En La Odisea, Penélope espera durante años el regreso de su esposo, Ulises, mientras numerosos pretendientes la presionan para que elija a uno de ellos y dé por muerto al rey de Ítaca. Para ganar tiempo, les promete que tomará una decisión cuando termine de tejer un sudario para Laertes, padre de Ulises. Sin embargo, Penélope tejía la tela durante el día y deshacía por la noche todo lo que había avanzado. De este modo, la obra nunca concluía y la decisión quedaba permanentemente aplazada. El engaño se prolongó durante tres años, hasta que una sirvienta reveló el secreto a los pretendientes. Desde entonces, la tela de Penélope representa aquello que se construye de día y se deshace de noche: una espera interminable disfrazada de avance, en la que cada paso aparente termina devolviendo la situación al punto de partida.
Durante meses, Marc Murtra presentó las fusiones como la gran respuesta de Telefónica para ganar escala y competir en Europa. Sin embargo, la realidad ha terminado imponiendo sus límites: la compañía ha decidido paralizar durante al menos doce meses cualquier gran operación de concentración, mientras reduce deuda y espera a que Bruselas y otros operadores despejen un camino que Telefónica no ha sido capaz de abrir por sí misma. Al mismo tiempo, la Digital Networks Act (DNA) plantea una vía distinta para construir escala continental mediante la integración regulatoria de los 27 mercados, y la nacionalización de British Steel recuerda que los Estados no renuncian a intervenir cuando consideran amenazada una capacidad estratégica. La comparación deja al descubierto la debilidad de una estrategia, la de Murtra, que confió en absorber competidores antes que en construir alianzas europeas, y que ahora queda aplazada después de haber sido presentada como urgente.
Ayer conocíamos por la prensa que Telefónica ha decidido frenar, al menos durante los próximos doce meses, cualquier gran operación de integración o concentración empresarial. La compañía aparca así temporalmente las posibles operaciones que se venían planteando en Alemania y España, mientras espera comprobar cómo aplican las autoridades de competencia el nuevo marco europeo para analizar las fusiones. La decisión, recogida en una información publicada el 16 de julio de 2026 por Invertia-El Español, supone que Telefónica no prevé acometer movimientos corporativos relevantes ni de manera inmediata ni a corto plazo.
Según esta información, la operadora no considera que exista actualmente una oportunidad suficientemente atractiva para afrontar una gran adquisición. Las conversaciones y exploraciones realizadas en Alemania y España se encontrarían todavía en fases preliminares, mientras que un posible acercamiento a Vodafone España permanece en punto muerto.
La compra o integración de la operadora alemana 1&1 continúa apareciendo como una de las alternativas con mayor sentido industrial para Telefónica, pero no existe una operación confirmada ni un calendario establecido. La compañía permanece abierta a diferentes fórmulas, como una adquisición, una empresa conjunta, un acuerdo comercial o una operación financiada parcialmente mediante acciones, aunque su preferencia sería mantener el control de cualquier proyecto resultante. El principal motivo de esta pausa es regulatorio. Telefónica quiere conocer primero el criterio que adoptará Bruselas ante las nuevas operaciones que reduzcan de cuatro a tres el número de grandes operadores presentes en un mercado nacional.
Según la noticia publicada la referencia fundamental será el proceso de adquisición de SFR por parte de Bouygues Telecom, Free-Iliad y Orange. Se trata de una operación valorada en 20.350 millones de euros que transformaría el mercado francés de las telecomunicaciones al reducir la competencia. Los detalles generales del acuerdo fueron comunicados oficialmente por Orange, Iliad y Bouygues Telecom.
La operación francesa contempla el reparto de los activos y actividades de SFR entre los tres compradores. Bouygues Telecom asumiría aproximadamente el 42 % del valor de la transacción, Free-Iliad el 31 % y Orange el 27 %. Las redes, los clientes, las frecuencias y las distintas áreas de negocio serían distribuidos entre las tres compañías de acuerdo con el esquema pactado.
El resultado de este expediente servirá según la noticia de ejemplo para Telefónica porque mostrará hasta dónde están dispuestas a llegar las autoridades europeas y francesas en materia de consolidación. También permitirá conocer qué condiciones, cesiones de activos o compromisos se exigirán para autorizar una operación que reduciría de cuatro a tres el número de grandes operadores franceses.
La operación de SFR podría convertirse, por tanto, en la hoja de ruta para futuras concentraciones en otros mercados europeos. Los criterios aplicados y los remedios impuestos por los reguladores permitirán evaluar si una integración entre operadores puede ser autorizada sin prolongarse durante varios años.
