Cuando Marissa Mayer llegó a la dirección de Yahoo en el año 2012, fue presentada como la ejecutiva capaz de recuperar a uno de los grandes pioneros de internet. La compañía habló durante los años siguientes de renovación, innovación, movilidad y recuperación del crecimiento. Se adquirieron empresas, se rediseñaron productos y se intentó transmitir la imagen de que Yahoo estaba inmersa en una transformación capaz de devolverle la relevancia perdida.
Sin embargo, los resultados no acompañaron al discurso. En 2015, los ingresos netos descendieron un 7%, la compra de Tumblr —por la que Yahoo había pagado unos 1.100 millones de dólares— terminó generando una depreciación superior a 700 millones y la empresa continuó perdiendo terreno frente a Google y Facebook en el mercado publicitario digital.
La anunciada recuperación acabó en julio de 2016 con la venta del negocio operativo de Yahoo a Verizon por 4.830 millones de dólares. La operación incluía sus actividades de búsqueda, correo electrónico, mensajería, contenidos y publicidad. Yahoo dejó así de funcionar como empresa tecnológica independiente y quedó reducida básicamente a una sociedad propietaria de participaciones financieras.
La anécdota de Yahoo demuestra que una compañía puede mantener durante años el lenguaje de la transformación mientras pierde capacidad competitiva, ingresos y autonomía empresarial. El problema no fue pronunciar la palabra “crecimiento”, sino no convertirla en una ventaja capaz de frenar el deterioro del negocio.
Yahoo prometió reinventarse. Terminó vendiendo aquello que debía transformar.
Desde que Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva de Telefónica el 18 de enero de 2025, la compañía ha entrado en una etapa marcada por una reducción constante de su perímetro empresarial. Frente al discurso corporativo de transformación y crecimiento, las decisiones más visibles, repetidas y cuantificables de su gestión han sido la venta de filiales, la salida de mercados completos, la reducción de plantillas, el cierre de establecimientos y la implantación de programas de ahorro estructural.
En algo más de 18 meses, Telefónica ha vendido o iniciado la venta de sus operaciones en Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia, Chile y México. Al mismo tiempo, la plantilla consolidada del grupo pasó de 100.870 trabajadores al cierre de 2024 a 82.655 al finalizar 2025, una reducción de 18.215 empleados dentro de su perímetro contable. La mayoría de esas personas dejaron de consolidarse por la venta de las filiales en las que trabajaban y no por despidos directos, pero el resultado empresarial es indiscutible: la Telefónica que dirige Murtra es más pequeña que la que recibió.
La contracción tampoco se ha limitado a las desinversiones. En España, la compañía ha calculado alrededor de 5.500 salidas, con una provisión aproximada de 2.500 millones de euros y un ahorro anual previsto de 560 millones desde 2028. En Alemania ha anunciado la eliminación de hasta 1.100 puestos, el cierre de unas 60 tiendas, provisiones de hasta 420 millones y un ahorro recurrente de 185 millones anuales. En Reino Unido, Telefónica y Liberty Global estudian nuevas medidas de reducción de costes que también podrían afectar a la plantilla de Virgin Media O2.
Estos hechos no permiten afirmar que Telefónica se encuentre jurídicamente en liquidación. La compañía continúa operando, invirtiendo, generando caja y creciendo modestamente en algunos de sus mercados principales. Pero tampoco permiten presentar este periodo como una fase de expansión capaz de sustituir el volumen empresarial eliminado. La reducción de activos, empleo y costes está ejecutada, provisionada y expresada en cifras; el crecimiento capaz de compensarla todavía no ha quedado acreditado.
Este post analiza esa gestión desde los datos publicados y desde las principales teorías del management. Peter Drucker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Elton Mayo y Douglas McGregor ofrecen criterios diferentes para valorar una misma realidad: si Telefónica está construyendo una organización más competitiva o si, por el contrario, está administrando de manera ordenada su contracción. La conclusión no necesita elucubraciones: Murtra no ha liquidado Telefónica, pero ha hecho de su reducción el resultado más tangible de su presidencia.
