LA PARADOJA DE MOVISTAR PLUS+: MÁS FUNCIONES PARA JAVIER DE PAZ Y LA PUERTA PARA ORTUZAR

La paradoja de Ortuzar. Cuando Andoni Ortuzar aceptó incorporarse al consejo de Movistar Plus+ tuvo que abandonar PwC, porque la consultora auditaba a Telefónica y ambas posiciones eran incompatibles. Eligió Telefónica. Menos de diez meses después, Telefónica no prescindió de Ortuzar: hizo desaparecer el consejo al que se había incorporado. Pocas imágenes resumen mejor la velocidad de los cambios internos que está viviendo la compañía bajo la presidencia de Marc Murtra.

                     Foto: Pedro Sánchez y Andoni Orduzar

Telefónica ha vuelto a mover sus piezas. La reorganización impulsada por Marc Murtra simplifica la estructura en España, integra Movistar Plus+ en B2C y elimina el consejo de administración de la plataforma, pero también abre interrogantes sobre la gobernanza de un negocio con miles de millones de euros comprometidos en contenidos. Las salidas de Javier de Paz y Andoni Ortuzar añaden además una inevitable dimensión política a una decisión esencialmente empresarial. Y, mientras Telefónica reorganiza su estructura, el mercado continúa esperando algo más difícil de conseguir: resultados capaces de demostrar que la transformación emprendida crea valor para el accionista. 

Ayer analizaba en este blog la reorganización de Telefónica impulsada por Marc Murtra y algunas de las tensiones que aparecen al confrontarla con el plan estratégico Transform & Grow. No tiene demasiado sentido repetir hoy aquel análisis. La desaparición del consejo de administración de Movistar Plus+ merece una mirada diferente porque permite pasar del organigrama a algo bastante más concreto: la gobernanza, el control y la responsabilidad sobre un negocio que tiene comprometidos miles de millones de euros en contenidos durante los próximos años.

La decisión adoptada por Telefónica es precisa y conviene describirla de la misma manera. No desaparece Movistar Plus+, tampoco Telefónica Audiovisual Digital ni su negocio de contenidos. Lo que desaparece es su consejo de administración. Al mismo tiempo, la actividad audiovisual pasa a integrarse funcionalmente en B2C España, dirigida por Óscar Candiles, junto con conectividad, televisión, hardware, dispositivos y otros servicios dirigidos al mercado residencial. La comunicación oficial de Telefónica encuadra expresamente la decisión en la simplificación de su modelo operativo, cuyo propósito declarado es eliminar duplicidades, capturar sinergias, aumentar la responsabilidad sobre los resultados y acelerar la toma de decisiones.

Esta precisión es importante porque integrar un negocio dentro de B2C y eliminar su consejo son decisiones relacionadas, pero no equivalentes. La primera responde a una lógica industrial fácilmente reconocible. Para Telefónica tiene sentido gestionar de manera coordinada fibra, móvil, televisión, contenidos, dispositivos y nuevos servicios del hogar cuando todos ellos forman parte de la relación económica con un mismo cliente. La segunda decisión pertenece a otro terreno: modifica la arquitectura societaria utilizada para supervisar una actividad intensiva en derechos audiovisuales y compromisos económicos plurianuales.

Por eso resulta demasiado limitado analizar lo ocurrido exclusivamente a través de Javier de Paz y Andoni Ortuzar. Sus salidas son relevantes, pero el verdadero cambio no consiste en quién abandona el consejo, sino en que deja de existir el órgano del que formaban parte.

Javier de Paz es la consecuencia más visible. Hasta ahora era presidente no ejecutivo de Movistar Plus+ y deja de serlo al desaparecer el consejo. Pero eso no significa su salida de Telefónica. La propia compañía confirma que mantiene el cargo de director adjunto al presidente, con responsabilidad sobre Infraestructuras, Activos Inmobiliarios y RSC, y que añade nuevas funciones de Desarrollo y Continuidad de Negocio en el ámbito europeo. Su vinculación con Telefónica, además, es prolongada: la biografía corporativa de Javier de Paz recuerda que está ligado al grupo desde 2008.

Es cierto que algunas cabeceras realizan una lectura diferente del significado interno del movimiento. La Vanguardia interpreta que la reorganización resta poder a Javier de Paz, mientras The Objective va más lejos y la presenta como un primer movimiento de Murtra para reducir su influencia y avanzar en una supuesta «despolitización» de Telefónica. Esta última interpretación vuelve a vincular a De Paz con el PSOE y con el entorno de José Luis Rodríguez Zapatero, una caracterización que, sin contexto, puede conducir a una lectura excesivamente simplificada de su posición respecto al actual liderazgo socialista. La relación histórica de De Paz con el PSOE no equivale a una proximidad política con Pedro Sánchez. Conviene recordar en este sentido las primarias socialistas del 21 de mayo de 2017, en las que Sánchez se enfrentó a Susana Díaz —respaldada por buena parte de los dirigentes históricos del partido— y Patxi López y terminó imponiéndose gracias al voto directo de la militancia. De Paz se situó entonces en contra de la candidatura de Sánchez, un antecedente relevante para entender que identificar automáticamente su trayectoria socialista con el actual presidente del Gobierno resulta, como mínimo, incompleto. El distanciamiento entre ambos ha sido señalado posteriormente en distintas informaciones, hasta el punto de describirse a De Paz como una figura alejada del actual núcleo de poder socialista. Este contexto ayuda a entender una relación bastante más compleja que la etiqueta de «hombre del PSOE» utilizada recurrentemente para definirlo. Por ello, si se pretende interpretar su pérdida de la presidencia de Movistar Plus+ en clave política, resulta necesario distinguir entre su histórica vinculación al socialismo y su relación concreta con Pedro Sánchez, porque no son conceptos equivalentes.

Pero aquí conviene mantener separados hechos e interpretaciones. Telefónica no ha comunicado que pretenda apartar a De Paz, no relaciona la supresión del consejo con su trayectoria política y tampoco atribuye públicamente la reorganización a una estrategia de «despolitización». Lo documentado es bastante más concreto: De Paz pierde una presidencia no ejecutiva, conserva otras responsabilidades y recibe una nueva función europea. Cualquier conclusión adicional sobre una eventual salida futura pertenece hoy al terreno de las fuentes y análisis publicados por determinados medios, no al de las decisiones anunciadas por la compañía.

El caso de Andoni Ortuzar presenta una singularidad diferente: el tiempo transcurrido entre su incorporación y la desaparición del órgano. El expresidente del PNV entró en el consejo de Movistar Plus+ en diciembre de 2025 y su nombramiento tuvo consecuencias profesionales inmediatas. La Vanguardia informó entonces de que Ortuzar abandonaba su actividad como asesor externo de PwC porque la firma auditaba las cuentas de Telefónica y ambas funciones eran incompatibles. Según aquella información, pasaría a dedicarse en exclusiva a su responsabilidad en el consejo de Movistar Plus+.

Menos de diez meses después, ese consejo deja de existir. El dato merece ser resaltado porque refleja la velocidad con la que está cambiando la arquitectura organizativa bajo la presidencia de Murtra. No existe, sin embargo, una comunicación de Telefónica que cuestione el desempeño de Ortuzar o anuncie un cese específicamente dirigido contra él. Su salida se produce como consecuencia de la supresión del órgano completo. Su trayectoria política explica que determinadas informaciones incorporen una lectura partidista, pero esa lectura no debe confundirse con una motivación acreditada por Telefónica.

La dimensión verdaderamente empresarial aparece cuando dejamos los nombres y observamos qué había debajo de ese consejo. Telefónica Audiovisual Digital gestiona una actividad con una enorme intensidad económica. Las cuentas de 2025, recogidas por Cinco Días, muestran una cifra de negocio de 1.950,5 millones de euros, prácticamente estable respecto de los 1.951,1 millones de 2024. El consumo de derechos audiovisuales alcanzó 1.706,9 millones, de los cuales 1.399 millones correspondieron a contenidos deportivos y 305,74 millones a cine y series.

Hay otro dato menos llamativo a primera vista, pero probablemente más importante para entender la nueva organización: 1.857,9 millones de los 1.950,5 millones facturados por Telefónica Audiovisual Digital procedieron en 2025 de la venta de contenidos y canales a otras compañías del propio Grupo Telefónica, fundamentalmente Telefónica de España. Es decir, aproximadamente el 95% de la cifra de negocio de la sociedad audiovisual procede de operaciones intragrupo. Mientras tanto, los ingresos publicitarios alcanzaron 75,9 millones.