La última gran fusión aprobada en España fue la integración de Orange y MásMóvil. Su tramitación se prolongó durante más de dos años y estuvo condicionada a la cesión de activos y espectro para preservar la competencia. Telefónica espera que el nuevo enfoque europeo permita reducir los plazos y aportar una mayor previsibilidad jurídica a este tipo de expedientes. No obstante, las directrices sobre fusiones publicadas por la Comisión Europea el 30 de abril de 2026 todavía se encuentran dentro del proceso de revisión. La información sobre la elaboración de este nuevo marco puede consultarse en la página oficial de la Comisión Europea dedicada a la revisión de las directrices de concentraciones. Estas directrices pretenden actualizar los criterios con los que Bruselas analiza las fusiones y ofrecer una mayor consideración a aspectos como la inversión, la innovación, la resiliencia, la capacidad industrial y la competitividad europea. Sin embargo, la protección de la competencia y de los consumidores continuará siendo un elemento central en la valoración de cada operación.
El calendario de la adquisición de SFR tampoco está completamente cerrado. Aunque en el sector se espera que durante 2027 comiencen a conocerse decisiones relevantes, las compañías participantes han señalado que el cierre podría producirse en la segunda mitad de ese año, siempre que se obtengan todas las autorizaciones regulatorias necesarias. Mientras se aclara el escenario europeo, Telefónica concentrará sus esfuerzos en reducir el endeudamiento y reforzar su balance. La compañía mantiene como objetivo rebajar su ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA después de arrendamientos hasta aproximadamente 2,5 veces en 2028, además de conservar una calificación crediticia situada dentro del grado de inversión.
Estos objetivos aparecen recogidos en la documentación oficial del plan estratégico de Telefónica, que establece la reducción del apalancamiento como una de las prioridades financieras del grupo. La prioridad concedida a la deuda explica también el cambio introducido en la remuneración al accionista. Telefónica ha abandonado el modelo basado exclusivamente en un dividendo fijo y ha vinculado la futura retribución al flujo de caja libre disponible después de cubrir las inversiones, las necesidades operativas y el proceso de desapalancamiento. La compañía estableció un dividendo de 0,15 euros por acción correspondiente al ejercicio 2026, pagadero en junio de 2027, y prevé que la remuneración de los ejercicios posteriores se sitúe entre el 40 % y el 60 % del flujo de caja libre de referencia. La finalidad de este planteamiento es evitar que el dividendo limite la capacidad de Telefónica para reducir deuda, financiar el despliegue de redes, preservar su calificación crediticia o aprovechar oportunidades corporativas que puedan aparecer en el futuro.
Los últimos resultados publicados muestran que la deuda financiera neta se situaba en 25.342 millones de euros al finalizar marzo de 2026, después de reducirse en aproximadamente 1.500 millones desde diciembre de 2025. Los datos completos pueden consultarse en los resultados oficiales del primer trimestre de 2026 de Telefónica. Esta reducción estuvo impulsada, entre otros factores, por las desinversiones realizadas en Colombia y Chile, dentro del proceso de salida de mercados no considerados estratégicos en Hispanoamérica. La mejora del capital circulante y la optimización de las estructuras de arrendamiento forman también parte de la estrategia financiera. La venta del edificio histórico de Telefónica en la Gran Vía de Madrid se encuadra igualmente dentro de este proceso de racionalización de activos y optimización del balance.
En España, el negocio doméstico continúa siendo uno de los principales bastiones del grupo. Telefónica conserva una posición destacada en los servicios de telecomunicaciones y mantiene una presencia especialmente relevante en el segmento empresarial, donde dispone de una cuota superior al 55 %. Sin embargo, la elevada competencia continúa siendo uno de los riesgos principales del mercado español. Una posible integración con Vodafone produciría una concentración significativa en telefonía móvil, banda ancha y servicios empresariales, por lo que previsiblemente necesitaría un análisis regulatorio exhaustivo y cesiones relevantes. Por este motivo, los informes financieros mencionados en la noticia original de Invertia-El Español no consideran probable una operación entre Telefónica y Vodafone España a corto plazo, incluso dentro de un escenario europeo más favorable a la consolidación.