Murtra en Telefónica: 18 meses de desinversiones, reducción de empleo y gestión de la contracción
Desde que Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva de Telefónica el 18 de enero de 2025, la compañía ha presentado su actuación bajo el concepto de transformación y crecimiento. Sin embargo, entre aquella fecha y el 6 de agosto de 2026, las medidas más importantes, reiteradas y detalladamente cuantificadas de su mandato han consistido en vender filiales, abandonar mercados completos, reducir plantillas, cerrar establecimientos, automatizar procesos y comprometer importantes recursos para obtener ahorros permanentes.
Esto no permite afirmar que Telefónica se encuentre jurídicamente en liquidación. La compañía continúa operando, invirtiendo, captando clientes y generando caja. Pero tampoco permite presentar el periodo como una etapa de expansión capaz de compensar la dimensión empresarial eliminada. La formulación más rigurosa es que Murtra ha desarrollado una gestión contractiva, centrada en la liquidación parcial del perímetro internacional, el saneamiento financiero y la reducción estructural de costes.
La salida de Hispanoamérica no comenzó con Murtra y, por tanto, no sería correcto atribuirle su concepción original. Sí puede atribuirse temporalmente a su presidencia la aceleración y culminación de una parte sustancial de ese proceso. Durante 2025, Telefónica completó las ventas de Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador. En el primer trimestre de 2026 cerró las operaciones de Colombia y Chile y, a comienzos de abril, firmó la venta de Telefónica México, sujeta todavía a las condiciones de cierre y a las autorizaciones regulatorias correspondientes. En poco más de un año, la compañía vendió o inició la venta de siete operaciones nacionales completas.
No se trata de desinversiones marginales, ventas inmobiliarias o pequeñas participaciones financieras. Se trata de la retirada de países enteros y, con ella, de la desconsolidación de sus clientes, trabajadores, activos, redes, ingresos y capacidad comercial. El resultado es una Telefónica concentrada principalmente en España, Brasil, Alemania y Reino Unido, los cuatro mercados definidos como estratégicos en el plan Transform & Grow.
El tamaño de la compañía refleja materialmente esta contracción. Según las cuentas consolidadas de Telefónica correspondientes a 2025, la plantilla pasó de 100.870 trabajadores al cierre de 2024 a 82.655 al terminar 2025. La diferencia es de 18.215 empleados, equivalente a una reducción del 18,1% del perímetro laboral consolidado.
Esa cifra no puede presentarse como 18.215 despidos. Las propias cuentas diferencian entre los trabajadores de las operaciones que permanecieron en el grupo y los pertenecientes a actividades posteriormente clasificadas como discontinuadas. En las operaciones continuadas, la plantilla pasó de 78.248 a 77.252 trabajadores, una reducción de 996 personas. La mayor parte de la caída total se explica, por tanto, porque miles de trabajadores pertenecían a filiales vendidas y dejaron de consolidarse dentro de Telefónica, no porque todos ellos perdieran necesariamente su puesto de trabajo.
Esta precisión contable es esencial, pero no cambia el resultado empresarial: Telefónica terminó 2025 con 18.215 trabajadores menos dentro de su perímetro consolidado. La empresa dirigida por Murtra es más pequeña en número de países, volumen de ingresos, activos y empleo consolidado que la compañía existente cuando llegó a la presidencia. Una cosa es la destrucción directa de puestos de trabajo y otra la desaparición de esos empleos de las cuentas del grupo como consecuencia de las ventas. Ambas situaciones son diferentes, pero las dos producen una Telefónica de menor dimensión.
La reducción directa de empleo ha adquirido, además, una magnitud propia. En España, Telefónica acordó planes de salida en siete sociedades del grupo. El acuerdo estableció un mínimo de 4.525 desvinculaciones, mientras que la compañía estimó que las adhesiones podrían situarse alrededor de 5.500 empleados. Para financiar el proceso calculó una provisión de aproximadamente 2.500 millones de euros antes de impuestos y unos ahorros anuales medios de 560 millones de euros a partir de 2028, con efectos positivos sobre la caja desde 2026. Los datos aparecen en el comunicado oficial sobre los planes de salida en España.
