ALINEAR UNA COMPAÑÍA CONVENCIENDO...CON EL EJEMPLO

El Síndrome de Hybris fue puesto de manifiesto por los antiguos griegos para identificar a los héroes que, borrachos de éxito y poder, comenzaban a comportarse como tiranos cuando no como dioses. El síndrome es propio de personas que llegan a cometer acciones poco edificantes o éticas hacia los que, según su parecer, están “por debajo de ellos”, entre ellas está el no escuchar lo que se les dice reiteradamente. Es decir el “sostenella y no enmendalla”, esto se produce entre héroes militares, políticos, directivos de empresas, etc., todos ellos pueden padecer lo que actualmente se denomina síndrome o mal de Hubris, un trastorno paranoide, y descrito hace años por David Owen, que fuera ministro de exteriores británico y también neurólogo. Owen describió a estos individuos en su obra “En la enfermedad y en el poder” en la que señala a aquellos que padecen esta patología “que se inicia desde una megalomanía instaurada y termina en una paranoia acentuada.”La primera etapa se da cuando el sujeto asume un poder y comienza a verse rodeado de aduladores. Si al principio dudaba de su capacidad para ejercer el mando, las dudas pronto se disipan y atribuye todos los éxitos a sí mismo. De aquí pasa a la fase en la que cree que nada de lo que dice, hace y piensa puede ponerse en entredicho. Se siente infalible e insustituible. Y todo aquél que se le oponga será relegado al ostracismo. Estos sujetos confunden realidad con fantasía como cosa normal. Su mundo se divide entre ganadores y perdedores, el que está conmigo o contra mí, por lo que se asumen como ganadores a la vez que temen enormemente perder su status y se afanan a toda costa por mantenerlo ya sea mediante el engaño o la mala interpretación de los hechos que suceden, sin dudar ni por un momento en adoptar actitudes coercitivas y causar a los demás que están por debajo de él daños irreparables. La pérdida de parcelas de poder o de reconocimiento público los sume en la desolación, la rabia y el rencor y entonces, solo entonces recurren a algún tipo de ayuda médica. Pero después de dejar una enorme desazón y sufrimiento por el camino con respecto a sus compañeros.

Un ejemplo de este Síndrome de Hybris lo obtenemos de la siguiente anécdota histórica. En 1945 cuando los dirigentes "aliados" se reunieron en Yalta, Crimea, para decidir los destinos de la Europa de la post-guerra, esta reunión fue la continuación de conversaciones iniciadas en la Conferencia de Casablanca, Marruecos, en 1943. Curiosamente en esa reunión estuvo presente Francia, representada por los generales -Henri Giraud y Charles de Gaulle- enfrentados en sus posicionamientos en cuanto al devenir de la guerra. Stalin se negó a asistir a ella. En Yalta fue Francia, es decir De Gaulle, quien no fue invitado a asistir por petición expresa del presidente norteamericano Roosevelt quien adujo que el militar francés no podía representar a un pueblo que no lo había elegido democráticamente, sin embargo Stalin tampoco había sido elegido y fue. Esta situación provocó en De Gaulle un profundo sentimiento de odio hacia todo lo norteamericano, estigma que marco toda su vida política ya como presidente de los franceses. Jamás pudo negar su animadversión y beligerancia hacia todo lo que representara a los intereses estadounidenses, aunque esa situación fuera contraria a los intereses de Francia. Es decir, antepuso sus sentimientos personales a los intereses y el bienestar de su propio país, claro ejemplo de su carácter orgulloso, autoritario y egocéntrico, que condicionó su vida hasta el final de sus días. 

“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”. Esta demoledora estadística aparecía en un artículo publicado en la revista Fortune en Junio de 1999. Sus autores, Ram Charan y Geoffrey Colvin habían analizado muchos casos de fracaso de CEOs en grandes empresas norteamericanas. Se preguntaban, ¿qué es lo que hizo mal Gil Amelio al frente de Apple, o John Akers en IBM? Analizaron las causas del fracaso a lo largo de décadas y descubrieron que en la mayoría de casos no se debía a la falta de visión estratégica. En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, se había sido indeciso o no se habían realizado las acciones por parte de los actores que tenían que llevar dicho cambio. El artículo de Charan y Colvin resaltaba dos aspectos fundamentales que en su opinión no habían sabido hacer los CEOs: no habían generado una cultura de ejecución en sus subordinados con un liderazgo ilusionante y cercano o no habían puesto en marcha procesos y sistemas orientados a la ejecución. Además, en su análisis temporal de varias décadas descubrieron que el peso de la ejecución en el éxito (o en el fracaso) de las empresas es cada vez mayor: con un mercado globalizado y altamente competitivo en todos los sectores, la capacidad de ejecución y, cada vez más, la velocidad en la ejecución es crucial. Si hay algo en lo que un CEO debe acertar más que nunca, es precisamente en la ejecución. La ejecución estratégica, es un conjunto de métodos y conductas de las personas orientados a lograr que las cosas ocurran.

