CONFLICTOS CON EMPRESAS COLABORADORAS , CONSECUENCIAS Y APRENDIZAJE DE LAS MISMOS

El caso Ford-Firestone marcó un hito en la historia de la industria automotriz cuando en el año 2000 se comprobó que un defecto en los neumáticos Firestone, empresa colaboradora de Ford que equipaba el todoterreno Ford Explorer había causado 250 muertes y 3.000 heridos en todo el mundo. La detección de un fallo desencadenó una de las primeras retiradas  masivas  de vehículos que se hayan conocido, para cambiar los neumáticos de las unidades afectadas. El problema que se detecto fue el mal desempeño que tenían los neumáticos en los entornos cálidos así como que dichos neumáticos se colapsaban si se viajaba a mucha velocidad.

Las numerosas demandas que se presentaron contra las dos compañías correspondían a casos de reventones repentinos de los neumáticos, seguidos por vuelcos de las camionetas. Ford lanzó al mercado en 1990 la Explorer y rápidamente alcanzó un elevado nivel de ventas. Sus cálculos iniciales fijaban el beneficio en 8.000 $ por vehículo en contraste con los 1.000 $ que ganaban con otras unidades. Para lo cual se usaría la misma estructura de la pick-up Ranger. La suspensión que se utilizaría sería la Twin I-Beam, que es la que se utiliza en el Ford Bronco. El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo del vehículo y elevaba su centro de gravedad haciéndolo inestable. Firestone, proveedor de Ford, desarrolló un neumático especial para el Explorer (ATX) sobre la base de uno que venía fabricando desde los años 80 para el Bronco y el Ranger. 

Las razones por las cuales la producción de neumáticos resulto defectuosa fue porque; en primer lugar, los trabajadores de Firestone eran inexpertos en el tema y no recibieron la formación adecuada; en segundo lugar, Firestone ignoró las pruebas de calidad de sus neumáticos, las cuales mostraban defectos cuando eran sometidos a temperaturas mayores; en tercer lugar, Firestone utilizaba caucho reciclado para producir los neumáticos con el fin de cumplir con el requerimiento de Ford y al mismo tiempo minimizar los costos, y en cuarto lugar, los ingenieros de Ford sugirieron el rediseño del Ford Explorer para darle más estabilidad, pero esto no se concretó debido a la presión por el lanzamiento del vehículo en la fecha pactada.

Debido a los numerosos accidentes producidos por el modelo Ford Explorer, en el año 2000 la Administración Nacional de Seguridad  de Tráfico de las Carreteras (NHTSA, por sus singlas en inglés) envía una carta a Ford-Firestone requiriendo información sobre las ruedas del Ford Explorer. Tiempo después, en julio de ese mismo año, Ford recibe la información de Firestone, donde se encontraba que 241 neumáticos por millón estaban defectuosos, las cuales al fallar producían que el vehículo girara y volcase matando así a sus ocupantes. Sin embargo Ford, esconde o ignora dicha información y anuncia que no hay defecto alguno en sus llantas, “lavándose” las manos del asunto y sigue produciendo dichos vehículos defectuosos no solo en Estados Unidos, sino también en otros países como  Venezuela, Arabia Saudí. Ford no anunció públicamente los verdaderos resultados, porque si lo hacía esto traería como consecuencia que se tuviera que retirar del mercado todos los modelos Ford Explorer que contaban con neumáticos de Firestone, las cuales totalizaban 14.5 millones de neumáticos, esto significaba enormes pérdidas financieras. Por otro lado, para Firestone, dicho problema debilitaba su supervivencia en el mercado de llantas frente a su competidor Goodyear.

La relación Ford-Firestone era muy estrecha, tenía más de 100 años de historia. A partir de los problemas que comenzó a experimentar en 1975, Firestone terminó en una quiebra millonaria y su posterior fusión con  la japonesa Bridgestone en 1988. La relación entre los directivos japoneses y norteamericanos no fue fácil, la empresa japonesa no pudo terminar de implementar los estándares de Japón y debió soportar una huelga de dos años y medio, especialmente en la fábrica donde se hacían los neumáticos para la Explorer. Ford ya había detectado problemas de estabilidad en las vehículos Bronco a finales de los años 80, siendo objeto de importantes demandas por accidentes ocasionados por vuelcos atribuidos al elevado centro de gravedad de las camionetas que utilizaban el sistema Twin-I-Beam.