El ajuste español no constituye una oscilación ordinaria del empleo. Es una operación estructural desarrollada en siete empresas, con miles de salidas, una provisión multimillonaria y un objetivo de ahorro permanente. El coste de reducir la plantilla se asume ahora para conseguir que Telefónica opere con aproximadamente 560 millones de euros menos de gastos directos cada año a partir de 2028.
Después de España llegó Alemania. El programa de transformación de Telefónica Deutschland contempla la eliminación de hasta 1.100 puestos equivalentes a jornada completa antes de finalizar 2026. El proceso debe afectar aproximadamente a uno de cada seis puestos de la filial y se desarrollará, en una parte significativa, mediante un programa de salidas voluntarias negociado con los representantes de los trabajadores.
La operación alemana también incluye el cierre de unas 60 tiendas propias dentro de una red aproximada de 800 establecimientos propios y asociados. Telefónica Deutschland vincula estas medidas a la digitalización de las ventas, la simplificación de la estructura, la reducción de niveles organizativos, la automatización y la utilización de inteligencia artificial. La compañía ha calculado unos costes de reestructuración de hasta 420 millones de euros y unos ahorros recurrentes próximos a 185 millones anuales desde 2028.
La suma de los programas español y alemán permite medir la dimensión del ajuste, aunque las cifras no sean exactamente equivalentes. España maneja una estimación de 5.500 adhesiones y Alemania un máximo de 1.100 puestos eliminados. En conjunto representan alrededor de 6.600 salidas o empleos suprimidos, provisiones máximas próximas a 2.920 millones de euros y unos ahorros anuales esperados de aproximadamente 745 millones desde 2028.
En Reino Unido todavía no existe un expediente formal ni se ha comunicado un número de trabajadores afectados. Lo acreditado hasta el 6 de agosto de 2026 es que Telefónica y Liberty Global están considerando nuevas medidas para reducir costes, mejorar el flujo de caja y disminuir el endeudamiento de Virgin Media O2. Entre las opciones analizadas figura un posible ajuste de plantilla, calificado por el consejero delegado de Liberty Global como una posibilidad realista. Por tanto, España representa un ajuste acordado y provisionado, Alemania un programa anunciado y parcialmente provisionado, y Reino Unido una reestructuración todavía en estudio.
Los ingresos: una pérdida de escala que debe explicarse correctamente
La evolución de los ingresos exige separar las cifras nominales de las comparables. Telefónica declaró 41.315 millones de euros de ingresos en 2024 y 35.120 millones en 2025. La diferencia nominal es de 6.195 millones, aproximadamente un 15%. Sin embargo, esas cifras corresponden a perímetros diferentes, porque los ingresos de 2024 incluían actividades latinoamericanas posteriormente vendidas y reclasificadas como operaciones discontinuadas.
Las cuentas de 2025 reformularon la cifra comparable de 2024 y situaron los ingresos de las operaciones continuadas en 35.671 millones de euros. Comparados con los 35.120 millones de 2025, la disminución en términos corrientes fue de 551 millones, alrededor del 1,5%. A tipos de cambio constantes y manteniendo el perímetro, Telefónica comunicó un crecimiento de los ingresos también del 1,5%.
Por tanto, no sería correcto afirmar que los negocios conservados por Telefónica han perdido un 15% de sus ingresos. Tampoco sería correcto negar que la compañía ha perdido escala. El negocio comparable no se ha desplomado, pero el volumen consolidado del grupo sí se ha reducido sustancialmente porque Telefónica ha vendido una parte importante de su perímetro.
Los resultados de 2025 y del primer semestre de 2026 obligan además a reconocer que determinadas métricas del núcleo conservado han mejorado. En 2025, Telefónica declaró un crecimiento a tipos constantes del 1,5% en ingresos, del 2% en EBITDA ajustado y del 5,9% en caja operativa ajustada después de arrendamientos. El flujo de caja libre de las operaciones continuadas alcanzó los 2.069 millones y la deuda financiera neta cerró el ejercicio en 26.824 millones de euros.
