EL COSTE INVISIBLE DEL AJUSTE: LO QUE EL ERE DE TELEFÓNICA NO CUENTA

 

Durante un anterior proceso de reorganización en el sector de las telecomunicaciones, un directivo de operaciones comentaba en una reunión interna que el plan había sido “financieramente impecable”: se habían reducido miles de posiciones, los costes bajaban según lo previsto y los objetivos de eficiencia se cumplían en Excel. Sin embargo, meses después, comenzaron a aumentar discretamente los tiempos de resolución de incidencias en red y el volumen de re-llamadas en atención técnica. No era un problema visible en las cuentas trimestrales, pero sí en los cuadros internos de calidad. Cuando se analizó en detalle, se descubrió que varios de los ingenieros con mayor experiencia —aquellos que sabían resolver incidencias complejas sin necesidad de escalar— ya no estaban. La organización había conservado la estructura formal, pero había perdido parte de su memoria operativa. El ahorro estaba en la cuenta de resultados; el conocimiento no.

El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) actualmente en ejecución en Telefónica no es un hecho aislado ni meramente laboral, sino una pieza central dentro del Plan Estratégico “Transformación y Crecimiento” 2026-2030 presentado por la compañía. Con una provisión cercana a los 2.500 millones de euros y un ahorro estimado de 600 millones anuales a partir de 2028, el ajuste se ha presentado ante la opinión pública y los mercados como un paso decisivo para reforzar la eficiencia y la competitividad del grupo. Sin embargo, más allá de las cifras oficiales y del impacto contable inmediato, conviene analizar con mayor profundidad qué efectos reales puede tener esta medida en la estructura operativa, en el clima interno, en la calidad del servicio, en la percepción de los inversores y, en última instancia, en la capacidad de crecimiento sostenible de la compañía.

Este post aborda esa doble dimensión. Por un lado, examina los datos objetivos del ERE —coste provisionado, número de salidas aceptadas y ahorro previsto— y los contextualiza dentro de las magnitudes financieras estructurales de Telefónica, como su nivel de inversión anual, su deuda o su generación de caja. Por otro, analiza los llamados “costes ocultos” del ajuste —impacto en compromiso, conocimiento interno, productividad, externalización de servicios y reputación— que no aparecen reflejados en las cuentas pero pueden influir de forma decisiva en el desempeño futuro. Finalmente, se incorpora la perspectiva del mercado, observando la evolución de la cotización y de los múltiplos de valoración frente a sus competidores europeos para evaluar si el plan ha logrado modificar realmente las expectativas de crecimiento estructural. 

El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que está ejecutando Telefónica en España forma parte de su Plan Estratégico “Transformación y Crecimiento” 2026-2030 para adaptar la compañía a un mercado más competitivo y reducir costes. Según la comunicación remitida a la CNMV, la empresa ha **provisionado un total de aproximadamente 2 500 millones de euros antes de impuestos para cubrir las salidas de personal derivadas de este ERE. De ese total, cerca de **2 300 millones corresponden a Telefónica España y Movistar Plus+, y aproximadamente 200 millones a las unidades corporativas del grupo. El coste previsto por empleado se sitúa, de media, en torno a los 454 000 € por puesto, una cifra superior a procesos anteriores Telefónica cifra en 2.500M€ el coste del ERE y prevé un ahorro anual de 600M€ a partir de 2028

Inicialmente, la compañía planteó la posibilidad de hasta aproximadamente 5.500 salidas de trabajadores en total si se alcanzaban todas las plazas de voluntariedad pactadas con los sindicatos, frente a una cifra mínima de 4.525 bajas acordada con la parte social. Telefónica abre la puerta hasta 5.500 salidas con el ERE y provisiona 2.500 millones de euros Esta propuesta representaba una reducción del número de bajas respecto a la idea inicial de más de 6 000 salidas planteadas en las fases previas de negociación.

Durante el desarrollo del proceso de adscripción voluntaria que se abrió a partir de finales de diciembre de 2025 y en las primeras semanas de 2026, **la empresa aceptó formalmente 4.772 salidas de empleados en las tres principales filiales afectadas (Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones). En ese proceso se recibieron 5.124 solicitudes de adhesión voluntaria, por lo que 352 peticiones fueron denegadas al haberse superado el número máximo de plazas pactado inicialmente para esas tres unidades Telefónica acepta 4.772 salidas en las tres principales filiales del Grupo

Los sindicatos mayoritarios y la dirección de Telefónica, UGT, CCOO Y Sumados, firmaron en diciembre de 2025 un acuerdo marco que estableció un mínimo de salidas de 4 525 empleados y un marco de voluntariedad para alcanzar cifras máximas en función del número de adhesiones. Esa cifra pactada fue significativamente inferior a las cifras inicialmente planteadas por la empresa durante las primeras rondas de negociación. 

 

El impacto económico a medio y largo plazo de este ajuste de plantilla, según la propia compañía, permitirá **ahorros recurrentes en costes directos en el entorno a los 600 millones de euros anuales a partir de 2028, una vez materializadas las salidas y optimizada la estructura.