Los dilemas morales a los que se vieron sometidas ambas compañías en este caso fueron los siguientes; Ford frente al lanzamiento de un nuevo producto y la necesidad de realizar cambios estructurales, debió decidir si implementaba las recomendaciones de sus ingenieros o privilegiaba cuestiones comerciales y económicas. Así mismo se comprobó posteriormente que había aceptado la entrada de materiales para la fabricación que no cumplían los estándares de calidad para un vehículo con problemas de seguridad. Sin embargo Firestone tuvo que decidir sobre dos dilemas morales, el primero era si diseñaba nuevas cubiertas o utilizaba la base de las antiguas con antecedentes de problemas y el segundo era si rechazaba que el neumático pudiera ser inflado a menor presión de la necesaria y fabricado con menor cantidad de material como reclamaba su “socio comercial”. Firestone en su afán por satisfacer la demanda de un gran cliente que  representaba el 40% de sus ventas totales, acepto requerimientos inapropiados de seguridad.

La pregunta que a cualquier ciudadano le surge es la siguiente, ¿es ético dar privilegio a la relación entre empresas y a los aspectos económicos y comerciales sobre la seguridad de los clientes? En esta historia real los principios como; respeto a la vida, la verdad o lealtad con los clientes fueron arrollados por la avaricia y falta de escrúpulos de sus directivos. Alternativas que Ford podía haber tomado era por ejemplo el posponer el lanzamiento del Explorer hasta que sus ingenieros garantizasen una mayor seguridad de dicho vehículo, Firestone por ejemplo podía haber mantenido su recomendación de inflado y peso de sus neumáticos o en su defecto fabricar uno nuevo. Ambas podían haber colaborado en un estudio que revelará el motivo de los fallos surgidos y trabajar juntas en busca de una solución. 

 

Las consecuencias de dicho desastre fueron: 

• Pérdida de valor para ambas compañías a largo plazo
• Caída de ventas 
• A finales del año 2000, el Washington Post informó que los fallos de vuelco que padecía el vehículo Explorer se producía con cualquier neumático, Firestone o Goodyear, dando a entender que el problema estaba en el vehículo. La reputación de Ford quedo gravemente dañada.
• Costos por perdidas económicas para ambas sociedades, Ford perdió más de 3.000 millones de $ y Firestone 750 millones, a parte de la multitud de indemnizaciones que tuvo que pagar por las muertes producidas en juicios perdidos. 
• Ford perdió el 15% de su valor de mercado y Fierestone el 50%.
• La visión de sus directivos de ganar dinero a muy corto plazo los llevo a perder mucho más dinero y a destruir ciertos activos estratégicos (intangibles) como la reputación de las empresas.
• Firestone tuvo que cerrar 4 plantas de producción en Europa debido a la competencia y vender y/o fusionar su marca con la empresa japonesa Bridgstone para recuperarse.

Asistimos todos los días a enfrentamimentos entre compañías por conflictos de interés, esto que es normal en una economía de mercado donde compiten compañías con diferentes estrategias, objetivos, medios, recursos, etc., esto no es motivo para esconder que el verdadero valor del negociador o persona que se enfrenta al conflicto radica en saber lidiar y defender los intereses de la parte sin llegar a situaciones donde ambas pierdan por dicho conflicto. El enquistamiento y lucha por aniquilar al oponente, deja toda una serie de rastros en el conflicto que son perdurables en el tiempo, dejando unas formas y maneras de actuar a ojos de posibles contrincantes y clientes que son muy difíciles de olvidar. 

