Una anécdota resume bien la filosofía empresarial que terminó construyendo la Apple moderna. Cuando Steve Jobs regresó a la compañía en 1997, Apple atravesaba una situación crítica y mantenía una gama de productos excesivamente amplia y confusa. Jobs reunió a su equipo y simplificó radicalmente el catálogo hasta concentrarlo en apenas cuatro grandes categorías de ordenadores. Poco después explicaría públicamente que una de las lecciones que admiraba de Nike era precisamente su capacidad para construir una marca extraordinaria alrededor de algo tan aparentemente sencillo como unas zapatillas: Nike no necesitaba hablar de las características técnicas de sus productos para transmitir qué representaba la compañía. Jobs quería conseguir algo semejante con Apple. Aquella obsesión por decidir no solo qué hacer, sino sobre todo qué dejar de hacer, terminó convirtiéndose en uno de los principios fundamentales de su gestión. Años después lo resumiría en una idea que explica buena parte de la posterior creación de valor de Apple: innovar también consiste en decir no a cientos de buenas ideas para concentrar los recursos en unas pocas realmente extraordinarias.
El relevo de Tim Cook por John Ternus al frente de Apple ofrece una oportunidad para mirar más allá de los nombres y analizar qué convierte realmente una presidencia empresarial en creadora de valor. Durante las etapas de Steve Jobs y Tim Cook, Apple transformó innovación, investigación y desarrollo, integración tecnológica y disciplina operativa en productos y servicios capaces de generar crecimiento, elevados márgenes y una extraordinaria revalorización bursátil. Cook entrega una compañía cuya valoración ha pasado de unos 350.000 millones de dólares en 2011 a más de 4,5 billones en 2026, además de haber elevado los ingresos anuales desde 108.000 hasta más de 416.000 millones de dólares.
Este recorrido permite plantear una comparación especialmente reveladora con Telefónica y las presidencias de César Alierta, José María Álvarez-Pallete y Marc Murtra. No se trata de equiparar dos negocios estructuralmente diferentes, sino de analizar una cuestión mucho más concreta: por qué enormes inversiones en tecnología, redes, internacionalización e innovación produjeron resultados tan distintos en términos de capitalización, rentabilidad, deuda y creación de valor para el accionista. La comparación entre ambas compañías permite comprobar que innovar e invertir son condiciones necesarias para competir, pero la verdadera prueba de una estrategia empresarial reside en su capacidad para transformar esas inversiones en valor económico sostenible.
John Ternus toma el relevo de Tim Cook al frente de Apple y abre una nueva era marcada por la inteligencia artificial
Este martes, 1 de septiembre de 2026, comienza oficialmente una nueva etapa en Apple. John Ternus asume el cargo de consejero delegado de la compañía en sustitución de Tim Cook, poniendo fin a los 15 años de Cook como máximo responsable ejecutivo de una de las mayores empresas tecnológicas del mundo. El cambio, anunciado oficialmente el pasado 20 de abril y aprobado por unanimidad por el consejo de administración, no supone, sin embargo, la salida de Cook de la tecnológica. El ejecutivo pasa a convertirse en presidente ejecutivo del consejo de administración y continuará vinculado a determinadas áreas de la empresa, especialmente a las relaciones de Apple con gobiernos y responsables políticos de todo el mundo. El relevo tiene además un importante componente de continuidad, ya que Ternus lleva prácticamente toda su carrera profesional dentro de Apple y hasta ahora ocupaba el puesto de vicepresidente sénior de Ingeniería de Hardware. Según la propia compañía, se incorporó a Apple en 2001, fue nombrado vicepresidente de Ingeniería de Hardware en 2013 y entró en el equipo ejecutivo en 2021. Durante estos años ha participado en el desarrollo de distintas generaciones de iPhone, iPad, Mac, AirPods y Apple Watch y ha dirigido trabajos relacionados con el diseño, la fiabilidad, la durabilidad, los materiales y la facilidad de reparación de los dispositivos. Antes de incorporarse a Apple trabajó como ingeniero mecánico en Virtual Research Systems y se licenció en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Pensilvania. Los detalles de la sucesión pueden consultarse en el comunicado oficial de Apple.
La sucesión cierra uno de los periodos más importantes de la historia de Apple. Tim Cook tomó las riendas de la empresa en agosto de 2011, después de que Steve Jobs renunciara como consejero delegado pocos meses antes de su fallecimiento, y recibió una compañía profundamente vinculada a la figura de su cofundador y al enorme éxito que estaban experimentando productos como el iPhone y el iPad. Cook tuvo entonces que demostrar que Apple podía continuar creciendo sin Jobs y, quince años después, entrega a Ternus una empresa considerablemente mayor. Apple pasó de una capitalización bursátil de alrededor de 350.000 millones de dólares cuando Cook asumió el cargo a más de 4,6 billones de dólares al término de su mandato, lo que supone haber multiplicado su valor en bolsa más de trece veces. Más allá de las oscilaciones experimentadas por la cotización durante estos años, la evolución refleja la enorme expansión de la compañía bajo la dirección de Cook. Reuters destaca precisamente que Ternus recibe una Apple mucho más grande y rentable que la que heredó Cook, aunque también situada ante una nueva transformación tecnológica por el rápido avance de la inteligencia artificial.
La evolución bursátil permite observar con claridad las dimensiones de esta transformación. Cuando Cook asumió el puesto de CEO el 24 de agosto de 2011, Apple tenía una capitalización aproximada de 347.000 millones de dólares, mientras que al cierre de su último día como consejero delegado, el 31 de agosto de 2026, su valoración se situaba alrededor de los 4,6 billones de dólares. La trayectoria no fue completamente ascendente y estuvo marcada por distintas correcciones, entre ellas las registradas en 2015 y 2016, 2018 y especialmente 2022. Sin embargo, desde finales de la década pasada el crecimiento adquirió una dimensión muy superior y Apple terminó consolidándose entre las compañías cotizadas de mayor valor del mundo. En términos de capitalización bursátil, Cook deja una Apple aproximadamente trece veces mayor que la que recibió en 2011.
Durante los quince años de Cook, Apple no solo multiplicó su valor en bolsa, sino que transformó profundamente su modelo de negocio. El iPhone y el iPad ya habían sido presentados durante la etapa de Steve Jobs, pero bajo la dirección de Cook aparecieron nuevas categorías de producto como el Apple Watch y los AirPods, al mismo tiempo que la compañía desarrollaba un amplio ecosistema de servicios. Apple Pay amplió su actividad hacia los pagos digitales; Apple Music reforzó su presencia en el mercado de la música en streaming; Apple TV+ llevó a la empresa hacia la producción y distribución de contenidos audiovisuales; y Apple Arcade representó una nueva vía de entrada en el negocio de los videojuegos por suscripción. Esta estrategia permitió que Apple redujera parcialmente su dependencia de la venta de nuevos dispositivos y comenzara a generar una proporción cada vez más importante de sus ingresos a partir de los servicios utilizados por la enorme base mundial de propietarios de iPhone, iPad, Mac, Apple Watch y otros productos. El crecimiento del negocio de servicios se convirtió así en uno de los principales pilares económicos de Apple y en una de las transformaciones que mejor definen la etapa de Tim Cook.