Este dato modifica sustancialmente la forma en la que debe analizarse Movistar Plus+. La rentabilidad societaria de Telefónica Audiovisual Digital y el valor económico que Movistar Plus+ genera para Telefónica no son necesariamente la misma cosa. Si una parte muy mayoritaria de sus ingresos procede del propio grupo, observar únicamente la cuenta de resultados de la sociedad audiovisual puede ofrecer una imagen incompleta. El contenido puede generar valor fuera de ella mediante mayores ingresos de conectividad, paquetes convergentes de mayor precio, menor churn, captación de clientes, publicidad o distribución mayorista.

Precisamente ahí puede encontrarse una de las razones industriales que hacen comprensible su integración en B2C. Movistar Plus+ no sólo vende televisión: forma parte de la economía del cliente residencial de Telefónica. El valor del fútbol no puede determinarse simplemente restando el coste de los derechos a los ingresos directamente atribuidos a una plataforma. También debe medirse cuánto contribuye a conservar clientes, incrementar su gasto medio, diferenciarlos de las ofertas de otros operadores y mantener su vinculación con el ecosistema Movistar.

La dimensión del riesgo obliga, sin embargo, a que esa medición sea especialmente rigurosa. Al cierre de 2025, Telefónica Audiovisual Digital mantenía 7.974,6 millones de euros comprometidos en pagos futuros por derechos audiovisuales. Según las cuentas recogidas por Cinco Días, los vencimientos alcanzaban 1.305,8 millones en 2026, 1.307,6 millones en 2027, 1.335,7 millones en 2028 y 1.255,2 millones en 2029, además de 2.770,3 millones con vencimientos posteriores. Son compromisos que abarcan cine, series y competiciones deportivas y que se extienden durante buena parte del horizonte temporal de Transform & Grow.

A esa fotografía se añade la renovación de los grandes derechos deportivos. Telefónica se adjudicó uno de los principales paquetes de LaLiga para las temporadas 2027/28 a 2031/32 por 2.635,85 millones de euros, con un coste medio de 527,17 millones por temporada. El anuncio de Movistar Plus+ explica que Telefónica podrá seleccionar en primera elección encuentros de 19 jornadas por temporada y pretende continuar ofreciendo a sus clientes el 100% de LaLiga.

Para conseguir esto último necesita también los encuentros adjudicados a DAZN. El pasado 15 de septiembre, apenas dos semanas antes de la desaparición del consejo, Telefónica Audiovisual Digital comunicó a la CNMV un acuerdo con DAZN para distribuir su paquete de cinco partidos por jornada durante esas mismas cinco temporadas. El valor conjunto del acuerdo asciende a 1.650 millones de euros, unos 330 millones por temporada.

Y queda el fútbol europeo. Movistar Plus+ continuará ofreciendo en exclusiva la Champions League y el resto de competiciones UEFA entre 2027/28 y 2030/31. El nuevo ciclo incorpora Champions, Europa League, Conference League, Youth League y Supercopa de Europa y supone otros 1.464 millones de euros. La propia comunicación de Movistar Plus+ sobre las competiciones UEFA confirma la continuidad del ciclo hasta 2031.

Los tres grandes bloques que analizábamos ayer —derechos propios de LaLiga, acuerdo con DAZN y competiciones UEFA— representan 5.749,85 millones de euros de compromisos brutos. No conviene convertir esa cifra en un supuesto coste neto para Telefónica porque no lo es. Hay ingresos de clientes, publicidad, acuerdos mayoristas, efectos sobre ARPU y churn y otras formas de monetización que deben incorporarse al cálculo. Precisamente por eso, el debate verdaderamente relevante después de eliminar el consejo no consiste en sumar contratos, sino en determinar quién mide ahora su retorno económico agregado y con qué criterios lo hace.

Un consejo de administración no gestiona la programación diaria ni decide cada aspecto comercial de una plataforma. Esa tarea corresponde a sus ejecutivos. Pero sí constituye un órgano societario de administración y supervisión. Por tanto, suprimirlo no elimina la necesidad de controlar el riesgo; obliga a trasladar esa función a otro lugar de la organización.

Y este es probablemente el aspecto de la reorganización que todavía necesita mayor explicación. Telefónica ha detallado quién dirige B2C, B2B, Mayorista y CTIO, quién reporta a Emilio Gayo y qué objetivos persigue la simplificación. Sin embargo, en la comunicación pública de la reorganización no se detalla qué arquitectura específica sustituirá las funciones que hasta ahora correspondían al consejo de Movistar Plus+.

Esto no permite concluir que desaparezcan los controles. Sería incorrecto hacerlo. Telefónica mantiene sus mecanismos corporativos, financieros, jurídicos y de auditoría. Pero sí permite formular una pregunta legítima desde la gobernanza: cuando una actividad mantiene casi 8.000 millones de euros comprometidos en derechos futuros, ¿en qué nivel organizativo se supervisarán ahora específicamente su rentabilidad, desviaciones y riesgos?

La pregunta es especialmente relevante porque la desaparición del consejo se produce mientras Telefónica continúa aumentando compromisos de largo plazo. El órgano desaparece; los contratos permanecen. El nivel específico de supervisión se reduce; el riesgo económico no lo hace automáticamente. Simplificar puede generar ahorro, eliminar burocracia y acelerar decisiones, pero ninguna de esas ventajas convierte por sí misma un contrato audiovisual en rentable.

Aquí es donde la integración en B2C adquiere una dimensión estratégica mucho más interesante que la simple eliminación de cargos. Telefónica parece estar avanzando hacia un modelo en el que el contenido deja de contemplarse organizativamente como una pieza relativamente separada y pasa a formar parte integral de la economía del cliente residencial. Si esa es la lógica, el rendimiento de Movistar Plus+ deberá medirse cada vez menos como el de una plataforma aislada y cada vez más por su contribución al conjunto del negocio B2C.

Eso plantea indicadores muy concretos. Cuánto ARPU adicional generan los clientes con televisión. Qué diferencia de churn existe entre clientes con y sin determinados contenidos. Cuánto cuesta adquirir un abonado atraído por el fútbol. Cuánto margen incremental deja durante toda su permanencia. Qué parte de los derechos puede recuperarse mediante acuerdos mayoristas. Cuánto aporta la publicidad. Y, finalmente, ¿qué retorno obtiene Telefónica sobre cada euro comprometido en contenidos?

La necesidad de esa información aumenta cuando observamos otro dato de 2025. Movistar Plus+ añadió 278.000 clientes netos y elevó un 7,9% su base hasta aproximadamente 3,8 millones de usuarios entre IPTV y OTT, mientras la cifra de negocio de Telefónica Audiovisual Digital permaneció prácticamente estable. Esto no demuestra que el crecimiento de clientes careciese de valor; precisamente por el peso de la facturación intragrupo, sería una conclusión incorrecta. Pero sí evidencia que el número de abonados, por sí solo, tampoco basta para medir el rendimiento económico del modelo audiovisual.

Existe además una cuestión de gobierno interno que adquiere especial relevancia después de la reorganización. B2C y Mayorista pueden perseguir objetivos económicamente distintos sobre un mismo contenido. B2C tiene incentivos para utilizar el fútbol y otros contenidos premium como elemento diferenciador, elevar el valor del paquete residencial y reducir las bajas. Mayorista, dirigida por Marisa Urquía, puede tener incentivos para maximizar el valor obtenido mediante acuerdos con otros operadores. La nueva estructura coloca ambas unidades, junto con B2B y CTIO España, bajo responsabilidad directa del consejero delegado Emilio Gayo.

No existe necesariamente una contradicción entre ambos intereses. Un activo audiovisual puede diferenciar la oferta propia y generar simultáneamente ingresos mayoristas. Pero cuando esos objetivos entren en conflicto será necesario decidir qué maximiza el valor agregado para Telefónica, no el resultado particular de una unidad. Y ahí aparece una de las cuestiones organizativas que ayer dejamos abiertas sin necesidad de repetir ahora todo aquel razonamiento: reducir niveles jerárquicos puede eliminar costes de duplicidad, pero también obliga a diseñar mecanismos muy claros para resolver los conflictos entre unidades.