En resumen, los datos más recientes publicados por la prensa y las comunicaciones empresariales oficiales sobre el ERE de Telefónica son:

• 2 500 millones de euros provisionados para cubrir el coste del ERE en el conjunto de las filiales afectadas https://bit.ly/3ZCMhU3  
• Entre 4 525 y hasta alrededor de 5 500 salidas pactadas en función de la adhesión voluntaria https://bit.ly/4qHufez  
• 4 772 salidas aceptadas en las tres principales filiales tras el proceso de voluntariedad.
• 5 124 solicitudes de adhesión voluntaria, de las cuales 352 fueron rechazadas por exceso de cupo https://bit.ly/4tCNqIU
• Ahorros estructurales estimados de aproximadamente 600 M € anuales a partir de 2028 https://bit.ly/4tD2p5F

En un ajuste laboral (ERE o despidos colectivos), más allá del coste indemnizatorio y financiero que se provisiona contablemente, existen una serie de costes “ocultos” o intangibles que no se reflejan de forma inmediata en el balance, pero que pueden tener un impacto profundo y duradero en la evolución futura de la empresa. Este efecto puede ser aún más acusado como sucede en Telefónica cuando los ajustes se perciben como medidas defensivas y recurrentes, especialmente si no van acompañados de una estrategia clara y creíble de transformación que aporte certidumbre sobre el rumbo futuro y justifique el esfuerzo organizativo y humano que suponen.

El primero y más evidente es la pérdida de compromiso (engagement). Cuando una parte relevante de la plantilla abandona la organización, el clima interno suele deteriorarse. Los empleados que permanecen pueden experimentar inseguridad, desconfianza hacia la dirección y menor identificación con el proyecto. Esto se traduce en menor iniciativa, menos innovación, reducción del esfuerzo discrecional y aumento del presentismo improductivo.

Relacionado con ello aparece el llamado “síndrome del superviviente”. Los trabajadores que continúan en la empresa pueden sentir culpa, ansiedad o temor a futuros ajustes, lo que impacta negativamente en la motivación y en la estabilidad emocional del equipo.

Otro coste oculto relevante es la pérdida de conocimiento tácito. Cuando se marchan empleados con experiencia, no solo se pierde su puesto, sino también relaciones informales, saber hacer acumulado, memoria organizativa y redes internas de coordinación. Ese conocimiento rara vez está documentado y puede tardar años en reconstruirse.

También existe un coste reputacional. Los ajustes laborales masivos como sucede en Telefónica afectan a la marca empleadora y la percepción externa de la empresa. Esto puede dificultar la captación de talento en el futuro, encarecer los procesos de selección y reducir el atractivo frente a competidores.

Un efecto menos visible pero relevante es la caída temporal (o estructural) de productividad. Tras un ajuste, los equipos deben reorganizar funciones, absorber tareas adicionales y adaptarse a nuevas estructuras. Durante ese periodo, la eficiencia suele descender, aunque no se refleje directamente en las cuentas de provisión iniciales.

Asimismo, pueden surgir costes derivados de litigios o conflictos laborales no previstos inicialmente: impugnaciones individuales, reclamaciones, tensiones sindicales o deterioro en la negociación colectiva futura, en el caso de Telefónica no sucede puesto que los sindicatos firmantes hace muchos años que han perdido el norte de lo que es el sindicalismo de clase.

Otro elemento importante es el impacto en la cultura corporativa. Si el ajuste se percibe como injusto o mal gestionado, puede erosionarse la confianza en la dirección, afectando a largo plazo la cohesión interna y la capacidad de transformación estratégica.

Un elemento adicional que no aparece reflejado en las cifras de provisión del ERE es el impacto derivado de las llamadas salidas retardadas, es decir, aquellos empleados cuya adhesión fue aceptada pero cuya fecha efectiva de salida ha quedado pospuesta sin un calendario cierto por decisión organizativa. Esta situación genera una disfunción interna relevante: profesionales que ya se consideran desvinculados del proyecto permanecen en activo durante meses en un entorno de incertidumbre, lo que afecta a su nivel de implicación, a la productividad y al clima de sus equipos. La ausencia de una planificación transparente y homogénea en la gestión de estas retenciones puede traducirse en desmotivación, pérdida de cohesión y deterioro de la confianza en los procesos internos, efectos que no tienen reflejo contable inmediato pero que sí impactan en el rendimiento organizativo y en la estabilidad cultural de la compañía. 

Existe también el coste de “rehiring” o recontratación futura. En sectores tecnológicos o de alta especialización, puede ocurrir que años después la empresa necesite volver a contratar perfiles similares a los que salieron, pero a mayor coste salarial y con inversión adicional en formación.

Por último, está el impacto en la relación con clientes y proveedores. La salida de empleados clave puede debilitar vínculos comerciales consolidados, afectar la calidad del servicio o ralentizar proyectos estratégicos.