En Reino Unido, Virgin Media O2 mantiene un comportamiento estable en telefonía móvil, pero continúa afrontando una fuerte presión en la banda ancha fija debido a la competencia en precios de las redes alternativas. La compra de Netomnia por aproximadamente 2.300 millones de euros permite ampliar la escala de Virgin Media O2 en fibra. No obstante, la creación de valor dependerá de la transformación de su infraestructura de cable hacia una red de fibra, del crecimiento del negocio mayorista y de la reducción del endeudamiento. A 31 de marzo de 2026 Virgin Media O2 acumulaba al cierre del primer trimestre de 2026 un endeudamiento neto de 22.092 millones de libras —aproximadamente 25.300 millones de euros—, incluyendo la financiación de proveedores y las obligaciones por arrendamientos. La deuda neta calculada únicamente conforme a los convenios financieros, que excluye arrendamientos, financiación de proveedores y otras partidas, era de 17.232 millones de libras. Por eso pueden aparecer cifras diferentes en algunos informes https://tinyurl.com/57hcpmcu
Alemania aparece como el mercado con mayores posibilidades para una futura operación de Telefónica. Una combinación con 1&1 podría reforzar su escala y su posición competitiva, aunque por el momento las conversaciones conocidas públicamente no han superado una fase exploratoria. La pausa anunciada no significa, por tanto, que Telefónica haya abandonado su estrategia de consolidación europea. La compañía ha decidido posponer su ejecución para priorizar la reducción de la deuda, proteger su calificación crediticia y esperar una mayor claridad sobre la aplicación de la política europea de competencia.
La decisión de Telefónica de paralizar durante al menos doce meses sus principales operaciones de concentración no puede interpretarse como un simple ajuste de calendario. Telefónica ha pasado de situar la consolidación en el centro de su discurso sobre el futuro de las telecomunicaciones europeas a reconocer que, en las condiciones actuales, no existen operaciones suficientemente atractivas, que los procesos regulatorios siguen sin estar definidos y que la prioridad inmediata debe ser reducir el endeudamiento. La información publicada el 16 de julio de 2026 señala expresamente que las conversaciones en España y Alemania permanecen en fases preliminares, que un eventual acercamiento a Vodafone está detenido y que Telefónica esperará a comprobar cómo se resuelven las primeras grandes concentraciones bajo el nuevo enfoque europeo.
Aunque las fusiones no figuraban formalmente entre los seis pilares del plan estratégico Transform & Grow, presentado el 4 de noviembre de 2025, la propia documentación de Telefónica sí contemplaba las oportunidades de consolidación como una vía adicional de creación de valor, al margen de las previsiones económicas centrales del plan. Sin embargo, sí ha puesto en pausa una de las principales tesis estratégicas defendidas personalmente por Marc Murtra desde su llegada a la presidencia: que la escala necesaria para competir con Estados Unidos y China debía conseguirse mediante fusiones dentro de cada mercado nacional y, posteriormente, mediante una consolidación europea.
En abril de 2025, durante la Junta General de Accionistas de Telefónica, Marc Murtra afirmó que había llegado el momento de que las grandes operadoras europeas se consolidaran para aumentar su capacidad de inversión, innovación y captación de talento. Fue todavía más explícito al sostener que la consolidación europea debía comenzar dentro de cada país y que, sin una concentración previa en los mercados nacionales, una integración continental carecería de sentido económico. Todavía en junio de 2026, durante su intervención en la Reunión del Cercle d’Economia, continuaba reclamando a las instituciones europeas una regulación que permitiera a las operadoras ganar escala, consolidarse y competir en mejores condiciones frente a los grandes grupos estadounidenses y chinos.
La pausa anunciada pocas semanas después no constituye una confesión formal de error, porque Telefónica no ha publicado ningún documento en el que renuncie a las fusiones. Pero sí representa una rectificación material de aquella secuencia estratégica. Murtra había establecido primero la concentración dentro de los países y después la integración europea. Ahora Telefónica reconoce que no puede avanzar en esa primera fase, que debe esperar las decisiones de los reguladores y que antes necesita sanear su balance.
La contradicción resulta todavía más evidente al confrontar esta posición con el planteamiento de la Digital Networks Act (DNA). La Comisión Europea comparte el diagnóstico de partida: el sector sigue fragmentado en 27 mercados nacionales, las operadoras afrontan barreras para prestar servicios de forma transfronteriza y esa división reduce su capacidad de inversión, innovación y competencia internacional. Sin embargo, la respuesta europea no consiste en promover indiscriminadamente fusiones nacionales ni en reducir competidores dentro de cada país, como ha defendido Marc Murtra. La DNA apuesta por una transformación mucho más ambiciosa: armonizar las reglas, eliminar fronteras regulatorias y construir un verdadero mercado único europeo de conectividad. La creación del denominado «pasaporte europeo» confirma ese cambio de enfoque, al permitir que una operadora autorizada en un Estado miembro pueda extender su actividad al resto de la Unión con menores cargas administrativas. En otras palabras, Bruselas plantea que la escala debe alcanzarse integrando Europa, no concentrando cada mercado nacional. Este enfoque cuestiona de raíz la tesis defendida por Murtra y evidencia que Telefónica situó las fusiones como solución prioritaria cuando el verdadero problema era —y sigue siendo— la fragmentación regulatoria del mercado europeo.