Movistar Plus+ es un buen ejemplo. Si B2C desea reservar determinado valor diferencial para sus clientes y Mayorista considera económicamente más rentable distribuirlo a terceros, alguien tendrá que arbitrar. Si ese arbitraje termina sistemáticamente en el consejero delegado, la simplificación habrá reducido niveles intermedios, pero habrá concentrado determinadas decisiones en la cúspide. Si las unidades disponen de reglas claras para resolverlas autónomamente, la nueva estructura podrá demostrar que efectivamente acelera la gestión. Hoy todavía no existen resultados suficientes para saber cuál de los dos efectos predominará.

 

También conviene poner la reorganización en contexto económico. Telefónica no está realizando estos cambios después de un primer semestre de deterioro de su negocio español. Según los datos divulgados por la propia compañía, Telefónica España obtuvo 6.513 millones de euros de ingresos durante el primer semestre de 2026, un 2,5% más, y 2.301 millones de EBITDA ajustado, un 2,1% superior. Entre abril y junio, los ingresos crecieron un 2,9% y el EBITDA ajustado un 2,3%. La tasa de bajas se situó además en el 0,7%.

Este contexto hace todavía más interesante la decisión. Murtra no está reorganizando únicamente para corregir un negocio español en contracción; está modificando profundamente una estructura que presenta crecimiento de ingresos y EBITDA. Eso eleva el listón con el que deberá evaluarse el cambio: no bastará con mantener los resultados anteriores, porque la reorganización se justifica precisamente por la posibilidad de capturar sinergias adicionales, crecer y tomar decisiones más rápidamente.

Es aquí donde Javier de Paz y Andoni Ortuzar vuelven a ocupar su dimensión correcta dentro del análisis. Sus trayectorias convierten inevitablemente la desaparición del consejo en una noticia con componente político y algunos medios han decidido interpretarla fundamentalmente desde ese ángulo. Pero la relevancia empresarial de la decisión sobreviviría exactamente igual aunque ninguno de los dos hubiera tenido una trayectoria política. Telefónica seguiría eliminando el consejo de una sociedad con casi 8.000 millones de compromisos futuros, seguiría integrando sus contenidos dentro de B2C y seguiría necesitando establecer quién supervisa el retorno de esos compromisos.

Por eso la pregunta importante no es si Murtra ha ganado o perdido poder frente a una determinada sensibilidad política. Tampoco si De Paz sale más o menos reforzado después de conservar unas funciones y perder otras. La pregunta empresarial es, ¿mejorará la nueva arquitectura de mando la capacidad de Telefónica para convertir una inversión audiovisual gigantesca en valor económico sostenible?

Y esa respuesta podrá medirse.

Si la integración de Movistar Plus+ en B2C permite aumentar el ARPU, reducir el churn, mejorar la captación, incrementar el margen residencial, monetizar mejor los derechos mediante terceros y reducir costes de coordinación, la desaparición del consejo formará parte de una simplificación que habrá demostrado su utilidad. Si, por el contrario, resulta más difícil identificar la responsabilidad sobre el retorno de los contenidos, aumentan los conflictos entre unidades o las decisiones terminan escalando sistemáticamente hacia la dirección del Grupo, la reducción del organigrama no habrá significado necesariamente una reducción de la complejidad.

Ese es probablemente el punto que diferencia este movimiento de una simple remodelación de cargos. Telefónica ha eliminado una estructura de gobierno, pero no ha eliminado ninguno de los riesgos económicos que justificaban controlar el negocio. Los miles de millones comprometidos continúan ahí y deberán producir retorno durante buena parte de la vigencia de Transform & Grow.

Javier de Paz deja la presidencia de Movistar Plus+, pero continúa en Telefónica y suma responsabilidades europeas. Andoni Ortuzar abandona un consejo al que había llegado menos de diez meses antes porque ese consejo desaparece. El negocio audiovisual continúa, pasa a integrarse funcionalmente dentro de B2C y mantiene compromisos de contenidos extraordinariamente elevados. Estos son los hechos. Las interpretaciones sobre las motivaciones políticas de Murtra existen y deben ser atribuidas a quienes las publican, pero no sustituyen a la explicación oficial ni permiten convertirlas en hechos demostrados.

La cuestión de fondo es mucho menos llamativa que los nombres, pero bastante más importante para el futuro de Telefónica. Suprimir un consejo es sencillo; sustituir correctamente la función que desempeñaba exige definir quién decide, quién supervisa, qué indicadores utiliza y quién responde cuando el retorno no alcanza lo previsto.

Movistar Plus+ será, por tanto, uno de los primeros lugares donde podrá comprobarse si la simplificación anunciada por Murtra significa realmente una organización más ágil y responsable o únicamente una organización con menos casillas.

Porque después de eliminar el consejo, los casi 8.000 millones de euros comprometidos en contenidos no desaparecen del balance de responsabilidades. Lo único que cambia es quién tendrá que responder por ellos.

Javier de Paz en Movistar Plus+: un año de cambios en la cúpula, nueva estrategia y tensiones internas

La desaparición del consejo de administración de Movistar Plus+ permite mirar ahora con mayor perspectiva una etapa especialmente intensa en la televisión de Telefónica: el periodo transcurrido desde la llegada de Javier de Paz a su presidencia no ejecutiva hasta la supresión del propio consejo. Una etapa marcada por cambios profundos en el equipo directivo, una revisión de la estrategia audiovisual, decisiones sobre contenidos y deporte y, según la extensa investigación publicada el 29 de marzo por El Confidencial, fuertes tensiones internas acerca del rumbo que debía tomar la plataforma.

El punto de partida es importante porque Javier de Paz no recibió un negocio que estuviera perdiendo clientes. Movistar Plus+ había iniciado en 2023 una recuperación después de varios años de retrocesos, coincidiendo con una modificación sustancial de su modelo comercial. Telefónica decidió abrir su plataforma de contenidos a clientes de cualquier operador, rompiendo parcialmente la vinculación histórica entre televisión, fibra y móvil. La propia compañía presentó entonces el relanzamiento de Movistar Plus+ como servicio de streaming accesible con independencia del operador de telecomunicaciones. El Confidencial señala que desde junio de 2023 la plataforma había conseguido sumar clientes mes tras mes.

Sobre esa recuperación se había construido además una estrategia de producción propia que consiguió reconocimiento dentro y fuera de España. Series como Querer, La Mesías, Antidisturbios, Poquita Fe o Los años nuevos, junto a películas como Sirat y Los domingos, consolidaron una línea basada en producciones españolas diferenciadas frente a la enorme escala de Netflix, Amazon, Disney+ o HBO Max. Los resultados posteriores fueron importantes: Movistar Plus+ comunicó en marzo de 2026 que las películas disponibles en su plataforma habían obtenido 25 Goya, 13 de ellos para producciones originales de Movistar Plus+, mientras Sirat había llegado a la carrera de los Oscar.

Es importante precisar la cronología porque buena parte de esos proyectos habían sido concebidos y desarrollados antes de la llegada de Javier de Paz. El cine y las series necesitan largos periodos desde la aprobación inicial hasta su estreno, de manera que los premios recogidos en 2026 no pueden atribuirse automáticamente a la dirección que ocupaba los cargos en ese momento. El propio artículo de El Confidencial atribuye buena parte de aquella cartera al trabajo desarrollado durante los años anteriores, especialmente bajo la responsabilidad de Domingo Corral.

Es sobre ese negocio en recuperación donde se produce en 2025 una transformación prácticamente completa de la cúpula. Javier de Paz accede a la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+ y Daniel Domenjó asume como consejero delegado, sustituyendo a una estructura en la que Sergio Oslé ejercía la presidencia y Cristina Burzako ocupaba la posición de CEO. Posteriormente se producirían también la salida de Domingo Corral, responsable de ficción y entretenimiento, y otros cambios en puestos relevantes. El resultado fue una renovación extraordinariamente amplia del equipo que había dirigido la etapa anterior de la plataforma.

Aquí conviene distinguir las responsabilidades. De Paz era presidente no ejecutivo; la gestión ejecutiva correspondía a Daniel Domenjó. No sería por tanto riguroso atribuir personalmente a De Paz cada decisión operativa adoptada por Movistar Plus+. Sí tuvo, según la reconstrucción publicada por El Confidencial, una participación relevante en la configuración de la nueva etapa, los nombramientos y determinadas orientaciones estratégicas. El periódico atribuye específicamente a De Paz un papel fundamental en la elección de Domenjó.

