MURTRA EN DAVOS, TELEFÓNICA EN CAÍDA LIBRE

 

A finales de los años sesenta, cuando Europa decidió crear Airbus, el proyecto era visto con escepticismo incluso dentro del propio continente. En una reunión previa al lanzamiento formal del consorcio, un alto directivo estadounidense —vinculado a Boeing— ironizó sobre la iniciativa europea diciendo que “Europa podía construir aviones, pero no un fabricante de aviones”. El comentario no se refería a la capacidad técnica, que nadie cuestionaba, sino a la fragmentación: demasiados países, demasiados intereses, demasiadas empresas compitiendo entre sí.

En aquel momento, Europa tenía exactamente el mismo problema que hoy muestran las telecomunicaciones: fabricantes solventes, talento, ingeniería y mercado, pero ninguna estructura capaz de integrar todo eso en una escala sistémica. La tentación entonces era la misma que ahora: dejar que cada país protegiera “su” empresa, permitir fusiones nacionales, ganar algo de tamaño y esperar que eso bastara. Europa eligió otro camino. En lugar de fusionar balances, fusionó capacidades. Centralizó la I+D, estandarizó plataformas, repartió la producción y asumió que el riesgo tecnológico debía compartirse.

Años después, cuando Airbus empezó a ganar pedidos de forma sostenida, aquel mismo directivo reconoció en privado que el error no había sido subestimar la tecnología europea, sino confundir tamaño empresarial con arquitectura industrial. Airbus no ganó porque fuera más grande que Boeing en sus inicios; ganó porque jugaba a otro nivel: el del sistema, no el de la empresa aislada.

La anécdota es pertinente hoy porque muestra exactamente lo que ocurre con Telefónica y con el sector telco europeo. Se discute cuántos operadores debe haber, qué fusiones permitir y qué balances adelgazar, cuando el problema real es otro: Europa sigue sin construir la estructura común que permita competir en serio. Como entonces, el riesgo no es perder eficiencia; es quedarse atrapado en un modelo que optimiza lo existente mientras otros diseñan el futuro. Airbus no nació para salvar empresas concretas. Nació para que Europa no desapareciera de un sector estratégico. Esa es la lección que hoy vuelve a estar sobre la mesa. Y también la razón por la que la historia, cuando se ignora, tiende a repetirse.

Durante años, el debate sobre el futuro de Telefónica y, por extensión, del sector europeo de las telecomunicaciones, se ha movido entre diagnósticos correctos y soluciones equivocadas. Hoy, sin embargo, los hechos han dejado de ser interpretables: la cotización, los datos de inversión en I+D, los informes de la Comisión Europea y el posicionamiento político de Bruselas convergen en un mismo punto. Europa llega tarde a la economía digital y sus grandes operadores históricos, lejos de liderar la reacción, siguen atrapados en marcos estratégicos que ya no funcionan.

Las declaraciones de Marc Murtra en Davos, invocando un “momento Sputnik” y reclamando escala para competir con Estados Unidos y China, han servido como catalizador de un debate que llevaba tiempo latente. Pero el contraste entre ese discurso y la realidad bursátil de Telefónica —camino de los 3 euros por acción y una capitalización cercana a los 18.000 millones— revela una disonancia profunda entre lo que se proclama y lo que se ejecuta. Los mercados no discuten el diagnóstico; discuten la credibilidad de las respuestas.

Este post no parte de opiniones ni de intuiciones, sino de una secuencia de hechos objetivos: la pérdida de más del 80% del valor de Telefónica desde 2007, la brecha abismal de inversión en I+D frente a los hiperescaladores, el rechazo explícito de Bruselas a la consolidación como atajo estratégico y la emergencia de una alternativa clara en el discurso europeo: los consorcios industriales al estilo Airbus, tal y como defienden informes como el de Mario Draghi y como empieza a materializarse en otros sectores estratégicos.

Lo que sigue y relato a continuación no es una crítica coyuntural ni un ajuste de cuentas con una presidencia concreta. Es un análisis frío de cómo Europa —y Telefónica dentro de ella— se enfrenta a una encrucijada histórica: seguir gestionando el declive con fusiones defensivas y recortes, o asumir que la escala que importa ya no es financiera, sino tecnológica y sistémica. Porque cuando la brecha es de orden de magnitud, como muestran los datos, el problema deja de ser táctico y pasa a ser estructural. Y ahí, el mercado ya ha emitido su veredicto. 

El presidente de Telefónica, Marc Murtra, ha advertido en el Foro Económico Mundial de Davos que se celebra estos días, que Europa se encuentra ante un punto de inflexión tecnológico histórico, en el que deberá tomar decisiones ambiciosas si quiere competir realmente con Estados Unidos y China en sectores estratégicos como las telecomunicaciones, la nube y la inteligencia artificial.

Durante una entrevista concedida a CNBC, Murtra comparó la situación actual del continente con el impacto que supuso el lanzamiento del satélite Sputnik en 1957 para Estados Unidos, afirmando que Europa ya es consciente de su retraso tecnológico, pero aún no ha dado el paso decisivo hacia la acción coordinada: “Creo que estamos en un ‘momento Sputnik’, pero necesitamos ver si tenemos un ‘momento NASA’, en el que nos unimos, construimos tecnología y avanzamos”. En este sentido, subrayó que mientras China logró construir un ecosistema tecnológico propio en apenas tres décadas, Europa sigue fragmentada y sin una estrategia común plenamente ejecutada.