Durante el primer semestre de 2026, los ingresos alcanzaron 16.392 millones de euros, un 1,7% más en términos corrientes y un 0,4% más a tipos constantes. El EBITDA ajustado se situó en 5.768 millones, un 3,8% más; el beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas fue de 954 millones y el flujo de caja libre de esas operaciones alcanzó los 944 millones. La deuda financiera neta se redujo hasta 25.278 millones, un 8,4% menos que un año antes. Los resultados completos pueden consultarse en el informe del primer semestre de 2026.
Estos datos impiden describir toda la gestión como un proceso de destrucción sin resultados financieros. Hay crecimiento en España y Brasil, mejora del EBITDA, generación de caja y reducción de deuda. Pero tampoco acreditan que Telefónica haya construido o adquirido una nueva fuente de ingresos capaz de sustituir el tamaño de las filiales vendidas. Murtra ha mejorado determinadas métricas dentro del perímetro que conserva, pero no ha reconstruido la escala internacional, laboral y comercial que ha eliminado.
Telefónica está creciendo modestamente dentro de una base reducida. Esto puede mejorar porcentajes, márgenes y ratios financieros, pero no equivale a recuperar la dimensión empresarial perdida. La reducción de escala ya se ha consumado; su compensación mediante nuevo negocio todavía no aparece demostrada.
Henry Mintzberg: la estrategia real se mide por los actos
Henry Mintzberg distingue entre la estrategia pretendida y la estrategia realizada. La primera expresa lo que una dirección anuncia que quiere conseguir; la segunda se identifica observando el patrón que forman sus decisiones efectivas a lo largo del tiempo. Para Mintzberg, la estrategia realizada es el comportamiento consistente que puede reconocerse en una corriente de acciones.
El plan de Telefónica se denomina Transform & Grow y establece objetivos de crecimiento anual compuesto de los ingresos y el EBITDA ajustado de entre el 1,5% y el 2,5% hasta 2028. Al mismo tiempo, contempla un impacto bruto por eficiencias de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030.
Si se aplica el criterio de Mintzberg, la estrategia realizada no puede deducirse únicamente del título del plan. Debe reconstruirse mediante las ventas de siete operaciones nacionales, la reducción de más de 18.000 trabajadores en el perímetro consolidado, los planes para unas 5.500 salidas en España, la eliminación de hasta 1.100 puestos en Alemania, el cierre de establecimientos y los objetivos de ahorro asociados.
Ese patrón es coherente y repetitivo. La estrategia realizada durante los primeros 18 meses de Murtra ha sido fundamentalmente una estrategia de contracción, simplificación y eficiencia. El crecimiento aparece en los objetivos y comienza a observarse en algunas métricas del núcleo conservado. La contracción, en cambio, aparece ya ejecutada en las ventas, provisionada en los ajustes y concretada en el empleo.
Desde Mintzberg, los actos pesan más que el nombre del plan. Y los actos describen una empresa que, hasta ahora, se ha transformado principalmente mediante la reducción de su tamaño.
Peter Drucker: ahorrar no es la finalidad suficiente de una empresa
Peter Drucker situó la creación y conservación de clientes en el centro de la finalidad empresarial. El modelo del Drucker Institute no evalúa la eficacia de una compañía únicamente mediante la rentabilidad, sino a través de cinco dimensiones relacionadas: satisfacción de los clientes, compromiso y desarrollo de los empleados, innovación, responsabilidad social y fortaleza financiera.
Esta perspectiva impide confundir automáticamente una reducción de costes con una buena gestión. Vender activos, reducir plantillas o cerrar establecimientos puede ser necesario para abandonar negocios deficitarios, liberar capital, reducir deuda o concentrar recursos. Pero esas medidas no crean valor empresarial por sí mismas. Su resultado debe juzgarse por lo que la dirección construye con el capital y las capacidades liberadas.