El artículo de la revista Fortune inauguraba así lo que se ha convertido en la última gran disciplina de management en Estados Unidos. Más adelante, en el año 2000, Norton y Kaplan, padres del concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) y muy involucrados también en estudiar la ejecución empresarial, publicaron su obra “The Strategy Focused Organization”, en la que analizaban en detalle las razones principales por las cuales las empresas fallan en la ejecución:

·La barrera de la Visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia.

·La barrera de los Mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia.

·La barrera de los Recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto.

·La barrera de las Personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia.

Así, al igual que Charan y Colvin, Norton & Kaplan demuestran que el éxito en la ejecución tiene mucho que ver con liderazgo, personas y procesos. En la actualidad las empresas que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto por empleados y clientes como resto de stakeholders) de su misión, visión y valores, están preparadas para orientar mejor sus acciones a la consecución de los objetivos así como para afrontar mejor sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, que quieren ser en un futuro, y de que valores disponen para poder conseguirlo. Cada compañía a través de su equipo directivo establece esta visión y misión en base a unas métricas y escenarios en los que está o prevé desenvolverse. En la actualidad el mercado no es un sistema predecible sino básicamente inestable; y si no es previsible, uno no puede basar en él su comportamiento. Todo lo que se puede decir es que cualquier equilibrio a largo plazo es el resultado de muchas adaptaciones a corto plazo a las señales del mercado. Fuera del corto plazo, el mercado es inútil.

Esta misión y visión solamente será efectiva cuando los empleados participen activamente en la toma de decisiones y fijen los objetivos como propios, para lo cual es fundamental tener el apoyo de directivos y mandos que integran la compañía. En este proceso, el concepto de management o  gestión por objetivos juega un papel crucial en la alineación de los empleados con las metas y objetivos de la organización con el objetivo de llevarlos a cabo. Si en el último siglo lo que hizo productiva a la clase trabajadora tradicional fue el sistema, por ejemplo: ya fuera por ser “la única y mejor manera” de Frederick Taylor, la línea de montaje de Henry Ford o la gestión de calidad total de Edward Deming, en la actualidad nos encontramos en un sistema diferente como es la era del "conocimiento". Si antes en las épocas  de Ford, Deming o Taylor el  individuo en el equipo servía al sistema productivo, en la actualidad el trabajador del conocimiento tiene que tener el sistema para servirle a él.

Fue la teoría de los grupos de interés o stakeholders de -Edward Freeman- de donde parte la consideración de que la responsabilidad de la empresa no se simplifica a la búsqueda de valor o maximización de beneficio a corto plazo para el accionista, sino que se expande a la búsqueda de valor para todos los que participan en ella, es decir, para sus grupos de interés, partícipes o stakeholders. No existe incompatibilidad a la hora de alcanzar objetivos económicos y sociales. La compañía debe de cubrir sin lugar a dudas sus responsabilidades económicas (generando riqueza o valor y garantizando su supervivencia), pero atendiendo a las demandas de sus grupos de interés.

Fue la teoría de los grupos de interés o stakeholders de -Edward Freeman- de donde parte la consideración de que la responsabilidad de la empresa no se simplifica a la búsqueda de valor o maximización de beneficio a corto plazo para el accionista, sino que se expande a la búsqueda de valor para todos los que participan en ella, es decir, para sus grupos de interés, partícipes o stakeholders. No existe incompatibilidad a la hora de alcanzar objetivos económicos y sociales. La compañía deben de cubrir sin lugar a dudas sus responsabilidades económicas (generando riqueza o valor y garantizando su supervivencia), pero atendiendo a las demandas de sus grupos de interés.

Una de las principales razones por las que el alineamiento en las compañías no se produce entre su fuerza laboral y la alta dirección, es que no existe nexo o unión entre los diferentes niveles y la alta dirección. La mayoría de las compañías concentran sus decisiones de estrategia y dirección en un puñado de ejecutivos, los cuales comunican sin ningún tipo de aportación u opinión previa para redactar la misma entre sus colaboradores. Esto generalmente produce o genera un alejamiento de dichos objetivos, más si cabe cuando planes o estrategias llevadas a cabo por los mismos directivos anteriormente, han resultado un sonoro fracaso en cuanto a sus magnitudes económicas, por no añadir si ha habido despidos o reducciones de plantilla de por medio como consecuencia de las mismas. Un objetivo no ilusiona a un grupo o equipo si no se integra en su elaboración, planificación y desarrollo del mismo a todos los miembros. Esta carencia de liderazgo, se corrige con un ejemplo que me viene a la mente, son unas imágenes de un líder ejerciendo con su equipo. 