Uno de los ejes centrales de su discurso fue la falta de escala empresarial en Europa. Murtra defendió que la magnitud de las inversiones necesarias para competir en ámbitos como la inteligencia artificial avanzada y las infraestructuras digitales exige compañías más grandes y con mayor capacidad de asumir riesgos financieros: “Necesitamos escala. La inversión que necesitamos requiere una gran escala y asumir grandes riesgos”. Según su visión, el actual modelo europeo, con mercados nacionales muy fragmentados, impide alcanzar esa dimensión competitiva.

En este contexto, el presidente de Telefónica defendió una mayor concentración del sector de las telecomunicaciones, afirmando que el esquema actual de cuatro grandes operadores por país limita seriamente la capacidad de inversión y desarrollo tecnológico. De forma clara, afirmó: “Los mercados deben bajar de cuatro a tres actores”, señalando que ya se observan movimientos de consolidación en países como Francia. Aunque evitó comentar operaciones corporativas concretas, dejó claro que la reducción del número de competidores es clave para reforzar la competitividad del sector en Europa.

Murtra también abordó el papel estratégico de la inteligencia artificial como elemento central de la soberanía digital europea. Explicó que la IA se apoya en tres pilares fundamentales: los modelos, la infraestructura y la demanda. Europa, según su análisis, cuenta con una demanda sólida por su peso económico, pero presenta carencias estructurales en los otros dos ámbitos. En este sentido, fue especialmente contundente al señalar: “El problema es que no tenemos los grandes modelos de lenguaje”, añadiendo además los importantes desafíos energéticos que conlleva el despliegue de infraestructuras de IA a gran escala. Aun así, valoró positivamente los planes de inversión en infraestructura digital a medio y largo plazo, siempre que se acompañen de una estrategia clara para el desarrollo de algoritmos y capacidades propias.

En su intervención en el programa Quest Means Business de CNN, Murtra insistió en que Europa debe tomarse “muy en serio” su autonomía estratégica en el nuevo escenario geopolítico y tecnológico, recordando que en los últimos 25 años la mayoría de las grandes plataformas digitales —desde hiperescaladores hasta motores de búsqueda o sistemas de ciberseguridad— se han desarrollado fuera del continente, principalmente en Estados Unidos. Reconoció que Europa cuenta con tamaño económico, capacidad regulatoria y un diagnóstico claro reflejado en documentos como el Informe Draghi, pero identificó la ejecución como el principal problema estructural, señalando que la cultura del consenso puede dificultar la toma de decisiones cuando es necesario asumir riesgos elevados.

En conjunto, el mensaje del presidente de Telefónica en Davos dibuja un diagnóstico claro y contundente: Europa necesita liderazgo político y empresarial, concentración industrial, visión estratégica y capacidad real de ejecución si quiere defender su soberanía tecnológica y competir en igualdad de condiciones en la próxima década digital
https://bit.ly/49uhqik

El contraste entre las declaraciones de Marc Murtra en la cadena CNBC y el discurso pronunciado ayer en Davos por Ursula von der Leyen no es tanto una contradicción frontal como la manifestación de una tensión estructural que atraviesa hoy el proyecto económico europeo. Ambos diagnósticos parten de una misma premisa —Europa llega tarde a la carrera tecnológica global—, pero divergen de forma significativa en el ritmo, los instrumentos y los costes que están dispuestos a asumir para corregir ese retraso.

Murtra habla desde la lógica de la ejecución empresarial y del mercado de capitales. Su mensaje en Davos fue directo y poco ambiguo: sin escala, Europa no puede competir en telecomunicaciones ni en inteligencia artificial. Cuando afirma que los mercados deben pasar de cuatro a tres operadores o que la inversión necesaria exige asumir grandes riesgos, está señalando que el marco actual de competencia europea estrangula la capacidad de inversión en infraestructuras críticas. En su visión, la fragmentación no es solo regulatoria, sino industrial, y el tiempo juega en contra. La urgencia es inmediata y la respuesta debe ser tangible: consolidación, tamaño y músculo financiero.

Von der Leyen, en cambio, se mueve en un plano distinto. Su discurso en Davos construye un marco político y estratégico de largo plazo, cuidadosamente equilibrado. Reconoce explícitamente la necesidad de menos fragmentación y más escala, pero introduce una serie de condicionantes que actúan como freno natural a la “barra libre” que defiende la visión de Murtra. Europa, dice, debe ser abierta pero no ingenua; competitiva pero no desregulada. Esa doble negación es clave: la presidenta de la Comisión acepta el diagnóstico del problema, pero no concede libertad plena sobre la solución.

Aquí aparece la primera fricción clara. Para Murtra, la escala es una condición previa para competir; para Von der Leyen, es un objetivo subordinado a otros principios: cohesión social, equilibrio territorial, defensa de la competencia y legitimidad política. Donde el presidente de Telefónica ve una necesidad industrial urgente, la Comisión ve un proceso que debe ser gradual, vigilado y compatible con el modelo europeo… Las prisas sin control no tienen cabida.

La segunda contradicción emerge en el terreno de la inteligencia artificial y la soberanía digital. Murtra es explícito al señalar que Europa carece de grandes modelos de lenguaje y de infraestructuras energéticas suficientes para sostenerlos. Su diagnóstico es casi crudo: hay demanda, pero faltan activos estratégicos. Von der Leyen, por su parte, envuelve ese mismo problema en un discurso de liderazgo normativo y valores democráticos. Para Bruselas, la ventaja europea no está solo en competir en tamaño, sino en definir las reglas del juego. El riesgo aquí es evidente: mientras Estados Unidos y China escalan primero y regulan después, Europa corre el peligro de regular antes de haber escalado.