La nueva dirección se encontraba además ante decisiones de enorme importancia: la negociación de los futuros derechos de LaLiga y las competiciones UEFA, la planificación de la producción propia de cine y series, el desarrollo del entretenimiento y las relaciones laborales, además de la necesidad de definir qué posición debía ocupar Movistar Plus+ frente a las grandes plataformas internacionales. Fuentes internas consultadas por El Confidencial describieron dudas y desconcierto ante la nueva estructura directiva. Se trata de valoraciones de esas fuentes y no de una conclusión reconocida por Telefónica, distinción necesaria para analizar con rigor aquella etapa.

Uno de los primeros documentos que permitió conocer el enfoque de Javier de Paz fue una comunicación dirigida a los trabajadores después de asumir la presidencia. Tras reconocer los éxitos anteriores, De Paz planteó una realidad competitiva que consideraba insuficiente: Movistar Plus+ era la tercera plataforma audiovisual española en clientes y audiencia y se encontraba a considerable distancia de las dos primeras. Según fuentes internas recogidas por El Confidencial, el mensaje fue interpretado como una enmienda a la estrategia anterior, que había priorizado la diferenciación mediante contenidos locales de calidad en lugar de competir directamente en escala con las grandes plataformas estadounidenses.

Ese es uno de los aspectos más interesantes de la etapa De Paz-Domenjó. El modelo anterior había avanzado hacia una especie de plataforma premium española, sustentada en una selección de producciones propias, cine, series de prestigio y deporte. La nueva dirección comenzó a explorar una propuesta más amplia, incorporando otros formatos y abriendo la plataforma a nuevas productoras.

La voluntad de cambio se presentó ante la industria bajo el concepto “Luna nueva” en un acto celebrado en el Teatro Real. De Paz y Domenjó trasladaron allí el comienzo de una nueva etapa de Movistar Plus+ y la intención de ampliar formatos y colaboradores. La información sobre aquella presentación fue recogida también por Kinótico, que situaba el encuentro aproximadamente cien días después de la renovación de la cúpula. La intención no era abandonar inmediatamente cine y series, sino explorar una oferta más amplia en la que entretenimiento y otros formatos pudieran adquirir mayor presencia.

La transformación alcanzó directamente al área responsable de los contenidos originales. Domingo Corral dejó la dirección de Ficción y Entretenimiento y sus responsabilidades fueron repartidas entre Jorge Pezzi, al frente de ficción, y Hugo Tomás, responsable de entretenimiento y no ficción. La salida provocó una reacción extraordinaria dentro de la industria: cerca de 150 cineastas, intérpretes y profesionales, entre ellos Pedro Almodóvar, Penélope Cruz, Javier Bardem y Alejandro Amenábar, firmaron una carta pública reconociendo el trabajo realizado por Corral durante una década. La información fue recogida, entre otros medios, por El País.

La reacción resulta relevante para entender la dimensión del cambio. La carta no se limitaba a respaldar personalmente a Corral, sino que reivindicaba un modelo basado en el respeto a los creadores, la colaboración con productores independientes y la apuesta de Telefónica por los contenidos originales españoles. Los firmantes reclamaban además que sus sucesores mantuvieran los estándares desarrollados durante aquella etapa.

Javier de Paz impulsó también otros cambios en la estructura. Según la investigación de El Confidencial, incorporó a Sergio Sánchez como responsable de Relaciones Internacionales, mientras Jorge Pezzi y Hugo Tomás asumían las nuevas responsabilidades de contenidos. Más allá de las interpretaciones políticas que el periódico realiza sobre algunos de esos nombramientos, la sucesión de movimientos demuestra objetivamente que la llegada de De Paz no significó continuidad organizativa, sino una modificación considerable de la estructura heredada.

El cambio estratégico tuvo también una dimensión comercial. Durante esta etapa Movistar Plus+ comenzó a utilizar con mayor intensidad grandes acontecimientos deportivos como instrumento de captación para su plataforma OTT, una cuestión particularmente sensible porque Telefónica debía evitar que una suscripción independiente y mucho más barata terminase canibalizando a los clientes convergentes de fibra, móvil y televisión, cuyo valor económico es considerablemente superior.

Según una fuente interna citada por El Confidencial, la experiencia comenzó a indicar que los dos perfiles podían ser diferentes y que determinados grandes encuentros deportivos podían provocar picos de hasta 30.000 altas en un solo día. El dato procede de una fuente del periódico y debe mantenerse como tal, pero permite identificar una de las líneas comerciales desarrolladas durante esta etapa: utilizar selectivamente derechos deportivos ya adquiridos para ampliar la base OTT sin destruir el valor del cliente convergente tradicional.

Los resultados publicados posteriormente por la propia compañía muestran que la captación efectivamente se aceleró. Movistar Plus+ comunicó oficialmente que durante 2025 sumó 278.000 clientes netos, frente a los 94.000 incorporados durante 2024. La plataforma alcanzó así aproximadamente 3,8 millones de suscriptores entre IPTV y OTT, con un crecimiento interanual del 7,9%. Los mismos datos fueron recogidos independientemente por Europa Press.

La compañía interpretó esos resultados como una confirmación de su estrategia basada en mejorar la propuesta de valor mediante contenidos diferenciados y de mayor calidad. Daniel Domenjó defendió públicamente que el crecimiento demostraba el funcionamiento de un modelo sustentado en contenidos, deporte y talento creativo español. Esa es la valoración oficial de Movistar Plus+ y constituye un contrapunto necesario a las críticas internas recogidas por El Confidencial.

La estrategia de apertura continuó además durante 2026. Apenas unos días antes de publicarse la investigación de El Confidencial, Movistar Plus+ anunció el lanzamiento de un plan gratuito, accesible mediante registro y concebido para ampliar audiencias y facilitar el descubrimiento de sus producciones. La propia compañía relacionó aquella iniciativa con el crecimiento de 278.000 suscriptores conseguido el año anterior.

La nueva dirección estudió igualmente otras vías. Según El Confidencial, una consistía en aumentar el peso de concursos, magacines, realities y otros formatos de entretenimiento. Otra posibilidad analizada fue crear una productora propia de programas de televisión. El periódico señala que esta última iniciativa terminó aparcada y recuerda que Telefónica ya disponía de estructuras vinculadas a la producción audiovisual.

Estos movimientos permiten establecer algo con bastante claridad: la etapa de Javier de Paz no consistió en administrar sin cambios el modelo recibido. Se renovó buena parte de la dirección, se reorganizó el área de contenidos, se exploró una mayor presencia del entretenimiento, se estudió una estructura adicional de producción, se incorporaron nuevos perfiles y se intensificó la utilización del deporte como instrumento para ampliar la base de clientes.

El Confidencial sostiene asimismo que De Paz y Domenjó consiguieron un incremento relevante del presupuesto disponible para contenidos, desde los aproximadamente 100 millones con los que habrían comenzado hasta varias decenas de millones adicionales. El periódico señalaba en marzo que ese aumento todavía no había sido anunciado públicamente, por lo que debe tratarse como información atribuida a las fuentes del medio y no como una cifra confirmada oficialmente por Telefónica.

La investigación de El Confidencial dedica una parte considerable a una supuesta dimensión política de estos cambios y atribuye, a través de fuentes internas, determinadas intenciones a Javier de Paz, José Miguel Contreras y otros protagonistas. El periódico relaciona algunos nombramientos y proyectos con intereses políticos y asegura que dentro de la organización existió preocupación por esa posible orientación.

Aquí resulta imprescindible separar hechos, testimonios e interpretaciones. Los nombramientos, ceses y modificaciones de la oferta pueden documentarse. Las motivaciones políticas atribuidas a De Paz proceden principalmente de las fuentes consultadas por El Confidencial y no fueron confirmadas por Telefónica. Cuando el periódico solicitó la posición de la compañía sobre estas acusaciones, Telefónica optó por no realizar declaraciones específicas y remitió a los resultados de clientes y al reconocimiento obtenido por sus producciones.

Por eso no sería riguroso reproducir como descripción objetiva de la gestión expresiones particularmente contundentes utilizadas por fuentes anónimas en la investigación. Una fuente puede atribuir una intención política a una decisión; demostrar que esa fue realmente su finalidad exige evidencias adicionales. El artículo permite documentar que existieron esas acusaciones y tensiones internas, pero no convertirlas automáticamente en hechos acreditados.