Entre las medidas propuestas se encuentra un “pasaporte único” que permitiría a una empresa registrarse en un Estado miembro y ofrecer determinados servicios en toda la Unión, una mayor armonización de las autorizaciones, reglas comunes sobre el espectro y mecanismos destinados a facilitar operaciones paneuropeas. El planteamiento europeo abre así una vía para ganar escala eliminando barreras regulatorias y administrativas entre países, sin que resulte imprescindible comprar previamente a un competidor nacional.
Esto no significa que la DNA elimine las fusiones ni que haga innecesaria cualquier operación corporativa. Algunas adquisiciones determinadas, empresas conjuntas, consorcios, alianzas y acuerdos de compartición de redes pueden continuar siendo instrumentos válidos. Lo que sí demuestra es que la concentración empresarial no es la única forma posible de obtener escala. Existe una diferencia fundamental entre integrar el mercado europeo y concentrar cada mercado nacional.
La integración elimina fronteras regulatorias y permite que una compañía opere en varios países bajo reglas más homogéneas. La concentración reduce el número de competidores dentro de un país. Ambas políticas pueden coexistir, pero no son equivalentes. Murtra presentó durante meses la segunda como condición previa para conseguir la primera. La Comisión Europea, en cambio, está planteando que la escala continental también puede construirse mediante la eliminación de las barreras que mantienen separados los 27 mercados.
También debe evitarse afirmar que la Digital Networks Act ya ha roto esos 27 mercados y ha creado un único mercado continental. La Comisión presentó su propuesta el 21 de enero de 2026, pero el texto todavía debe ser negociado y aprobado por el Parlamento Europeo y el Consejo. La hoja de ruta comunitaria fija como objetivo alcanzar un acuerdo durante el cuarto trimestre de 2027. Por consiguiente, la DNA marca una dirección política clara, pero sus efectos todavía no están plenamente disponibles para Telefónica ni para el resto de las operadoras.
Algo parecido sucede con las nuevas directrices europeas sobre concentraciones. Lo publicado el 30 de abril de 2026 es un borrador sometido a consulta, no un nuevo régimen definitivo que ya garantice la autorización de fusiones. La consulta terminó el 26 de junio y la Comisión prevé completar la revisión durante el cuarto trimestre de 2026. Las nuevas directrices incorporan una valoración más amplia de la inversión, la innovación, la resiliencia y los posibles beneficios de escala, pero mantienen como función principal evitar que las concentraciones perjudiquen la competencia mediante mayores precios, menor calidad o menos alternativas para los consumidores.
El problema estratégico de Telefónica fue, por tanto, de jerarquía y de calendario. La compañía elevó las fusiones a categoría de gran solución industrial cuando todavía no existía un marco regulatorio definitivo, no había operaciones maduras sobre la mesa y su capacidad financiera seguía condicionada por el endeudamiento. Se presentó una ambición cuyo cumplimiento dependía de decisiones que no controlaba Telefónica: que Bruselas modificara su política de competencia, que aparecieran vendedores dispuestos a negociar, que los precios fueran asumibles y que los reguladores aceptaran la reducción del número de operadores.
Una estrategia empresarial como la realizada por Murtra en Telefónica no puede descansar principalmente sobre acontecimientos externos e inciertos. Puede contemplarlos como una oportunidad adicional, pero su crecimiento central debe poder ejecutarse con los recursos, capacidades y decisiones que controla la propia compañía. La documentación oficial de Transform & Grow intentó protegerse de este riesgo al dejar las fusiones fuera de sus previsiones centrales. Sin embargo, el discurso de Murtra las convirtió públicamente en el gran instrumento para conseguir la denominada «escala rentable». Ahí reside la principal inconsistencia de su estrategia.
Si las fusiones nunca formaron parte del escenario económico básico, su paralización no debería alterar los objetivos del plan. Pero entonces resulta difícil justificar que durante más de un año se presentaran como la condición necesaria para transformar las telecomunicaciones europeas. Si, por el contrario, la consolidación era realmente esencial para alcanzar la escala prometida, el hecho de aplazarla deja incompleta una parte sustancial de la narrativa con la que se defendió Transform & Grow. En ambos casos existe un problema: o se sobredimensionó ante el mercado una oportunidad que no estaba incorporada al plan, o se construyó una estrategia condicionada por operaciones que Telefónica no estaba en disposición de ejecutar.