La política de competencia es el punto donde esta tensión se vuelve más visible. Murtra habla como si el giro europeo ya estuviera decidido; Von der Leyen, en cambio, deja claro que las reglas no han desaparecido, solo se han reordenado. La competencia sigue siendo un pilar, aunque ahora conviva con nuevas prioridades como la autonomía estratégica o la seguridad económica. Esto explica por qué figuras como Teresa Ribera siguen actuando como contrapeso: el nuevo clima político no garantiza fusiones, ni ofrece cheques en blanco a los grandes operadores como reclama la “doctrina Murtra”.

Finalmente, el choque más profundo no es ideológico, sino temporal. Von der Leyen piensa en ciclos institucionales, consensos entre Estados miembros y estabilidad política. Murtra piensa en trimestres, en mercados financieros y en decisiones de inversión irreversibles. Europa promete visión; los mercados exigen resultados. En ese desfase se entiende la reacción bursátil de rechazo al plan Transform & Grow que presento Murtra: el discurso político abre expectativas, pero no reduce la incertidumbre financiera a corto plazo.

En conclusión, Murtra y Von der Leyen no dicen cosas opuestas, pero hablan lenguajes distintos. Él exige ejecución inmediata y escala industrial; ella ofrece un marco estratégico condicionado y prudente. La contradicción no está en el diagnóstico, sino en la velocidad y el grado de riesgo aceptable. Y el caso Telefónica demuestra que, en la Europa actual, el nuevo relato no regala paciencia: quien anticipe cambios regulatorios sin que estos se materialicen, paga el coste en el mercado como lleva haciendo Telefónica desde que presentó el 4 de noviembre su nuevo Plan Estratégico bit.ly/45Rupbw

El símil utilizado por Murtra en la cadena de televisión CNBC para ilustrar lo que sucede con la I+D en Europa con las compañías de telecomunicaciones y lo que sucedió en la década de los 60 con la NASA, pone de relieve lo poco afortunado de dicho comentario y el desconocimiento profundo de lo que viene sucediendo y que tan bien refleja la Comisión Europea en el ranking que elabora todos los años.

En la década de 1960, Estados Unidos protagonizó uno de los mayores esfuerzos económicos y tecnológicos de la historia contemporánea al decidir que llegaría a la Luna “antes de que terminara la década”. Aquella promesa, formulada por John F. Kennedy en 1961, no fue un gesto retórico ni una declaración de intenciones difusa: fue la asunción consciente de un riesgo económico colosal, sostenido casi en exclusiva con recursos públicos y orientado a un objetivo estratégico de largo plazo. La carrera espacial no se ganó con prudencia presupuestaria ni con equilibrios a corto plazo, sino con una apuesta radical por la I+D como instrumento de poder.

El programa Apolo absorbió, en su punto álgido, cerca del 4% del presupuesto federal estadounidense, una cifra difícil de imaginar hoy en cualquier democracia occidental. Si tomamos como referencia el gasto histórico del NASA en el programa Apolo —el mayor proyecto de investigación y desarrollo en tiempos de paz en la historia de Estados Unidos— la inversión total fue de aproximadamente 25.400 millones de dólares en precios de la época (1960–1973). Cuando se ajusta esa cifra por inflación para reflejar el poder adquisitivo actual, esa inversión se sitúa en torno a 257.000 – 288.000 millones de dólares de hoy (según distintos métodos de cálculo de inflación). Para ponerlo en contexto, cuando la NASA absorbía hasta el 4 % del presupuesto federal estadounidense durante el pico del programa Apolo en la década de 1960, la suma total dedicada exclusivamente a llevar personas a la Luna equivaldría a prácticamente a un cuarto de billón de dólares en términos actuales, o lo que es lo mismo, 2,5 veces  más de lo que costó la construcción de Estacion Orbital ISS que está en funcionamiento.

 

Miles de millones de dólares se destinaron a investigación básica, desarrollo de nuevos materiales, sistemas de propulsión, electrónica, telecomunicaciones espaciales y computación, en una época en la que muchos de esos campos estaban aún en estado embrionario. La NASA actuó como un gran integrador industrial, coordinando universidades, centros de investigación y empresas privadas, pero bajo una lógica clara: el Estado asumía el coste, el riesgo y la incertidumbre, porque el objetivo no era la rentabilidad inmediata, sino la supremacía tecnológica y geopolítica.

Ese esfuerzo generó ineficiencias, sobrecostes y fracasos parciales, pero nunca se cuestionó el principio esencial: sin escala, sin inversión sostenida y sin tolerancia al riesgo, no hay salto tecnológico posible. La llegada del Apolo 11 a la Luna en 1969 fue el símbolo visible de un proceso mucho más profundo: la creación de un ecosistema científico-industrial que después se filtró a la economía civil, impulsando sectores enteros como la informática, las comunicaciones, los semiconductores o la ingeniería avanzada.

Es precisamente aquí donde aparece la contradicción con el discurso actual europeo y, en particular, con la advertencia lanzada en Davos por Marc Murtra. Cuando Murtra reclama escala, asunción de riesgos y capacidad de inversión para competir en telecomunicaciones e inteligencia artificial, está apelando —consciente o inconscientemente— a una lógica muy similar a la que guio a Estados Unidos en los años sesenta. Sin embargo, el comportamiento real del sector europeo de telecomunicaciones se sitúa en el extremo opuesto.

