La tormenta
provocada por la llamada a revisión de millones de vehículos vendidos en
Europa, Estados Unidos, Asia y América Latina, ocasionaron a la empresa japonesa
Toyota pérdidas por valor de 2.000
millones de euros. Las acciones se desplomaron, el mercado no perdonó
sus irregularidades y falta de transparencia en la gestión de la crisis que se
produjo en el fabricante. Fue un duro golpe al milagro japonés, Toyota admitió
un problema en el pedal del acelerador
en ocho de sus modelos fabricados el 2009, dicho problema afectó a unos
8.000.000 millones de vehículos, provocando el desplome bursátil de la
emblemática compañía nipona nacida en 1933 y que logró derribar la supremacía
de General Motors como el fabricante número uno del mundo. Si bien la empresa
encabezada por Akio Toyoda se movilizó con prontitud para resolver el problema,
la pérdida de confianza y la desacreditación de uno de los símbolos
empresariales más claros del siglo XX resultó inevitable. Más que una
empresa o una marca, Toyota era un estilo y una forma de vida. El toyotismo
estuvo vinculado al milagro económico japonés que durante cuatro décadas
(1950-1990) se impuso en el mundo. El crecimiento experimentado por Japón tras
la segunda guerra mundial fue uno de los fenómenos más impresionantes por sus
altas tasas de crecimiento que fluctuaban entre el 8% y 10% anual. Gracias a
ese sólido empuje, Japón se convirtió en la segunda economía del planeta. Así
como el taylorismo y el fordismo jugaron un rol crucial en la dinámica de la
masiva producción en serie del siglo XX que impulsó a la economía
estadounidense, el toyotismo se diferenció justamente por su diversificación y
flexibilidad. El principal aporte del toyotismo fue generar un sistema de
organización del trabajo dinámico y austero, con un suministro just-in-time de los
materiales a ensamblar, aplicando los conceptos de mejora continua y la calidad total de Edward Deming junto
a la sistemática reducción de costos con el método Kaizen.
En este sistema de producción, Toyota entregó una fuerte participación a
los trabajadores en las decisiones relacionadas con la producción, generando
una horizontalidad proactiva al proceso de producción, que la diferenció claramente
del fordismo tradicional estadounidense donde impera la verticalidad de mando. La imposibilidad de los flujos en
la comunicación provocó en el fordismo un autoritarismo que desencadeno una
gran catástrofe en Toyota Estados Unidos. Aunque aún no está clara la
responsabilidad del error, se sospecha que las ansias de Toyota por ser el
mayor fabricante de vehículos les hizo descuidar su calidad. La calidad versus
cantidad, es un tema que siempre está en el tapete pero que no debieran resultar
antagónico. Al menos Toyota lo demostró con éxito durante cuatro décadas, pero
la crisis económica mundial del 2008 barrió los principios.
Reputación,
estima, prestigio, reconocimiento, fama, respeto… a muchas compañías se les han
hundido los cimientos sobre los que estaban construidas. Estas variables tan
poco tangibles como imprescindibles para su cuenta de resultados se han ido al garete por situaciones o hechos propiciados por sus directivos, CEOs o Consejeros Delegados que
han destruido su credibilidad de cara a los diferentes stakeholders con los que
tenían relación. La larga lista de nombres que se pueden tomar es
amplia, entre ellos podemos destacar últimamente a, Volkswagen. Como sostuvo Roger
Cohen en su artículo en el New York Times del 30 de septiembre: “VW
no es la primera empresa que amarra los costes para ganar más dinero. No es la
primera gran empresa que traiciona la confianza de la gente y demuestra su
desprecio por la sociedad. Ni siquiera es la primera corporación global que
exhibe una irresponsable indiferencia ante el medio ambiente y la salud de la
gente. Esa actitud no es específicamente alemana, de más está aclararlo. Pero
si hay algo específicamente alemán en ese abismo que separa la rectitud moral
declarada y la mala fe irresponsable; entre la cultura y las bajas conductas;
entre los ángeles alados y el óxido de nitrógeno. VW debería tener muy
presente la magnitud de la debacle, mientras evalúa el modo de rectificar el
daño que les ha producido a sus clientes del mundo, a Alemania y a sí misma
como empresa. La frase de Martin Winterkorn CEO de la marca (“No soy consciente de haber hecho nada
malo”) fue una
vergüenza”. ¿Cuánto puede influir este hecho en su facturación por
la mala prensa? ¿Qué hacer entonces?