Existe un libro http://www.dominiopublico.es/ebook/00/6D/006D.pdf del general chino Sun Tzu que se titula "El arte de la guerra", que ilustra cómo resolver los conflictos con otras partes. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia, y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en día, la filosofía del “Arte de la Guerra” ha ido más allá de los límites estrictamente “militares”, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso al comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos, sin ir más lejos). Las ideas siguen siendo completamente validas a pesar de los 2500 años transcurridos desde que se escribieron. Para Sun Tzu, la mejor estrategia es la que se consigue por medio de la diplomacia y las negociaciones, abortar el conflicto, hacerlo innecesario. Se da la paradoja de que El arte de la guerra, es también un libro sobre la paz. El maestro Sun Tzu no puede ser más claro en este punto, y nos dice que es mejor ganar sin luchar, y que un buen militar es capaz de vencer al enemigo sin entrar en batalla. Por eso reitera que los mejores militares no son los que ganan todas las batallas, sino los que consiguen que se rindan sin luchar los ejércitos enemigos, en esta situación entra el abordar el conflicto desde la relación (ganar-ganar) de las partes. Al fin y al cabo una batalla ganada nunca es la mejor solución si para ello se hace de forma sangrienta, por muy bien que se haya ganado las perdidas siempre son mayores que si se aborda desde búsqueda del interés común de las partes. Una persona prudente: toma las decisiones atentamente, sabe discernir cuando se debe apretar y cuando se debe aflojar, sabe prever la solución anticipada de los pequeños asuntos, tiene la tranquilidad del que lo tiene todo calculado, como si le sobrara tiempo, sin precipitación, su postura es ordenada, sólida y armónica. Todo este arte de decidir ante un dilema comprometido, Sun Tzu lo expresa de forma lacónica y elocuente: “Ganan los que saben cuándo luchar y cuando no”. En resumen ”El arte de la guerra”, es el arte de la prudencia al servicio de algo tan definitivo como es la conservación de la vida a través de abordar el conflicto por la vía pacífica de la diplomacia.

Cuando dicha situación no es posible resolver por las partes, existe la figura del “mediador”. La mediación, como alternativa a los procesos judiciales, no es un concepto novedoso. La intervención de una tercera persona que ayuda a los contendientes a resolver sus conflictos y a adoptar sus propias decisiones se ha venido produciendo en diversas culturas desde tiempos lejanos. En el Nuevo Testamento cuando Pablo se dirigió a la congregación de Corinto pidiéndoles que no resolvieran sus diferencias en el tribunal, sino que nombraran a personas de su propia comunidad para conciliarlas (1 Corintio 6: 1-4). En Japón, país de rica tradición mediadora en sus leyes y costumbres, el líder de una población se erigía en mediador para ayudar a sus miembros a resolver sus diferencias. Con el tiempo se aprobaron disposiciones legales para que los tribunales japoneses emplearan la conciliación de forma habitual. Existen diferentes definiciones de la mediación. Los autores Jay Folberg y Alison Taylor definen la mediación como: “El proceso mediante el cual los participantes de una negociación, junto con la asistencia de una persona o personas neutrales, aíslan sistemáticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas, y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades”.

En resumen, al acudir a la mediación las partes deben previamente tomar en consideración las siguientes premisas:

• Definir y analizar las cuestiones envueltas en el conflicto.
• Conocer los parámetros de la situación (expectativas, limitaciones de tiempo, recursos disponibles, ramificaciones legales, prácticas comerciales, costes, etc.).
• Dar prioridad a las cuestiones en función de las necesidades.
• Determinar acciones a seguir, posiciones, concesiones, y explorar una serie de posibles soluciones: una propuesta inicial, una propuesta alternativa aceptable, o una última propuesta u opción final.
• Hacer propuestas razonables y legítimas, y estar dispuesto a satisfacer las necesidades de la otra parte.
• Averiguar los puntos fuertes y débiles de sus argumentos.
• Preparar los hechos, documentos y razonamientos para apoyar su reclamación.
• Concentrarse en los intereses de cada parte, no en sus posiciones.
• Desarrollar estrategias y tácticas a través de la discusión de cuestiones, presentación de propuestas, y examen de las posiciones de la otra parte.

Así pues, todos los directivos de las compañías tienen la obligación de salvaguardar los intereses de sus stakeholders (grupos de interés), pero no es menos cierto que los mismos muchas veces no se salvan confrontando y dejando una gran mancha después de una larga batalla, ya que tanto la opinión pública como los clientes y la sociedad en general, obtienen conclusiones de dicha actuación pudiendo ser esta definitiva a la hora de fijar preferencias en el consumo de los servicios o productos de dicha compañía.