Cook abandona además la dirección ejecutiva en un momento de fortaleza económica para la compañía. En su tercer trimestre fiscal de 2026, terminado el 27 de junio, Apple registró unos ingresos récord para un trimestre de junio de 109.400 millones de dólares, un 16% más que durante el mismo periodo del año anterior. El beneficio diluido por acción alcanzó los 2,02 dólares, con un incremento interanual del 29%, mientras que iPhone, Mac y Servicios consiguieron también cifras récord de facturación para ese periodo del año. Los datos completos pueden consultarse en los resultados oficiales publicados por Apple. La transición llevaba meses preparándose y la compañía confirmó en abril que Cook permanecería como CEO durante el verano para trabajar junto a Ternus y garantizar un traspaso ordenado. En vísperas de abandonar el puesto, Cook remitió además una carta a los empleados en la que expresó su confianza en su sucesor y destacó su conocimiento de la compañía y del proceso necesario para desarrollar nuevos productos.
Ternus hereda, sin embargo, una Apple que afronta uno de los mayores cambios tecnológicos desde la aparición del smartphone: el rápido desarrollo de la inteligencia artificial generativa. Empresas como Google, Microsoft, Meta, OpenAI y Nvidia han realizado importantes inversiones y acelerado el lanzamiento de productos relacionados con esta tecnología, mientras Apple trabaja para reforzar su propia estrategia. La compañía comenzó este proceso con Apple Intelligence y ha situado la evolución de Siri entre sus principales proyectos. Las funciones anunciadas por Apple buscan proporcionar al asistente una mayor comprensión del contexto personal del usuario, permitirle interpretar información mostrada en pantalla y facilitar acciones relacionadas con distintas aplicaciones y contenidos presentes en los dispositivos. El objetivo tecnológico anunciado por la compañía pasa por conseguir una integración más profunda de la inteligencia artificial dentro de sus sistemas operativos y dispositivos, en lugar de limitarla a una aplicación independiente.
Esta estrategia mantiene además uno de los principios que Apple utiliza desde hace años para diferenciar sus productos: la privacidad y el procesamiento de la información personal del usuario. La arquitectura de Apple Intelligence combina tareas realizadas directamente en el dispositivo con procesamiento mediante infraestructura en la nube cuando se necesita una mayor capacidad de cálculo. La compañía pretende integrar de esta manera modelos de inteligencia artificial cada vez más avanzados manteniendo controles específicos sobre el tratamiento de los datos personales. El despliegue, no obstante, puede variar dependiendo de los mercados y de las regulaciones aplicables, especialmente en la Unión Europea, donde Apple mantiene desde hace años diferencias con las autoridades comunitarias sobre determinados aspectos de la aplicación de la Ley de Mercados Digitales. Por ello, la disponibilidad y las fechas de lanzamiento de algunas funciones pueden no ser idénticas para los usuarios europeos y los de otros territorios.
La inteligencia artificial tampoco será el único desafío del nuevo consejero delegado. Ternus tendrá que gestionar una compleja cadena mundial de suministro y la progresiva diversificación de la producción de Apple, con una presencia industrial cada vez mayor en países como India y Vietnam. Al mismo tiempo, la compañía tendrá que continuar desenvolviéndose en un escenario internacional condicionado por las relaciones comerciales entre Estados Unidos y China, un mercado y un centro de producción fundamentales para Apple durante las últimas décadas. Precisamente la permanencia de Tim Cook como presidente ejecutivo permitirá que continúe participando en determinadas relaciones institucionales, mientras Ternus asume la gestión cotidiana de la empresa y concentra buena parte de su atención en los productos y la estrategia tecnológica. Su experiencia como responsable de Ingeniería de Hardware resulta especialmente significativa en un momento en el que Apple busca nuevas formas de ampliar su catálogo y mantener el crecimiento generado durante años por el iPhone.
La primera gran prueba pública de John Ternus llegará apenas ocho días después de asumir el cargo. Apple celebrará el próximo 9 de septiembre su gran presentación de nuevos productos, un evento en el que se espera conocer la siguiente generación del iPhone y que supondrá la primera gran aparición de Ternus como CEO durante un lanzamiento de la compañía. Entre las novedades mencionadas por las informaciones publicadas antes del encuentro se encuentra especialmente un posible primer iPhone plegable, con el que Apple entraría en una categoría en la que fabricantes como Samsung llevan años comercializando dispositivos. Reuters ha situado un teléfono plegable entre los productos esperados, pero Apple no ha confirmado oficialmente su presentación, su nombre comercial ni sus características definitivas, por lo que estos datos deben mantenerse separados de los anuncios realizados oficialmente por la compañía.
La eventual llegada de un iPhone plegable tendría especial relevancia porque supondría una modificación importante del formato físico del producto que continúa ocupando una posición central en el negocio de Apple. Las informaciones publicadas antes de la presentación apuntan a un dispositivo que permitiría disponer de una superficie de pantalla considerablemente mayor al desplegarse, aproximando en un mismo equipo algunas de las posibilidades de un teléfono y una pequeña tableta. Hasta la celebración del evento, sin embargo, cualquier especificación concreta sobre el dispositivo debe considerarse información no confirmada oficialmente por Apple. La presentación del 9 de septiembre permitirá comprobar cuáles son finalmente los nuevos productos de la compañía y qué peso concede Ternus a la inteligencia artificial dentro de esta nueva etapa.
John Ternus comienza de esta manera su mandato desde una posición poco habitual. Recibe una compañía extraordinariamente rentable, con una enorme base mundial de dispositivos activos y una valoración bursátil superior a los cuatro billones de dólares, pero también una empresa que debe responder a una transformación tecnológica que está avanzando con enorme rapidez. Tim Cook recibió en 2011 una Apple que tenía que demostrar que podía continuar creciendo e innovando después de Steve Jobs; Ternus recibe ahora una compañía mucho más grande que debe demostrar su capacidad para trasladar su influencia en dispositivos, sistemas operativos y servicios al terreno de la inteligencia artificial. Existen diferencias evidentes entre ambos momentos, pero también un elemento común: cada uno de los dos relevos se produce cuando Apple se encuentra ante un cambio tecnológico capaz de modificar profundamente su negocio.
Los catalizadores de los quince años de Tim Cook al frente de Apple
Los quince años de Tim Cook al frente de Apple han estado marcados por la continuidad de una cultura tecnológica que había adquirido una importancia decisiva durante la etapa de Steve Jobs, pero también por una profunda transformación de la escala y del modelo de negocio de la compañía. La investigación, el desarrollo de tecnologías propias y la integración entre hardware y software continuaron ocupando una posición central, aunque durante el mandato de Cook esa capacidad tecnológica se extendió hacia nuevas categorías de producto, procesadores propios, servicios digitales, salud, privacidad y sostenibilidad. El resultado fue una Apple considerablemente mayor que la que recibió en 2011: según los datos publicados por la propia Apple, sus ingresos anuales pasaron de 108.000 millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2011 a más de 416.000 millones en 2025, mientras que la base instalada alcanzó más de 2.500 millones de dispositivos activos.