Desde el enfoque de Drucker, la cuestión no se limita a preguntar cuántos millones se han ahorrado. También exige examinar si se han creado nuevos clientes, si se ha reforzado su fidelidad, si ha aumentado la innovación, si se han desarrollado las capacidades de los trabajadores y si la organización resultante posee una mayor capacidad para producir riqueza de forma sostenible.
En la dimensión financiera, la gestión de Murtra presenta resultados acreditados: reducción de deuda, crecimiento del EBITDA ajustado, generación de caja y mejora de algunas métricas operativas. En la creación de una nueva escala empresarial equivalente a lo vendido, la evidencia es mucho más limitada. Telefónica no ha presentado todavía un nuevo bloque de negocio capaz de sustituir los ingresos, clientes, activos y capacidad comercial retirados del perímetro.
Tampoco existen datos públicos suficientes para afirmar que el compromiso de los trabajadores, la innovación o la satisfacción de los clientes se hayan deteriorado como consecuencia de los ajustes. Hacerlo sería especular. Lo que sí puede afirmarse es que la dimensión financiera está cuantificada con extraordinaria precisión, mientras que los posibles efectos organizativos, humanos y de conocimiento no aparecen públicamente medidos con el mismo detalle.
Desde Drucker, por tanto, el balance es incompleto: la fortaleza financiera ha mejorado, pero todavía no se ha acreditado una creación de valor empresarial integral capaz de compensar la contracción ejecutada.
Michael Porter: la eficacia operativa no sustituye a la estrategia
Michael Porter distingue entre estrategia y eficacia operativa. Una compañía mejora su eficacia operativa cuando ejecuta actividades semejantes con menos costes, mayor productividad, más rapidez o mejor calidad. Pero una ventaja competitiva sostenible exige algo más: una posición diferenciada y un sistema de actividades difícil de imitar.
Las decisiones de Telefónica encajan claramente en un programa de eficacia operativa. La compañía busca operar con menos mercados, menos niveles organizativos, menos trabajadores, menos establecimientos, mayor digitalización, mayor automatización y menores costes recurrentes. Son medidas destinadas a mejorar márgenes, caja y productividad.
Porter obliga, sin embargo, a separar dos resultados. Ahorrar costes puede mejorar la rentabilidad; construir una ventaja competitiva permite sostener esa rentabilidad frente a los rivales. Lo primero está documentado mediante las provisiones, los calendarios y los objetivos de ahorro. Lo segundo todavía no aparece demostrado con la misma claridad.
Telefónica continúa invirtiendo. En 2025 destinó 4.340 millones de euros a inversiones y mantuvo una ratio de inversión sobre ingresos del 12,4%. Durante el primer semestre de 2026 invirtió 1.908 millones y siguió desplegando fibra y 5G. Por ello, no puede afirmarse que haya abandonado sus capacidades tecnológicas o que esté ejecutando una simple estrategia de cosecha destinada a extraer caja antes de desaparecer.
La crítica porteriana es otra: la dirección ha acreditado capacidad para reducir la cadena de valor, pero todavía debe demostrar que la cadena resultante será más diferenciada, innovadora y competitiva. El ahorro es verificable. La ventaja estratégica nueva todavía necesita tiempo y resultados para quedar acreditada.
Frederick Taylor: producir más con menos recursos
Frederick Winslow Taylor, autor de The Principles of Scientific Management, centró la administración científica en el análisis sistemático del trabajo, la estandarización de tareas y la búsqueda del procedimiento más eficiente para elevar la productividad.
El ajuste de Telefónica, especialmente en Alemania, contiene una lógica comparable: automatizar procesos, digitalizar ventas y atención, reducir niveles organizativos y adaptar la plantilla al número de funciones que la empresa considera necesario. Si una actividad puede ser automatizada, centralizada o desplazada hacia un canal digital, disminuye la cantidad de trabajadores y establecimientos requeridos para desarrollarla.
