inversión estatal se definió como un impulso para “consolidar la posición” de Telefónica como referente nacional e internacional. Europa Press+2Agencia Tributaria+2
• Dar una vocación de permanencia al capital público en la compañía, no una participación transitoria, con el fin de preservar capacidades técnicas, industriales y de seguridad nacionales. Cadena SER+2RTVE+2

1. Cómo queda el Gobierno en la situación actual de Telefónica

Posición accionarial

• El Gobierno, vía SEPI, posee el 10 % de Telefónica.
• Esa participación se compró por aprox. 2.285 millones de euros.
• Con la caída de la acción desde noviembre, el valor contable de esa inversión se ha deteriorado (esto es un hecho financiero mecánico).

Obligaciones del Gobierno como accionista

El Estado no tiene una obligación legal de cubrir pérdidas de Telefónica porque la empresa es privada. Pero sí tiene obligaciones políticas e institucionales, principalmente porque:

• Justificó públicamente la compra del 10 % alegando “soberanía estratégica”,
• Se definió como “accionista estable y a largo plazo”,
• Vinculó la operación con los sectores telecomunicaciones, defensa e infraestructuras críticas.

Si Telefónica continúa debilitándose:

1. El Gobierno aparece como un accionista incapaz de estabilizar una empresa estratégica.
2. Se deteriora la narrativa de autonomía estratégica y seguridad nacional en telecomunicaciones.
3. Aumenta la presión política y parlamentaria para explicar por qué se invirtió tanto dinero público sin un retorno claro.
4. La SEPI vería erosionado el valor de su mayor inversión industrial reciente sumado al deterioro reputacional que lleva parejo por dicha situación.

2. Qué riesgos institucionales enfrenta el Gobierno

Estos riesgos están documentados en precedentes y análisis económicos:

a) Pérdida de influencia en la empresa

Si la cotización sigue cayendo:

• el peso del 10 % en el capital se mantiene,
• pero la capacidad real de influir en decisiones estratégicas puede disminuir frente a otros accionistas, especialmente si entran fondos oportunistas o inversores industriales.

b) Imposibilidad de ejecutar ampliaciones de capital

Hoy, tal como se refleja en informes de UBS, BNP Paribas, BofA o Citi, una ampliación de capital sería:

• muy dilutiva,
• difícilmente defendible políticamente,
• y obligaría al Gobierno a decidir si:
  (1) aporta más dinero público para mantener el 10 %, o
  (2) acepta una dilución que reduce el papel estatal que decía querer proteger.

c) Riesgo reputacional

El Estado justificó su entrada diciendo que aportaría:

• estabilidad,
• seguridad,
• apoyo estratégico.

Si Telefónica se debilita, esas promesas quedan en entredicho.

3. Qué medidas tendría que plantearse el Gobierno (solo las realmente posibles)

 

Estas medidas no son elucubraciones: están basadas en lo que ya ha hecho el Gobierno en otros casos (Indra, Enagás, Navantia),en lo que permite la ley, y en lo que pueden hacer los accionistas significativos.

A) Fortalecer la gobernanza desde dentro

El Gobierno ya tiene peso para:

• influir en el consejo,
• pedir revisiones de estrategia,
• promover cambios de gestión o de rumbo operativo,
• o exigir planes de eficiencia más claros.

Precedentes: Indra, donde SEPI reorganizó la gobernanza.

Es una medida realista y dentro de sus facultades.

B) Impulsar un proceso de consolidación sectorial

Es una de las vías que tanto Telefónica como los analistas internacionales ya consideran necesarias.

El Gobierno puede:

• apoyar fusiones o la formación de consorcios (como las de Orange/MásMóvil) o Airbus.
• facilitar acuerdos regulatorios,
• respaldar compras o ventas de activos estratégicos.

Esta vía no implica gasto público directo, pero sí apoyo político y regulatorio.

C) Facilitar una re-internalización parcial de capacidades críticas

Dado que el ERE y la externalización preocupan a Defensa, Industria y Economía, el Gobierno podría:

• Exigir que determinadas funciones críticas (red, ciberseguridad, defensa, IA, infraestructura) no se externalicen,
• O incluso promover programas de empleo tecnológico interno.

Esto está alineado con lo que se ha dicho en sede parlamentaria sobre “soberanía tecnológica”.

D) Promover desinversiones no estratégicas

Para mejorar caja sin recurrir a ampliaciones:

• venta de activos secundarios,
• reducción de participaciones en negocios no “core”,
• monetización de torres o fibra en países concretos (sin perder control en España).

Medida ya realizada históricamente por Telefónica y apoyada por el Gobierno en otras empresas.