En conjunto, los principales costes ocultos de un ajuste laboral, además del compromiso, incluyen:

• Pérdida de conocimiento crítico y capital intelectual
• Deterioro del clima laboral
• Síndrome del superviviente
• Impacto reputacional y en marca empleadora
• Descenso temporal de productividad
• Conflictos y litigios laborales
• Erosión cultural y pérdida de confianza en la dirección
• Costes futuros de recontratación y formación
• Debilitamiento de relaciones con clientes y partners

Aunque estos elementos no suelen cuantificarse en la provisión financiera inicial que se facilitan en las notas de empresa que se facilitan a los medios, en muchos casos son los que determinan el verdadero impacto estratégico del ajuste en el medio y largo plazo.

 

El proceso de ajuste (ERE) u otro similar, en sí mismo genera ya una batería de costes intangibles —pérdida de compromiso, “síndrome del superviviente”, fuga de know-how, erosión cultural y reputacional— que se materializan en menor iniciativa, mayor rotación posterior y una caída de la productividad discrecional. Cuando a ese fenómeno se añade una externalización masiva de funciones críticas (por ejemplo, atención al cliente o gestión de incidencias), los riesgos y los costes ocultos se multiplican y afectan simultáneamente a varias palancas operativas y estratégicas. En el contexto de Telefónica, con un ERE de gran escala y una historia reciente de externalización de servicios de atención, ese binomio exige analizar efectos concretos sobre métricas observables y sobre factores cualitativos que condicionan la sostenibilidad del negocio.

1. Calidad del servicio y resolución de incidencias
   La externalización suele introducir un periodo de adaptación (onboarding, formación, alineamiento de procesos y sistemas) durante el cual cae la capacidad de resolución al primer contacto (First Call Resolution) y se alargan los tiempos medios de gestión (AHT). Estudios empíricos sobre centros de contacto muestran de forma consistente una caída inicial de la satisfacción de clientes tras el traspaso a proveedores externos, seguida sólo en algunos casos por una recuperación gradual si existen inversiones continuadas en formación y control de calidad. Esto significa que, en el corto plazo, la externalización puede traducirse en mayor número de interacciones por incidencia, re-llamadas y mayores costes operativos ocultos (rework, escalados, coordinación).
2. Atención al cliente: quejas vs. experiencia real
   Los indicadores oficiales de reclamaciones (por ejemplo, reclamaciones y quejas por cada 10.000 abonados) pueden no captar de inmediato todos los deterioros de experiencia porque los usuarios optan a veces por cambiar de operador (churn) en vez de reclamar formalmente. El Informe OAUT 2024 muestra que Movistar (grupo Telefónica) mantiene índices bajos de quejas formales en atención al cliente —por ejemplo 0,069 reclamaciones por cada 10.000 abonados en atención al cliente (2024) en el ámbito móvil—y una mejora agregada en reclamaciones resueltas a favor del usuario. Pero esa cifra no invalida la existencia de problemas de satisfacción o de calidad en micro-procesos (tiempos de espera, resolución técnica, trato), que suelen detectarse antes en métricas de NPS, churn o en coste por interacción, no siempre reflejadas en reclamaciones formales. En suma: una baja en reclamaciones no es sinónimo automático de excelencia operativa; puede ocultar desplazamientos de coste y pérdida de fidelidad.
3. Churn y pérdida de ARPU (impacto económico indirecto)
   La degradación sostenida de la experiencia (aunque sea incremental) suele traducirse en mayor propensión a la portabilidad de clientes de valor (churn). Incluso una pequeña desviación en satisfacción puede, por efecto acumulado, suponer millones en ingresos perdidos: en telecomunicaciones, mover 0,1–0,5 puntos porcentuales en la tasa de churn sobre una base de millones de líneas equivale a decenas o cientos de millones de euros en ARPU anual perdidos. En el caso de grandes operadores, la relación entre la calidad percibida y la portabilidad es directa: la externalización mal gestionada aumenta el riesgo de que el ahorro salarial a corto plazo se vea muy superado por menores ingresos futuros. (Ver estudios de impacto y casos comparativos en atención externalizada).
4. Conocimiento operativo y capacidad de innovación
   Cuando se externalizan funciones que estaban integradas (atención, primeros niveles técnicos, gestión de redes), se externaliza también parte del conocimiento operativo y las rutas informales de resolución (quién sabe qué, cómo, y cuándo). El coste de recuperar ese conocimiento interno o de integrar proveedores en proyectos de innovación (por ejemplo, despliegues 5G, servicios empaquetados) suele ser elevado y lento: mayor tiempo de resolución de proyectos, más dependencias contractuales y menor capacidad de respuesta ante incidencias masivas. Eso erosiona la ventaja competitiva en servicios de valor añadido.
5. Costes laborales y de supervisión no provisionados
   Externalizar no sólo cambia el coste salarial: introduce costes de gobernanza (contratos, SLAs, auditorías, KPIs, penalizaciones), de control de calidad (mystery shopping, vigilancia de llamadas, coaching permanente) y de integración IT (APIs, acceso a herramientas, seguridad y protección de datos). A menudo se subestima ese paquete en los modelos de ahorro, que contabilizan solo la diferencia salarial. Sin una gobernanza robusta, los SLAs se incumplen y comienzan a aparecer sanciones regulatorias, reclamaciones y pérdida de confianza institucional.
6. Reputación y marca empleadora (coste a medio plazo)
   Despilfarros de talento y rotación inducida (gente con experiencia que sale) dañan la marca de empleador. A medio plazo, atraer perfiles técnicos cualificados y gestores de red se vuelve más caro: salarios mayores, procesos de selección más largos y capacitación adicional. Ese “premium” de contratación futura reduce el negocio neto de la medida si la empresa necesita recontratar puestos críticos más adelante.
7. Riesgo regulatorio y de cumplimiento (protección de datos y calidad)
   Externalizar funciones sobre datos sensibles y atención al cliente aumenta el vector de riesgo de incumplimiento en protección de datos y de servicio; la AEPD y la CNMC / OAUT (y organismos sectoriales) han visto reclamaciones históricas vinculadas a prácticas comerciales y a llamadas (casos recientes muestran procedimientos y resoluciones administrativas en sectores donde el control sobre terceros fue débil). La supervisión y las posibles sanciones añaden coste reputacional y económico.
8. Cómo cuantificar (ejemplos de magnitudes a tener en cuenta)