Uno de los principales catalizadores de esta etapa fue precisamente la capacidad de Apple para seguir desarrollando tecnología propia y controlar progresivamente un mayor número de los componentes esenciales de sus productos. La culminación de esta estrategia llegó con Apple Silicon. La compañía comenzó a sustituir los procesadores de Intel en los Mac por chips diseñados internamente y construidos alrededor de la arquitectura que Apple ya había desarrollado durante años para el iPhone y el iPad. La propia empresa considera esta transición una de las transformaciones fundamentales de la etapa de Cook, porque permitió aumentar su control sobre algunas de sus tecnologías principales y coordinar con mayor precisión el diseño del procesador, el hardware y el sistema operativo. Apple Silicon convirtió la integración vertical en una ventaja tecnológica fundamental para la compañía, especialmente en rendimiento y eficiencia energética, y reforzó un modelo en el que Apple diseña simultáneamente buena parte del dispositivo, sus componentes esenciales y el software que los gobierna. Apple destaca esta transición entre los principales hitos tecnológicos de los quince años de Cook.
Esta política no significó abandonar el desarrollo de nuevos productos. Aunque Cook heredó de Jobs las grandes categorías que habían transformado Apple —especialmente el Mac, el iPod, el iPhone y el iPad—, durante su mandato aparecieron el Apple Watch, los AirPods y el Apple Vision Pro, al mismo tiempo que continuaron evolucionando las familias de iPhone, Mac y iPad. El Apple Watch y los AirPods tuvieron una importancia especial porque permitieron construir alrededor del iPhone una nueva categoría de dispositivos personales permanentemente conectados al ecosistema de la compañía. Apple señala que los wearables se convirtieron durante la etapa de Cook en una categoría propia y que el Apple Watch sirvió además para ampliar su actividad hacia funciones relacionadas con la salud y la seguridad. El crecimiento dejó así de depender exclusivamente de encontrar un sustituto del iPhone y comenzó a apoyarse también en ampliar el ecosistema que rodeaba al producto principal de la compañía.
El segundo gran catalizador fue precisamente ese ecosistema. Apple convirtió progresivamente su enorme base de dispositivos en una plataforma para desarrollar un negocio de servicios recurrentes. iCloud, Apple Music, Apple Pay, Apple TV y otras propuestas ampliaron la relación económica con el usuario mucho más allá del momento de comprar un iPhone, un Mac o un iPad. Los servicios terminaron convirtiéndose en un negocio de más de 100.000 millones de dólares anuales durante la etapa de Cook, una dimensión que la propia Apple compara con la de una compañía incluida entre las cuarenta mayores de la lista Fortune. Esta transformación proporcionó a Apple una segunda gran fuente de crecimiento junto al hardware y reforzó la relación entre sus diferentes productos: cuantos más dispositivos utiliza una persona dentro del ecosistema, mayor es la integración entre aplicaciones, contenidos, cuentas y servicios.
La expansión internacional y el enorme crecimiento de la base instalada constituyeron otro de los motores del periodo. Apple amplió sustancialmente su presencia mundial, particularmente en mercados emergentes, hasta comercializar sus productos y servicios en más de 200 países y territorios. Durante el mandato de Cook también superó las 500 tiendas físicas y más que duplicó el número de países en los que dispone de establecimientos Apple Store. La plantilla aumentó en más de 100.000 trabajadores y la base instalada alcanzó más de 2.500 millones de dispositivos activos. Esta dimensión permitió que cada nuevo servicio o prestación desarrollado por Apple pudiera distribuirse potencialmente entre cientos de millones de usuarios sin necesidad de crear desde cero un nuevo mercado.
Junto a la tecnología y los servicios, la gestión industrial y de la cadena de suministro fue otro de los elementos que caracterizaron la dirección de Cook. Esta capacidad estaba estrechamente vinculada a su trayectoria anterior dentro de Apple: antes de convertirse en CEO había ocupado puestos relacionados con las operaciones mundiales de la compañía. Durante su presidencia ejecutiva, Apple combinó el diseño de productos y tecnologías en Estados Unidos con una cadena de fabricación y suministro de enorme escala internacional. En los últimos años del mandato, además, comenzó a aumentar la diversificación geográfica de determinadas fases de producción y reforzó sus inversiones industriales y tecnológicas en Estados Unidos. En 2026, por ejemplo, la compañía anunció un acuerdo plurianual con Broadcom superior a 30.000 millones de dólares para desarrollar y fabricar componentes de silicio y tecnologías de conectividad inalámbrica, dentro de una estrategia más amplia destinada a fortalecer su cadena estadounidense de semiconductores. Los detalles pueden consultarse en el anuncio oficial de Apple.
La innovación durante la etapa de Cook también fue incorporando áreas que anteriormente tenían un peso menor dentro de la estrategia pública de Apple. La privacidad pasó a convertirse en uno de los principios utilizados por la compañía para diseñar y diferenciar sus productos. Apple ha definido reiteradamente la privacidad como un derecho fundamental y durante el mandato de Cook incorporó esta posición a las decisiones relacionadas con hardware, software y servicios. Esta estrategia adquiere todavía mayor importancia con el desarrollo de la inteligencia artificial, porque Apple está intentando trasladar ese principio a una arquitectura en la que una parte de las operaciones se realiza directamente en el dispositivo y otras tareas de mayor complejidad pueden recurrir a infraestructura externa. De esta forma, la privacidad dejó de ser exclusivamente una cuestión relacionada con las políticas de datos para convertirse también en un condicionante del diseño tecnológico de los productos y servicios de Apple.
Otro de los catalizadores incorporados de manera transversal durante estos años fue la sostenibilidad aplicada al diseño, los materiales, la energía y la fabricación. Apple informa de que su huella de carbono se encontraba en 2025 más de un 60% por debajo de los niveles de 2015, a pesar del fuerte crecimiento experimentado por la compañía durante ese periodo. La empresa ha aumentado también el empleo de materiales reciclados y en 2026 anunció que utilizaba cobalto 100% reciclado en las baterías diseñadas por Apple y tierras raras 100% recicladas en todos sus imanes. La sostenibilidad se ha integrado además en decisiones de ingeniería relacionadas con materiales, consumo energético, centros de datos y diseño de componentes. Los avances y objetivos de este programa están recogidos en el informe medioambiental de Apple.
Todos estos factores estuvieron acompañados por una disciplina operativa que permitió convertir la innovación tecnológica en productos fabricados y distribuidos a una escala cada vez mayor. Esta constituye una de las diferencias más visibles entre las etapas de Jobs y Cook. Jobs dejó establecida una cultura basada en la integración entre diseño, tecnología y experiencia de usuario y dirigió el nacimiento de productos que crearon o transformaron categorías completas. Cook conservó buena parte de esos principios, pero dirigió una Apple que necesitaba fabricar cientos de millones de dispositivos, gestionar una red internacional de proveedores, atender una base instalada de miles de millones de equipos y desarrollar simultáneamente negocios de hardware y servicios. Reuters señala precisamente la eficiencia operativa y el dominio de la cadena de suministro entre los elementos que caracterizaron su gestión.