E) Coordinar con socios (CaixaBank, BBVA, SEPI, STC) un “núcleo estable”

Si la acción cae demasiado, pueden aparecer fondos oportunistas.
El Gobierno ya ha coordinado “núcleos duros” en otras empresas estratégicas. No requiere dinero público adicional: solo concertación accionarial.

F) Evitar una ampliación de capital salvo caso extremo

Los analistas coinciden: hoy sería muy destructiva.

Si Telefónica la necesitara:

1. El Gobierno tendría que decidir si acude (y gastar cientos o miles de millones)
2. o si deja diluirse (perdiendo el papel que justificó públicamente).

La medida realista hoy es evitar la ampliación apoyando otras vías de financiación.

La conclusión a la situación actual que vive Telefónica deja al Gobierno en una posición delicada:
es el primer accionista de la operadora, pero la caída de la acción tras la llegada de Murtra y su presentación del Plan Estratégico pone en cuestión las razones estratégicas con las que justificó la inversión de dinero público para no perder el control de dicho activo. Si la situación no mejora, el Ejecutivo afrontará riesgos reputacionales, de gobernanza y de pérdida de capacidad de influencia. En ese contexto, la salida no pasa por aportar más fondos, sino por ejercer un papel activo en la gobernanza de la compañía con la sustitución que sea necesaria de los directivos actuales, impulsar la consolidación del sector, defender que las capacidades críticas no se externalicen, respaldar desinversiones no estratégicas y coordinar un bloque accionarial que estabilice el capital.

Estas medidas no son especulaciones: son exactamente las que están dentro del marco legal y de los precedentes reales que el Gobierno ya ha aplicado en otras empresas estratégicas españolas.

Para terminar el post quiero manifestar que la historia reciente de Boeing y Airbus no es una metáfora lejana, sino un espejo nítido de los riesgos que afrontan las compañías que, en momentos críticos, confunden eficiencia con desposesión de su propio conocimiento. Boeing, en su intento de aligerar estructura y externalizar cada vez más funciones esenciales, terminó debilitando el corazón industrial que la había convertido en líder mundial. Airbus, en cambio, mantuvo dentro de casa sus capacidades clave, preservó el talento técnico y blindó su autonomía estratégica. Dos caminos opuestos con dos resultados evidentes.

Telefónica se encuentra hoy en una encrucijada muy similar. Tras un año perdido —precisamente un año en el que los informes Draghi y Letta han señalado la necesidad urgente de reforzar la autonomía estratégica europea— la operadora ha optado por un rumbo que la aleja de ese objetivo continental. En lugar de consolidar capacidades internas, coordinar con Europa la construcción de un tejido tecnológico robusto y profundizar en la integración de funciones críticas, ha emprendido un proceso de reducción masiva de plantilla y de avance hacia un modelo de externalización que, si no se corrige a tiempo, puede reproducir el mismo patrón de pérdida de control que tantos problemas ha generado en otros sectores y países.

Foto: el presidente del Gobierno Pedro Sánchez y su jefe de la Oficina Económica, Manuel de la Rocha 

En este contexto, el papel del Gobierno español es decisivo. No puede limitarse a ser un accionista pasivo cuando posee el 10 % de una de las empresas más estratégicas del país. La entrada de la SEPI se justificó públicamente en nombre de la soberanía tecnológica, la defensa, la seguridad nacional y la estabilidad accionarial. Esas razones siguen siendo válidas, pero ahora exigen coherencia, vigilancia y, si es necesario, rectificación. Un accionista público no solo pone dinero: debe poner criterio, dirección y responsabilidad. Y si para corregir el rumbo debe cambiar al propio Murtra, debe hacerlo; los errores se corrigen, no se mantienen.

Si Telefónica pierde masa crítica de talento, si su estructura interna queda reducida a esqueleto y si las funciones esenciales migran de forma irreversible a proveedores externos, no solo se compromete el futuro de la compañía, sino también un activo nacional que sostiene redes, servicios públicos, infraestructuras críticas y capacidades tecnológicas que España y Europa no pueden permitirse debilitar. En un sector donde el tiempo es oro, cada mes que pasa sin corregir el rumbo aumenta el riesgo de una descapitalización humana y estratégica que podría convertirse en la certificación —triste y evitable— de la decadencia de una empresa emblemática.

Aún hay margen para actuar. El Gobierno puede y debe adoptar un papel activo, corregir decisiones si han sido erróneas y orientar a Telefónica hacia un modelo que refuerce su autonomía, proteja su talento interno y la devuelva al camino europeo de integración estratégica que marcan los informes Draghi y Letta. La lección de Boeing está ahí para quien quiera verla; la de Airbus también. Elegir cuál seguir no es solo una decisión empresarial: es una decisión de país.

Ya lo dijo Platón: “El principio es la parte más importante de la obra.”