• Ahorro directo esperado: suele medirse como diferencia salarial y operativa. En el caso de grandes ERE, las empresas provisionan esa cifra (en Telefónica se han provisionado unos 2.500 M€ para cubrir el coste del ajuste), pero esto solo recoge indemnizaciones y costes explícitos no los ocultos e intangibles.
• Costes ocultos a monitorizar (no provisionados): incremento temporal del AHT y de re-llamadas (por ejemplo +10–30% en adaptación inicial según literatura), caída de FCR (First Call Resolution), aumento marginal del churn (0,1–0,5 p.p. puede suponer pérdidas de decenas de millones de € en grandes carteras), y sobrecostes de supervisión/contratación de proveedores (pueden suponer un 5–15% del ahorro bruto, dependiendo del contrato y del modelo de gobernanza). Las magnitudes exactas dependen del mix de servicios externalizados y de la calidad del contrato/monitorización. 

 

9. ¿Qué muestran los indicadores públicos en España?
   Los datos oficiales de reclamaciones y quejas (OAUT 2024) apuntan a una reducción en reclamaciones formales y a índices relativamente bajos de queja por atención en Movistar en 2024 (0,069 por 10.000 abonados en atención móvil), lo que indica que no siempre habrá un embudo masivo de reclamaciones públicas tras una externalización. Sin embargo, las métricas de mercado más sensibles (NPS, churn, portabilidades y ARPU) y los indicadores de calidad interna son los que antes detectan impactos negativos y que rara vez se publican con transparencia inmediata. Por eso la contabilidad pública puede dar una lectura optimista que no refleja el cuadro completo.
10. Conclusión y recomendaciones prácticas (para evitar que el ahorro sea en realidad una pérdida neta)

• Medir más allá de las reclamaciones: establecer KPIs tempranos (NPS transaccional, churn por cohortes, FCR, % de re-llamadas, tiempo medio de resolución) y atribuirles valor económico.
• Pilotos y faseada externa: externalizar por fases y con pilotos controlados para cuantificar el impacto en AHT, FCR y churn antes de masificar.
• Mandar gobernanza fuerte: contratos con SLAs reales, cláusulas de penalización por incumplimiento de calidad y derechos de auditoría constantes.
• Retener conocimiento crítico: programas de retención selectiva y transferencia de conocimiento (documentación, pair-working) antes del traspaso.
• Coste total de propiedad (TCO): calcular TCO que incluya rework, supervisión, penalizaciones, pérdida de ARPU por churn y costes de rehiring; comparar esa cifra con el ahorro salarial bruto.
• Transparencia de datos: publicar (internamente y ante stakeholders) métricas de servicio por tramos temporales para verificar si el ahorro real es sostenible.

Fuentes consultadas ligadas a afirmaciones concretas de los datos que recoge el post son las siguientes:

• Informe OAUT 2024 (reclamaciones y quejas por operador; atención al cliente — Movistar: 0,069 quejas/10.000 abonados en 2024) https://bit.ly/4rUNylC  
• Cronología y notas sobre externalización del servicio 1004 de Telefónica (notas sectoriales y prensa especializada) https://bit.ly/4tCbhsm  
• Análisis académico: “Impact of Outsourcing on Effectiveness of Call Center Services” (evidencia de caída inicial en satisfacción y necesidad de formación/monitorización) https://bit.ly/4kBBxyN
• Tesis/estudio académico (LUT) sobre efectos a corto y largo plazo de externalización de atención al cliente (riesgos de marca, costes ocultos y claves de gobernanza) https://bit.ly/4ce5uDh  
• Reportes de prensa internacionales sobre la magnitud del ajuste y la propuesta de salidas en Telefónica (contexto de ERE masivo) https://bit.ly/3OjfSiY

