LUCHAS DE PODER EN LAS EMPRESAS... CAMBIO Y MIEDO

John Sculley fue el tercer CEO de Apple que dirigió la compañía entre 1983 y 1993. Fue el primer CEO profesional de la compañía de la manzana, después de los breves mandatos de Michael Scott y Mike Markkula. Era 1982 y John Sculley es­taba en la cima del mundo. Unos meses atrás había logrado lo impensable: poner en boca de todo el mundo la marca Pepsi en un mercado controlado por Coca-Cola. Posicionó como tema de conversación global a una incipiente marca regional, con un concepto sencillo: el Pepsi Challenge, algo que él llama “marketing de experiencia”. Sculley había pasado 15 años en Pepsi, cinco de ellos como CEO, cuando Steve Jobs lo buscó para pedirle que dirigiera la marca de la manzanita. Sculley, quien no tenía experien­cia tecnológica alguna, consideró largamente la oferta hasta que Jobs pronunció una de sus icónicas frases: “¿Quieres vender agua con azúcar toda tu vida o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?” Jobs estaba convencido de que era la elección perfecta para desempeñar un papel para el que él mismo aún no estaba capacitado. Los dos entablaron una amistad muy cercana que durante los primeros meses fue prometedora. Sin embargo, ambas personalidades empezaron a colisionar, Jobs había sido relegado a dirigir un pequeño grupo de "piratas" que finalmente acabaron lanzando el Macintosh original. Pero la junta directiva estaba preocupada por contener los gastos de su grupo y que no despilfarrara el dinero. Este órgano encargó a Sculley controlar a Jobs. Jobs se negó en absoluto y acabó organizando un "golpe de estado" contra el CEO de Apple mientras estuviera fuera del país por un viaje programado. Sculley se dio cuenta de sus planes y canceló el viaje, convocando una sesión de la junta directiva en la que consiguió un apoyo total. Incluso el de Mike Markkula, cosa que Jobs siempre interpretó como una traición personal. Despojado de sus funciones, Jobs dimitió y vendió todas menos una de sus acciones de Apple. Lo cual le garantizaba asistir a las juntas de accionistas de la compañía que había co-fundado. De modo que Steve Jobs no fue despedido de su propia empresa, sino que la abandonó él mismo.

Tras la salida de Steve Jobs, Sculley tuvo en sus manos todo el poder para convertir Apple en una gran corporación. El Apple II y sus sucesivos modelos fueron los que se encargaron de aumentar los ingresos de la compañía mientras las ventas del Macintosh caían en picado. Durante su mandato, Apple pasó de ingresar 800 millones de dólares a facturar 8.000.  Sin embargo empezaron a surgir los problemas, en 1986 las ventas cayeron estrepitosamente y Sculley ordenó una reestructuración que afectó a más de 1.200 empleados. Como resultado, Apple se consolidó internamente,  además el Macintosh comenzó a ganar terreno y crecer en el mercado corporativo. Bajo su presidencia Apple presentó el Macintosh Portable en 1989. Dos años después, cancelaba el proyecto pero lo sustituía con los Macintosh PowerBook. En 1993, Sculley presentó su proyecto más ambicioso: el Apple Newton. Una PDA o asistente personal digital con el que Apple inauguraba sus computadoras de bolsillo. Pero la crisis volvió a hacer acto de presencia, Microsoft y sus aliados de hardware estaban ganando la guerra con sus ordenadores y Apple comenzaba a estar arrinconada debido a la falta de desarrolladores. Fue en ese momento en el que la junta directiva ordenó a John Sculley que iniciara el programa de clones de Mac. Sculley se negó en rotundo, sabiendo que de hacerlo se iniciaría un proceso de destrucción de Apple del que no se podría salir. La junta acabó despidiendo al hasta entonces CEO de Apple a finales de 1993 y en su lugar colocó a Michael Spindler, el presidente de Apple Europa. John Sculley finalizaba así su mandato de la empresa de la manzana mordida. 

Los vínculos de poder en las organizaciones empresariales son la relación de fuerzas que existen en su interior, las mismas muchas veces pueden ser antagónicas, sin embargo no se excluyen sino que dentro de la compañía comparten relaciones de oposición y de complementariedad. Las organizaciones empresariales que se sustentan en el modelo de administración científica, modelo de Henri Fayol o Frederick Winlow Taylor, las relaciones de poder en este tipo de organización pueden ser; de orden vertical (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) o de forma horizontal (personas de las misma área, por ejemplo). Estas fuerzas que conviven en el seno mantienen relaciones de fuerza, y lucha buscando tomar una posición de ventaja en el seno de la estructura interna de la organización y se legitiman en la medida en que, voluntariamente las personas que conviven y trabajan dentro de las mismas acepten su liderazgo. Fue Michel Foucault una de las personas que teorizó sobre las relaciones de dominación y control dentro de las organizaciones, las mismas según él son una estrategia de poder que busca un objetivo común, el silencio y la obediencia. Una vez conseguido dicho poder, el objetivo final de ese silencio y obediencia conseguidos pasa a un segundo lugar, lo que se busca a continuación es una legitimación y aceptación por parte de los diferentes stakeholders (accionistas, inversores, empleados, etc.) que componen dicha compañía. 