Ya lo dijo Mathama Gandhi: “La diferencia entre lo que hacemos y somos capaces de hacer, resolvería la mayoría de los problemas del mundo.”

AUMENTAR LOS INGRESOS SIN MINUSVALORAR EL CLIMA LABORAL

Harry Artinian, ex presidente de Calidad corporativa de Colgate-Palmolive Co, narraba la siguiente anécdota:
“Este era un empresario que deseaba tener el mejor automóvil del mundo. Alquilo un almacén y lo llenó con los 150 mejores autos del planeta, entonces les dijo a sus ingenieros que localizaran la mejor parte de cada automóvil. Así, tomaron el motor de Mercedes, La manija del Ford, La transmisión de Toyota, La dirección de Chrysler, y así sucesivamente. Al terminar la selección, tuvo un auto con las 15.000 mejores partes que las mentes humanas habían sido capaces de diseñar".
Desafortunadamente, el automóvil no funcionó, pues las partes no lograban funcionar juntas. La conclusión de Artinian fue que, para que exista sinergia en un equipo, el mismo debe funcionar como equipo y no como un conjunto de individuos.

En el ámbito de la gestión de cualquier compañía son obsesiones de cualquier directivo en una compañía él; incrementar el número de clientes, reducir las bajas o rotaciones de clientes (churn), optimizar los costos, incrementar los ingresos, mejorar la utilización de recursos, finalizar con éxito los proyectos, etc., pero no siempre se consiguen dichos objetivos, quedando la compañía a mitad de camino con la consiguiente frustración que esto ocasiona a las personas que luchan por dichas metas. Para la consecución del objetivo de incrementar los ingresos hay dos cuestiones que en cualquier compañía tienen que funcionar simultáneamente, la primera sería la que tiene que ver con la gestión de los recursos y la estrategia que se adopta, la segunda está focalizada en el ecosistema laboral de los empleados donde trabajan. Ambas tienen que funcionar simultáneamente, ya que con que lo haga una solamente no servirá para obtener y maximizar toda la potencialidad de la que dispone dicha compañía. A continuación explicaré lo que debería comprender cada una de ellas. 

En primer lugar en el ámbito de la gestión habría que decir que los entornos actuales son muy volátiles debido a factores como; la regulación, aparición de nuevos competidores, ciclos de vida más cortos de los productos, nuevas necesidades de los clientes, etc., haciendo que esta volatilidad del entorno impacte y condicione muchas veces esa consecución, sin embargo no es menos cierto que muchas veces dichos objetivos no se consiguen por no reunir los siguientes requisitos:

• Claros y específicos
•  Ambiciosos pero realistas
• Congruentes entre si
• Deben ser objetivos que se puedan medir cuantitativamente
• Han de realizarse en un periodo de tiempo determinado
• La estrategia (plan para dirigir el asunto) debe de ser flexible al entorno cambiante actual, con ello se permitirá adoptar una táctica (medios y recursos) según las necesidades que se detecten en el periodo de tiempo determinado.

Para aumentar  dichos ingresos hay que poner foco en las siguientes cuestiones que a continuación se explican:

1. Aumentar la cantidad de clientes
   El cliente solicitará el servicio o producto;
   - Si tiene facilidad de acceso al mismo.
   - Si el cliente está correctamente informado de la disponibilidad del servicio o producto en el mercado.
   - y si éste lo valora hasta el punto de decidir qué es lo que necesita.
2. Aumentar el precio del producto o servicio
   El cliente sólo pagará más si obtiene exceptivas superiores del producto, por lo que es necesario crear valor tanto para la marca como para los servicios del mismo. Es lo que nos explica Noriaki Kano con su matriz, hay que sorprender al cliente superando las expectativas que espera encontrar en el producto, esto fideliza y produce una situación de enganche con la compañía, ejemplo los productos de Apple.   