Separadas esas interpretaciones, la secuencia empresarial resulta suficientemente significativa por sí misma. De Paz llega a la presidencia no ejecutiva de una plataforma que estaba recuperando clientes y acumulando reconocimiento por su producción propia; cambia una parte sustancial de la estructura directiva; Daniel Domenjó asume la gestión ejecutiva; sale Domingo Corral; se reorganizan ficción y entretenimiento; se exploran nuevos formatos y se utiliza con mayor intensidad el deporte como instrumento de captación. Paralelamente, Movistar Plus+ acelera su crecimiento de clientes mientras una parte relevante de la industria cuestiona la salida de algunos de los profesionales responsables de la etapa anterior.

Existe además un desfase temporal que obliga a ser especialmente prudente al valorar el resultado de la gestión. La industria audiovisual no permite evaluar una nueva dirección con la rapidez de otros negocios. Una serie o película estrenada hoy pudo aprobarse dos años antes; los derechos deportivos se contratan para varios ejercicios; un aumento de clientes puede producirse rápidamente pero necesita tiempo para demostrar su rentabilidad y permanencia. Por eso buena parte de los éxitos artísticos de 2026 proceden de decisiones anteriores a la llegada a la presidencia de Javier de Paz, mientras algunas decisiones tomadas durante la etapa De Paz sólo podrán evaluarse con suficiente perspectiva.

El contraste resulta particularmente claro en los datos. El crecimiento de clientes no comenzó con Javier de Paz, porque Movistar Plus+ llevaba ya dos años sumando abonados cuando la compañía presentó sus resultados de 2025. Pero durante ese ejercicio la velocidad de crecimiento aumentó sustancialmente: las 278.000 incorporaciones netas prácticamente triplicaron las 94.000 obtenidas en 2024. Ambas afirmaciones pueden coexistir y son necesarias para evitar atribuir a una sola dirección todo el mérito o todo el demérito de un proceso que atraviesa varias etapas.

Lo mismo sucede con los contenidos. Los premios obtenidos en 2026 acreditan el éxito de la producción de Movistar Plus+, pero buena parte de las obras premiadas fueron desarrolladas por el equipo anterior. La carta firmada por cerca de 150 profesionales después de la salida de Domingo Corral confirma el reconocimiento que una parte importante de la industria concedía a aquella gestión. Al mismo tiempo, la nueva dirección mantuvo públicamente su compromiso con la producción original española y continuó anunciando nuevos proyectos.

Todo ello ayuda a situar correctamente la gestión de Javier de Paz dentro de Movistar Plus+. No fue una presidencia de continuidad. Durante su mandato se produjo una renovación profunda del equipo heredado y una modificación de determinadas prioridades; la plataforma aceleró su crecimiento de clientes; se intensificó la explotación del deporte como herramienta de captación; se exploraron nuevos formatos y modelos de distribución y, según El Confidencial, se consiguieron mayores recursos presupuestarios. Al mismo tiempo, algunos de los cambios provocaron una contestación considerable dentro de la industria y las fuentes consultadas por el periódico describieron fuertes tensiones internas sobre el rumbo del proyecto.

La reciente decisión de Telefónica de suprimir el consejo de administración de Movistar Plus+ coloca ahora toda aquella etapa bajo una perspectiva distinta. La salida de Javier de Paz no se produce mediante el nombramiento de otro presidente que vaya a continuar o modificar su estrategia. Desaparece la propia presidencia porque desaparece el órgano del que dependía. La actividad audiovisual queda integrada funcionalmente dentro de B2C España. Como recoge El País en la información sobre la última reorganización, De Paz abandona la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+, aunque continúa en Telefónica con otras responsabilidades.

Su etapa deja, por tanto, un balance que exige distinguir entre gestión, resultados heredados y resultados propios. Los grandes reconocimientos audiovisuales cosechados durante 2026 proceden en buena medida de proyectos desarrollados antes de su llegada; la recuperación de clientes había comenzado en 2023, pero se aceleró significativamente durante 2025; y la nueva dirección introdujo modificaciones organizativas y comerciales cuyos efectos completos todavía necesitarán tiempo para ser evaluados.

Ese quizá sea el dato más útil para comprender lo sucedido sin necesidad de elucubraciones. Javier de Paz llegó a Movistar Plus+ para participar en una transformación profunda de una plataforma que ya había recuperado la senda de crecimiento. Durante su presidencia cambió buena parte de su estructura directiva y se modificaron determinadas prioridades, pero no transcurrió el tiempo suficiente para que todos los resultados de aquella nueva estrategia pudieran separarse de la herencia recibida.

Ahora Telefónica ha dado un paso adicional y mucho más estructural: no ha sustituido a Javier de Paz por otro presidente de Movistar Plus+. Ha eliminado el consejo y, con él, la propia presidencia que ocupaba.

La etapa De Paz termina así de una manera singular. Llegó para participar en la transformación de Movistar Plus+ y, dieciocho meses después, la transformación de Telefónica ha terminado suprimiendo el órgano desde el que ejercía esa responsabilidad.

Andoni Ortuzar: del poder decisivo del PNV en la llegada de Sánchez a la efímera etapa en Movistar Plus+

La salida de Andoni Ortuzar del consejo de Movistar Plus+ tiene una dimensión que va bastante más allá de la desaparición de un consejero. Ortuzar presidió entre 2013 y marzo de 2025 el Euzkadi Buru Batzar (EBB), la ejecutiva del PNV, después de haber desarrollado una trayectoria que combinó periodismo, comunicación institucional, Acción Exterior del Gobierno Vasco y la dirección general de EiTB. Durante aquellos doce años se convirtió en uno de los principales interlocutores del nacionalismo vasco con los sucesivos gobiernos españoles y estuvo al frente del partido en uno de los momentos de mayor trascendencia política de las últimas décadas: la moción de censura de 2018 que llevó a Pedro Sánchez a La Moncloa.

El papel del PNV en aquella operación fue determinante por una cuestión estrictamente aritmética. Sus cinco diputados permitieron completar la mayoría que necesitaba Sánchez, y el 31 de mayo de 2018 el EBB presidido por Ortuzar decidió formalmente votar a favor de la moción. Conviene precisar que no fue una decisión personal suya: fue adoptada colegiadamente por la ejecutiva nacionalista y ejecutada posteriormente por el Grupo Vasco en el Congreso. Pero Ortuzar presidía precisamente el órgano que tomó aquella decisión. Días antes había explicado públicamente que el PNV estudiaría la propuesta de Sánchez atendiendo, entre otras cuestiones, a la Agenda Vasca, el autogobierno y el modelo territorial, e incluso había considerado inicialmente que el dirigente socialista se había precipitado al presentar la moción. Así lo recogen tanto la posición publicada entonces por el propio PNV como las informaciones de la época.

Ese episodio permite medir mejor el capital político e institucional acumulado por Ortuzar, pero no autoriza a convertirlo en una supuesta capacidad actual para controlar instituciones o empresas. Tras abandonar la presidencia del PNV en marzo de 2025, perdió la autoridad orgánica que le proporcionaba dirigir el partido, aunque conservó una extensa experiencia y red de relaciones construida durante décadas entre política, administraciones, comunicación y sector audiovisual. Precisamente ese perfil ayuda a explicar su incorporación al sector privado: en septiembre de 2025 entró como asesor externo en PwC, trabajando en asuntos públicos y comunicación.

Sólo tres meses después apareció Telefónica. En diciembre de 2025, Movistar Plus+ incorporó a Andoni Ortuzar a su consejo de administración con el objetivo, según las informaciones publicadas entonces, de reforzar la interlocución pública, las relaciones institucionales y la lectura estratégica del entorno regulatorio audiovisual. Su incorporación presentaba además un encaje profesional directamente relacionado con el negocio, a diferencia del perfil de Javier de Paz analizado anteriormente: a sus doce años al frente del PNV, Ortuzar añadía una experiencia específica en el sector audiovisual, después de haber dirigido EiTB entre 1999 y 2008, además de una larga trayectoria en comunicación pública, relaciones institucionales y Acción Exterior. La información de EFE sobre su incorporación a Movistar Plus+ destacaba precisamente esa combinación de experiencia audiovisual, conocimiento institucional y capacidad de interlocución como elementos relevantes de su llegada al consejo.

Hay un detalle especialmente significativo: Ortuzar tuvo que elegir entre PwC y Movistar Plus+ y eligió Telefónica. La consultora era auditora de Telefónica y sus reglas de independencia hacían incompatible mantener simultáneamente ambas posiciones. Según La Vanguardia, Ortuzar conocía esa incompatibilidad cuando aceptó incorporarse a Movistar Plus+ y abandonó PwC para dedicarse en exclusiva al consejo de la plataforma. Había llegado a la consultora apenas tres meses antes.