Más allá del ahorro directo estimado en torno a 600 millones de euros anuales a partir del año 2028, existen variables estructurales que no aparecen reflejadas en la provisión contable del ERE —aproximadamente 2.500 millones de euros— y que pueden condicionar la evolución futura de la compañía. Entre ellas destacan la elevada intensidad de capital del negocio (con inversiones anuales recurrentes cercanas a los 5.000 millones de euros en los últimos ejercicios), el mantenimiento de una deuda financiera neta en el entorno de 26.000–28.000 millones de euros, la presión competitiva en el mercado español —uno de los más fragmentados y agresivos en precios de Europa— y la limitada elasticidad del ingreso medio por cliente (ARPU) en un entorno de fuerte competencia low-cost. Ninguna de estas variables se corrige mediante reducción de plantilla, por lo que el impacto estructural del ajuste depende de que vaya acompañado de crecimiento sostenible de ingresos y mejora real de márgenes operativos. En cuanto a la reacción del mercado, la evolución de la cotización tras la presentación del Plan Estratégico “Transformación y Crecimiento” 2026-2030 no mostró una revalorización sostenida que indicara un cambio de expectativas significativo por parte de los inversores. La ausencia de una prima bursátil clara puede interpretarse, más que como un rechazo explícito, como una señal de prudencia: el mercado parece haber descontado el ahorro de costes como una medida defensiva dentro de un sector maduro y altamente competitivo, sin percibir aún evidencias suficientes de crecimiento estructural que modifiquen de forma sustancial el perfil de riesgo y rentabilidad futura de la compañía.

Este planteamiento combina dos planos distintos:

1. Variables económicas y estratégicas objetivas que no aparecen reflejadas directamente en la provisión contable del ERE pero que sí pueden impactar en la evolución futura de la compañía.
2. La reacción del mercado y de los inversores al Plan Estratégico 2026-2030, medida a través de la cotización y otros indicadores financieros.

Voy a abordar dicha situación con enfoque analítico y apoyándome en variables observables:

1. Variables no reflejadas en el “ahorro” contable del ERE

La provisión de aproximadamente 2.500 millones de euros asociada al ERE recoge exclusivamente el coste directo (indemnizaciones, compromisos laborales y costes asociados). El ahorro anunciado —en el entorno de 600 millones de euros anuales a partir de 2028— se refiere fundamentalmente a reducción de costes directos de personal. Sin embargo, hay variables estructurales que no figuran en esa cuenta de ahorro y que pueden condicionar la sostenibilidad real del ajuste.

a) Elasticidad real del coste operativo

Reducir plantilla no implica automáticamente reducción proporcional del gasto total. En telecomunicaciones, una parte muy elevada del coste operativo está vinculada a:

• Amortización de redes (fibra, espectro, 5G)
• Energía
• Arrendamientos de infraestructuras
• Inversiones recurrentes en CAPEX

Si la estructura de costes fijos es elevada —como ocurre en operadores integrados— el margen de mejora vía recorte de personal es estructuralmente limitado frente al peso del CAPEX y amortizaciones.

En Telefónica, la inversión anual en los últimos ejercicios ha oscilado en torno a los 5.000 millones de euros anuales, cifra que supera ampliamente el ahorro estructural previsto por el ERE. Esto contextualiza el impacto relativo del ajuste dentro del conjunto financiero.

b) Evolución de ingresos y ARPU

Un ERE mejora el margen por reducción de gasto, pero no resuelve por sí mismo la tendencia de ingresos.

En mercados maduros como España:

• El ARPU (ingreso medio por cliente) lleva años presionado por competencia low-cost.
• El mercado móvil muestra elevada intensidad competitiva.
• La convergencia fija-móvil reduce diferenciación.

Si los ingresos no crecen o lo hacen débilmente, el ahorro de costes puede compensar temporalmente el margen, pero no genera crecimiento estructural.

c) Endeudamiento y coste financiero

Telefónica mantiene una deuda financiera neta en el entorno de 26.000–28.000 millones de euros en los últimos ejercicios. Aunque la compañía ha reducido deuda respecto a picos históricos, el contexto de tipos de interés más altos encarece refinanciaciones. El ahorro anual del ERE (600 M€ estimados) representa aproximadamente un 2-3% del volumen total de deuda, lo que muestra que el impacto sobre estructura financiera es relevante pero no transformador.

d) Intensidad competitiva y regulación

El mercado español de telecomunicaciones es uno de los más competitivos de Europa, con cuatro grandes operadores y múltiples OMV.

Factores que no aparecen en la provisión del ERE pero afectan al futuro de Telefónica:

• Regulación de precios mayoristas.
• Obligaciones de compartición de red.
• Presión en precios del segmento low-cost.
• Necesidad constante de inversión en nuevas tecnologías (5G standalone, edge, digitalización).

Estos elementos estructurales condicionan el retorno real del ajuste.

e) Credibilidad estratégica y ejecución

Un ajuste laboral genera ahorro contable. Pero el mercado valora especialmente:

• Claridad del modelo de negocio futuro.
• Crecimiento orgánico.
• Capacidad de monetización de activos.
• Disciplina en “capital allocation”.