3. Aumentar el consumo de productos o servicios realizados por el cliente. Para lo cual habría que implementar las  siguientes acciones:
   - Aumentar el conocimiento del mismo, (aunque parezca evidente muchas veces se espera que demanden nuestros servicios sin darlos a conocer, el trabajo comercial es esencial).
   - Esto hará ver al cliente el beneficio que le aporta el mismo.
   - Y por consiguiente sabrá que el beneficio compensa el coste del mismo, aumentando sus beneficios.

Los tres puntos guardan una relación intrínseca entre sí, por lo que para llevar los mismos a efecto es necesario aplicar la creatividad, constancia y el saber hacer para obtener los resultados que se esperan. Es fundamental abordar los tres de forma equilibrada y no focalizar nuestros esfuerzos en uno solo, ya que ese equilibrio dará garantía de éxito en dicha empresa.

En el segundo punto, el ecosistema laboral, es fundamental que las personas sean el centro de la estrategia de la compañía, ya que son las mismas las que hacen posible los cambios y transformaciones y son quienes a través de sus acciones proyectan la cultura organizacional. Es esencial por lo tanto, generar las condiciones apropiadas en el entorno laboral para que puedan dar lo mejor de sí mismas. Cuando una empresa cuenta con una plantilla de trabajadores reducida, tener un contacto directo y cercano resulta bastante fácil. Sin embargo, cuando la empresa alcanza un tamaño grande, la relación de los directivos y mandos con los trabajadores se vuelve más compleja. Conseguir un ambiente de trabajo óptimo donde las personas se encuentren cómodas y la motivación de cada uno no decaiga es una tarea ardua y compleja, pero es inexorable el buscarla y conseguirla para que los intangibles que atesoran puedan salir e incrementar el valor del trabajo y los ingresos de dicha compañía. 

 Por lo tanto la variable Clima Laboral es esencial que se encuentre en óptimas condiciones y sea dinámica la solución que se le da a los problemas que comunican los empleados a través de las diferentes encuestas. El mimar y cuidar dicho Clima demanda voluntad, esfuerzo, constancia y recursos de la compañía, esta no es una tarea de corto recorrido, pasa un poco como la reputación, cuesta mucho trabajo y tiempo hacerse con ella pero sin embargo se pierde en un momento. Por lo tanto se requiere de los directivos que sean constantes, que sus actos guarden relación entre lo que se predica y lo que se hace, que tengan conocimientos de la importancia que tiene dicho indicador para la compañía y por último que sean sujetos proactivos tratando de crear y mantener las condiciones de trabajo que demandan trabajadores y compañía para alcanzar los resultados. No se puede ni se debe permitir que determinadas áreas de una compañía tengan buen Clima Laboral y otras no, pasa como con el ejemplo que pongo al comienzo de dicho post, ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en Ingeniería si luego en la ejecución (operaciones) es malo?, si sus trabajadores no recorren esa "milla extra" que se espera de ellos , ¿de qué sirve tener buen Clima Laboral en el Marketing si luego la fuerza de ventas esta desmotivada y no ilusiona al cliente con los productos de la compañía?, generando en ello un sentimiento de desilusión por los productos que se comercializan. Como estos ejemplos hay muchos más dentro de las compañías que ilustran lo que es el valor de la sinergia dentro de las mismas. Al no haber posibilidad de captura de dicha sinergia, se generan una serie de sentimientos negativos sobre aquellas áreas o direcciones que están sanas, es un sentimiento de desconcierto y desilusión tanto en los mandos como en sus empleados, ya que su proactividad se resiente con el desgobierno que existe a nivel ejecutivo en la compañía, (ya sea por el CEO o Consejero Delegado) a la hora de abordar los problemas que se detectan en las encuestas. En las áreas o direcciones que tienen mal Clima Laboral una de las características comunes que es curiosa y relevante es que disponen de Gestor de Clima, el problema radica en que los mismos tienen sus funciones vacías de contenido, son una triste coartada del sentido que tiene que tener un programa de Clima Laboral dentro de una compañía, ya que su actividad es nula.