Hoy, las grandes operadoras europeas proclaman la necesidad de consolidación y de un marco regulatorio más flexible, pero operan bajo una presión constante de los mercados financieros que penalizan cualquier desviación del corto plazo. La inversión en I+D se subordina al dividendo, la deuda se convierte en una obsesión y la escala se invoca más como argumento político que como compromiso financiero real. A diferencia del Estados Unidos con el Programa Apolo, Europa pretende alcanzar soberanía tecnológica sin aceptar plenamente el coste económico y el riesgo que esta exige.

La paradoja es evidente: Murtra habla del “momento Sputnik” y de la necesidad de un “momento NASA”, pero las compañías europeas de telecomunicaciones no actúan como si ese momento existiera de verdad. Reclaman apoyo público, pero rehúyen planes de inversión que puedan tensionar sus balances; exigen menos fragmentación, pero temen la reacción bursátil ante cualquier operación ambiciosa; piden visión estratégica, pero siguen atrapadas en una lógica defensiva.

En los años sesenta, Estados Unidos entendió que la tecnología estratégica no se construye desde la comodidad ni desde el consenso permanente, sino desde decisiones políticas y económicas que asumen el conflicto, el riesgo y el sacrificio a corto plazo. La carrera lunar fue, en esencia, una apuesta por el futuro financiada desde el presente. La Europa actual, en cambio, parece querer los beneficios de aquel modelo —liderazgo tecnológico, autonomía, escala— sin reproducir su elemento más incómodo: la voluntad de invertir masivamente en I+D sin garantías inmediatas de éxito.

Ahí reside la contradicción de fondo. Murtra describe con lucidez lo que falta, pero la práctica totalidad del sector europeo de las telecomunicaciones, entre la que se encuentra, demuestra hasta qué punto aún no está dispuesto a pagar el precio que Estados Unidos aceptó hace más de medio siglo.

El último EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025, es el ranking que todos los años publica la Comisión Europea y que nos ofrece una visión clara y precisa de lo que sucede a nivel mundial en las compañías que más invierten en innovación. Ofrece una radiografía precisa y difícil de ignorar del poder tecnológico global. No evalúa discursos, promesas ni intenciones estratégicas, sino el único indicador que verdaderamente determina quién controla el futuro industrial: la inversión real y sostenida en investigación y desarrollo (I+D). Desde esa óptica, el diagnóstico para Europa —y en particular para sus telecomunicaciones— es demoledor.

En el año 2024, las 2.000 mayores empresas del mundo invirtieron 1,446 billones de euros en I+D, concentrando más del 90% de toda la investigación empresarial global. De ese total, Estados Unidos absorbió el 47,1%, mientras que la Unión Europea quedó reducida al 16,2%, una cuota estancada y en ligero retroceso. No se trata de un mal año coyuntural: el crecimiento de la I+D europea fue del 2,9%, frente al 7,8% de Estados Unidos, el 8,1% del resto del mundo y el 3,9% de China, lo que convierte a Europa en la región que más claramente pierde tracción innovadora con sus compañías.

La clave no está solo en cuánto se invierte, sino en qué sectores se invierte. El Scoreboard muestra que más del 80% de la I+D mundial se concentra en cuatro ámbitos: software ICT, hardware ICT, salud y automoción. Europa conserva fortaleza casi exclusivamente en automoción —un sector maduro y sometido a fuertes presiones—, mientras que el corazón de la economía digital (software, cloud, plataformas e inteligencia artificial) está dominado casi por completo por empresas estadounidenses. Este desequilibrio sectorial explica por qué la brecha entre EE. UU. y la UE ya no es solo cuantitativa, sino cualitativa.

 

Es en este punto donde la comparación entre hiperescaladores y compañías de telecomunicaciones resulta demoledora. La suma de los cinco grandes gigantes digitales estadounidenses —Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple— invirtieron en conjunto 214.902 millones de euros en I+D en un solo año. Esa cifra representa aproximadamente el 15% de toda la I+D empresarial mundial, concentrada en solo cinco compañías.

Frente a ello, todas las compañías europeas de telecomunicaciones, fijas y móviles,  incluidas en el ranking apenas alcanzan los 20.489 millones de euros en I+D, esto representa el 1,43% de la inversión mundial de I+D. La comparación es brutal y no admite matices:
por cada euro que invierten las telecos en I+D, los cinco hiperescaladores estadounidenses que aparecen en el ranking invierten 10 euros.

Esta relación no es una exageración retórica, sino una diferencia de orden de magnitud. Incluso sumando a todos los grandes operadores europeos, su esfuerzo innovador, 3.623 millones de euros, no se acerca ni remotamente al de un solo líder digital norteamericano. Y esto desmonta de raíz el argumento recurrente del sector telco europeo: el problema no es el número de operadores, ni siquiera su tamaño relativo dentro de Europa, sino su irrelevancia tecnológica sistémica bit.ly/4qB9UbB

El Scoreboard revela además una paradoja fundamental: las empresas que más invierten en I+D son también las más rentables, cuestión que llevan ignorando años las telecos europeas. Los hiperescaladores presentan márgenes operativos superiores al 27%, muy por encima del promedio global. La innovación ya no solo genera productividad; genera poder de mercado, control de plataformas, captura de datos y rentas estructurales. Las telecomunicaciones europeas, en cambio, aparecen como infraestructura intensiva en capital físico, pero con una capacidad mínima de capturar valor en la economía digital que circula sobre sus propias redes

Aquí emerge la contradicción central que atraviesa hoy el debate europeo. Las telecos reclaman escala, consolidación y reducción de competencia como vía para poder invertir más. Pero los datos del Scoreboard demuestran que la inversión no sigue a la consolidación, sino al control del sistema tecnológico. Los hiperescaladores no lideran porque tengan menos competidores, sino porque integran I+D, plataformas, infraestructuras, datos y capital financiero en un mismo ecosistema. Reducir operadores en mercados nacionales hiperregulados no cambia esa arquitectura; solo redistribuye un margen menguante.