Si el plan estratégico no convence en términos de crecimiento, el ahorro puede percibirse como defensivo más que transformador.

2. Reacción del mercado y cotización

La cotización es un indicador objetivo de percepción inversora.

Tras la presentación del Plan Estratégico 2026-2030, la acción mostró volatilidad y no experimentó una revalorización estructural sostenida. En términos históricos:

• Telefónica cotiza muy por debajo de sus máximos de hace una década.
• Su capitalización bursátil se ha reducido drásticamente respecto a etapas anteriores.
• La rentabilidad acumulada a largo plazo ha sido inferior a otros operadores europeos.

Eso no implica necesariamente rechazo frontal al plan, pero sí sugiere que el mercado:

• No descuenta un crecimiento estructural fuerte.
• Percibe el ajuste como parte de un proceso continuo de racionalización más que como punto de inflexión estratégico.
• Mantiene cautela ante la ejecución.

 

En mercados financieros, la aprobación o desaprobación no es binaria. Se refleja en:

• Evolución de la acción.
• Volumen negociado.
• Revisión de recomendaciones de analistas.
• Evolución del coste de financiación.

Si la cotización no incorpora prima tras el anuncio del plan, puede interpretarse como que el mercado considera que:

1. El ahorro ya estaba descontado.
2. El plan no altera significativamente las expectativas de crecimiento.
3. Persisten riesgos estructurales.

Eso no es necesariamente falta de credibilidad absoluta, sino prudencia inversora ante un sector maduro con bajo crecimiento estructural.

3. Otras variables que pueden lastrar a futuro

Además de las ya comentadas, existen factores estructurales que no se reflejan en el “ahorro” del ERE:

• Saturación del mercado doméstico.
• Elevada competencia en precios.
• Necesidad constante de inversión en red.
• Dependencia de regulación.
• Dificultad de expansión orgánica en mercados maduros.
• Sensibilidad del negocio a ciclos económicos.
• Cambio tecnológico acelerado.

Ninguna de estas variables se corrige exclusivamente mediante reducción de plantilla.

4. Conclusión analítica

El ERE genera un ahorro contable relevante (600 M€ anuales estimados), pero su peso debe analizarse en relación con:

• Más de 5.000 M€ de CAPEX anual.
• Deuda superior a 25.000 M€.
• Mercado doméstico altamente competitivo.
• Presión estructural sobre ingresos.

El comportamiento bursátil posterior al plan no muestra una ruptura clara al alza que indique entusiasmo inversor significativo, más bien refleja cautela.

Eso no permite afirmar que el plan carezca de credibilidad, pero sí que el mercado lo percibe como una medida de racionalización defensiva en un sector de crecimiento limitado, más que como una transformación disruptiva con la que se vendió por Marc Murtra el 4 de noviembre a los distintos “stakeholders” de la compañía, con el menaje de que era capaz de alterar sustancialmente el perfil de crecimiento de la compañía.

En empresas maduras de telecomunicaciones, el verdadero diferencial estratégico no suele estar en el recorte de costes, sino en:

• Crecimiento en servicios digitales de mayor margen.
• Monetización eficiente de infraestructuras.
• Reducción sostenida de deuda.
• Disciplina en inversión.
• Capacidad de consolidación sectorial a través de distintas modalidades limitando el riesgo y los costes como puede ser con la figura del consorcio.

Se puede construir una estimación razonada y transparente del coste de los “costes ocultos” del ERE de Telefónica sobre la base de referencias públicas y literatura académica/práctica. A continuación doy dos tipos de enfoques; el conservador y el material, al cálculo de los mismos. Tomando como punto de partida las magnitudes oficiales (una provisión cercana a 2.500 M€ para el ERE y un ahorro estructural anunciado de ≈600 M€/año a partir de 2028), es posible estimar el orden de magnitud de los costes ocultos que no aparecen en la provisión contable pero que disminuyen el beneficio neto esperado del ajuste. Esos costes se concentran en:

(i)           degradación temporal de la calidad del servicio (mayor AHT, menor FCR y más re-llamadas),

(ii)               incremento del churn y pérdida de ARPU,

(iii)         mayor coste de gobernanza y supervisión de proveedores tras externalizaciones

(iv)             pérdida de productividad por descompromiso y salidas retardadas,

(v)          costes de rehiring/recualificación para perfiles críticos. La literatura sobre externalización y centros de contacto documenta caídas iniciales de servicio y aumentos de re-llamadas/AHT durante los traspasos (rangos observados en estudios: +10–30% en métricas operativas en fase de adaptación).