Esta situación no es buena ni sirve para estimular aquellas áreas que tienen buen Clima ya que el mensaje que reciben los mandos y empleados de dichas áreas es "no te esfuerces ya que os trataremos a todos por igual, el esfuerzo no se recompensa" o "nosotros ni creemos ni le damos valor a dicha variable", es una falta de coraje y valor por aquellos que tienen que luchar dirigiendo cualquier compañía que no se justifica de ninguna forma.

Existen dos factores clave que determinan la efectividad de los empleados y por ende de su desempeño dentro de la compañía, son: el compromiso y el soporte que reciben para el éxito. 

El compromiso es el fruto que se obtiene a través de la incitación del entusiasmo de los empleados por su trabajo, este va dirigido hacia el éxito de la compañía, para lo cual  el soporte para el éxito se entiende como un resultado alcanzado mediante la creación de condiciones en el trabajo que permiten a los trabajadores encauzar sus esfuerzos adicionales de forma productiva, dando más sentido a su trabajo y haciéndolo más gratificante. Un estudio de Hay Group en 2012 a nivel mundial para medir el nivel de compromiso, concluyó que más de la tercera parte de los empleados se muestran renuentes e incapaces de dar algo más a su organización; es lo que se conoce comúnmente como caminar la “milla extra”. Por otro lado, la lealtad hacia la compañía muestra tendencia a la baja en los últimos cinco años, ubicándose en un 57%. Con fecha 4/12/2014 se publicó en este blog el siguiente artículo "La deserción del empleado de las encuestas de Clima Laboral", http://bit.ly/1FnulhX. En el mismo se pone con cifras el valor y los ingresos que se recuperarían si una compañía tuviese buen Clima Laboral, todo ello ganado por el aumento de compromiso que tendría dicha plantilla, lo más significante de dicho ejemplo en el post publicado es lo siguiente: 

"Hay Group ha realizado un estudio cuyos datos están en internet. Para la consultora es fundamental ganar el compromiso de los empleados y brindarles el apoyo adecuado, ya que tiene un impacto positivo en los ingresos y en la reducción de costos, ya que las organizaciones que se ubican en el cuartil superior en compromiso de los empleados, obtienen un crecimiento en sus ingresos 2,5 veces mayor que el de las que están clasificadas en el cuartil inferior y no disponen de dicho compromiso. En contraste, las empresas ubicadas en el cuartil superior tanto en compromiso como en ayuda a los colaboradores logran un crecimiento de sus ingresos 4,5 veces mayor.

Por ejemplo una compañía con un promedio de crecimiento en sus ingresos anuales del 8% y que factura unos 5.000 millones de $, vería incrementar sus ingresos en 400 millones de $ anualmente de forma lineal. La misma compañía clasificada en el cuartil superior en compromiso de sus empleados podría esperar un incremento de 1.000 millones de $, mientras que si la misma estuviera en el cuartil superior, tanto en compromiso como en apoyo a sus colaboradores para el éxito, podría anticipar un incremento de 1.800 millones de $.
Otro factor que influye en las compañías con mal Clima Laboral es la rotación de sus trabajadores, aquellas que disfrutan de buen Clima tienen niveles de rotación un 40% más bajos que aquellas con bajos niveles  de Clima. Cuando el compromiso y apoyo al trabajador son excelentes el nivel de rotación voluntaria se reduce hasta un 54 %. Así mismo el costo de reemplazar a un trabajador esta entre un 50% y el 150% del salario. Para una organización con 20.000 empleados y un índice de rotación voluntaria anual del 8%, el costo de la rotación del personal sería aproximadamente de 56 millones $  (asumiendo un promedio salarial anual de 35.000 $).
Reducir en un 40% el índice de rotación, generaría ahorros anuales del orden de 22,4 millones de $. Sin embargo, reducciones en rotación de personal generadas a través de altos niveles de compromiso y apoyo, aportarían ahorros anuales de 30 millones $, una diferencia de más de 7,5 millones de $."

Es curioso y llamativo... que grandes firmas de consultoria que tienen magníficos estudios como el que facilita dichos datos, sean muchas veces las mismas que realizan las encuestas de Clima Laboral en las compañías y sin embargo estos estudios son ignorados por las compañías contratantes.