Este antecedente convierte en particularmente llamativo lo sucedido ahora. Ortuzar renunció a continuar su carrera en PwC para apostar profesionalmente por Movistar Plus+ y, menos de diez meses después, el órgano al que se incorporó ha desaparecido. No sería exacto afirmar que Marc Murtra ha decidido cesar individualmente al expresidente del PNV: la reorganización aprobada por Telefónica el 30 de septiembre de 2026 disuelve todo el consejo de Movistar Plus+, dentro de la integración del negocio audiovisual en B2C España. Ortuzar sale porque desaparece el órgano del que formaba parte, al igual que desaparece la presidencia no ejecutiva ocupada por Javier de Paz.

Y ahí reside la cuestión empresarial más interesante. En diciembre de 2025 Telefónica consideraba suficientemente valiosa la experiencia institucional, política y audiovisual de Ortuzar como para incorporarlo al consejo; en septiembre de 2026 Murtra decide que ese consejo ya no tiene cabida en la nueva arquitectura de Telefónica España. Esto no demuestra un enfrentamiento con Ortuzar ni permite atribuir a Murtra una intención política concreta, pero sí muestra la profundidad del cambio: no se sustituye al expresidente del PNV por otro perfil institucional, sino que se elimina directamente la estructura societaria desde la que debía aportar esa capacidad de interlocución y análisis regulatorio.

La cronología habla por sí sola: marzo de 2025, Ortuzar deja la presidencia del PNV; septiembre, entra en PwC; diciembre, acepta el consejo de Movistar Plus+ y abandona PwC por incompatibilidad; septiembre de 2026, Telefónica elimina ese consejo. En menos de dieciocho meses pasa de dirigir uno de los partidos con mayor capacidad de negociación parlamentaria de España a la consultoría, después al consejo de la principal plataforma audiovisual de Telefónica y finalmente a quedar fuera de ese órgano por su desaparición.

Por eso, más que hablar de los “tentáculos” actuales de Ortuzar —algo que exigiría demostrar capacidades de control que las fuentes disponibles no acreditan—, resulta más riguroso hablar de su capital relacional e institucional. Telefónica sabía perfectamente qué perfil incorporaba: un antiguo director de EiTB, doce años presidente del PNV y presidente del EBB que adoptó colegiadamente la decisión de apoyar la moción de censura que hizo posible la llegada de Pedro Sánchez a La Moncloa. Ese bagaje era precisamente parte del valor atribuido a su incorporación a Movistar Plus+.

Y eso es lo que hace especialmente significativa la decisión de Murtra: nueve meses después de que Ortuzar eligiera Telefónica frente a PwC, Telefónica no sustituye a Ortuzar; suprime el consejo para el que había sido fichado. La diferencia no es menor. Una cosa sería apartar a un determinado consejero y otra muy distinta concluir que, dentro del nuevo modelo de gestión, ya no es necesario mantener el órgano en el que ese consejero debía aportar precisamente su experiencia institucional, audiovisual y regulatoria.

                                                             Cotización de Telefónica hoy
 

Telefónica: el mercado sigue sin comprar el relato

Ayer escribía en este blog sobre los veinte meses de Marc Murtra al frente de Telefónica y advertía de una cuestión que empieza a resultar difícil de esconder detrás de nuevos organigramas: el mercado continúa esperando resultados capaces de justificar la transformación prometida. La reorganización anunciada ayer —integración de Movistar Plus+ en B2C, desaparición de su consejo y nueva distribución de responsabilidades en Telefónica España— puede tener lógica industrial, reducir duplicidades y acelerar decisiones, pero los inversores no compran organigramas; compran expectativas de generación de caja, crecimiento, reducción de deuda y creación de valor. Ese era uno de los argumentos centrales del análisis de ayer y la reacción bursátil de estas dos sesiones obliga a volver sobre él. En el texto anterior ya señalábamos que la desaparición del consejo de Movistar Plus+ no eliminaba los riesgos económicos asociados a un negocio con miles de millones comprometidos en contenidos, sino que trasladaba la responsabilidad de supervisarlos a otro nivel de la organización.

La Bolsa está proporcionando una respuesta bastante explícita. Telefónica cerró ayer, 30 de septiembre, en 3,338 euros, con una caída del 1,48%, precisamente el día en que se conoció la nueva reorganización. Hoy, 1 de octubre, la acción ha vuelto a cotizar a la baja y, en el momento de escribir estas líneas, se mueve alrededor de 3,27 euros, con un retroceso próximo al 2%, como muestra la cotización que acompaña este artículo. No puede atribuirse mecánicamente cada movimiento diario a una única decisión corporativa —ayer el propio Ibex cerró septiembre con una caída mensual del 2,74%—, pero tampoco puede ignorarse la secuencia: el mercado conoció los cambios y, por ahora, no los ha premiado. La cotización venía además de 3,752 euros el 17 de septiembre y había cerrado agosto en niveles superiores a los actuales.

El problema viene de más atrás. La información publicada antes de aprobarse la reorganización señalaba que Telefónica acumulaba una caída bursátil superior al 20% desde la presentación de Transform & Grow en noviembre de 2025. El plan presentado por la propia compañía establecía objetivos de crecimiento anual de ingresos y EBITDA ajustado del 1,5%-2,5% entre 2025 y 2028 y del 2,5%-3,5% entre 2028 y 2030. Es decir, Murtra ha puesto encima de la mesa un proyecto a cinco años cuyos frutos principales necesitan tiempo, mientras el mercado está descontando hoy cuánto cree en la capacidad de ejecución de ese proyecto.

Plan estratégico Transform & Grow de Telefónica

Esto no significa que el negocio operativo se encuentre en caída libre. Sería incorrecto afirmarlo. Telefónica cerró el primer semestre de 2026 con 16.392 millones de ingresos, 5.768 millones de EBITDA ajustado y 944 millones de flujo de caja libre de las operaciones continuadas, mientras la deuda financiera neta se redujo un 8,4% interanual, hasta 25.278 millones de euros. Pero estos datos necesitan un matiz importante: el crecimiento se está produciendo sobre un perímetro de compañía más reducido, después de las desinversiones y salidas de mercados ejecutadas durante la transformación del grupo. Por tanto, mejorar determinados indicadores no significa que Telefónica sea hoy una compañía mayor, sino que el perímetro que permanece debe demostrar que es más rentable, genera más caja y utiliza mejor el capital. La propia compañía mejoró además su previsión de crecimiento del flujo de caja operativo ajustado para el ejercicio. Precisamente ahí reside una de las contradicciones que observa el mercado: determinados indicadores operativos mejoran sobre una Telefónica más pequeña, pero la cotización continúa sin reconocer todavía el valor que la dirección espera generar con esa transformación.

Resultados de Telefónica del primer semestre de 2026

Por eso quizá haya que empezar a mirar más allá del siguiente cambio de organigrama. Una de las cuestiones que Telefónica tendrá que resolver es cómo financiar simultáneamente crecimiento, transformación tecnológica, reducción de deuda, posibles operaciones corporativas y remuneración al accionista. No hay recursos infinitos y cada euro destinado a una finalidad deja de estar disponible para otra.

Aquí aparece inevitablemente el Estado. Y conviene ser extremadamente preciso porque una cosa es analizar escenarios y otra presentarlos como decisiones adoptadas. SEPI ya posee el 10% de Telefónica, participación que completó en mayo de 2024 después del mandato recibido del Consejo de Ministros. El Estado desembolsó entonces algo más de 2.280 millones de euros y adquirió sus acciones a un precio medio de 4,0295 euros, sensiblemente superior a la cotización actual. SEPI explicó que su inversión tenía vocación de permanencia y pretendía proporcionar estabilidad accionarial y proteger las capacidades estratégicas de Telefónica.

SEPI: adquisición del 10% de Telefónica

Desde ahí puede plantearse una hipótesis, pero sólo una hipótesis: que en algún momento Telefónica necesitase reforzar capital para financiar una operación corporativa, acelerar inversiones o fortalecer su balance y que el Estado decidiese acompañar esa operación para mantener o incluso aumentar su peso. Podría hacerse mediante una ampliación de capital u otras fórmulas financieras. No existe, a día de hoy, información pública contrastada que permita afirmar que Telefónica o el Gobierno estén preparando esa operación, y sería poco riguroso presentarla como algo que ya se está negociando entre bastidores.