La etapa de Cook tampoco estuvo exenta de proyectos que no alcanzaron los resultados previstos. Apple abandonó después de años de trabajo su proyecto para desarrollar un automóvil, el lanzamiento inicial de Apple Maps recibió fuertes críticas, el Vision Pro no consiguió inicialmente un mercado comparable al de otras grandes categorías de la compañía y Apple llegó a la actual expansión de la inteligencia artificial generativa con una posición menos avanzada que algunos de sus principales competidores. Estos elementos también forman parte del balance de sus quince años al frente de la empresa y explican por qué la inteligencia artificial se ha convertido en uno de los principales desafíos que recibe John Ternus. Reuters incluye precisamente estos aspectos entre los puntos de contraste del legado de Cook.
El principal catalizador de la Apple de Tim Cook puede entenderse, por tanto, como la transformación de la innovación tecnológica en un ecosistema de enorme escala. La compañía mantuvo la inversión en ingeniería y desarrollo de productos heredada de la etapa de Steve Jobs, pero la combinó con procesadores propios, nuevas categorías de dispositivos, servicios recurrentes, expansión internacional, control de la cadena de suministro, privacidad y objetivos medioambientales. El crecimiento de Apple durante estos quince años no dependió de un único producto: se apoyó en la interacción entre todos esos elementos y en una base instalada que terminó superando los 2.500 millones de dispositivos.
Cook recibió en 2011 una compañía que acababa de protagonizar algunas de las mayores transformaciones de la electrónica de consumo y entrega en 2026 una organización de dimensiones muy superiores, más diversificada y con un control considerablemente mayor sobre las tecnologías que utiliza. Si la etapa de Jobs estableció buena parte de los principios tecnológicos y de producto de la Apple moderna, la de Cook se caracterizó por convertir esos principios en una estructura industrial, tecnológica y de servicios capaz de operar a escala mundial. Esa combinación de investigación y desarrollo, integración vertical, ecosistema, servicios, operaciones y expansión internacional constituye uno de los elementos centrales para entender los quince años de Tim Cook al frente de Apple.
La comparación bursátil entre ambas etapas (la de Jobs y la Cook) permite dimensionar la transformación de Apple. Cuando Steve Jobs regresó a la compañía en 1997, Apple tenía una capitalización de apenas unos 2.500 millones de dólares; cuando renunció como CEO el 24 de agosto de 2011, su valor rondaba los 350.000 millones, lo que supone haber multiplicado aproximadamente por 140 su valoración durante aquel periodo. A partir de ahí, Tim Cook llevó la capitalización desde unos 347.000-350.000 millones hasta más de 4,6 billones de dólares en 2026, multiplicándola aproximadamente por 13 durante sus quince años como consejero delegado. Dos etapas diferentes pero consecutivas que resumen la extraordinaria evolución de Apple: Jobs protagonizó la recuperación y transformación tecnológica que llevó a la empresa desde una situación crítica hasta convertirse en la mayor tecnológica del mundo; Cook convirtió aquella base en una compañía de una escala financiera sin precedentes para Apple, añadiendo más de cuatro billones de dólares de valor bursátil durante su mandato.
Apple y Telefónica: dos modelos de innovación y una diferencia radical en la creación de valor
Comparar las presidencias de Steve Jobs y Tim Cook en Apple con las de César Alierta, José María Álvarez-Pallete y Marc Murtra en Telefónica obliga a comenzar con una precisión fundamental: Apple y Telefónica pertenecen a negocios estructuralmente diferentes. Apple desarrolla productos, software y servicios digitales con una elevada capacidad de diferenciación y fijación de precios, mientras Telefónica opera en un sector intensivo en capital, sometido a regulación, competencia de precios, costes de espectro y una necesidad permanente de invertir en redes. Esta diferencia impide atribuir exclusivamente a sus presidentes la evolución de cada compañía. Sin embargo, cuando el análisis se extiende durante décadas y se observan conjuntamente la capitalización bursátil, los ingresos, la deuda, los márgenes, la generación de caja y el retorno obtenido de las inversiones tecnológicas, aparece una realidad difícil de discutir: Apple consiguió transformar sistemáticamente innovación, tecnología y escala en creación de valor para sus accionistas; Telefónica realizó enormes inversiones y protagonizó importantes transformaciones tecnológicas, pero no consiguió convertirlas en una expansión sostenida de su valor bursátil.
La diferencia adquiere una dimensión extraordinaria al observar la capitalización. Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, la compañía tenía un valor bursátil aproximado de 2.500 millones de dólares. Cuando abandonó el cargo de CEO en agosto de 2011, Apple rondaba los 350.000 millones de dólares. A partir de ese punto, Tim Cook llevó la capitalización desde aproximadamente 347.000-350.000 millones hasta más de 4,5 billones de dólares en 2026. Reuters sitúa precisamente la evolución durante el mandato de Cook desde unos 350.000 millones hasta más de 4,5 billones. En términos aproximados, Jobs multiplicó más de cien veces el valor de la empresa desde su regreso y Cook volvió a multiplicarlo por más de trece. Reuters resume la magnitud de esta segunda transformación: Cook recibió una empresa valorada en cientos de miles de millones y dejó una corporación valorada en varios billones.
La trayectoria de Telefónica durante un periodo comparable dibuja prácticamente el movimiento contrario. César Alierta asumió la presidencia en julio de 2000 con una Telefónica cuya capitalización superaba los 80.000 millones de euros. Durante su mandato la compañía llegó a superar los 100.000 millones de valoración en 2007, pero cuando abandonó la presidencia en 2016 rondaba los 48.000-50.000 millones. La empresa que había aumentado enormemente su dimensión internacional había perdido, sin embargo, una parte considerable de su valoración bursátil. Tomando como referencia los aproximadamente 80.000 millones iniciales y los cerca de 48.000 millones finales, la capitalización se redujo alrededor de un 40% durante los dieciséis años de Alierta, aunque esta comparación no incorpora los dividendos recibidos por el accionista.
La presidencia de Alierta estuvo caracterizada por una fuerte expansión internacional. Telefónica reforzó Latinoamérica, adquirió O2 en Reino Unido y realizó numerosas operaciones destinadas a convertir la antigua operadora española en uno de los grandes grupos mundiales de telecomunicaciones. El problema no fue únicamente qué compró, sino cuánto capital necesitó para construir aquella dimensión y qué rentabilidad terminó obteniendo el accionista de ella. Al finalizar 2015, poco antes del relevo, Telefónica acumulaba alrededor de 49.900 millones de euros de deuda financiera neta, una cifra aproximadamente equivalente a la propia capitalización bursátil de la compañía. La expansión había construido una multinacional mucho mayor, pero también había dejado una estructura financiera que condicionaría durante años las decisiones posteriores.