Ante la dureza de los datos y la dificultad para sortear dicho problema, muchas compañías centran sus esfuerzos solamente en aspectos higiénicos de dicho Clima Laboral como: servicio de cocina, lavandería, oficinas confortables, salas de juego, de masajes, gimnasio, peluquería, transporte, bebidas y golosinas gratis, etc., que hacen que el trabajo se vuelva más agradable por las facilidades que ofrece, pero esto no es suficiente... Aspectos como el liderazgo, la comunicación, formación, pasión por el trabajo, iniciativa, creatividad, etc., son esenciales en los individuos que integran las compañías, estos intangibles hacen que la compañía se situé a la cabeza en el sector donde compite. Existen compañías como Google que son más audaces potenciando dichos intangibles, por ejemplo permitiendo dedicar a sus empleados el 20% de su jornada laboral a desarrollar proyectos propios, de manera que la posibilidad de creación de nuevas herramientas se multiplica, a esto habría que añadir que dichos trabajadores trabajan con los programas desarrollados o adquiridos por la empresa, de modo que pueden conocer a la perfección los problemas y debilidades de los mismos, pudiendo mejorarlos y hacerlos más competitivos con respecto a otras compañías.

Otro hecho que llama mucho la atención es observar como existen recursos en las compañías que están infrautilizados, es lamentable observar como trabajadores que atesoran conocimiento, capacidad, ilusión en determinadas áreas, ven relegado su potencial por la pasividad existente en la dirección de las compañías. Según el profesor del IESE José Ramón Pin Arboledas, “todo líder tiene tres características”, “Ve cosas que otros no ven, ejecuta y comunica. Decía Aristóteles que nada comunica más que la verdad. No sólo tiene una visión, sino que cree profundamente en ella y transmite credibilidad”. 

Mientras que el buen liderazgo tiene el poder de energizar, comprometer y motivar a los equipos, su carencia sólo configura ambientes desmotivadores que generan  bajo desempeño y una alta rotación. En un momento en el que las organizaciones buscan cómo aumentar el desempeño y obtener lo mejor de las personas, es preocupante descubrir que son pocos los líderes que crean los climas adecuados para que sus equipos generen los resultados esperados.

Los líderes de compañías en Europa son los menos flexibles: tan sólo un 22% son capaces de utilizar al menos los cuatro estilos de liderazgo recomendados. En otras palabras, casi tres cuartas partes de nuestros líderes están creando climas desfavorables.

La mayoría se caracterizan por la actitud de “hazlo porque yo lo digo”, en donde el estilo coercitivo es el que más peso tiene, lo que hace que generalmente los equipos no acepten o estén desconformes con la forma en que son gestionados. Pese a que es efectivo durante períodos de crisis, una dependencia del estilo coercitivo no se debe mantener a largo plazo, ya que destruye  la innovación y la creatividad de las personas. Por ello, las empresas tienen ahora una necesidad urgente de ayudar a sus directivos a abandonar esta mentalidad, para que en lugar de que recurran una y otra vez al estilo coercitivo, se enfoquen en desarrollar una forma de liderazgo basada en los estilos participativo, orientativo, afiliativo y capacitador. Sólo de esta forma se conseguirán resultados en el corto plazo, sino que se asegurarán los beneficios a largo plazo.

Por otro lado existen aplicaciones tecnológicas que han ayudado a la mejora de la comunicación con los trabajadores  como son los blogs corporativos, adoptados en empresas como por ejemplo; Google, Nokia, Benetton, General Motors, Boeing, Siemens, McDonald y hasta la misma Barbie. Dejando de lado los beneficios económicos que puede suponer el menor uso de papel o de comunicaciones a los empleados, las posibilidades de comunicación y retroalimentación de estos sitios suponen una manera magnifica de socialización de los trabajadores a la vez que fomenta un mayor compromiso con la empresa y los resultados.

Así pues ahora que ya llevamos un tercio de año en curso y que muchas compañías todavía están en fase de planificación y ejecución de objetivos, es momento de que los directivos hablen por sus actos sin cometer el error de infravalorar aquello en lo que encuentran dificultad, el Clima Laboral. 

 

Ya lo dijo Santiago Ramón y Cajal: “Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza e ignorancia."