Pero como escenario financiero merece ser considerado porque Transform & Grow deja abierta expresamente la posibilidad de participar en oportunidades de consolidación europea. El propio plan reconoce que esas operaciones no están incorporadas en sus previsiones financieras, aunque Telefónica quiere estar preparada si aparecen. Una gran operación corporativa podría alterar las necesidades de financiación actuales y obligar a reconsiderar las prioridades de asignación de capital.

Y en ese punto aparece inevitablemente el dividendo.

Telefónica ya tomó una decisión importante en noviembre pasado: redujo a la mitad la remuneración anunciada para 2026, desde los 0,30 euros por acción correspondientes a 2025 hasta 0,15 euros por acción, que está previsto pagar en junio de 2027. Para 2027 y 2028 abandonó además la referencia a una cantidad fija y estableció como objetivo distribuir entre el 40% y el 60% del flujo de caja libre base para dividendo. La filosofía declarada por Telefónica es muy clara: primero invertir en el futuro de la compañía y mantener un apalancamiento adecuado; después determinar la remuneración al accionista en función de la caja disponible.

Política actual de remuneración al accionista de Telefónica

Por tanto, una eventual suspensión completa del dividendo sería hoy un escenario adicional, no una decisión anunciada. Pero tampoco debería analizarse como un sacrilegio financiero si las circunstancias futuras exigieran preservar caja. La pregunta relevante no sería simplemente cuánto deja de cobrar el accionista ese año, sino, ¿qué rentabilidad consigue Telefónica con el dinero que decide no distribuir?

Si una compañía suspende el dividendo porque no genera caja suficiente y continúa destruyendo valor, el accionista difícilmente tendrá motivos para celebrarlo. Pero existe otro escenario completamente diferente: que Telefónica retuviera temporalmente esa caja para reducir deuda, financiar inversiones con retornos superiores, reforzar su posición ante una consolidación europea o ejecutar un plan capaz de devolver crecimiento sostenible al beneficio y al flujo de caja. En ese caso, el accionista podría recibir mediante la apreciación de sus títulos parte del valor que anteriormente recibía en efectivo. No estaría garantizado —la cotización nunca lo está—, pero económicamente el dividendo es sólo una de las formas de remunerar al propietario; la creación de valor por acción es la cuestión fundamental. Ahora bien, una decisión de semejante calado exigiría también plantearse quién debe ejecutar esa nueva etapa. Después de veinte meses bajo la presidencia de Marc Murtra, la cotización refleja que el mercado todavía no ha reconocido la creación de valor prometida por la transformación emprendida. Si Telefónica llegara al extremo de pedir al accionista que renunciase temporalmente al dividendo para reconstruir el valor de la compañía, sería razonable que el consejo examinase también si el actual presidente y su equipo directivo conservan la credibilidad necesaria para administrar ese sacrificio y ejecutar el nuevo plan. La cuestión dejaría entonces de ser únicamente cuánto dinero debe retener Telefónica para recuperar su capacidad de crecimiento y pasaría a ser también si quienes han dirigido estos veinte meses deben ser los encargados de gestionar la siguiente etapa.

Y Telefónica necesita caja. A junio mantenía 25.278 millones de euros de deuda financiera neta, aunque esa cifra había disminuido significativamente durante el último año. El coste efectivo de la deuda se había reducido al 2,95%, pero los pagos de intereses alcanzaron 817 millones durante el primer semestre. Preservar el grado de inversión, reducir apalancamiento y financiar el crecimiento son precisamente prioridades reconocidas por la compañía.

Por eso mantener un dividendo simplemente para defender una determinada rentabilidad aparente de la acción puede convertirse en una mala decisión si simultáneamente obliga a renunciar a inversiones capaces de producir retornos superiores. El dividendo no crea valor por sí mismo: distribuye valor que previamente tiene que generar el negocio. Una Telefónica capaz de crecer, generar más caja y reducir estructuralmente su deuda podría terminar siendo más valiosa para sus accionistas incluso distribuyendo temporalmente menos efectivo. Pero para que el mercado aceptase semejante sacrificio tendría que existir algo que hoy está reclamando con insistencia: un plan cuya ejecución pueda medirse y cuyos resultados aparezcan en las cuentas.

La reacción bursátil de ayer y hoy debe interpretarse precisamente desde esa perspectiva. No demuestra que la reorganización vaya a fracasar. Dos sesiones bursátiles jamás permiten emitir semejante conclusión. Sí demuestra que anunciar otra reorganización no ha sido suficiente, por ahora, para cambiar la percepción de los inversores. La Bolsa exige resultados y lleva meses aplicando a Telefónica un descuento que el nuevo equipo todavía no ha conseguido revertir.

Aquí enlaza directamente otra cuestión que analizábamos ayer: la peculiar desaparición del consejo de Movistar Plus+. Telefónica no ha cerrado la plataforma ni Telefónica Audiovisual Digital. Ha eliminado su consejo e integrado funcionalmente el negocio dentro de B2C España. En el artículo anterior explicábamos además que esa sociedad mantiene compromisos futuros por derechos audiovisuales próximos a 8.000 millones de euros, lo que convierte la cuestión de quién supervisará su retorno en algo bastante más importante que la simple reducción de unas cuantas casillas del organigrama.
La reorganización deja además una fotografía humana difícil de pasar por alto. Javier de Paz pierde la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+, pero Telefónica mantiene su vinculación con el grupo y amplía sus responsabilidades en el ámbito europeo. De Paz está vinculado a Telefónica desde 2008. Es decir, después de más de dieciocho años dentro del perímetro de la compañía, la desaparición del consejo audiovisual no supone su salida. El propio análisis de ayer ya advertía de que sería incorrecto interpretar la reorganización como un cese de De Paz: pierde una presidencia, conserva otras responsabilidades y recibe nuevas funciones.
Con Andoni Ortuzar ocurre exactamente lo contrario en términos profesionales. El expresidente del PNV había llegado al consejo de Movistar Plus+ en diciembre de 2025 y abandonó PwC porque la condición de auditora de Telefónica hacía incompatibles ambas actividades. Eligió Telefónica y menos de diez meses después desaparece el órgano para el que había sido incorporado. No existe comunicación alguna de Telefónica que cuestione su desempeño ni puede hablarse rigurosamente de un cese individual: Ortuzar sale porque se suprime todo el consejo.

Pero tampoco estamos hablando de un perfil institucional irrelevante. Ortuzar presidió durante doce años el Euzkadi Buru Batzar del PNV y había dirigido EiTB entre 1999 y 2008. Su incorporación a Movistar Plus+ tenía, por tanto, un encaje reconocible en comunicación, audiovisual y relaciones institucionales. Y su trayectoria política incluye un episodio particularmente relevante: presidía el EBB cuando, el 31 de mayo de 2018, la ejecutiva del PNV decidió colegiadamente apoyar la moción de censura presentada por Pedro Sánchez. Los cinco diputados nacionalistas contribuyeron a completar la mayoría de 180 votos que desplazó a Mariano Rajoy y convirtió a Sánchez en presidente. No fue una decisión personal de Ortuzar, pero presidía el órgano que la adoptó.

Por eso la dimensión política de su salida existe, aunque conviene no inventar sus consecuencias. No tenemos ninguna evidencia pública de qué lectura ha hecho La Moncloa de la desaparición del consejo ni de que haya intervenido en ella. Afirmar que el Gobierno ha “sacado conclusiones” sería especular. Lo que sí puede decirse es que el Gobierno conoce perfectamente la trayectoria y el peso institucional de Ortuzar, del mismo modo que Telefónica los conocía cuando decidió incorporarlo.

La comparación resulta inevitable. De Paz pierde la presidencia audiovisual pero continúa dentro de Telefónica y recibe nuevas responsabilidades; Ortuzar, que había abandonado PwC para incorporarse en exclusiva a Movistar Plus+, queda fuera apenas nueve meses después porque desaparece el consejo. Eso no demuestra favoritismos, represalias ni una operación política. Pero constituye una consecuencia objetiva de la reorganización y una fotografía suficientemente llamativa como para que accionistas, trabajadores, administraciones y observadores del mercado se pregunten qué criterios están configurando realmente la nueva arquitectura de poder de Telefónica.

Y volvemos finalmente al único juez que ayer y hoy no necesita interpretar organigramas: el mercado.