Para convertir estos impactos operativos en euros y mantener transparencia metodológica, propongo dos escenarios sencillos aplicados al ahorro anual comunicado (600 M€) https://bit.ly/3MpSNuw :

• Escenario conservador (impacto oculto ≈ 15–25% del ahorro anual): supone que, entre gobernanza adicional, efectos de servicio/churn leves, pérdida de productividad y costes de integración, los costes ocultos consumen entre 90 M€ y 150 M€/año. Esta franja incluye un 5–15% del ahorro en costes de gobernanza/monitorización (≈30–90 M€/año) —una estimación consistente con prácticas de mercado— y otro 10% adicional por menor productividad/efecto churn inicial. (Referencias sobre necesidad de gobernanza y costes operativos por externalización) https://bit.ly/3MayWzp  
• Escenario “material” (impacto oculto ≈ 25–40% del ahorro anual): si la externalización se ejecuta masivamente y la adaptación es pobre, los efectos acumulados (peor FCR, AHT + mayores re-llamadas, aumento del churn entre 0,1–0,5 p.p. en cohortes valiosas, y sobrecostes de supervisión) pueden consumir 150 M€–240 M€/año. Estudios y casos sectoriales muestran que incrementos modestos de churn y caídas de FCR, sobre una base de millones de accesos, se traducen rápidamente en decenas de millones de € en ARPU perdido. Un ejemplo orientativo de sensibilidad: un movimiento de 0,1 p.p. en churn sobre una gran base de clientes (millones de accesos) puede representar miles a decenas de miles de euros por cada 1.000 clientes al año; aplicado a grandes volúmenes esto suma millones https://bit.ly/469YaEN

A estos costes recurrentes hay que añadir costes de transición y rehiring de una sola vez: auditorías contractuales, refuerzo de calidad, formación y reposición de perfiles críticos que la empresa necesite recontratar. El coste medio de reemplazar a un empleado en España se sitúa en estudios comerciales en torno a ~7.400 € para perfiles medios, pero para perfiles técnicos cualificados (ingeniería de redes, desarrolladores) el coste total de rehiring + ramp-up puede ser muy superior (decenas de miles de € por persona). Por tanto, un paquete de rehiring/recualificación dirigido a recuperar know-how crítico podría situarse en una horquilla conservadora de 20–100 M€ como coste único en los 1–2 años siguientes, dependiendo de la intensidad de recontratación y la seniority de los perfiles https://bit.ly/46SBpFx

Resumiendo y siendo claro en la lectura para quien lee el post: si Telefónica declara un ahorro estructural de 600 M€/año, cabe estimar con prudencia que entre 90 M€ y 240 M€/año podrían ser “comidos” por costes ocultos en los primeros ejercicios, más un coste único de transición (rehiring, auditorías, formación) que razonablemente podría situarse entre 20 M€ y 100 M€ según el mix de puestos y la necesidad de reposición de talento. Es decir, el beneficio neto operativo real del ERE —una vez descontados estos efectos— podría quedar en una horquilla aproximada de 360–510 M€/año en los primeros años, hasta que la actividad se estabilice y (si procede) la calidad y el churn vuelvan a niveles previos. Estas cifras no son una “certeza” sino estimaciones basadas en evidencia pública y en supuestos explícitos (rango de impacto operativo por externalización, costes de reemplazo en España, sensibilidad del churn), y sirven para completar la narrativa contable: la provisión de 2.500 M€ cubre indemnizaciones y costes explícitos, pero no captura por completo los efectos operativos, comerciales y de capital humano que pueden rebajar el ahorro real hasta en una fracción relevante.

El tiempo —y los resultados trimestrales— serán los que determinen si el ahorro derivado del ERE se convierte en mejora estructural sostenible o en una optimización coyuntural limitada dentro de un entorno competitivo exigente en el que se mueve el sector.

Por último hay un elemento adicional que aporta contexto al debate, es la evolución comparativa de Telefónica frente a otros grandes operadores europeos en términos de rentabilidad bursátil, generación de caja y reducción de deuda. En la última década, la acción de Telefónica ha registrado una rentabilidad acumulada significativamente inferior a la de competidores como Deutsche Telekom o Orange, mientras su capitalización bursátil ha pasado de superar los 70.000 millones de euros en 2007 a situarse por debajo de los 25.000 millones en los últimos ejercicios, según datos históricos de mercado disponibles en la Bolsa de Madrid https://www.bolsamadrid.es y plataformas financieras como Reuters https://www.reuters.com/markets/companies/TEF.MC/ Aunque la compañía ha reducido deuda desde máximos superiores a 50.000 millones de euros hace una década hasta el entorno actual de 26.000–28.000 millones, su ratio deuda neta/EBITDA sigue siendo un factor observado de cerca por analistas (datos recogidos en informes financieros anuales disponibles en https://www.telefonica.com/es/accionistas-inversores/informacion-financiera/ Asimismo, el flujo de caja libre debe cubrir simultáneamente CAPEX recurrente —cercano a los 5.000 millones de euros anuales— y el pago de dividendos, lo que limita el margen estratégico. Este diferencial comparativo explica en parte la prudencia del mercado tras la presentación del Plan Estratégico 2026-2030: el ahorro de 600 millones anuales derivado del ERE representa una mejora relevante en términos de costes, pero no altera por sí solo las métricas estructurales de crecimiento, rentabilidad relativa y generación de valor que los inversores utilizan para asignar múltiplos al sector. En este contexto, la reacción contenida de la cotización puede interpretarse como coherente con los fundamentales financieros comparados, más que como un fenómeno aislado o coyuntural.