La situación financiera ayuda a comprender el cambio. Al cierre del primer trimestre de 2026, Telefónica mantenía una deuda financiera neta de 25.342 millones de euros y un apalancamiento de 2,72 veces el EBITDA después de arrendamientos. El objetivo es reducir esa ratio hasta aproximadamente 2,5 veces en 2028. La compañía ha vinculado el dividendo al flujo de caja, ha vendido activos y ha acelerado su salida de Hispanoamérica para conseguir mayor flexibilidad financiera. Estas cifras muestran que el desapalancamiento no es una cuestión secundaria, sino una condición previa para realizar adquisiciones de gran tamaño sin deteriorar la calificación crediticia. Una compra financiada con deuda dificultaría alcanzar el objetivo de apalancamiento. Una operación pagada mediante acciones podría provocar una dilución para los accionistas actuales. Y una integración compleja exigiría recursos para afrontar costes de reestructuración, inversiones y posibles cesiones impuestas por los reguladores.
British Steel evidencia el límite que Murtra ignoró: la soberanía nacional
La nacionalización de British Steel anunciada por el Gobierno británico el 16 de julio de 2026 aporta un nuevo elemento para analizar críticamente la estrategia de consolidación defendida por Marc Murtra al frente de Telefónica. El Ejecutivo británico ha decidido asumir la propiedad de la compañía después de concluir que mantener la capacidad nacional de producción de acero era necesario para proteger el interés público, las cadenas de suministro, las infraestructuras esenciales y la seguridad nacional. La medida fue adoptada tras la aprobación de la Steel Industry (Nationalisation) Act y después de que no fuera posible alcanzar un acuerdo con su anterior propietario, el grupo chino Jingye. Así lo recoge también el comunicado oficial del Gobierno del Reino Unido.
El caso de British Steel no constituye por sí solo un precedente jurídico contra las fusiones de operadores de telecomunicaciones. Reino Unido ya no pertenece a la Unión Europea y el acero está sometido a una regulación distinta. Sin embargo, sí ofrece una conclusión política difícil de ignorar: cuando un Estado considera que una capacidad industrial resulta esencial para su seguridad, su autonomía económica o el funcionamiento de sus infraestructuras, la soberanía nacional termina imponiéndose sobre la lógica estrictamente financiera del mercado.
El Gobierno británico justificó la nacionalización por la necesidad de conservar la última gran capacidad del país para producir acero primario. British Steel abastece actividades relacionadas con el ferrocarril, la construcción, la automoción, la energía y otras infraestructuras estratégicas. El Ejecutivo entendió que perder esa capacidad dejaría al país excesivamente expuesto a proveedores y mercados exteriores. No fue, por tanto, una decisión basada únicamente en la rentabilidad inmediata de la empresa, sino en la protección de una capacidad que el Estado consideró indispensable para su independencia industrial.
Esta misma tensión entre mercado y soberanía está presente, con mayor intensidad si cabe, en las telecomunicaciones. Las redes transportan comunicaciones privadas, datos empresariales, servicios públicos, operaciones financieras y comunicaciones de emergencia. La propia propuesta de la Digital Networks Act reconoce que las redes y los servicios de comunicaciones electrónicas son esenciales para el funcionamiento de la sociedad y de la economía, y establece mecanismos específicos de resiliencia, preparación y respuesta ante grandes crisis o interferencias extranjeras.
Por esa razón, la estrategia de Murtra presentaba desde su origen una limitación que Telefónica no podía controlar. El presidente de la compañía defendió que la escala europea debía comenzar mediante fusiones dentro de cada mercado nacional para, posteriormente, avanzar hacia una consolidación continental. Pero esa secuencia depende de que los diferentes gobiernos acepten reducir el número de operadores nacionales, compartir o perder capacidad de influencia sobre infraestructuras críticas y permitir que el control de sus redes quede integrado en grupos empresariales cada vez mayores.
El caso de British Steel demuestra que los Estados europeos no han renunciado a intervenir cuando consideran amenazada una capacidad estratégica. No constituye un precedente jurídico directamente aplicable a las telecomunicaciones ni permite concluir que todas las fusiones del sector vayan a ser rechazadas. Su relevancia es política: desmiente la idea de que la consolidación pueda desarrollarse como un proceso exclusivamente empresarial, determinado por las sinergias, las valoraciones económicas y la voluntad de los consejos de administración. Cuando están en juego sectores esenciales, también pesan la seguridad nacional, la protección de las infraestructuras, el empleo, la localización de las inversiones, la propiedad de los activos y el control sobre servicios indispensables. British Steel acredita, en definitiva, que los Estados europeos continúan reservándose la capacidad de intervenir para preservar aquellos recursos industriales que consideran fundamentales para su soberanía.