Este punto permite introducir una de las diferencias fundamentales respecto a Apple. Apple utilizó la innovación para aumentar el valor económico de cada producto, usuario y dispositivo; Telefónica tuvo que destinar una parte enorme de sus recursos a construir y mantener la infraestructura imprescindible simplemente para continuar compitiendo. Una nueva generación de red móvil obliga a invertir en espectro, antenas y equipos; la fibra requiere desplegar físicamente una red; y cuando esas inversiones están terminadas, otros operadores pueden ofrecer prestaciones comparables. La innovación mejora radicalmente el servicio que recibe el consumidor, pero no garantiza que la operadora pueda apropiarse económicamente de todo el valor que ha creado.
La etapa de José María Álvarez-Pallete demuestra todavía mejor que el problema de Telefónica no puede explicarse por una supuesta falta de apuesta tecnológica. Cuando asumió la presidencia en 2016, Telefónica declaraba inversiones cercanas a 6.600 millones de euros en I+D+i, disponía de nueve centros de innovación y acumulaba centenares de patentes. El Informe Integrado de Telefónica de 2016 permite comprobar la dimensión de aquella actividad. Telefónica innovaba y destinaba grandes cantidades de dinero a hacerlo. El problema fue que esa innovación no consiguió convertirse en un crecimiento equivalente de su valor para el accionista.
Cuando Álvarez-Pallete llegó a la presidencia en abril de 2016, Telefónica superaba los 50.000 millones de euros de capitalización. Cuando fue sustituido en enero de 2025, apenas superaba los 22.500 millones. La caída de la acción durante el periodo rondó el 57%, según los datos publicados en el momento del relevo. Cinco Días destacó precisamente este deterioro como uno de los principales elementos que acompañaban la sustitución de Pallete. Incluso considerando que Telefónica distribuyó importantes dividendos durante aquellos años, la destrucción de capitalización fue extraordinariamente significativa.
Y volvió a producirse la misma paradoja. Bajo Pallete, Telefónica realizó una de las mayores transformaciones tecnológicas de su historia: desplegó fibra, extendió 4G y 5G, avanzó en la virtualización de redes, cerró progresivamente el cobre, impulsó Open Gateway y creó Telefónica Tech para desarrollar negocios de ciberseguridad, cloud, IoT y big data. También inició una profunda simplificación geográfica y consiguió reducir considerablemente el endeudamiento. La compañía tecnológicamente era más avanzada al final del mandato; bursátilmente valía aproximadamente la mitad.
La reducción de deuda fue especialmente significativa durante la presidencia de José María Álvarez-Pallete, aunque una parte sustancial de ese endeudamiento se había consolidado previamente durante los años en los que ya formaba parte de la alta dirección de Telefónica y ejercía como consejero delegado antes de asumir la presidencia en 2016. Al tomar el relevo de César Alierta, la compañía soportaba una deuda financiera neta superior a los 50.000 millones de euros, que posteriormente consiguió reducir hasta el entorno de los 27.000-29.000 millones. Fue una mejora financiera relevante, pero requirió años de generación de caja, disciplina financiera y, sobre todo, un intenso proceso de desinversiones, venta de activos y reducción del perímetro del grupo. El problema es que, mientras Telefónica rebajaba su apalancamiento y modernizaba profundamente su infraestructura, el mercado continuaba reduciendo el valor que atribuía a su capital. La divergencia entre ambas magnitudes es significativa: sanear el balance y disponer de redes tecnológicamente más avanzadas mejoró la posición financiera y operativa de la compañía, pero no fue suficiente para recuperar la confianza del mercado ni para traducirse en una creación sostenida de valor bursátil.
Marc Murtra: el deterioro bursátil continúa pese a la reestructuración
La llegada de Marc Murtra a la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025 abrió una tercera etapa. El punto de partida era ya extremadamente exigente: Telefónica tenía aproximadamente 22.500 millones de euros de capitalización cuando se produjo el relevo y una cotización cercana a cuatro euros. La primera reacción del mercado tampoco fue positiva. En la primera sesión posterior al nombramiento, las acciones retrocedieron un 2,7% hasta 3,862 euros, reflejando la incertidumbre generada por el cambio de dirección. Reuters explicó que la sustitución se producía en un contexto marcado por la nueva estructura accionarial de Telefónica, con la presencia de SEPI y STC entre sus grandes accionistas.
Diecinueve meses después, el problema fundamental de creación de valor continúa sin resolverse. A 31 de agosto de 2026, Telefónica cerró a aproximadamente 3,65 euros por acción y una capitalización de 20.550 millones de euros. Eso significa que desde los aproximadamente 22.500 millones que valía cuando Murtra asumió la presidencia, la compañía ha perdido cerca de 2.000 millones de euros adicionales de valor bursátil, alrededor de un 9%, aunque la comparación debe incorporar los dividendos para medir correctamente la rentabilidad total del accionista. Los datos históricos de Stock Analysis sitúan la capitalización en 22.200 millones al cierre de 2024, 19.690 millones al cierre de 2025 y 20.550 millones el 31 de agosto de 2026.
El primer ejercicio completo bajo la presidencia de Murtra fue particularmente duro desde el punto de vista contable y bursátil. Telefónica cerró 2025 con una capitalización de 19.806 millones de euros, una caída anual del 11,3%, mientras la rentabilidad total para el accionista, incluyendo los dividendos, fue del -4,4% y quedó por debajo de la obtenida por el sector. Es la propia Telefónica la que recoge estas cifras en su Informe de Gestión de 2025. El dato resulta particularmente importante porque elimina una posible distorsión del análisis: incluso incorporando los dividendos cobrados, el accionista perdió valor durante el primer año de Murtra.
Los resultados contables de 2025 fueron todavía más llamativos. Telefónica registró unas pérdidas netas de 4.318 millones de euros, frente a los 49 millones perdidos el año anterior. Una parte muy importante de estos números rojos no procedió del funcionamiento ordinario de las operaciones que permanecen en el grupo, sino de las minusvalías asociadas a la salida de Hispanoamérica, deterioros de activos y aproximadamente 2.500 millones relacionados con la reestructuración de plantilla en España. Entre los ajustes se encontraron además deterioros relacionados con Virgin Media O2, Telefónica Tech, Alemania y Chile. Por ello, atribuir los 4.318 millones exclusivamente al deterioro operativo bajo Murtra sería incorrecto. Pero también sería incorrecto ignorarlos: son el coste contable de decisiones adoptadas para reestructurar y reducir el perímetro de una compañía cuyo modelo anterior no estaba proporcionando la rentabilidad esperada.
Las cuentas muestran con claridad esa contracción. Telefónica había facturado 41.315 millones de euros en 2024. En 2025, después de las desinversiones y los cambios de perímetro, los ingresos reportados se situaron en 35.120 millones de euros, aproximadamente un 15% menos en términos absolutos. En términos comparables y constantes, sin embargo, crecieron alrededor del 1,5%, lo que permite diferenciar el deterioro producido por la reducción del perímetro del comportamiento del negocio que permanece. El EBITDA corriente se situó en 11.918 millones, un 1,6% menos, mientras el EBITDA ajustado de las operaciones continuadas creció alrededor del 2%. Cinco Días recoge el impacto completo de esta reestructuración.