Cuando una compañía se ve abocada a despidos,
pérdidas, concentraciones u otros problemas, hay que explicar bien la
situación tanto a las personas que se ven afectadas como a los diferentes
stakeholders que componen la compañía. No hacerlo significa generar
desconfianza, siempre es mejor tener a favor a los trabajadores que en
contra dentro de las iniciativas que tenga que tomar dicha compañía. El 70% de los problemas que suceden en las
empresas es porque los directivos no hablan con sus equipos y empleados.
Más vale informar poco pero a tiempo que mucho a destiempo, existen crisis en
las que no se puede esperar quince días las palabras de un CEO o consejero delegado
o directivo, un titular de un periódico puede hundir la reputación u
causar daños irreparables. Según estudios de
Reputation Institute, uno de los rankings más fiables del mundo sobre dicha
variable, nos dice que un aumento de cinco puntos en el índice de reputación
(de un total de 100) significa un incremento del 5,4% en la intención del
consumidor de recomendar sus productos y un 5,9% en su intención de
comprarlo. Y lo positivo se puede extrapolar también al campo de
lo negativo.
Uno de los peores casos que
se han producido recientemente es el del sistema financiero que, en opinión de
este expertos, tardará mucho tiempo en recobrar lo perdido. “Han
tocado algo que era sagrado, la relación de confianza entre el banco y
el cliente”. Y el roto no se puede arreglar con el parche de la
publicidad o el cambio de eslogan. “Hay que hacer una campaña de
comunicación, reconocer las culpas y, sobre todo, subsanar el daño causado”.
Intentar hacer resurgir la imagen sólo con publicidad es un error, la
publicidad sola no cambia la percepción, es un recurso demasiado fácil que
tiene un impacto muy reducido sobre la conciencia de los clientes.
Los stakeholders
perciben en las empresas que tienen dicha reputación una serie de valores que
suscitan unos comportamientos favorables hacia ellas como, comprar sus
productos, recomendarla a terceros, concederla el beneficio de la duda, etc.
Para ello se estudian las siguientes dimensiones dentro de dichas
compañías; resultados financieros, integridad, ciudadanía, liderazgo,
innovación, entorno de trabajo (Clima Laboral) y oferta de productos y
servicios. Una lección que se deben
aprender los directivos después de la crisis pronunciada que hemos pasado es
que, los consumidores exigen un modelo empresarial que sea más comprometido y
poroso a las demandas de la sociedad, esto se traduce en una mayor
transparencia de actos y hechos a los que se ven sometidos los diferentes
stakeholders que componen las compañías. La reputación del CEO influye en el resultados financieros de
la compañía.
Ranking de Reputation Institute España 2015
Existe una investigación publicada por la firma líder mundial de relaciones públicas, Weber Shandwick junto con KRC Research, "The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement", el cual está basado en una encuesta online realizada a más de 1.700 altos ejecutivos en 19 países de Norteamérica, Europa, Asia-Pacífico y Latinoamérica. Los resultados de dicho estudio reflejan los siguientes datos; el 81% de los altos ejecutivos a nivel mundial reconocen que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías, el 77% de los ejecutivos creen que una buena reputación del CEO atrae a nuevos empleados y el 70% cree que los retiene. El 50% cree que en los próximos años, la reputación del CEO influirá aún más en la reputación de la compañía. Los ejecutivos consideran que el 44% del valor del mercado de sus compañías es atribuido a la reputación de sus CEO.