El informe también subraya otro elemento inquietante: la internacionalización asimétrica de la I+D. Las multinacionales europeas realizan mucha más investigación en Estados Unidos que las estadounidenses en Europa. Esto implica que el talento, la propiedad intelectual y las decisiones estratégicas migran fuera del continente. Europa se consolida como mercado de consumo y de datos, pero no como centro de decisión tecnológica, una tendencia especialmente preocupante en sectores críticos como la inteligencia artificial, el cloud y los semiconductores

En síntesis, el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 no es solo un informe estadístico: es una advertencia política e industrial. Demuestra que el problema estructural de las telecomunicaciones europeas no es la competencia en precios ni la fragmentación empresarial, sino su posición subordinada en la cadena de valor digital. Pedir escala como Murtra sin asumir inversiones en I+D comparables a las de los gigantes de Internet equivale a pedir soberanía sin pagar su coste.

La conclusión es incómoda pertinaz por más que la industria de las telecomunicaciones la pretenda ignorar: Europa no está perdiendo relevancia tecnológica porque compita demasiado, sino porque innova demasiado poco donde realmente importa. Y mientras las telecos europeas discuten fusiones defensivas, los hiperescaladores siguen invirtiendo una decena de euros por cada euro que invierten las telecos de todo el mundo, ampliando una brecha que ya amenaza con volverse irreversible.

El último EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025, es el ranking que todos los años publica la Comisión Europea y que nos ofrece una visión clara y precisa de lo que sucede a nivel mundial en las compañías que más invierten en innovación. Ofrece una radiografía precisa y difícil de ignorar del poder tecnológico global. No evalúa discursos, promesas ni intenciones estratégicas, sino el único indicador que verdaderamente determina quién controla el futuro industrial: la inversión real y sostenida en investigación y desarrollo (I+D). Desde esa óptica, el diagnóstico para Europa —y en particular para sus telecomunicaciones— es demoledor.

En el año 2024, las 2.000 mayores empresas del mundo invirtieron 1,446 billones de euros en I+D, concentrando más del 90% de toda la investigación empresarial global. De ese total, Estados Unidos absorbió el 47,1%, mientras que la Unión Europea quedó reducida al 16,2%, una cuota estancada y en ligero retroceso. No se trata de un mal año coyuntural: el crecimiento de la I+D europea fue del 2,9%, frente al 7,8% de Estados Unidos, el 8,1% del resto del mundo y el 3,9% de China, lo que convierte a Europa en la región que más claramente pierde tracción innovadora con sus compañías.

La clave no está solo en cuánto se invierte, sino en qué sectores se invierte. El Scoreboard muestra que más del 80% de la I+D mundial se concentra en cuatro ámbitos: software ICT, hardware ICT, salud y automoción. Europa conserva fortaleza casi exclusivamente en automoción —un sector maduro y sometido a fuertes presiones—, mientras que el corazón de la economía digital (software, cloud, plataformas e inteligencia artificial) está dominado casi por completo por empresas estadounidenses. Este desequilibrio sectorial explica por qué la brecha entre EE. UU. y la UE ya no es solo cuantitativa, sino cualitativa.

Es en este punto donde la comparación entre hiperescaladores y compañías de telecomunicaciones resulta demoledora. La suma de los cinco grandes gigantes digitales estadounidenses —Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple— invirtieron en conjunto 214.902 millones de euros en I+D en un solo año. Esa cifra representa aproximadamente el 15% de toda la I+D empresarial mundial, concentrada en solo cinco compañías.

Frente a ello, todas las compañías europeas de telecomunicaciones, fijas y móviles,  incluidas en el ranking apenas alcanzan los 20.489 millones de euros en I+D, esto representa el 1,43% de la inversión mundial de I+D. La comparación es brutal y no admite matices:
por cada euro que invierten las telecos en I+D, los cinco hiperescaladores estadounidenses que aparecen en el ranking invierten 10 euros.

Esta relación no es una exageración retórica, sino una diferencia de orden de magnitud. Incluso sumando a todos los grandes operadores europeos, su esfuerzo innovador, 3.623 millones de euros, no se acerca ni remotamente al de un solo líder digital norteamericano. Y esto desmonta de raíz el argumento recurrente del sector telco europeo: el problema no es el número de operadores, ni siquiera su tamaño relativo dentro de Europa, sino su irrelevancia tecnológica sistémica bit.ly/4qB9UbB

El Scoreboard revela además una paradoja fundamental: las empresas que más invierten en I+D son también las más rentables, cuestión que llevan ignorando años las telecos europeas. Los hiperescaladores presentan márgenes operativos superiores al 27%, muy por encima del promedio global. La innovación ya no solo genera productividad; genera poder de mercado, control de plataformas, captura de datos y rentas estructurales. Las telecomunicaciones europeas, en cambio, aparecen como infraestructura intensiva en capital físico, pero con una capacidad mínima de capturar valor en la economía digital que circula sobre sus propias redes

Aquí emerge la contradicción central que atraviesa hoy el debate europeo. Las telecos reclaman escala, consolidación y reducción de competencia como vía para poder invertir más. Pero los datos del Scoreboard demuestran que la inversión no sigue a la consolidación, sino al control del sistema tecnológico. Los hiperescaladores no lideran porque tengan menos competidores, sino porque integran I+D, plataformas, infraestructuras, datos y capital financiero en un mismo ecosistema. Reducir operadores en mercados nacionales hiperregulados no cambia esa arquitectura; solo redistribuye un margen menguante.

