Para entender hasta qué punto el Modelo T de Ford
contribuyó a modernizar la sociedad vamos a situarnos aproximadamente en 1907.
Por aquel entonces los automóviles solo eran accesibles a unos pocos ricos.
Tenían un coste prohibitivo y se elaboraban de manera casi artesanal.
En ese escenario, Henry Ford consiguió fabricar
automóviles a gran escala, totalmente asequibles y al alcance de las clases
medias.
¿Quieres saber cómo lo consiguió?
Dividió el trabajo en una línea de montaje con 84 pasos
distintos y a cada trabajador se le entrenó para hacer precisamente uno de esos
pasos. Es decir, preparó a cada trabajador en hacer una cosa muy bien en lugar
de trabajar en una serie de tareas. De manera que el trabajador permanecía en
un solo lugar y realizaba la misma tarea repetidamente a los vehículos que pasaban.
Introducir la línea de montaje para producir en masa resultó
ser muy eficiente: el precio del modelo T bajó de 850€ iniciales a 290€ y se
vendieron un millón de automóviles en 1915.
El término “posicionamiento”
en el marketing fue acuñado por primera vez por los publicistas Al
Ries y Jack Trout en un famoso artículo publicado en la revista Industrial
Marketing (1969), y que luego dio origen al best seller sobre posicionamiento
de dichos autores en los años 80. Se entiende por “posicionamiento” como, la actividad de diseñar y desarrollar la
imagen de una empresa/marca de tal forma que ocupe un lugar distintivo en la
mente de los consumidores. Este se construye en la mente de las
personas y requiere que existan diferencias y similitudes entre las marcas, y
que éstas se comuniquen. Las similitudes son todas aquellas
asociaciones no exclusivas de la marca y que se comparten con otras marcas.
Refieren a la categoría del producto y la competencia. Para el consumidor son
condiciones necesarias, pero no suficientes en su elección. Las
diferencias son a los atributos o ventajas que se vinculan exclusivamente con
la marca, y se cree que no se encontrarán en las otras marcas. Estas
diferencias para ser atractivas para el consumidor, deben ser relevantes,
creíbles y exclusivas. Además deben viables, sustentables y poder comunicarse.
Por otro lado, el
posicionamiento es definido desde la percepción que tiene el consumidor del
producto y no desde el producto en sí. Un producto no es lo que la
empresa fabrica o vende, sino es lo que el cliente “cree” que está adquiriendo.
Todo posicionamiento se apoya sobre la diferenciación en algún atributo que
posee de valor como por ejemplo;(duración, seguridad, confort, facilidad de
uso, estilo, rendimiento, etc). Algunas compañías piensan que la captación del
cliente debe descansar sobre un único atributo de valor, comunicado el mismo
con el fin de generar contundencia y
evitar la confusión en el consumidor. Otras se basan en múltiples atributos de
valor y de esa forma ampliar la base de clientes potenciales. Ambas tienen sus
ventajas y desventajas, por lo cual dependerá de una definición política y una
decisión estratégica. Definido el o los atributos diferenciales a comunicar, se
debe establecer cuál va a ser su Posición de Valor. Las Posición de Valor referencia
el valor del atributo respecto al precio. Existen las siguientes posiciones:
- Más por más (Mayor valor / Mayor Precio).
-
Más por lo mismo (Mayor valor /
Igual Precio).
-
Lo mismo por menos (Igual Valor /
Menos Precio).
-
Menos por mucho menos (Menor Valor /
Mucho Menor Precio).
-
Más por Menos (Mayor Valor / Menor
Precio).
La mejor estrategia de “posicionamiento”
es llegar primero a la mente del consumidor y adueñarse de la misma. Quien no llegue primero, deberá optar por un camino
más largo y difícil: reposicionarse en una posición no ocupada o sacar de su
posición a la competencia.
Los errores más comunes
que surgen de la formulación de la estrategia de “posicionamiento” son los
siguientes:
-Subposicionamiento:
Los consumidores tienen una idea muy vaga de los atributos diferenciales. No
llega a comprender el posicionamiento de la marca.