Ahí se encuentra una de las principales debilidades del planteamiento de Murtra. Telefónica presentó la consolidación como el instrumento necesario para conseguir escala, pero esa estrategia dependía de autorizaciones regulatorias, decisiones gubernamentales y equilibrios nacionales que la compañía no podía garantizar. Cada operación debía superar no solo el control europeo de competencia, sino también las reservas de los Estados afectados ante la posible pérdida de autonomía sobre sus redes y operadores.
La respuesta europea contenida en la Digital Networks Act sigue una dirección diferente. Bruselas pretende facilitar la escala mediante la armonización regulatoria, la eliminación de barreras nacionales y la creación de un «pasaporte único» que permita a una operadora autorizada en un Estado miembro prestar servicios con mayor facilidad en el resto de la Unión. El objetivo consiste en aproximar los 27 mercados nacionales y favorecer las operaciones paneuropeas, no en obligar necesariamente a que cada país reduzca primero el número de compañías presentes en su territorio.
Desde la presentación de Transform & Grow el 4 de noviembre de 2025, Telefónica podría haber situado en el centro de su estrategia la búsqueda de alianzas estables con otros operadores europeos. Un consorcio no exige la desaparición de las compañías participantes ni obliga a un Estado a perder su operador de referencia. Permite conservar las identidades nacionales y, al mismo tiempo, compartir inversiones, desarrollar plataformas comunes, coordinar servicios mayoristas, impulsar proyectos de inteligencia artificial, ciberseguridad y computación en la nube, integrar capacidades comerciales y competir conjuntamente en determinados negocios continentales.
Este modelo habría resultado más compatible con la dirección que posteriormente ha marcado la DNA. Una alianza paneuropea podría aprovechar el futuro pasaporte único para comercializar servicios en distintos países, compartir tecnología y alcanzar economías de escala sin tener que esperar a que Bruselas autorizara primero la absorción de un competidor nacional. También habría reducido el riesgo político, porque cada empresa conservaría su estructura societaria y su vinculación con su mercado de origen.
Telefónica participa en proyectos de cooperación tecnológica y en iniciativas desarrolladas junto con otras empresas e instituciones. Por tanto, no sería riguroso afirmar que la compañía haya rechazado cualquier forma de colaboración. Lo que no aparece articulado en la presentación pública de Transform & Grow es un gran consorcio de operadores europeos convertido en la vía principal para alcanzar la escala continental. El plan habla de alianzas locales en determinados negocios, pero la gran respuesta defendida públicamente por Murtra para resolver la fragmentación del sector continuó siendo la consolidación mediante fusiones.
Mientras esperaba que las instituciones modificaran las reglas, Murtra mantuvo una estrategia cuya ejecución dependía principalmente de decisiones ajenas. Telefónica necesitaba que aparecieran activos atractivos, que sus propietarios aceptaran venderlos, que las valoraciones resultaran asumibles, que la financiación no agravara el endeudamiento y que los reguladores y gobiernos permitieran las operaciones. Telefónica se cargó así con una estrategia pesada y difícilmente ejecutable, en lugar de construir desde el comienzo una arquitectura de alianzas sobre la que sí pudiera ejercer una mayor capacidad de iniciativa.
El resultado se conoció el 16 de julio de 2026: Telefónica ha decidido poner en pausa durante al menos doce meses sus principales movimientos de concentración, mientras aguarda a que se clarifique el marco regulatorio europeo y concentra sus esfuerzos en reducir el endeudamiento. Las posibles operaciones con Vodafone España y con la alemana 1&1 no han superado la fase exploratoria y carecen de un calendario definido. Esta pausa confirma que la estrategia no estaba preparada para una ejecución inmediata: durante meses se defendió la necesidad urgente de consolidar el sector, pero, llegado el momento, el margen financiero de Telefónica está condicionado por sus objetivos de desapalancamiento, de seguridad regulatoria ni del margen financiero necesario para liderar ese proceso. La compañía pasa así de proclamarse protagonista de la consolidación europea a esperar que Bouygues Telecom, Iliad y Orange determinen, mediante la adquisición y el reparto de los activos de SFR, qué está dispuesto a autorizar Bruselas. La operación francesa presenta, además, un evidente efecto defensivo sobre la estructura de su mercado nacional: al distribuir SFR entre los tres operadores ya implantados, reduciría de cuatro a tres el número de grandes competidores y evitaría que sus activos pudieran servir como plataforma de entrada para un nuevo operador. No consta públicamente que el Gobierno de Emmanuel Macron haya formulado este último objetivo de manera expresa, pero ese sería el efecto estructural de una concentración que pretende mantener los principales activos de SFR dentro del actual ecosistema empresarial francés y que deberá superar un riguroso examen de competencia.