El informe también subraya otro elemento inquietante: la internacionalización asimétrica de la I+D. Las multinacionales europeas realizan mucha más investigación en Estados Unidos que las estadounidenses en Europa. Esto implica que el talento, la propiedad intelectual y las decisiones estratégicas migran fuera del continente. Europa se consolida como mercado de consumo y de datos, pero no como centro de decisión tecnológica, una tendencia especialmente preocupante en sectores críticos como la inteligencia artificial, el cloud y los semiconductores

En síntesis, el EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 no es solo un informe estadístico: es una advertencia política e industrial. Demuestra que el problema estructural de las telecomunicaciones europeas no es la competencia en precios ni la fragmentación empresarial, sino su posición subordinada en la cadena de valor digital. Pedir escala como Murtra sin asumir inversiones en I+D comparables a las de los gigantes de Internet equivale a pedir soberanía sin pagar su coste.

La conclusión es incómoda pertinaz por más que la industria de las telecomunicaciones la pretenda ignorar: Europa no está perdiendo relevancia tecnológica porque compita demasiado, sino porque innova demasiado poco donde realmente importa. Y mientras las telecos europeas discuten fusiones defensivas, los hiperescaladores siguen invirtiendo una decena de euros por cada euro que invierten las telecos de todo el mundo, ampliando una brecha que ya amenaza con volverse irreversible.

El debate que hoy atraviesa a Europa en sectores estratégicos como el ferroviario o las telecomunicaciones no es ideológico ni retórico: es industrial. Y, visto con frialdad, el contraste entre el camino de los consorcios y el error de la consolidación vía fusiones no admite demasiadas elucubraciones. Son dos modelos distintos para un mismo problema —la falta de escala y de capacidad tecnológica—, pero solo uno ha demostrado históricamente que funciona en el ámbito europeo ante un entorno global dominado por gigantes sistémicos.

El punto de partida es claro y está bien documentado por los informes de competitividad europeos, en particular el de Mario Draghi: Europa no pierde por exceso de competencia interna, sino por fragmentación tecnológica y ausencia de estructuras comunes capaces de sostener inversiones masivas, de largo plazo y alto riesgo en I+D. Cuando el desafío es de orden de magnitud —como ocurre frente a China o Estados Unidos—, los instrumentos clásicos del mercado no bastan.

La consolidación por fusiones: escala contable, no industrial

La estrategia que una parte del sector de telecomunicaciones europeo sigue defendiendo —fusiones nacionales, reducción del número de operadores, mayor concentración— responde a una lógica defensiva. Su objetivo principal es mejorar balances, reducir presión competitiva en precios y ganar algo de oxígeno financiero. Eso puede generar escala contable, pero no crea escala tecnológica como tan bien reflejo Draghi, Letta, Teresa Ribera y Ursula Von der Leyen.

Las fusiones no eliminan la fragmentación estructural del mercado europeo:

• no unifican estándares técnicos,
• no concentran la I+D,
• no crean plataformas comunes,
• no integran cadenas de valor completas.

En el mejor de los casos, producen operadores más grandes dentro de mercados nacionales igualmente pequeños, regulados de forma distinta y sin capacidad real para competir con actores que operan a escala continental o global. La experiencia acumulada muestra que, incluso tras procesos de concentración, la inversión en I+D no aumenta de forma proporcional, porque el problema no era el número de competidores, sino la incapacidad de capturar valor en las capas altas del sistema tecnológico.

Por eso, la consolidación vía fusiones tiende a convertirse en una administración del agotamiento: mejora ratios a corto plazo, pero no cambia la posición estratégica del sector. Es una respuesta propia de industrias maduras que intentan preservar rentas, no de sectores que necesitan reinventarse tecnológicamente.

El consorcio: escala sistémica, riesgo compartido y capacidad real

El modelo del consorcio parte de un diagnóstico distinto: hay desafíos que ninguna empresa europea puede afrontar sola, por muy grande que sea tras una fusión. En esos casos, la solución no es competir entre actores débiles, sino cooperar en aquello que es estructuralmente no competitivo: investigación básica, desarrollo de plataformas, infraestructuras profundas y estándares tecnológicos.

El ejemplo paradigmático es Airbus. Airbus no nació para mejorar balances ni para reducir competencia comercial. Nació porque Europa entendió que, sin una estructura industrial común, su industria aeronáutica desaparecería frente a Boeing. La clave de su éxito no fue eliminar empresas, sino integrarlas funcionalmente:

• I+D centralizada y coordinada,
• reparto geográfico de la producción,
• especialización de capacidades,
• riesgo tecnológico compartido,
• competencia aguas abajo preservada.

Airbus separó dos planos que Europa tiende a confundir:
cooperación industrial arriba y competencia comercial abajo.
Ese diseño permitió generar volumen, acelerar innovación y sostener programas tecnológicos de décadas, algo imposible para empresas aisladas.

Por qué los consorcios sí generan escala real

A diferencia de las fusiones, los consorcios permiten:

• acumular masa crítica de I+D, evitando duplicidades y dispersión de recursos;
• repartir riesgos tecnológicos, lo que hace viables inversiones que ninguna empresa asumiría en solitario;
• crear estándares comunes, condición indispensable para producir en volumen y reducir costes;
• integrar capacidades complementarias, en lugar de superponer estructuras similares;
• construir soberanía tecnológica, no solo eficiencia financiera.