-Sobreposicionamiento:
Los consumidores tienen una idea muy estrecha y limitada de los atributos
diferenciales. Se está posicionado sobre un atributo en particular sin
considerar los otros atributos diferenciales.
-Posicionamiento Confuso:
Los consumidores se confunden en cuáles son los atributos diferenciales. Muchas
veces un posicionamiento múltiple puede generar este problema.
-Posicionamiento Dudoso:
Los consumidores no creen que el producto tenga los atributos diferenciales
comunicados.
-Posicionamiento Irrelevante:
Los
atributos diferenciales comunicados no son de interés para los consumidores.
Si existe un mercado sometido a una competitividad enorme es
el de las telecomunicaciones español. El mismo esta sometido a cambios
constantes, desde el año 2015 en que se instauro por parte de algunos
operadores la estrategia del “mas por más”, las subidas han
acompañado a los servicios prestados de una forma muy regular, tanto deL
incumbente, (Telefónica), como Orange y Vodafone. Los datos hablan
por si solos, un cliente de Telefónica que tiene contratado un
paquete Fusión, que incluye, al menos, una línea conjunta de voz, datos, fibra
y televisión abona 88,2 euros, un 26% más que en 2015, cuando pagaban 69,6 euros de
media. Sin embargo hay que recordar, que dichas subidas no han ido
acompañadas de una petición expresa del cliente, sino que ha venido exclusivamente
de una decisión empresarial con el fin de aumentar el ARPU por cliente. Esto ha
motivado un profundo enfado en las organizaciones de clientes y en el regulador,
la CNMC. Dichas subidasp precio han venido acompañadas servicios
de valor añadidos, como son por ejemplo la televisión. El incumbente ha centrado parte de
su inversión en el contenido propio y el ajeno, acometiendo esfuerzos para
ofrecer contenidos exclusivos como la UEFA Champions League, unos 4.000
millones de euros. Asi mismo han incluido alianzas con otros
players, como por ejemplo Netflix, HBO, Amazon Tv, etc.
La dinámica competitiva de
dicho mercado es completamente perniciosa para los operadores si tenemos en
cuenta que, en el año 2018, tuvo lugar un total de portabilidades de 7,5 millones
de números móviles, lo que supone un 15% más que el volumen registrado en 2017;
mientras que la portabilidad fija anotó 2,3 millones de intercambios. Muchas
veces para recuperar clientes y ganar cuota de mercado los operadores tienen
que bajar precios y ofrecer más servicios, con lo que los ingresos se resienten
seriamente. En la actualidad hay más servicios contratados que nunca y sin
embargo los ingresos del sector son cada vez más reducidos, siendo la
prestación de los mismos enormemente deflacionaria.
Según opinan Gary Hamel y Coimbiatore Prohalab en
un artículo publicado en la revista Harvard
Business Review, afirman: “Limitarse a seguir lo que piden los
clientes no basta”. Y agregan: “Retrocedamos una o dos décadas. ¿Cuántos entre nosotros estábamos pidiendo hornos microondas, teléfonos móviles,
reproductores de discos compactos o agendas electrónicas? Por supuesto, es importante
escuchar a los clientes, pero es difícil mantenerse como líder en un mercado si
no hacemos algo más”. FACUA, la organización de consumidores contabiliza que Telefónica ha
encarecido sus paquetes convergentes en ocho ocasiones desde el año 2015, la
última anunciada concretamente es de entre 2 y 10 euros en los paquetes
de mas valor http://bit.ly/2Wk1fQ0
Ante estos hechos el
primero de los retos a los que se enfrentan los operadores es aguantar el rápido ritmo del cambio al que
está sometido. Hace ya algunas décadas que asistimos a la aparición de
continuas innovaciones tecnológicas y productivas que provocan que la
ventaja competitiva de las compañías se erosione rápidamente fruto de la
aparición de la temida obsolescencia que cada vez se presenta ante nosotros con
mayor anticipación, debido al esfuerzo innovador del resto de competidores y de
nuevos "depredadores" que aparecen instigados por nuevos campos donde
se encuentran los beneficios. Muy
pocas compañías consiguen mantener sus hegemónicas posiciones de liderazgo más
allá de un puñado de años y menos si no están completamente abiertas al proceso
de cambio continuo y orientado totalmente hacia la innovación. Para
ello es imprescindible que dichas
compañías se replanteen sus procesos internos, sus productos e incluso los
mercados hacia los que dirigir su producción. Por otra parte, esa
competencia voraz e inmisericorde que cada vez crece con más fuerza,
apareciendo nuevos players, en gran medida se debe a factores como; la
falta de regulación, la creciente globalización de los mercados y a la
aparición de nuevas vías de intercambio de información y generación de
conocimiento, como es el caso de Internet. El triunfo a largo plazo en
nuestros días sólo está al alcance de aquellas compañías que basen su ventaja
competitiva en el factor conocimiento, perdiendo vigencia la importancia que otros
factores (tierra, trabajo y capital) tenían en los modelos productivos
industriales de épocas pasadas.