En el seno de una compañía siempre se suscitan pugnas o peleas que responden a intereses y expectativas particulares de las personas o stakeholders que integran la misma. Estos generalmente están asociados a deseos de poder sobre las diferentes áreas que conforman la compañía, así como a la imposición de decisiones. Quienes ejercen el poder son generalmente las personas que tienen una mejor posición dentro la compañía. Fue Foucault  el que en su texto “El Sujeto y el Poder” afirmó que el ejercicio del poder “[...] no es simplemente una relación entre parejas, individual o colectiva, es una forma en la que ciertas acciones de unos modifican  las de otros”. Así pues,  el poder cuando se pone en acción modifica acciones presentes o futuras de otras personas que están inmersas en dicha pugna, existen vencedores y vencidos. Las organizaciones son espacios en donde el intangible del poder está claramente localizado e identificado, sin embargo quienes lo ejercen generalmente aplican estrategias para ejercer el mismo, como por ejemplo los directivos, jefes o empleados. Cuando el poder se consolida después de ponerse en acción, fija unos principios normativos que hacen que los individuos actúen de determinada forma; es decir, el poder como acción produce obediencia, no dominación, porque el acto de obedecer es libre, esté enmarcada en la legalidad o en su apariencia. 

Para el filósofo Max Weber existen tres tipos de dominación: 

1.De índole racional: se basa en la creencia de legalidad del orden establecido y del derecho a dar órdenes por parte de quienes tengan la competencia para ejercer la dominación según ese ordenamiento (dominación legal).

2.De índole tradicional: se basa en la creencia del carácter divino de las tradiciones y en la legitimidad de los componentes para ejercer la autoridad en virtud de esas tradiciones (dominación tradicional).

3.De índole carismática: se basa en la entrega extraordinaria a la ejemplaridad o heroísmo de una persona y del ordenamiento creado o revelado por el mismo (dominación carismática). 

Tales tipos de dominación se pueden definir de acuerdo con: el tipo de legitimación; la forma de organización; los medios administrativos; la relación con la economía; el carácter personal y objetivo de la administración; la permanencia de la dominación y carácter de las norma.a

Para el sociólogo Pierre Bourdieu, "el poder está incrustado en una red de relaciones que se establece en cualquier estructura de una organización, el mismo se concibe como una lucha interna constante de las personas que interaccionan y es una alteración permanente que sufren las organizaciones". Esta lucha constante permite determinar la posición que ostenta cada individuo en dicho campo. Las empresas son campos en los cuales los sujetos, como sujetos libres, ejercen acciones y reacciones frente a las acciones y las reacciones de otros individuos. Las compañías como campo de constituyen un espacio social donde las acciones estratégicas del poder se relacionan con el saber y la verdad. El ejercicio del poder en las empresas se pone patente a través de actos administrativos que llevan a todos los sujetos que integran dicho campo a cumplir con los objetivos estratégicos que fija la dirección y cuyo fin no es solo el bien común de todos sus stakeholders, sino la posición que puede conseguir la empresa en el mercado en el que compite de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y potenciales.

Con la prolongación de la incertidumbre y la falta de un desenlace en procesos de cambio, el miedo al cambio deriva  en otros tipos de miedos como son; el miedo a la no supervivencia, al rechazo, al fracaso y a la pérdida del poder, los cuales pueden variar de un individuo a otro de acuerdo con sus funciones cognitivas. En este escenario incierto de futuro sobre lo que deparará dicho cambio como por ejemplo; tener un nuevo jefe, ser trasladados a otro departamento, perder el poder, etc., lo que aparece es una ansiedad o angustia con un carácter preventivo. Es por ello que cuando se nombra entre los empleados la palabra “cambio”, se evocan diferentes pensamientos como la creencia de que la forma en que se realizaron las actividades en el pasado garantiza el éxito en el futuro y lo nuevos cambios generan actitudes de resistencia y defensa que en su mayoría son de carácter negativo, al no considerar los cambios como elementos de mejora. 