Otro indicador fundamental fue la generación de caja. El flujo de caja libre descendió un 26,3% en 2025, hasta 2.069 millones de euros. Para una compañía de telecomunicaciones, cuya capacidad de reducir deuda, pagar dividendos y financiar nuevas inversiones depende precisamente de la caja, esta caída resulta especialmente relevante. Al mismo tiempo, las inversiones se redujeron un 7,2%, hasta unos 4.340 millones de euros. La deuda financiera neta bajó únicamente en 337 millones y terminó el ejercicio en 26.824 millones de euros.
La comparación entre deuda y valoración vuelve a proporcionar una fotografía particularmente significativa. Al cierre de 2025, Telefónica tenía 26.824 millones de deuda financiera neta frente a una capitalización bursátil inferior a 20.000 millones. Es decir, la deuda financiera neta continuaba siendo aproximadamente un 35% superior al valor que el mercado atribuía a todo el capital de la compañía. No implica por sí mismo insolvencia —Telefónica dispone de importantes activos, EBITDA y capacidad de financiación—, pero sí muestra hasta qué punto el apalancamiento continúa condicionando la percepción bursátil del grupo.
Murtra ha respondido con una estrategia de simplificación mucho más agresiva. Su plan Transform & Grow 2026-2030 concentra Telefónica alrededor de cuatro mercados principales —España, Brasil, Alemania y Reino Unido— y acelera la salida de Hispanoamérica. Durante 2025 y 2026 se han producido ventas en Argentina, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile y se ha acordado también la salida de México. El objetivo es abandonar mercados con menor escala o rentabilidad y concentrar capital en aquellos donde Telefónica considera que puede obtener retornos superiores.
Este proceso permite observar, además, uno de los grandes interrogantes que deja la estrategia internacional de Telefónica durante las últimas décadas. Las cuentas de Telefónica Hispanoamérica correspondientes a 2025 reflejaron 1.151 millones de euros de pérdidas, con fuertes números rojos especialmente en Chile y Colombia. Las desinversiones emprendidas bajo la presidencia de Marc Murtra no representan, por tanto, únicamente un cambio de perímetro geográfico: suponen también el reconocimiento económico de que una parte de los activos y mercados sobre los que Telefónica construyó durante décadas su expansión internacional ya no estaba generando una rentabilidad suficiente para justificar la permanencia del capital invertido. Y aquí surge una pregunta especialmente relevante para evaluar la gestión histórica del grupo: ¿cómo pudo Hispanoamérica pasar de ser durante años uno de los grandes graneros de crecimiento, ingresos y resultados de Telefónica —especialmente desde la expansión desarrollada durante la presidencia de Cándido Velázquez-Gaztelu— a convertirse décadas después en una fuente recurrente de deterioros, pérdidas y desinversiones? La cuestión obliga a analizar no solo el deterioro macroeconómico, las depreciaciones de las divisas, la regulación o la creciente competencia en numerosos mercados latinoamericanos, sino también las decisiones estratégicas adoptadas sucesivamente bajo las presidencias de Juan Villalonga, César Alierta, José María Álvarez-Pallete y, finalmente, Marc Murtra. Durante ese largo periodo Telefónica pasó de utilizar Latinoamérica como uno de los principales motores de su internacionalización a reducir progresivamente su exposición hasta optar por abandonar buena parte de esos mercados. La cuestión relevante para el accionista no es únicamente por qué cambiaron las condiciones de Hispanoamérica, sino por qué una posición competitiva construida durante décadas y que había aportado una parte sustancial del crecimiento del grupo terminó perdiendo capacidad para generar retornos suficientes sobre el capital empleado. Las ventas ejecutadas por Murtra representan el último capítulo de ese proceso y convierten la evolución latinoamericana en uno de los mejores ejemplos para analizar hasta qué punto Telefónica consiguió —o no— transformar su expansión internacional en creación sostenible de valor a largo plazo.
Sin embargo, el análisis de Murtra debe incorporar también los datos que están evolucionando favorablemente. Durante el primer semestre de 2026 las operaciones continuadas de Telefónica registraron 16.392 millones de euros de ingresos, un crecimiento del 1,7%, mientras el EBITDA ajustado aumentó un 3,8% hasta 5.768 millones. El beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas alcanzó 954 millones y el flujo de caja libre de estas operaciones se situó en 944 millones. El flujo de caja operativo ajustado después de arrendamientos alcanzó 2.654 millones, un 4% más en términos reportados. Ante esta evolución, la compañía elevó su previsión de crecimiento del OpCFaL ajustado para 2026 desde más del 2% hasta más del 3%. Los datos pueden consultarse directamente en los resultados del primer semestre publicados por Telefónica.
También existe una mejora en el endeudamiento. La deuda financiera neta había descendido desde 26.824 millones a finales de 2025 hasta 25.342 millones en marzo de 2026, mientras el coste efectivo de la deuda se redujo desde el 3,30% hasta el 2,81%. La evolución puede consultarse en el apartado de deuda financiera de Telefónica. Son datos positivos y relevantes porque demuestran que el negocio operativo no se está deteriorando en todas sus variables bajo Murtra.
Pero precisamente ahí aparece nuevamente el problema que ha perseguido a Telefónica durante más de dos décadas: la mejora operativa todavía no se ha transformado en creación significativa de valor bursátil. Los ingresos comparables crecen, el EBITDA ajustado mejora, la deuda disminuye y la generación operativa de caja avanza, pero el 31 de agosto de 2026 la compañía continúa valiendo alrededor de 20.550 millones de euros, menos que cuando Murtra asumió la presidencia. El mercado está esperando algo más que una mejora incremental: necesita comprobar que la reducción del perímetro, los ahorros de costes, la concentración geográfica y la eventual consolidación del sector pueden producir un crecimiento estructural de la rentabilidad y de la caja por acción.
La evolución completa de las tres presidencias resulta así especialmente significativa. Telefónica pasó de valer más de 80.000 millones de euros cuando Alierta llegó en 2000 a aproximadamente 48.000-50.000 millones al final de su mandato; cayó desde más de 50.000 millones hasta unos 22.500 millones durante la presidencia de Álvarez-Pallete; y bajo Murtra, hasta el 31 de agosto de 2026, se mantiene alrededor de 20.550 millones. Los periodos no son directamente comparables y la rentabilidad total debe incorporar los importantes dividendos distribuidos por Telefónica, pero la dirección de largo plazo de la capitalización es inequívoca: en más de un cuarto de siglo, el mercado ha reducido aproximadamente en tres cuartas partes el valor atribuido al capital de Telefónica.
La comparación con Apple resulta extraordinaria porque el movimiento ha sido exactamente el contrario. Jobs recibió a finales de los noventa una compañía valorada en apenas unos miles de millones de dólares y la dejó alrededor de 350.000 millones. Cook tomó ese punto de partida y llevó Apple hasta más de 4,5 billones de dólares. En el mismo periodo histórico en el que Telefónica perdía decenas de miles de millones de euros de capitalización, Apple añadía varios billones de dólares. No estamos ante una diferencia de porcentajes, sino ante dos trayectorias de creación de valor que avanzaron en direcciones opuestas durante más de dos décadas.