Desde Taylor, esta actuación puede resultar racional si permite ofrecer el mismo servicio con menos recursos, eliminar duplicidades y elevar la productividad por empleado. Pero una operadora de telecomunicaciones no funciona únicamente mediante tareas repetitivas. También depende del conocimiento técnico acumulado, la capacidad para resolver incidencias, la experiencia comercial, la innovación y la coordinación entre profesionales.
Los datos disponibles permiten medir los puestos que se eliminan y el dinero que se pretende ahorrar. No permiten calcular con la misma precisión cuánto conocimiento abandona la organización ni cuál será el efecto futuro sobre el servicio. No puede afirmarse que ese deterioro ya se haya producido. Sí puede afirmarse que la gestión aplica una lógica productivista: las personas y los establecimientos se mantienen cuando su aportación justifica el coste y se reducen cuando la automatización promete sustituirlos.
Henri Fayol y Max Weber: una contracción planificada y disciplinada
Henri Fayol concibió la dirección como un proceso basado en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Sus principios otorgaban una importancia especial a la autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la jerarquía y la unidad de dirección.
Desde Fayol, la etapa de Murtra muestra una considerable disciplina administrativa. Existe un plan hasta 2030, cuatro mercados prioritarios, objetivos financieros, calendarios, provisiones, negociaciones laborales y mecanismos de seguimiento. Las ventas latinoamericanas y los ajustes europeos no aparecen como decisiones aisladas, sino como partes de una reordenación coherente.
Max Weber estudió la burocracia racional como una forma de organización basada en reglas, competencias formales, jerarquías y autoridad vinculada al cargo. Telefónica opera precisamente mediante esta clase de racionalidad corporativa: acuerdos del consejo, comunicaciones al mercado, planes financieros, procedimientos laborales y sistemas formales de control.
Desde Fayol y Weber puede reconocerse que la reducción está siendo ejecutada de forma centralizada, organizada y cuantificada. Pero estas teorías también permiten distinguir entre la capacidad para ejecutar y la calidad estratégica del objetivo ejecutado. Una empresa puede vender filiales ordenadamente, reducir plantillas disciplinadamente y cumplir con rigor un plan de ahorro sin haber creado todavía una nueva ventaja empresarial.
La administración eficiente de la contracción no demuestra por sí sola que la contracción vaya a producir crecimiento. Demuestra, ante todo, que la dirección posee capacidad para ejecutar el ajuste.
Elton Mayo y Douglas McGregor: el trabajador entre el conocimiento y el coste
Los estudios de Hawthorne asociados a Elton Mayo contribuyeron al desarrollo de la escuela de las relaciones humanas y desplazaron parte de la atención desde las condiciones materiales del trabajo hacia la motivación, las relaciones sociales y el comportamiento de los grupos.
Douglas McGregor formuló posteriormente las teorías X e Y. La Teoría X parte de la desconfianza y presupone que los trabajadores necesitan control estricto. La Teoría Y considera que pueden asumir responsabilidades, desarrollar autonomía y comprometerse con los objetivos de la organización.
No existe información suficiente para atribuir a Murtra una concepción personal propia de la Teoría X. Tampoco hay datos que permitan afirmar que los ajustes hayan destruido el clima laboral o la motivación. Pero el diseño y la comunicación de las medidas revelan qué variable está recibiendo mayor atención.
En España, unas 5.500 salidas se relacionan con un ahorro anual de 560 millones. En Alemania, hasta 1.100 puestos se relacionan con un ahorro de 185 millones. La relación entre trabajador eliminado y coste ahorrado está cuantificada; la relación entre capacidades perdidas, experiencia transferida, motivación restante y calidad futura no lo está públicamente con el mismo detalle.
Desde Mayo y McGregor, este desequilibrio es significativo. No demuestra que el ajuste vaya a fracasar, pero sí acredita que la dimensión dominante del proceso es económica. Las salidas voluntarias, los acuerdos sindicales y las medidas sociales reducen su carácter coercitivo, pero no modifican la finalidad estructural: conseguir que Telefónica opere de forma permanente con menos trabajadores.
¿Liquidación, saneamiento o contracción estratégica?
