El que fuese CEO de Cisco John Chambers
de 67 años de edad, en el año 2015 anunció que abandonaba su cargo al frente de
la mencionada empresa tras 20 años ejerciendo como líder. La retirada se
producía el pasado año en el mes de julio. Chambers comenzó a dirigir la firma
de software y hardware en el año 1995. Su sustituto fue Chuck Robbins,
actual vicepresidente senior de Operaciones que pasó a ser CEO de Cisco
tras 17 años trabajando en la empresa. Chambers fue uno de los
principales directivos de la industria de internet en Sillicom Valley, comenzó
su carrera profesional en IBM trabajando en el departamento de ventas de
tecnología con 27 años de edad, para luego moverse a Wang Laboratories
en el año 1983, donde llegó a ser vicepresidente de las operaciones de la
empresa en Estados Unidos. En 1991, cuando entró en Cisco como vicepresidente
mundial de ventas, Cisco facturaba 70 millones de dólares; mientras que en
1995, cuando llegó a la posición de CEO, los ingresos
habían subido a 1.200 millones. Desde que Chambers se
hiciese con las riendas de la compañía, Cisco adquirió la friolera de 168
compañías de la competencia. La misma paso de tener 3.000 empleados hasta los
más de 70.000 que tiene en la actualidad, mientras que su facturación pasó de
ser de 1.200 millones de dólares al año a los actuales 49.161 millones de
$ en el 2015. Además, la firma se convirtió en el número 1 o la número 2
en 16 mercados de tecnología y pasó de tener presencia en 11 países a los 170
donde está presente en la actualidad. La capitalización bursatil en el 2015 era
de 132.000 millones de $ frente a los 9.100 millones de $ cuando llego
Chambers. El valor de las acciones en dicho periodo creció un 1618% con
respecto a su llegada a la compañía.
Charmbers
dirigió la compañía del
mismo modo a lo largo de dos décadas, dejó claro tener una extraordinaria
personalidad y capacidad de trabajo de alguien que dirige el timón de una firma
que cuenta con más de 71 mil empleados, siendo capaz de apearse de su atalaya
de gran compañía tecnológica para remangarse y
sumergir sus manos hasta los codos en la fregadero de las tareas más duras del
día a día.
En estos tiempos marcados
por la incertidumbre, el dinamismo del mercado y las innovaciones disruptivas, más
de una compañía se ve contra las cuerdas sin más opción que alterar
drásticamente el curso de sus negocios debido a factores como caida de
ingresos, pérdida de cuota de mercado, etc. En otros
casos, la necesidad de cambio es resultado de una mala dirección y un mal funcionamiento
por parte de su estructura directiva. El cambio es un factor
intrínseco dentro de la vida de las compañías, las cuales tienen que
responder a presiones del mercado, problemas internos o anticiparse a
transformaciones del contexto, etc. Cuando se produce un cambio drástico en la
dinámica de una compañía entramos en lo que se conoce como “Turnaround”.
Este vocablo en inglés se identifica con un proceso de cambio
acelerado, realizado en poco tiempo en respuesta a un momento difícil en el
cual se ve inmersa la compañía, algunas compañías famosas que se han visto
inmersas en estos tipos de cambio han sido Yahoo, Starbucks, Hewlett-Packard,
JC Penney. Tanto se repiten, que expertos del Harvard Business Review dicen que
“este es el momento histórico marcado por las compañías en turnaround”.
"Turnaround"
(vuelta) significa cambiar la tendencia en los resultados y pasar de
perder a ganar. Cuando una empresa o alguno de sus departamentos, trabaja
por debajo de sus expectativas, debe verificar las posibilidades de "Turnaround",
para lo cual hace falta energía y determinación. Lejos de ser considerado como
una calamidad o deshonra, la oportunidad de dar la vuelta a los
resultados, se debe ver como parte normal de la vida de un negocio. El
proceso comienza con el reconocimiento de la necesidad y de la oportunidad, y
continúa con el desarrollo de un programa de acción total, que lleve al logro
de la mejora del funcionamiento de manera constante, para mejorar la situación. Puede
durar un tiempo determinado antes de alcanzar un soporte firme por parte de la
compañía. Para arrancar el proceso, hace falta capacidad de
autocrítica y evitar una actitud defensiva o justificativa por parte de la
estructura directiva de la compañía. La carencia de este plan
generalmente está relacionada con el miedo al cambio y las consecuencias que
pueda traer consigo, como a la asunción de responsabilidades por parte de las
personas que trazaron una estrategia errónea.