Ayer Telefónica perdió un 1,48%. Hoy vuelve a caer alrededor del 2% en el momento de redactar este post. Desde el máximo de septiembre de 3,752 euros hasta los aproximadamente 3,27 euros actuales, la pérdida ronda el 13%. Y desde la presentación de Transform & Grow, la caída acumulada es todavía mayor. Esto no sentencia el plan de Murtra, pero sí permite formular una conclusión bastante menos complaciente: el mercado todavía no compra el relato de la transformación al precio al que Telefónica quisiera venderlo.

Los inversores, dicho coloquialmente, ni ayer ni hoy parecen dispuestos a comprar gato por liebre. Pueden aceptar una reducción de estructuras, un cambio de responsables, la integración de Movistar Plus+ en B2C e incluso, llegado el caso, un dividendo menor o temporalmente inexistente. Lo que difícilmente aceptarán indefinidamente es sustituir creación de valor por sucesivas explicaciones sobre la creación de valor que llegará mañana.

Después de veinte meses, la cuestión ya no debería plantearse en términos de cuánto tiempo necesita Marc Murtra para demostrar que Transform & Grow funciona, sino de qué resultados puede acreditar hasta ahora la transformación emprendida. Telefónica presenta mejoras en determinadas magnitudes operativas, pero lo hace sobre un perímetro de compañía más reducido tras las desinversiones realizadas, mientras el accionista ha asistido a una reducción del dividendo, sucesivas reorganizaciones y una cotización que continúa sin reconocer la creación de valor prometida. Reducir el perímetro puede ser una decisión correcta si permite construir una compañía más rentable, menos endeudada y con mayor capacidad de generar caja; lo que debe demostrarse es que el valor de la Telefónica que queda compensa el valor y las expectativas que se han sacrificado durante el proceso.

Y si para conseguirlo llega un momento en que Telefónica tiene que adoptar decisiones todavía más incómodas —retener más caja, suspender temporalmente el dividendo, modificar su estructura de capital o incorporar nuevos recursos para financiar una operación verdaderamente transformadora— la discusión no podrá limitarse a las medidas financieras. También deberá plantearse quién tiene la credibilidad y la capacidad de ejecución necesarias para administrar ese sacrificio del accionista y dirigir la siguiente etapa.

Porque después de veinte meses de cambios, nombramientos, salidas, desinversiones, reorganizaciones y un nuevo plan estratégico, Telefónica ya no necesita explicar otra vez hacia dónde quiere ir. Necesita demostrar, con resultados, que el camino elegido crea valor para sus accionistas.

La Bolsa no dicta por sí sola si una estrategia empresarial es correcta o equivocada, y dos sesiones nunca bastan para juzgar un plan a cinco años. Pero sí proporciona diariamente una valoración sobre las expectativas de quienes arriesgan su dinero en la compañía. Y, por ahora, esa valoración continúa siendo incómoda para la dirección de Telefónica.

Los inversores pueden equivocarse. El mercado puede sobrerreaccionar. Lo que no hace es conceder crédito indefinidamente.

Después de veinte meses, a Telefónica ya no le basta con pedir confianza. Tiene que ganársela.

Epílogo: cuando ya no bastan las palabras

Este post comenzaba con una paradoja y quizá deba terminar con ella. Andoni Ortuzar eligió Telefónica. Dejó PwC porque la condición de auditora de Telefónica hacía incompatibles ambas posiciones y apostó profesionalmente por un consejo de Movistar Plus+ al que aportaba una trayectoria difícil de considerar irrelevante: experiencia en comunicación, gestión institucional y conocimiento directo del sector audiovisual después de haber dirigido EiTB. Menos de diez meses después, Ortuzar no ha sido sustituido: ha desaparecido el consejo para el que Telefónica consideró necesario incorporarlo. No existe evidencia pública que permita convertir ese desenlace en una operación dirigida contra él. El hecho, por sí solo, ya resulta suficientemente expresivo de la velocidad y profundidad de los cambios internos.
En el otro extremo aparece Javier de Paz. Vinculado a Telefónica desde 2008, pierde la presidencia no ejecutiva de Movistar Plus+, pero permanece en el nuevo esquema de poder de la compañía. Y permanece cuando la sociedad audiovisual afronta compromisos futuros por derechos que, al cierre de 2025, alcanzaban 7.974,6 millones de euros. No sería riguroso cargar personalmente esa cifra sobre De Paz: son compromisos de la compañía, corresponden a distintos contenidos y ciclos contractuales y algunos exceden temporalmente su etapa al frente del consejo. Pero tampoco debería desaparecer del análisis que el órgano que presidía ha sido eliminado mientras los compromisos permanecen. El consejo desaparece; los contratos, las obligaciones económicas y la necesidad de obtener rentabilidad de ellos, no.
Y ahí llegamos a Marc Murtra. Después de veinte meses al frente de Telefónica, puede cambiar estructuras, reducir niveles jerárquicos, vender activos, redefinir responsabilidades y presentar Transform & Grow. Todo eso forma parte de las facultades y obligaciones de quien dirige una compañía de esta dimensión. Pero un organigrama no genera caja, una presentación estratégica no reduce por sí sola la deuda y una promesa de crecimiento no crea valor hasta que los resultados empiezan a acreditarla. La propia reorganización del 30 de septiembre se presenta oficialmente como una fórmula para eliminar duplicidades, capturar sinergias y acelerar las decisiones. Ahora tendrá que demostrarlo.

Por eso la expresión utilizada a lo largo de este post —«gato por liebre»— no pretende sustituir los datos por una descalificación. Resume una cuestión mucho más sencilla: los inversores llevan veinte meses escuchando cambios, planes, reorganizaciones y promesas de creación de valor, mientras la cotización continúa sin ofrecer la validación que la dirección desearía obtener del mercado. La Bolsa puede equivocarse, puede exagerar y puede castigar una compañía durante periodos prolongados; por eso no constituye por sí sola una sentencia sobre una estrategia empresarial. Pero tampoco puede ignorarse indefinidamente cuando precisamente quienes arriesgan su capital siguen sin valorar esa estrategia como esperaba la dirección.

Y queda una última perspectiva histórica. Telefónica lleva tres décadas encadenando grandes etapas de transformación bajo presidentes diferentes. Cándido Velázquez-Gaztelu todavía figuraba como presidente en 1995; después llegarían Juan Villalonga, César Alierta, José María Álvarez-Pallete y ahora Marc Murtra. Telefónica recuerda que con Alierta, desde 2000, la compañía profundizó extraordinariamente su internacionalización y que posteriormente Álvarez-Pallete asumió la presidencia en 2016. El problema, por tanto, no es la falta de presidentes, planes estratégicos o transformaciones. La cuestión es qué Telefónica ha quedado después de tantos años de transformarse.

Quizá se esté preparando una operación de mayor alcance. Quizá la simplificación actual sea sólo una pieza de una estrategia que termine incluyendo consolidación europea, nuevas inversiones o cambios en la estructura de capital. Hoy no existe información pública contrastada que permita afirmar que esa gran operación esté en marcha, y convertir una posibilidad en una supuesta decisión tomada entre bastidores sería precisamente caer en la elucubración que este análisis pretende evitar.

Lo que sí sabemos es lo que tenemos delante. Ortuzar eligió Telefónica y el consejo para el que fue contratado ha desaparecido. De Paz abandona la presidencia de ese consejo, pero continúa dentro de Telefónica. Los casi 8.000 millones de compromisos audiovisuales permanecen. Murtra continúa reorganizando la compañía. Y los accionistas continúan esperando que tanta transformación termine apareciendo donde realmente importa: en la caja, en la deuda, en el beneficio sostenible y en el valor de cada acción.

Telefónica fue durante décadas una referencia internacional de las telecomunicaciones españolas y protagonizó una expansión que la llevó a operar en numerosos mercados. Recuperar una posición de referencia mundial sería una aspiración empresarial de enorme alcance; pero no se consigue proclamándola, sino construyéndola.

Después de veinte meses, las palabras empiezan a cotizar con descuento.

Telefónica puede seguir cambiando nombres, consejos y organigramas. Puede volver a explicar al mercado lo que será dentro de cinco años. Puede incluso preparar una transformación mucho mayor que todavía desconocemos.

Pero hay algo que ya no puede reorganizar sobre el papel: la confianza del accionista.

Esa sólo vuelve de una manera.

Con resultados.

Ya lo dijo Johan Thorbecke: «La confianza llega a pie y se marcha a caballo».