La gestión de Murtra no encaja en una liquidación formal porque Telefónica continúa operando, invirtiendo y generando caja. Tampoco constituye una estrategia pura de cosecha, entendida como la retirada de inversiones para extraer los últimos rendimientos de un negocio destinado a desaparecer.
La categoría más precisa combina varios conceptos del management. Existe reestructuración corporativa, porque se modifica profundamente el perímetro; downscoping, porque se reduce el número de mercados; downsizing, porque disminuyen la plantilla y la capacidad organizativa; y retrenchment, porque se priorizan la caja, la deuda y la reducción defensiva de costes.
También existe una liquidación parcial del perímetro, no en sentido societario, sino económico: Telefónica ha vendido operaciones nacionales completas sin haberlas sustituido todavía por activos o negocios de escala equivalente.
Una desinversión no es necesariamente negativa. Puede eliminar actividades poco rentables, reducir riesgos, liberar capital y permitir que la empresa restante sea más fuerte. El juicio definitivo depende de qué se haga posteriormente con los recursos obtenidos y de si la organización reducida consigue crecer de forma sostenible.
Hasta el 6 de agosto de 2026 puede documentarse una Telefónica con menos países, menos trabajadores consolidados, menos establecimientos, menor deuda y mejores porcentajes de crecimiento en determinadas áreas. Lo que todavía no puede documentarse es una nueva fuente de ingresos capaz de sustituir la dimensión empresarial vendida.
Conclusión: Murtra no ha liquidado Telefónica, pero ha gestionado su reducción
Después de algo más de 18 meses, no puede afirmarse que Marc Murtra haya puesto jurídicamente a Telefónica en liquidación. Sí puede afirmarse, atendiendo a las decisiones ejecutadas, que ha dirigido una profunda contracción del grupo.
Telefónica ha vendido o iniciado la venta de siete operaciones nacionales, ha reducido su plantilla consolidada en 18.215 trabajadores, ha acordado miles de salidas en España, ha anunciado la eliminación de hasta 1.100 puestos y el cierre de unas 60 tiendas en Alemania y estudia nuevas medidas de ahorro en Reino Unido.
Los programas de España y Alemania concentran provisiones de hasta 2.920 millones de euros y persiguen un ahorro conjunto próximo a 745 millones anuales desde 2028. El propio plan estratégico fija eficiencias brutas de hasta 2.300 millones en 2028 y 3.000 millones en 2030.
Desde Mintzberg, la estrategia realizada es la contracción, porque las actuaciones ejecutadas tienen más peso que la denominación del plan. Desde Porter, la eficacia operativa está demostrada, pero la nueva ventaja competitiva todavía no. Desde Drucker, la fortaleza financiera ha mejorado, pero no se ha acreditado una creación integral de clientes, ingresos e innovación capaz de sustituir la escala vendida. Desde Taylor, la lógica dominante es producir con menos recursos. Desde Fayol y Weber, la ejecución es planificada, centralizada y disciplinada. Desde Mayo y McGregor, el factor humano aparece principalmente cuantificado en función del ahorro que produce su reducción.
El balance no necesita exageraciones. Murtra no ha liquidado Telefónica, pero ha hecho de la reducción del perímetro, el empleo y los costes el resultado más tangible y medible de su presidencia. Ha mejorado la caja, la deuda y determinadas métricas del núcleo conservado, pero todavía no ha reconstruido el tamaño empresarial eliminado.
La contracción ya está ejecutada, provisionada y reflejada en las cuentas. El crecimiento capaz de compensarla continúa pendiente de acreditarse.
Para terminar el post quiero manifestar que al comienzo de este artículo recordábamos el caso de Yahoo. Cuando Marissa Mayer asumió su dirección en 2012, fue presentada como la ejecutiva que devolvería a la compañía la relevancia perdida. Durante años se habló de renovación, innovación, movilidad y recuperación del crecimiento. Yahoo compró empresas, rediseñó productos y repitió el lenguaje de la transformación. Sin embargo, los resultados no sostuvieron aquella promesa y, en 2016, su negocio operativo terminó vendido a Verizon. Yahoo prometió reinventarse y acabó vendiendo aquello que debía transformar.