La explicación no puede reducirse a afirmar que Apple innovó mientras Telefónica permanecía inmóvil. Sería sencillamente falso. Telefónica ha destinado miles de millones a I+D+i, fibra, 4G, 5G, cloud, ciberseguridad, IoT, digitalización, virtualización y nuevas plataformas. Bajo Pallete creó Telefónica Tech y desarrolló iniciativas como Open Gateway; bajo Murtra continúa invirtiendo en las redes y concentra la organización alrededor de los mercados donde pretende obtener mayor escala y rentabilidad. El problema histórico ha sido otro: la compañía no ha conseguido apropiarse económicamente de una proporción suficiente del valor generado por esa innovación.
Apple construyó un mecanismo radicalmente diferente. La inversión en I+D podía terminar convertida en un procesador diseñado internamente; ese procesador mejoraba un iPhone o un Mac; el producto reforzaba el ecosistema; el ecosistema incorporaba nuevos usuarios; esos usuarios compraban AirPods o Apple Watch y contrataban iCloud, Apple Music u otros servicios; y esos servicios generaban ingresos recurrentes con márgenes extraordinariamente elevados. La innovación alimentaba el producto, el producto alimentaba la base instalada y la base instalada alimentaba los servicios. Cada elemento incrementaba el valor económico del siguiente.
Los datos financieros muestran el resultado. Apple obtuvo en su ejercicio fiscal 2025 416.161 millones de dólares de ingresos, de los que más de 109.000 millones procedieron ya de Servicios. Su margen bruto total se aproximó al 47% y el de Servicios superó el 75%, mientras dedicaba 34.550 millones de dólares a investigación y desarrollo. Telefónica, por el contrario, opera con un modelo donde una parte importante de la inversión tecnológica debe dedicarse permanentemente a mantener y actualizar la infraestructura necesaria para competir.
Aquí reside una diferencia decisiva. Una nueva versión de iOS puede distribuirse entre cientos de millones de dispositivos con un coste marginal reducido; desplegar una nueva red de fibra o 5G exige invertir físicamente país por país, ciudad por ciudad y antena por antena. Y una vez realizada esa inversión, la capacidad de cobrar significativamente más al cliente puede ser limitada por la competencia y la regulación. El consumidor obtiene enormes beneficios de disponer de redes más rápidas, pero eso no significa que todo ese valor económico termine en manos del accionista de la operadora.
También existe una diferencia fundamental en los márgenes y la capacidad de fijación de precios. Apple consiguió construir productos diferenciados y un ecosistema que permite mantener precios premium; Telefónica compite en mercados donde la conectividad se ha convertido progresivamente en un servicio mucho más intercambiable. Un cliente puede cambiar de operador conservando su teléfono, sus aplicaciones y prácticamente toda su vida digital. Abandonar completamente un ecosistema compuesto por iPhone, Mac, Apple Watch, AirPods, fotografías, aplicaciones, servicios y cuentas presenta costes de sustitución diferentes.
La deuda amplificó todavía más esa divergencia. Alierta dejó Telefónica con cerca de 50.000 millones de euros de deuda financiera neta. Pallete dedicó buena parte de su mandato a reducirla hasta aproximadamente 27.000 millones mediante generación de caja, simplificación y venta de activos. Murtra ha continuado el proceso y la ha reducido adicionalmente, pero todavía recibe una empresa en la que la deuda financiera neta supera la capitalización bursátil. Apple, por el contrario, generó durante la presidencia de Cook suficiente caja para financiar simultáneamente decenas de miles de millones de dólares anuales en I+D y devolver más de un billón de dólares a sus accionistas mediante dividendos y recompras.
Esto permite formular la comparación de una manera mucho más precisa. Alierta construyó escala, pero no consiguió conservar el valor bursátil y dejó un elevado apalancamiento. Pallete modernizó tecnológicamente Telefónica, desplegó redes de enorme calidad y redujo considerablemente la deuda, pero tampoco consiguió recuperar la valoración. Murtra está reduciendo todavía más el perímetro, asumiendo fuertes saneamientos y costes de reestructuración y concentrando el grupo en cuatro grandes mercados; algunas métricas operativas de 2026 empiezan a mejorar, pero hasta ahora tampoco ha conseguido transformar esa reestructuración en creación de valor bursátil.
Por ello, el deterioro bajo Murtra debe reflejarse, pero con los datos completos. En su primer ejercicio Telefónica perdió 4.318 millones de euros, la capitalización cayó un 11,3%, la rentabilidad total del accionista fue negativa en un 4,4% y el flujo de caja libre descendió un 26,3%. Desde su llegada hasta finales de agosto de 2026, la capitalización ha pasado aproximadamente de 22.500 a 20.550 millones. Al mismo tiempo, la deuda está bajando y durante 2026 mejoran ingresos comparables, EBITDA y flujo operativo. El saneamiento financiero empieza a mostrar resultados operativos, pero el mercado todavía no ha reconocido una creación de valor equivalente.
Y esa es precisamente la prueba que Apple superó durante las presidencias de Jobs y Cook. Apple también cometió errores, canceló proyectos y realizó inversiones que no produjeron el resultado esperado. La diferencia es que sus éxitos generaron retornos tan elevados que financiaron ampliamente sus fracasos. El iPhone, los servicios, los chips propios, los wearables y el ecosistema proporcionaron márgenes y caja suficientes para continuar invirtiendo sin comprometer la capacidad de remunerar al accionista.
La gran diferencia entre Apple y Telefónica no ha sido, por tanto, la voluntad de innovar, sino la capacidad para transformar la innovación en rentabilidad acumulativa. Apple convirtió tecnología en productos diferenciados; los productos en una base instalada mundial; la base instalada en servicios recurrentes; los servicios en márgenes elevados; los márgenes en caja; y la caja en nueva I+D y remuneración al accionista. Telefónica convirtió miles de millones de inversión en redes más rápidas, mayor cobertura y nuevas capacidades digitales, pero una parte considerable del beneficio económico de esas inversiones terminó trasladándose al consumidor y al conjunto del mercado mientras la empresa soportaba competencia, regulación, deuda y necesidades permanentes de capital.
Las cifras bursátiles terminan sintetizando esa diferencia mejor que cualquier discurso corporativo. Telefónica ha recorrido el camino desde más de 80.000 millones de euros de capitalización a comienzos de la presidencia de Alierta hasta aproximadamente 20.550 millones en agosto de 2026; Apple pasó durante un periodo histórico semejante desde unos pocos miles de millones de dólares a superar los 4,5 billones de dólares. No demuestra que todas las decisiones de Apple fueran correctas ni que todas las decisiones de Telefónica fueran equivocadas. Demuestra algo más importante desde el punto de vista empresarial: durante más de dos décadas una consiguió convertir innovación, inversión y escala en una extraordinaria acumulación de valor para sus accionistas, mientras la otra todavía intenta encontrar el mecanismo que permita transformar sus enormes capacidades tecnológicas e industriales en una creación de valor sostenida.