Por tanto, las condiciones
que deben darse en una compañía antes de comenzar la vuelta acertada son:
- Cambio de mentalidad.
- Determinación de la dirección a ese cambio. Estar dispuesta a hacer las cosas aunque sean difíciles, siempre desde la transparencia para las personas que integran los equipos de la compañía.
- Estar dispuestos a eliminar elementos de bajo rendimiento, incorregibles, para dejar entrar aire fresco y participativo como por ejemplo: estilos de liderazgo tóxico, mejora del Clima Laboral, transparencia en las reestructuraciones de personal, etc.
- Cuantificar nuestro gap de funcionamiento de modo que comencemos con una visión clara de cuáles deben ser nuestros objetivos.
- Identificar las causas de dicho gap, los factores claves que nos han traído a donde estamos, como por ejemplo dije anteriormente: mal liderazgo, falta de compromiso de las personas que componen la organización, caída de ingresos, pérdida de cuota de mercado, falta de innovación, etc…
Los síntomas del deterioro
de una empresa pueden ser de dos tipos:
Síntomas cuantitativos:
disminución de la rentabilidad, del margen, de las ventas; aumento de los costes,
de los gastos fijos, de los gastos financieros, del endeudamiento; caída de las
inversiones; deterioro del valor patrimonial; variaciones importantes en los
inventarios; aumentos y caídas drásticas de los dividendos; etc.
Síntomas cualitativos: ausencia
de objetivos, de estrategia, de desarrollo tecnológico, de anticipación a los
cambios del entorno; estructuras muy antiguas y burocráticas; problemas de
liderazgo; disminución importante en el nivel de calidad de los productos, en
la productividad, en la motivación; aumento de la rotación del personal y de la
insatisfacción de los clientes; excesiva centralización, Clima Laboral, etc.
Estos fenómenos suelen ser mucho más difíciles de percibir.
Por supuesto, en todas las
empresas existe alguno de estos síntomas y en muchas de ellas conviven unos
pocos al mismo tiempo y no por eso podemos decir que dicha empresa no funcione.
Estos problemas pueden deberse al particular estilo de liderazgo, a veces al
sector o mercado en que opera la empresa.
Se considera que la empresa
vive una verdadera crisis cuando se da en ella la conjunción de varios de
estos síntomas de manera continuada durante dos o más ejercicios e implica
necesariamente el deterioro de la rentabilidad y los resultados.
Saber cuándo dejar un puesto es esencial y crítico
para él liderazgo, cualquier desacierto en el manejo de dichos tiempos puede
destruir años de ardua labor hecha por parte de las personas que integran las
compañías. Este principio es tan importante para el éxito de una compañía, que
es mejor que el líder se vaya demasiado pronto a que se mantenga demasiado en
el cargo. Los grandes líderes abandonan cuando son célebres, y no cuando
meramente se les tolera. Los verdaderos líderes abandonan cuando su fase y
objetivo en la misión encomendada ha sido cumplido. Quizás un gran ejemplo que
inspire a cualquier persona sea el de Nelson Mandela. Cuando alcanzó la
presidencia del país, “Madiba” como se
le conocía, abandonó la política después de su primer mandato sin volver a
presentarse, para prestar ayuda a su sucesor Thabo Mbeki con
su conocimiento y sabiduría. Treinta años de lucha de “Madiba” fueron
sustanciados en apenas treinta minutos en la ceremonia de sucesión. En el liderazgo
marcharse pronto hace menos daño que perpetuarse en el mismo, con esa
prolongación del mismo estamos matando la capacidad y posibilidad de que
aparezcan nuevos líderes e imposibilitando que las compañías den un salto a
otro estadio superior.
Ya lo dijo Rober K. Greenleaf: “Previsión es la
dirección que el líder tiene. Una vez que pierde esta dirección y los
acontecimientos comienzan a forzar su mano, es líder solamente de nombre. No
está dirigiendo; está reaccionando a los acontecimientos inmediatos y
probablemente no continuará siendo líder por mucho tiempo. Hay abundantes
ejemplos diarios de pérdida de liderazgo debido a la no previsión de lo
que razonablemente podía haber previsto, y a la falta de acción por la
ausencia de este conocimiento en tanto el líder tiene libertad para actuar”.
Excelente modelo empresarial
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