Telefónica no es Yahoo y no existe base para afirmar que vaya a seguir el mismo camino. La operadora española mantiene negocios rentables, continúa invirtiendo, genera caja y conserva posiciones relevantes en España, Brasil, Alemania y Reino Unido. Pero la anécdota sirve como advertencia sobre un principio elemental de la gestión: la reiteración de una promesa no convierte esa promesa en una estrategia realizada.
Después de algo más de 18 meses bajo la presidencia de Marc Murtra, el crecimiento continúa ocupando un lugar central en el discurso corporativo, pero la reducción es el resultado que aparece con mayor claridad en los hechos. Telefónica ha vendido o iniciado la venta de siete operaciones nacionales, ha reducido su plantilla consolidada en 18.215 trabajadores, ha acordado miles de salidas en España, ha anunciado la supresión de hasta 1.100 puestos y el cierre de unas 60 tiendas en Alemania y estudia nuevas medidas de ahorro en Reino Unido.
Los programas de España y Alemania concentran provisiones de hasta 2.920 millones de euros y persiguen un ahorro conjunto cercano a 745 millones anuales desde 2028. Las ventas, los expedientes laborales, las provisiones y los cierres tienen cifras, fechas y objetivos concretos. El crecimiento capaz de sustituir el volumen empresarial eliminado no dispone todavía de una evidencia equivalente.
Esta es la principal responsabilidad de la gestión de Murtra. No basta con vender activos, reducir deuda, mejorar porcentajes sobre una base menor y presentar el resultado como transformación. La prueba real consiste en demostrar qué se ha construido después de vender, qué nuevas fuentes de ingresos se han creado, qué ventaja competitiva ha surgido y cómo se sustituirá la capacidad empresarial retirada del grupo.
Desde Mintzberg, los actos ejecutados describen mejor la estrategia que el nombre del plan. Desde Porter, reducir costes acredita eficacia operativa, pero no necesariamente una ventaja competitiva. Desde Drucker, una empresa no justifica su existencia simplemente porque gaste menos: debe crear clientes, innovar, desarrollar capacidades y producir valor sostenible. Bajo esos criterios, la gestión de Murtra ha acreditado capacidad para reducir Telefónica, pero todavía no para reconstruirla sobre una base de crecimiento equivalente.
La crítica no consiste en negar las mejoras de caja, EBITDA o endeudamiento. Consiste en evitar que esas mejoras oculten el precio pagado para obtenerlas: menos países, menos trabajadores, menos establecimientos y un perímetro empresarial más reducido. Una compañía puede presentar mejores ratios después de vender una parte de sí misma, pero mejorar los ratios no equivale automáticamente a fortalecer el proyecto industrial.
Yahoo demuestra lo que ocurre cuando el lenguaje de la transformación se prolonga mientras la capacidad empresarial continúa disminuyendo. No demuestra cuál será el futuro de Telefónica, pero sí deja una pregunta que Murtra todavía debe responder con resultados: ¿está reduciendo la compañía para hacerla crecer o está llamando transformación a la administración ordenada de su contracción?
Hasta ahora, el balance es severo. La reducción está ejecutada, provisionada y reflejada en las cuentas. El crecimiento compensatorio permanece formulado como objetivo. Murtra no ha liquidado Telefónica, pero en sus primeros 18 meses ha hecho de la venta de activos, la reducción de empleo y el ahorro el contenido más tangible de su presidencia.
Yahoo prometió reinventarse y terminó vendiendo aquello que debía transformar. Telefónica todavía está a tiempo de evitar ese desenlace, pero el tiempo de las promesas debería dejar paso al de las pruebas. Porque en la gestión empresarial, al final, no se juzga lo que una dirección anuncia, sino la empresa que deja después de sus decisiones.
Ya lo dijo Michael Porter: «El peor error —y el más común— es no tener ninguna estrategia. La mayoría de los ejecutivos creen que tienen una cuando, en realidad, no la tienen.»
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