Para terminar el post quiero manifestar que al comienzo de este recorrido recordábamos aquella decisión de Steve Jobs tras regresar a Apple en 1997: eliminar, simplificar y concentrar los recursos de la compañía en aquello que realmente podía marcar la diferencia. No era únicamente una cuestión de catálogo. Detrás de aquella decisión había una concepción de la empresa que terminaría definiendo el futuro de Apple: elegir dónde colocar el capital, apostar por la tecnología propia y convertir la investigación y el desarrollo en productos por los que millones de consumidores estuvieran dispuestos a pagar. La I+D no debía ser un destino del dinero, sino el combustible de una maquinaria capaz de generar más innovación, más ingresos, más caja y, finalmente, más valor.
Casi treinta años después, las cifras permiten juzgar el resultado sin necesidad de recurrir a interpretaciones grandilocuentes. Apple valía alrededor de 2.500 millones de dólares cuando Jobs regresó en 1997 y aproximadamente 350.000 millones cuando dejó la dirección ejecutiva en 2011. Tim Cook tomó aquella compañía y elevó su capitalización hasta superar los 4,5 billones de dólares en 2026. Jobs multiplicó aproximadamente por 140 el valor recibido; Cook volvió a multiplicarlo por más de trece. No fue una trayectoria perfecta ni estuvo libre de errores, productos fallidos o proyectos cancelados, pero el resultado acumulado es incontestable: durante casi tres décadas Apple convirtió investigación, desarrollo tecnológico, integración vertical, productos, servicios y disciplina operativa en una extraordinaria creación de valor.
Y ahí aparece la verdadera dimensión de aquella idea de Jobs. Apple no investigó por investigar ni convirtió la innovación en una sucesión de anuncios corporativos. Invirtió para construir propiedad intelectual, controlar tecnologías estratégicas, desarrollar procesadores propios, crear nuevas categorías de producto y levantar alrededor de ellas un ecosistema capaz de generar ingresos recurrentes. En 2025 facturó 416.161 millones de dólares, más de 109.000 millones procedieron ya de Servicios, destinó 34.550 millones a investigación y desarrollo y consiguió un margen bruto próximo al 47%, superior al 75% en Servicios. La innovación terminaba en el producto; el producto incorporaba usuarios; los usuarios reforzaban el ecosistema; el ecosistema generaba servicios, márgenes y caja; y esa caja permitía volver a invertir. Apple consiguió convertir la I+D en un círculo acumulativo de creación de valor.
Telefónica recorrió durante esas mismas décadas un camino radicalmente diferente. No porque renunciara a innovar. Los datos expuestos en este análisis demuestran justamente lo contrario: invirtió miles de millones en I+D+i, fibra, redes móviles, 4G, 5G, digitalización, cloud, ciberseguridad, IoT y nuevas plataformas. Construyó algunas de las mejores infraestructuras de telecomunicaciones de Europa, protagonizó una enorme expansión internacional y trató de abrir nuevas líneas de negocio. El problema no fue la ausencia de inversión; fue que toda esa inversión, considerada en conjunto con las decisiones estratégicas y financieras adoptadas durante décadas, no terminó traduciéndose en una creación sostenida de valor para sus propietarios.
Y aquí la capitalización bursátil dicta un veredicto difícil de maquillar. Telefónica superaba los 80.000 millones de euros de valor cuando César Alierta asumió la presidencia en 2000; terminó su mandato alrededor de los 48.000-50.000 millones; bajo José María Álvarez-Pallete descendió hasta aproximadamente 22.500 millones; y después de diecinueve meses de Marc Murtra continúa alrededor de 20.550 millones. Los dividendos obligan a distinguir capitalización de rentabilidad total del accionista y los diferentes mandatos deben analizarse en sus respectivos contextos, pero ninguna de esas precisiones modifica el hecho central: el mercado atribuye hoy al capital de Telefónica aproximadamente una cuarta parte del valor que le atribuía al comenzar el siglo.
Por el camino quedaron adquisiciones, deuda, ampliaciones y reducciones de perímetro, ventas de activos, salidas de mercados y sucesivos planes estratégicos. Latinoamérica, que durante años había sido uno de los grandes motores de crecimiento del grupo, terminó protagonizando pérdidas, deterioros y una retirada acelerada. Pallete consiguió reducir sustancialmente el endeudamiento, pero necesitó para ello años de generación de caja y desinversiones mientras la capitalización continuaba descendiendo. Murtra ha profundizado en esa reducción del perímetro y empieza a presentar mejoras en determinadas métricas operativas, pero el mercado todavía no ha convertido esa reestructuración en una recuperación sostenida del valor bursátil. No hace falta especular sobre las intenciones de quienes dirigieron la compañía: las decisiones pueden discutirse; las cifras resultantes están en las cuentas y en el mercado.
Por eso, después de recorrer la historia de ambas compañías, la vieja lección de Jobs adquiere un significado todavía mayor. Dirigir no consiste únicamente en decidir dónde invertir; consiste también en saber dónde no invertir, cuándo abandonar una estrategia y, sobre todo, exigir que el capital empleado produzca un retorno suficiente. Apple aprendió a concentrar recursos en unas pocas apuestas capaces de multiplicar su valor y utilizó la I+D como combustible de ese proceso. Telefónica invirtió enormes cantidades de capital y se transformó tecnológicamente, pero demasiadas de sus grandes decisiones estratégicas no consiguieron detener el deterioro de su valoración.
La diferencia final no está, por tanto, entre una compañía que innovó y otra que no lo hizo. Es mucho más incómoda: está entre innovar creando valor e innovar sin conseguir retener económicamente ese valor. Apple construyó un modelo en el que cada gran avance podía alimentar el siguiente y en el que los beneficios de la innovación terminaban reflejándose en márgenes, caja y capitalización. Telefónica construyó redes, compró compañías, conquistó mercados, vendió posteriormente muchos de aquellos activos, redujo deuda y volvió una y otra vez a redefinir su estrategia, mientras su valoración seguía una trayectoria descendente a largo plazo.
Ese es, finalmente, el contraste que dejan casi tres décadas de historia empresarial. Apple convirtió la I+D en combustible y el combustible en crecimiento; el crecimiento en beneficios; los beneficios en caja; y la caja en nueva innovación y valor para el accionista. Telefónica no consiguió construir ese círculo virtuoso. Su cruz no fue dejar de invertir ni permanecer tecnológicamente inmóvil: fue no conseguir que una parte suficiente de todo el capital, la tecnología y la expansión acumulados durante décadas terminara convirtiéndose en valor sostenible para sus accionistas.
Quizá por eso aquella decisión de Jobs en 1997 continúa siendo la mejor forma de cerrar esta historia. Ante una Apple al borde del abismo, eligió, concentró y dijo no. Después llegó la innovación, pero acompañada siempre de una pregunta empresarial mucho más exigente: qué podía hacer Apple extraordinariamente bien y dónde debía colocar sus recursos para conseguirlo. Los resultados terminaron escribiendo la respuesta en la Bolsa.
Porque al final una estrategia puede explicarse en cientos de presentaciones, planes y promesas. Pero después de veinte o treinta años, cuando desaparece el ruido, queda una medida extraordinariamente difícil de discutir: el valor que había cuando llegaste y el valor que dejaste cuando te fuiste.
Ya lo dijo Steve Jobs: «La innovación distingue a un líder de un seguidor.»
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