En sectores como las telecomunicaciones, donde el valor se ha desplazado hacia plataformas, software, datos e inteligencia artificial, este enfoque es especialmente relevante. La conectividad por sí sola ya no genera las rentas necesarias para financiar el salto tecnológico. Sin arquitecturas comunes —cloud europeo, plataformas de datos, infraestructuras de IA, redes avanzadas compartidas—, ningún operador europeo, por grande que sea, puede escapar de una posición subordinada frente a los hiperescaladores.

Lo que plantea Draghi —y lo que hoy se refleja también en otros sectores como el ferroviario— no es una excepción regulatoria ni una ruptura con la competencia. Es un cambio de nivel. Europa debe dejar de pensar la escala como un problema de empresas individuales y empezar a pensarla como un problema de sistema.

La consolidación por fusiones intenta resolver un problema sistémico con herramientas microeconómicas. Los consorcios, en cambio, atacan el problema en su raíz: crean estructuras capaces de sostener innovación, integrar mercados y disputar el control tecnológico.

Conclusión: no es ideología, es arquitectura industrial

El éxito de Airbus no fue fruto de una visión romántica, sino de una decisión pragmática: aceptar que el mercado, por sí solo, no iba a corregir una desventaja estructural. Hoy, en telecomunicaciones y en otros sectores estratégicos, Europa está ante la misma disyuntiva. Las fusiones pueden ganar tiempo,
los consorcios construyen futuro.

La diferencia es crucial. En un mundo organizado en ecosistemas tecnológicos integrados, la escala que importa no es la que reduce competencia, sino la que integra capacidades. Airbus demostró que Europa puede competir cuando coopera inteligentemente. Ignorar esa lección y confiar en la consolidación defensiva no es una estrategia alternativa: es repetir un error que los datos y la historia ya han desmentido.

Como advirtió Draghi, sin dramatismo pero sin ambigüedad: Europa puede competir junta o perder por separado. El camino de los consorcios no es una opción ideológica; es la única respuesta coherente cuando el desafío supera a las empresas y a los Estados por separado.

 Evolución de la cotización de Telefónica durante el año de presidencia de Murtra

Por otro lado, la evolución bursátil de Telefónica ofrece un diagnóstico claro y difícil de rebatir: la destrucción de valor ha sido estructural, prolongada y sostenida en el tiempo, y no puede explicarse ni por un ciclo adverso puntual ni por un único error de gestión. Los mercados, con su crudeza habitual, han ido registrando año tras año las consecuencias acumuladas de una estrategia incapaz de adaptarse al cambio profundo del sector que se produjo con la introducción de los hiperescaladores y su apuesta rotunda por la I+D.

En octubre de 2007, Telefónica alcanzó una capitalización bursátil superior a los 106.926 millones de euros. Era entonces una de las grandes telecos mundiales, con presencia relevante en Europa y América Latina, fuerte generación de caja y un posicionamiento que el mercado percibía como estratégico en un sector aun claramente dominado por los operadores de red. Casi dos décadas después, con la acción aproximándose a los 3 euros y una capitalización en torno a los 18.000 millones, el balance es inequívoco: más del 80% del valor se ha evaporado.

Esta caída no es un accidente ni una anomalía de mercado. Es el reflejo de una pérdida progresiva de relevancia económica y estratégica tras años de desatinos y apuestas inútiles mientras se dormían en los laureles . Telefónica no ha sido capaz de traducir su tamaño, su base de clientes ni sus activos de red en una posición sólida en las capas de mayor valor de la economía digital, ni con Alierta, Pallete ni Murtra. Mientras el sector evolucionaba hacia plataformas, software, datos, cloud e inteligencia artificial, la compañía permanecía anclada en un modelo centrado en conectividad, intensivo en capital físico y cada vez más presionado por regulación y competencia en precios.

La trayectoria bursátil muestra un patrón constante: cada intento de reordenación interna ha sido leído por el mercado como defensivo, no transformador. Cambios de presidencia, planes estratégicos sucesivos, desinversiones, ajustes de perímetro, reducción de deuda, recortes de dividendo o EREs han podido aliviar tensiones financieras en determinados momentos, pero no han alterado la percepción de fondo: la empresa no ha definido con claridad un proyecto industrial capaz de generar crecimiento sostenible en el nuevo contexto tecnológico.

El mercado no castiga a Telefónica por falta de disciplina financiera —que, de hecho, ha sido una constante—, sino por ausencia de una narrativa creíble de creación de valor futuro. En un entorno en el que otras telecos europeas han logrado, con mayor o menor éxito, estabilizar o incluso recuperar parte de su capitalización, Telefónica ha quedado rezagada. Eso indica que el problema no es únicamente sectorial, sino específico de ejecución estratégica.

La comparación entre la capitalización actual y la de 2007 no debe interpretarse con nostalgia, sino como una señal objetiva de lo que los inversores descuentan: menor capacidad de crecimiento, menor poder de fijación de precios, dependencia tecnológica de terceros y una posición cada vez más periférica en la cadena de valor digital. El precio de la acción resume esa lectura de forma implacable. No hay retórica ni explicación alternativa que pueda contradecir lo que durante años ha sido una tendencia persistente.

La llegada de un nuevo presidente y el respaldo del Estado a través de la SEPI generaron, en un primer momento, expectativas de cambio. Sin embargo, la reacción negativa del mercado al último Plan Estratégico indica que esas expectativas se han desaparecido. El mensaje implícito es claro: ordenar el presente no basta si no se redefine el futuro. Ajustar costes, reducir dividendo o simplificar estructuras descapitalizando él factor humano puede ser necesario, pero no sustituye a una estrategia que permita a la compañía recuperar un papel relevante en el ecosistema tecnológico europeo.