Otro indicador relevante para valorar la reacción del mercado es la evolución de los múltiplos de valoración comparados del sector. Telefónica ha cotizado en los últimos ejercicios con un múltiplo EV/EBITDA y un PER inferiores a los de algunos de sus principales competidores europeos, reflejando una prima de riesgo estructural asociada a menor crecimiento percibido y mayor exposición a mercados maduros. Según datos financieros publicados por Reuters y otras plataformas de mercado https://www.reuters.com/markets/companies/TEF.MC/, los múltiplos de Telefónica se han situado de forma recurrente por debajo de los de Deutsche Telekom, que ha contado con mayor exposición a crecimiento en Estados Unidos vía T-Mobile US, y en línea o ligeramente por debajo de Orange en determinados periodos. Esta diferencia en múltiplos implica que el mercado descuenta menores expectativas de expansión del EBITDA futuro o mayores riesgos operativos relativos. En ese contexto, un ahorro estructural de 600 millones de euros anuales por el ERE mejora el margen operativo, pero no modifica automáticamente el múltiplo si no va acompañado de crecimiento orgánico sostenible, mejora en retorno sobre el capital invertido (ROIC) y reducción adicional del apalancamiento. La ausencia de expansión del múltiplo tras la presentación del Plan Estratégico sugiere que los inversores no han revisado al alza de forma significativa sus estimaciones de crecimiento estructural, lo que es coherente con la evolución histórica de valoración del grupo frente a sus comparables europeos.

Para terminar el post quiero manifestar que la anécdota con la que se abría este análisis, no es un relato aislado ni una exageración retórica: es una advertencia. Los recortes pueden cuadrar en la hoja de cálculo y, al mismo tiempo, ir erosionando silenciosamente los cimientos operativos sobre los que descansa la compañía. Cuando el conocimiento experto sale por la puerta —no solo en términos de puestos, sino de experiencia acumulada, redes informales y capacidad de resolución— lo que se pierde no siempre reaparece en la cuenta de resultados, pero sí en la calidad del servicio, en la velocidad de ejecución y en la capacidad de anticipación estratégica. En el caso de Telefónica, la salida masiva de perfiles senior, unida a externalizaciones crecientes, no es neutra: supone una transferencia progresiva de saber hacer hacia terceros y una descapitalización interna que puede limitar su autonomía tecnológica y su capacidad de innovación futura.

El problema no es el ajuste en sí, sino la reiteración de una estrategia defensiva basada en adelgazar estructura sin redefinir de forma convincente el modelo de negocio. Durante demasiadas décadas, la operadora ha aplicado sucesivas “curas de adelgazamiento” mientras su cotización retrocedía desde niveles superiores a los 20 euros a cifras muy inferiores, y su capitalización se reducía drásticamente frente a competidores europeos que sí lograron pivotar hacia modelos con mayor exposición digital o internacional. La evidencia bursátil es un indicador objetivo: el mercado no ha premiado estos ajustes con una revalorización estructural sostenida. Al contrario, ha reflejado una percepción de estancamiento relativo. Mientras las grandes plataformas tecnológicas han construido ecosistemas digitales basados en datos, servicios en la nube y escalabilidad global, Telefónica ha quedado atrapada en un negocio intensivo en capital, regulado y con bajo crecimiento, sin que los recortes de plantilla hayan alterado sustancialmente esa posición competitiva.

En este contexto, el papel de la SEPI como accionista relevante adquiere una dimensión adicional. La entrada del Estado en el capital se justificó públicamente por el carácter estratégico de la compañía para la economía y la soberanía digital. Sin embargo, esa condición estratégica no puede reducirse a una mera presencia accionarial pasiva. Si Telefónica es una empresa clave para el país, la preservación de su capacidad tecnológica, de su talento y de su posición competitiva debería formar parte del interés general. La inacción o la aceptación tácita de una estrategia centrada prioritariamente en la reducción de costes, sin un proyecto industrial y digital ambicioso que refuerce su relevancia, puede interpretarse como una contradicción entre el discurso estratégico y la práctica de gestión.

En definitiva, los costes ocultos de un ERE no son solo una cuestión contable: son una cuestión de futuro. Si el ahorro inmediato se logra a costa de debilitar las capacidades críticas, deteriorar el compromiso interno y externalizar conocimiento esencial, el precio real se pagará más adelante, en forma de menor competitividad, menor innovación y menor capacidad de liderazgo en el ecosistema digital. El tiempo dirá si este ajuste se convierte en una base sólida para la transformación o en un capítulo más de una estrategia defensiva que, lejos de recuperar relevancia, consolide una posición cada vez más periférica en el nuevo orden tecnológico.

Ya lo dijo Henry Mintzberg: “Las empresas no fracasan por hacer demasiado poco, sino por hacer lo mismo durante demasiado tiempo.”