Me refiero a la película  “Gladiator”. En ella vemos a un líder inspirador, “Máximo Decimo Meridio”, alentar, hablar y ser cercano con sus tropas en todo aquello que les puede preocupar. “Máximo“ se preocupa en el campamento de cómo están sus tropas, heridas y magulladas después de la sangrienta batalla con los bárbaros, pero sobre todo los defiende ante el emperador “Marco Aurelio”, su preocupación es total por sacar a las mismas del barro en el que llevan mucho tiempo instalados para ganar la batalla. Este liderazgo tiene su reconocimiento cuando anda entre los soldados con el emperador “Marco Aurelio”, el cual reconoce el respeto y admiración que tienen sus tropas por él, tropas que lo darían todo por los objetivos que fije su líder. Este es un clarísimo ejemplo de un liderazgo que hoy es inexistente en algunas compañías, y que es el más potente incentivo que puede tener una compañía para que este alineada con sus objetivos. 

En la actualidad, por ejemplo cuando algún alto directivo realiza una visita a un centro de trabajo, la misma se ve como algo anecdótico, no existe esa empatía que nos muestra en su película Ridley Scott con su protagonista. Algunos liderazgos corporativos que existen en la actualidad son ejercidos a través del “plasma” por el líder.  Los asesores, expertos, consejeros y demás mentes pensantes tienen establecida una idea que básicamente consiste en sacar brillo a sus directivos, todo lo espontaneo, lo natural y empático que tiene el contacto y la comunicación entre personas queda en un segundo plano. Se trata básicamente de cuidar y fabricar una imagen artificial que sirva para unir y liderar un grupo de personas, pero que no conquista ni las mentes ni los corazones de las mismas, los cuales están peleando por conseguir el objetivo fijado. El resultado final de dicha situación son transformaciones fallidas y la no consecución de los objetivos establecidos. La situación de control total y ausencia de espontaneidad que existe hoy en el mundo corporativo es vista muchas veces por el empleado como un impedimento para fomentar un compromiso y alinearse con el objetivo, generando una situación que es un verdadero hándicap al no poner en valor la potencialidad de cada miembro de la organización para enfrentar los retos futuros.

En la actualidad, las redes sociales, blogs, wikis o demás medios digitales pueden hacer que la comunicación sea una herramienta enormemente potente, sin embargo nos encontramos con compañías que no manejan las mismas con una clara orientación de crear equipo, sino que lo hacen de forma propagandística para el líder, ocasionando un enorme daño y desapego hacia la visión y misión establecida. El mensaje llega de forma unidireccional pero carece de feedback de quien más puede interesar al líder: el empleado. Para el gurú Gary Hammel, al cual The Wall Street Journal nombró en el 2008 el más influyente del mundo en estrategia empresarial, nos dice: “no hay nada malo en trabajar para maximizar el valor de los accionistas. El problema viene cuando lo conviertes en el principal objetivo. Entonces se toman atajos, como manipular los números en lugar de crear valor. Un líder innovador te dirá que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo último. Si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos". http://bit.ly/2d9yfSp

El liderazgo es convenir entre el líder y sus seguidores, donde ambos se prestan atención y la captan, con el fin poner en valor lo mejor de cada uno. Esta interacción da como resultado que los dos convergen en una visión unificada. El nuevo estilo de liderazgo no es arbitrario ni unilateral, sino un intercambio sutil de energía en ambos sentidos, entre el mando o directivo de una organización y su personal. Ese enfoque unificado fluye a partir de la transmisión de una visión que comparten ambos, basada en una sólida confianza recíproca. El buen líder identifica las necesidades de las personas o grupos de personas que trabajan con él, para tomar decisiones ecuánimes que afectarán a sus seguidores. Una vez que el líder ha escuchado e interpretado lo que sus seguidores piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y preocupaciones. Es por esto mismo, que el liderazgo que se ejerce tiene que ser como un cristal impoluto de manchas, limpio y coherente.

La sociedad actualmente disfruta de una cantidad de información que permite a cualquier persona o seguidor informarse y valorar hechos que suceden y que en muchos casos desmotivan a las personas a seguir al posible líder en cuanto a comportamientos que no se comparten con él mismo. 

Un ejemplo de esto mismo es dicho por Peter Drucker el padre de management en su libro “La gerencia de la sociedad futura”, el cual afirmaba en una entrevista: “yo les he dicho con frecuencia a los ejecutivos que una razón de salarios de 20 a 1 es el límite más allá del cual no pueden ir si no quieren crear resentimientos y decadencia del espíritu de trabajo en su empresa. Hoy creo que es social y moralmente imperdonable que los altos ejecutivos cosechen inmensas riquezas para ellos mismos mientras a los trabajadores se van a la calle”. http://bit.ly/2cKOdmY

Así pues quiero decir para terminar este post que el Síndrome de Hybris no es quizás el mejor ejemplo para triunfar alineando objetivos y personas dentro del mundo corporativo, el no escuchar y modificar los errores en las decisiones que se toman es quizás lo más desalentador y que más dificulta la consecución de los objetivos. 

  

Ya lo dijo Martin Luther King: “Un hombre no mide su altura en los momentos de confort, sino en los de cambio y controversia”.