Que Telefónica se dirija hacia una capitalización de 18.000 millones de euros no es una condena inevitable, pero sí una advertencia seria. Refleja que el mercado percibe una empresa que gestiona el desgaste más que una que construye ventaja competitiva. Y esa percepción no nace de un trimestre concreto, sino de una acumulación de decisiones que, vistas en conjunto, no han logrado revertir la pérdida de valor iniciada hace casi veinte años.

 

En definitiva, el devenir bursátil de Telefónica no es un juicio emocional ni ideológico: es una evaluación continua y fría de su capacidad para generar valor futuro. Y, hasta ahora, ese veredicto ha sido consistente. Mientras no exista una redefinición clara de su papel industrial —más allá de la eficiencia interna y la espera de un entorno regulatorio más favorable—, la cotización seguirá actuando como recordatorio de una realidad incómoda: la gestión del pasado no ha sido capaz de construir el futuro que el mercado exige con ninguno de los últimos presidentes que han ocupado el timón de la operadora en los últimos 18 años.

Para terminar el post quiero manifestar que el error en el que hoy está inmersa la industria europea de las telecomunicaciones no es táctico ni coyuntural: es conceptual. Y por eso resulta tan difícil de corregir. Mientras Europa dispone, por primera vez en años, de una guía intelectual clara —la que trazó Mario Draghi en su informe—, el industria europea telco ha decidido, de facto, mirar hacia otro lado. No por desconocimiento, sino por incomodidad. Porque asumir ese diagnóstico obliga a abandonar reflejos aprendidos durante décadas.

Draghi fue explícito: el problema europeo no es la competencia, ni el número de operadores, ni siquiera la regulación en abstracto. El problema es la ausencia de una arquitectura industrial capaz de sostener innovación, riesgo y escala tecnológica real. Y, sin embargo, la industria de las telecomunicaciones ha reaccionado refugiándose en exactamente lo contrario de lo que el informe propone: fusiones defensivas, ajustes de costes, reducción de plantillas y una insistencia casi obsesiva en que “con menos actores todo irá mejor”. Es una respuesta conocida, cómoda y, sobre todo, profundamente equivocada.

La evidencia es ya abrumadora. Décadas de consolidación selectiva no han producido campeones tecnológicos, ni plataformas propias, ni liderazgo en las capas altas del ecosistema digital. Han producido operadores más grandes en mercados nacionales pequeños, más eficientes en costes, pero cada vez más irrelevantes tecnológicamente. Y aun así, el sector insiste en recorrer el mismo camino, como si el problema fuera de ejecución y no de modelo.

En este contexto, el caso de Telefónica deja de ser una anomalía para convertirse en síntoma. La compañía encarna con precisión quirúrgica esa contradicción: un diagnóstico correcto sobre el retraso europeo, formulado en foros como Davos, y una estrategia práctica que sigue anclada en el ajuste interno, la espera regulatoria y la consolidación como tabla de salvación. El mercado, sin embargo, ya ha emitido su veredicto. La cotización no castiga el discurso; castiga la incoherencia entre discurso y acción.

Y aquí aparece una pregunta incómoda que no puede seguir esquivándose: ¿Qué están esperando los accionistas dominicales de Telefónica para intervenir de forma estratégica? Empezando por la SEPI, cuya entrada en el capital no puede reducirse a un gesto defensivo ni a una red de seguridad pasiva. La presencia del Estado en una compañía estratégica no tiene sentido si no sirve para alinear la empresa con el rumbo industrial que Europa dice querer seguir.

Porque lo que hoy está en juego no es un plan estratégico más, ni un ejercicio de eficiencia adicional. Es la posibilidad de que Telefónica participe —o no— en el nuevo modelo europeo que Draghi describe: consorcios, cooperación tecnológica, plataformas compartidas, inversión sostenida en I+D y ambición sistémica. Cada recorte de talento, cada área que se adelgaza, cada apuesta que se pospone en nombre de la prudencia financiera reduce la capacidad futura de la empresa para sentarse en esa mesa. Y eso, una vez perdido, no se recompone con fusiones.

La paradoja final es cruel. Europa pide a sus empresas que construyan capacidades, y sus grandes telecos responden recortando músculo. Bruselas habla de cooperación industrial, y el sector insiste en competir por márgenes menguantes. Draghi dibuja un camino de reconstrucción sistémica, y la industria responde gestionando el declive con herramientas del pasado. No es una falta de inteligencia; es una resistencia al cambio de marco.

Si Telefónica continúa por este camino —y si sus accionistas dominicales lo consienten—, el riesgo no es solo seguir perdiendo valor en bolsa. El riesgo es quedar estructuralmente fuera del proyecto industrial europeo que se está gestando, justo cuando ese proyecto empieza a tomar forma en otros sectores. Y entonces ya no habrá relato, ni Davos, ni apelación al “momento Sputnik” que pueda corregir lo esencial.

Draghi fue claro: Europa tiene que competir junta o perder por separado. La industria europea de las telecomunicaciones parece haber elegido, por ahora, perder ordenadamente. La pregunta ya no es si el diagnóstico es correcto. La pregunta es cuánto más puede demorarse la corrección antes de que el viaje a ninguna parte se convierta en un punto de no retorno.

Ya lo dijo Mario Draghi: “Cuando un sistema insiste en optimizar lo que ya no funciona, no está siendo prudente: está retrasando su colapso”.