Los CEO son iconos que personalizan la imagen de la
compañía siendo un factor crítico para elevar el compromiso de los empleados
con la misma. Es por esto que dichos directivos no deben de caer en la
arrogancia y supremacía sobre el resto de los empleados que componen las
compañías, esta borrachera de ego en muchas de ellas puede tener consecuencias
funestas como fue el caso de Volkswagen en Alemania o Abengoa en España. En
otras por ejemplo puede llevarlas a languidecer por ejemplo con;
fuerte endeudamiento, pérdida de grandes cuotas de mercado, ajustes de personal
recurrentes, etc., ejemplos en nuestro país hay varios, desde bancos hasta compañías de servicios, solamente hay que mirar sus datos económicos para comprobar lo mismo. La humildad es
un paradigma a seguir por todos los directivos, según dicho estudio se puede
apreciar que los mandos y directivos que cuentan con un CEO de reconocido prestigio, son
seis veces más proclives a decir que su CEO es humilde que aquellos que no
cuentan en su empresa con un CEO de reconocido prestigio (34% frente a 6%,
respectivamente).
Derrumbe de Wokswagen en bolsa por el escandalo "Dieselgate"
Es por esto, que el “Paradigma Mark Felt” es el punto de quiebra que denota la necesidad de diálogo sistémico para lograr un cambio verdadero dentro del mundo corporativo. Es algo que se enmarca dentro de un proceso evolutivo en el cual tiene prioridad, la comunicación horizontal, es decir, entre iguales, para superar los riesgos a que están sometidas las compañías y hacerlas menos inmunes a los riesgos reputacionales de directivos o mandos temerarios.
Ya lo dijo Warren Buffet, "el oráculo de Omaha":" Se tarda 20 años en construir una reputación y cinco minutos en perderla."
Sócrates
decía, “si quieres gozar de una buena reputación, preocúpate en ser lo que
aparentas ser”, esto es prácticamente una ilusión en el mundo actual
que vivimos, y más en el ámbito corporativo. Si en 1972 el subdirector de la
CIA estableció lo que se conoce como el “Paradigma
Mark Felt”, el cual significo un salto cuántico para romper con la
hegemonía de la línea de mando, uno de los principios básicos de las teorías de
administración desde los tiempos de Taylor y Fayol, hoy sin embargo nos encontramos sumidos otra
vez en ese maldito principio de la “obediencia
debida” en dicha cadena de mando con grave riesgo reputacional para las
compañías, ya que casos como el de Volkswagen nos retraen a escenarios donde
los diferentes niveles de las compañías no levantan y sacuden las alfombras
hacia arriba para corregir los problemas que se detectan por miedo a dichos
mandos o directivos. Si Mark Felt recurrió a la prensa para hacerse oír, pues
al interior de su propia organización (CIA, FBI, Ministerio de Justicia,
Gobierno) reinaban oídos sordos, hoy dicha prensa es rehén de necesidades
económicas que la hacen dócil al servicio de quien gobierna dichas
corporaciones empresariales, ya que son muchos millones de euros en publicidad los que
están en juego. La comunicación hacia arriba en el caso Watergate no fue
posible y había que detener la corrupción y la mentira que había inundado el
gobierno de Nixon, si el ejemplo de Felt se repitiera más a menudo por las diferentes
personas que están en todos los ámbitos de la sociedad quizás se evitarían
muchos escándalos que acaban con la reputación de organizaciones centenarias.
Es por esto, que el “Paradigma Mark Felt” es el punto de quiebra que denota la necesidad de diálogo sistémico para lograr un cambio verdadero dentro del mundo corporativo. Es algo que se enmarca dentro de un proceso evolutivo en el cual tiene prioridad, la comunicación horizontal, es decir, entre iguales, para superar los riesgos a que están sometidas las compañías y hacerlas menos inmunes a los riesgos reputacionales de directivos o mandos temerarios.
Ya lo dijo Warren Buffet, "el oráculo de Omaha":" Se tarda 20 años en construir una reputación y cinco minutos en perderla."
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