Este tipo de luchas organizativas es de tiempos muy antiguos ha sido así desde “La República” de Platón hasta “El Mundo Feliz” de Huxley. Lo único que va cambiando a través del tiempo es que dicho poder se hace menos visible al público en general, esto es debido a que las organizaciones se han convertido en laberintos más complejos debido a una mayor dependencia tanto interna como externa de otros actores que interaccionan con ellas, así como a unos entornos más volátiles en el que se desenvuelven en la actualidad. Uno de los problemas más complejos a los que se enfrentan en la actualidad dichas organizaciones empresariales se produce cuando hay que abordar un relevo en su dirección y establecer un nuevo rumbo dentro de la misma. El problema surge cuando, “lo que se va no acaba de marchar y lo que entra no acaba de tomar posesión”, en ese estado se producen efectos cuanto menos llamativos por el impacto que tienen sobre dicha organización. Uno de los efectos que surge es el “miedo” en la estructura gerencial, este fenómeno impacta en dicha organización ralentizando la toma de decisiones que la compañía tiene que realizar en su día a día. Por supuesto esto tiene consecuencias en el desarrollo de las actividades en las que está inmersa la misma y por ende en sus resultados económicos ya que el potencial posible que atesora la compañía no se pone en valor. Pero quizás ese “miedo” donde mayor impacto y daño hace es en el tangible más importante de una compañía, en las personas. El “miedo” es una emoción que sufre el individuo a través de la cual busca protección y los empleados de una u otra forma se mueven en base a él, ya que aunque parezca chocante, mientras más miedo existe, más medios de protección crea el individuo para contrarrestar dicha amenaza y, por lo tanto, se sienten más seguros. Cuando esto sucede los empleados buscan la protección a través de acciones innecesarias que a veces no dejan de ser solamente una pérdida de recursos y dinero de las compañías, como por ejemplo; copiar el correo a todo el mundo o dejar de hacer algo importante (no se toman decisiones por uno mismo) siempre por el famoso "por si acaso"... Esto muchas veces sucede por la observación de comportamientos y actos que realizan los superiores en la estructura corporativa y perciben los empleados, recogiendo una imagen de interinidad que no acaba de poner punto final y que se desconoce el final de la misma en que terminará. En este tipo de ambientes laboral falta quizás uno de los principales intangibles que puede atesorar una compañía, LA CONFIANZA. Con la prolongación de la incertidumbre y la falta de un desenlace en procesos de cambio, el miedo al cambio deriva  en otros tipos de miedos como son; el miedo a la no supervivencia, al rechazo, al fracaso y a la pérdida del poder, los cuales pueden variar de un individuo a otro de acuerdo con sus funciones cognitivas. En este escenario incierto de futuro sobre lo que deparará dicho cambio como por ejemplo; tener un nuevo jefe, ser trasladados a otro departamento, perder el poder, etc., lo que aparece es una ansiedad o angustia con un carácter preventivo. Es por ello que cuando se nombra entre los empleados la palabra “cambio”, se evocan diferentes pensamientos como la creencia de que la forma en que se realizaron las actividades en el pasado garantiza el éxito en el futuro y lo nuevos cambios generan actitudes de resistencia y defensa que en su mayoría son de carácter negativo, al no considerar los cambios como elementos de mejora. 

Ante este escenario son multitud de intangibles los que resultan dañados, como por ejemplo la innovación, creatividad, la iniciativa o pasión por lo que se hace. Según el profesor Edward Deming, “el miedo inhibe el crecimiento profesional y aniquila la creatividad y la innovación, lo que genera como costo la incapacidad de la mente y el espíritu. En este sentido, se pierde la motivación, la capacidad de reflexión y el talento de los individuos, lo cual afecta negativamente a las organizaciones”. La  aparición de ese miedo desvía la atención del individuo prestando especial atención al objeto generador de miedo y a la preparación del cuerpo humano para responder a él, de esta forma solo se generan ideas en función de la amenaza (Goleman, 2009). Ante esto, factores como la productividad o Clima Laboral son elementos que pasan a ser grandes damnificados de dicha situación. Se puede afirmar sin lugar a dudas que dicho miedo instala una "cultura del silencio" (miedo a hablar), que inciden en las conductas o en el estilo del mando y en las relaciones de la estructura organizativa. En el clima de silencio también tienen incidencia otras variables como los procedimientos internos de justicia que rigen la compañía, así como la inseguridad sobre el trabajo o la rotación laboral.

 

Para terminar este post, quiero manifestar que si bien el ser humano siempre ha permanecido en lucha contra todo y todos,  no es menos cierto también reconocer que son muchas veces los actos de generosidad los que definen a las personas en cuanto a su paso por la vida, ya que como dice el dicho: “Las personas pasan pero las obras continúan…”.

Ya lo dijo Johann Wolfgang Von Goethe: "Beneficiadme con vuestras convicciones, si es que las tenéis; pero guardaos vuestras dudas, pues me bastan con las mías."