En este sentido, puede hablarse de un fracaso diferido. No porque toda fusión futura sea imposible ni porque Telefónica haya renunciado definitivamente a realizar adquisiciones, sino porque la vía presentada como respuesta esencial para obtener escala ha quedado aplazada sin haber producido una sola operación relevante en España o Alemania. La estrategia permanece formalmente viva, pero su aplicación se traslada al futuro mientras la compañía vuelve a concentrarse en reducir el apalancamiento y fortalecer su balance.
La nacionalización de British Steel añade una evidencia que el planteamiento de Murtra no ponderó suficientemente: Europa puede querer empresas más grandes, pero sus Estados no están dispuestos a renunciar automáticamente al control de las capacidades que consideran estratégicas. Cuanto más esencial sea una infraestructura, mayor será la resistencia política a que su propiedad, sus decisiones o sus inversiones queden alejadas del ámbito nacional. Telefónica necesitaba una estrategia capaz de compatibilizar escala europea y soberanía nacional. Los consorcios, las empresas conjuntas y las alianzas continentales ofrecían esa posibilidad. Permitían sumar capacidades sin obligar a eliminar operadores y anticipaban mejor el mercado único que pretende construir la DNA. Sin embargo, Murtra eligió situar la consolidación nacional en el centro de su discurso y confió en que las instituciones europeas terminarían adaptando las reglas a esa aspiración.
Ahora las fusiones quedan congeladas hasta mejor fecha, la deuda vuelve a ocupar la prioridad y Telefónica espera acontecimientos protagonizados por terceros. No estamos ante una simple modificación del calendario de Telefónica, sino ante el reconocimiento práctico de que la estrategia defendida por Murtra no podía ejecutarse en los plazos ni en las condiciones anunciadas. Murtra no ha abandonado todavía su apuesta; la ha pospuesto. Pero aplazar durante doce meses una estrategia que se presentó como urgente no corrige su error de origen: únicamente difiere la constatación de su fracaso.
Ahora las fusiones quedan aplazadas, la reducción de la deuda recupera la prioridad y Telefónica permanece a la espera de acontecimientos protagonizados por terceros. No estamos ante una mera modificación del calendario, sino ante el reconocimiento práctico de que la estrategia defendida por Marc Murtra no podía ejecutarse en los plazos ni bajo las condiciones anunciadas. Murtra no ha renunciado a su apuesta por la consolidación; simplemente la ha pospuesto. Pero congelar durante doce meses una estrategia que fue presentada como urgente no corrige su error de origen: únicamente retrasa el momento en que habrá que asumir definitivamente su fracaso. Mientras Europa avanza hacia la escala mediante la integración de sus mercados, Telefónica sigue esperando unas fusiones que no controla, no puede garantizar y que los propios Estados pueden frenar cuando entiendan amenazada su soberanía estratégica.
Para terminar el post quiero manifestar que Marc Murtra se ha comportado con su estrategia de fusiones como Penélope ante su telar: durante el día ha tejido un relato de escala, consolidación y liderazgo europeo; durante la noche, las decisiones de Telefónica han ido deshaciendo aquello que se había anunciado. Se proclamó que las fusiones eran urgentes para competir con los gigantes estadounidenses y asiáticos, se reclamó a Bruselas que modificara sus reglas y se presentó a Telefónica como futura protagonista de la concentración continental. Ahora, después de meses defendiendo ese camino, la compañía paraliza durante al menos un año las operaciones que debían convertir aquel discurso en una realidad.
La diferencia es que Penélope destejía para proteger Ítaca, mientras que en Telefónica cada aplazamiento consume un tiempo que la compañía ya no puede recuperar. Desde la presentación de Transform & Grow el 4 de noviembre de 2025, Murtra pudo haber utilizado la posición, la experiencia y la presencia internacional de Telefónica para promover un gran consorcio de operadores europeos. Una alianza de esa naturaleza habría permitido compartir inversiones, desarrollar plataformas tecnológicas comunes, coordinar servicios transfronterizos y prepararse para competir en un verdadero mercado continental sin obligar a los Estados a desprenderse de sus operadores de referencia.