Estas razones y no otras
han empoderado a los consumidores, y con ello la sociedad, los mismos han ido
ganando poder de negociación, sobre todo por la disminución del valor de los
costes de información, en detrimento de las compañías. Se puede afirmar que Internet y
las nuevas tecnologías de la información han liberalizado totalmente ese
componente básico a la hora de la fijación de precios y con ello fruto de los
márgenes y los beneficios extraordinarios. Este entorno competitivo,
abierto, polarizado y exento de regulación los ciclos vitales de los productos
y estrategias se han acortado a la mínima expresión y eso trae consigo que las compañías
tienen que acostumbrarse a vivir
orientadas a la búsqueda de nuevos escenarios de productos y mercados ya que
nada les asegura el posicionamiento y la supervivencia más allá de un horizonte
temporal más o menos cercano.
La caída de los costes de
información y el aumento de la globalización permite que pequeñas compañías,
independientemente de su localización y con mínimos recursos iniciales puedan
complicar verdaderamente la existencia de los históricos "pesos
pesados" de una industria que ven como su posición de privilegio se ve
amenazada por compañías más jóvenes, más pequeñas pero mucho más dinámicas.
Hemos asistido a muchos casos en la última década en los que la ausencia de
capacidad de reacción ha acabado por dar la estocada final a estos "gigantes",
todo el mundo se acuerda de compañías como KODAK, PAN AM, NAPSTER, BLOCKBUSTER, ENRON,
etc. que habituados a su posición de liderazgo en los últimos cien años han
tenido que ver cómo eran absorbidos o expulsados de un mercado que consideraban
agentes fundamentales. Parece pues, que la estrategia de no escuchar al cliente
y subir precios en contra de la voluntad del cliente tiene un camino muy corto.
Para sobrevivir en los mercados actuales es necesario una verdadera revolución
que traiga consigo una nueva forma de gestionar. La innovación en materia
de operaciones, productos y/o servicios e incluso en las estrategias no serán
suficientes para mantener posiciones ventajosas, competitivamente hablando, de
una manera sostenible. Es necesaria una innovación en materia de
gestión y liderazgo, y eso es algo que todavía en algunas compañías no se
percibe.
Las compañías tienen que
ser tan ágiles como el propio cambio y por ello debe acelerarse el ritmo de
renovación estratégica y dedicar una importante parte de sus esfuerzos a
conseguir sacar adelante esta renovación. Por otro lado, la innovación como
leitmotiv de la compañía del futuro, debe ser una responsabilidad de todos los
empleados y en todo momento. Se debe ser capaz de estimular y redireccionar los
esfuerzos y el talento de las personas de las compañías hacia la innovación.
Para ello es fundamental crear un entorno de trabajo, física y culturalmente,
propicio para que las personas estén dispuestas a aportar el máximo en el
proceso de innovación continua, y eso es algo que en algunas compañías se
sigue ignorando.
Así pues, o se cambian las
estrategias implantadas en algunas compañías o la decadencia…Está garantizada.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”.
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