Ese trabajo no se hizo. En lugar de construir una arquitectura europea bajo el control y la iniciativa de Telefónica, Murtra apostó por una estrategia dependiente de decisiones ajenas: que aparecieran compañías dispuestas a vender, que las valoraciones fueran asumibles, que la deuda permitiera financiar las compras, que Bruselas relajara sus criterios y que los gobiernos nacionales aceptaran perder capacidad de influencia sobre infraestructuras estratégicas. El resultado es una estrategia detenida antes de haber comenzado, mientras otras operadoras avanzan, forman alianzas y determinan con sus propias operaciones los límites que Telefónica se limita ahora a observar.
El tiempo perdido resulta especialmente grave ante la futura entrada en vigor de la Digital Networks Act. La DNA plantea reducir la fragmentación regulatoria de los 27 mercados y facilitar la prestación de servicios en toda la Unión mediante una autorización única o «pasaporte europeo». Telefónica debería estar utilizando este periodo para llegar a ese nuevo escenario acompañada de una alianza continental sólida, con socios, proyectos comunes y capacidad comercial coordinada. En cambio, se aproxima al mercado único europeo sin el consorcio que pudo haber promovido y con una estrategia de fusiones aplazada hasta que otros despejen el camino.
A esta incoherencia se añade la puesta en venta de Telxius por Telefónica y Pontegadea, una compañía que gestiona más de 100.000 kilómetros de infraestructuras terrestres y submarinas esenciales para la conectividad entre Europa y América. La operación todavía es un proceso de venta y no una transacción concluida, pero su apertura resulta difícil de conciliar con un discurso basado en la soberanía digital, la autonomía estratégica y el liderazgo europeo.
El informe elaborado por Sauli Niinistö para la Comisión Europea advierte de que proyectos críticos para la Unión, como los cables submarinos y los gaseoductos, deben ser examinados minuciosamente para evitar la aparición de nuevas vulnerabilidades. El informe no afirma literalmente que Telxius no pueda venderse, pero sí establece un principio inequívoco: las decisiones sobre infraestructuras críticas no pueden evaluarse únicamente desde la rentabilidad financiera, porque también afectan a la seguridad, la resiliencia y la autonomía estratégica europea.
Por eso la actuación de Murtra no puede presentarse como la de un europeísta convencido. Quien defiende ganar escala en Europa mientras promueve la salida de una infraestructura esencial para la conectividad transatlántica incurre en una contradicción difícil de justificar. No se construye soberanía europea vendiendo los activos que la hacen posible ni se lidera la integración continental esperando que otros operadores decidan primero qué permite Bruselas. Europa no se levanta mediante declaraciones, sino conservando capacidades, promoviendo alianzas y asumiendo la responsabilidad de actuar antes de que las oportunidades desaparezcan.
La SEPI, propietaria de aproximadamente el 10 % de Telefónica y decisiva en el relevo que llevó a Murtra a la presidencia, tiene ante sí un grave problema de gobierno corporativo. El Estado no entró en Telefónica para comportarse como un accionista pasivo, sino para contribuir a proteger una compañía considerada estratégica para las telecomunicaciones, la seguridad y la defensa. Fue la propia SEPI la que impulsó la sustitución de José María Álvarez-Pallete y el nombramiento de Murtra; por tanto, también le corresponde evaluar las consecuencias de la dirección estratégica adoptada desde entonces.
La SEPI no puede observar en silencio cómo se aplazan las fusiones, se pierde tiempo para formar una alianza europea y se pone en venta una red submarina estratégica. Mantener a Murtra sin exigir una rectificación profunda significaría asumir como propia una estrategia que teje anuncios durante el día y los deshace por la noche. El Estado debe reclamar un cambio inmediato de rumbo: sustituir la dependencia de las fusiones por una política de consorcios europeos, preservar las infraestructuras esenciales y preparar a Telefónica para competir desde el primer momento en el mercado continental que pretende crear la DNA.
El tiempo, en estrategia empresarial, no es una variable neutra: es una ventaja que se conserva o se entrega a los competidores. Telefónica ya ha desperdiciado meses esperando unas fusiones que no controla, mientras dejaba sin construir la alianza que sí podía impulsar. La SEPI debe decidir ahora si continúa contemplando el telar de Murtra o pone fin a una presidencia que ha convertido la urgencia en aplazamiento, la escala en espera y la soberanía europea en un activo susceptible de venta. Porque seguir tejiendo de día para destejer de noche no es una estrategia: es la forma más costosa de no avanzar.
Ya lo dijo Lord Palmerston: “No tenemos aliados eternos ni enemigos perpetuos; nuestros intereses son eternos y perpetuos, y es nuestro deber defenderlos.”
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