En 1990, tres compañías —Acorn Computers, Apple y VLSI Technology— impulsaron la creación de ARM, una empresa británica que acabaría convirtiéndose en una de las piezas fundamentales de la industria mundial de los semiconductores. Su estrategia resultó tan sencilla como revolucionaria: en lugar de competir construyendo grandes fábricas de chips, ARM se especializó en diseñar arquitecturas de procesadores y conceder licencias para que otras compañías pudieran utilizarlas. Con el paso de los años, sus tecnologías se extendieron por miles de millones de dispositivos, desde teléfonos móviles hasta servidores y sistemas informáticos avanzados. Mientras otros fabricantes asumían los elevados costes industriales de producir semiconductores, ARM construyó un negocio basado en el conocimiento, la propiedad intelectual y los ingresos derivados de licencias y regalías. Su historia ofrece una lección especialmente incómoda para quienes identifican automáticamente el liderazgo tecnológico con las fusiones y el tamaño empresarial: una compañía no necesita ser la mayor de su sector para ocupar una posición estratégica en la cadena de valor; necesita desarrollar tecnologías que otros consideren suficientemente valiosas como para pagar por utilizarlas. La inteligencia artificial vuelve a plantear esa misma cuestión. Las empresas europeas pueden invertir en infraestructuras, comercializar aplicaciones y establecer alianzas con grandes proveedores internacionales, pero el verdadero salto industrial consiste en desarrollar capacidades y propiedad intelectual propias que les permitan dejar de ser únicamente clientes de la tecnología ajena para convertirse también en proveedores de tecnología que otros necesiten. La historia de ARM demuestra que la relevancia tecnológica no se mide exclusivamente por el volumen de facturación, el número de empleados o la dimensión de las infraestructuras, sino también por el control de activos intelectuales capaces de generar valor a escala mundial.
La inteligencia artificial está dejando al descubierto una realidad que los discursos corporativos difícilmente pueden ocultar: mientras los gigantes tecnológicos estadounidenses movilizan inversiones multimillonarias, asumen enormes riesgos financieros y concentran buena parte de la investigación mundial, las grandes operadoras europeas continúan hablando de liderazgo tecnológico sin acreditar capacidades comparables. Telefónica representa bien esta contradicción. Sus directivos reivindican la soberanía digital, presentan la inteligencia artificial como motor de productividad y reclaman fusiones para ganar tamaño, pero ni utilizar tecnología ajena equivale a desarrollarla, ni comercializar servicios de terceros significa controlar su valor, ni fusionar operadores garantiza innovación. Los datos de inversión e I+D obligan a confrontar esas declaraciones con la realidad: ¿estamos ante una estrategia industrial capaz de crear tecnología propia o ante un nuevo intento de revestir de liderazgo una posición esencialmente subordinada en la economía digital?
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ANTE SU GRAN EXAMEN FINANCIERO: EL ABISMO ENTRE LOS HIPERESCALADORES Y LAS TELECOMUNICACIONES EUROPEAS
Mientras las grandes tecnológicas movilizan cantidades extraordinarias para financiar la inteligencia artificial, Telefónica y las operadoras europeas afrontan una cuestión incómoda: cómo participar en una industria cuyas tecnologías fundamentales, inversiones y plataformas están controladas mayoritariamente por otros.
La inteligencia artificial está entrando en una etapa decisiva para su desarrollo económico. Después de varios años de avances tecnológicos, expectativas de crecimiento y expansión de la demanda de capacidad de procesamiento, las grandes compañías tecnológicas afrontan una cuestión cada vez más importante: cómo financiar unas inversiones de magnitud extraordinaria y, sobre todo, cómo demostrar que el capital comprometido generará una rentabilidad suficiente para justificarlo. Los acontecimientos conocidos a comienzos de noviembre de 2026 muestran que la carrera por desarrollar mejores modelos de inteligencia artificial y ampliar la capacidad de los centros de datos se está convirtiendo también en una prueba de resistencia financiera. Las operaciones de financiación anunciadas por Oracle, las necesidades de inversión de Meta y las cifras de crecimiento, pérdidas y compromisos futuros recogidas en las informaciones sobre Anthropic permiten observar las distintas dimensiones de este fenómeno. No estamos únicamente ante una transformación tecnológica, sino ante un proceso industrial que exige recursos financieros, infraestructuras físicas, energía, investigación y capacidad de ejecución a una escala difícilmente comparable con la de anteriores ciclos de digitalización.
El problema no reside en que las empresas inviertan cantidades elevadas ni en que recurran a los mercados de capitales para financiarse. Ambas decisiones son habituales en actividades intensivas en inversión. Lo verdaderamente relevante es la relación entre el volumen de recursos comprometidos, la velocidad a la que deben desembolsarse y la capacidad futura de los negocios para generar efectivo suficiente. Los centros de datos, los procesadores especializados, las redes de comunicaciones, los sistemas eléctricos y las instalaciones de refrigeración requieren desembolsos que deben realizarse antes de recuperar su coste mediante los servicios comercializados. Esta diferencia temporal entre inversión y retorno explica por qué los mercados financieros están examinando con creciente atención los balances, las necesidades de financiación y las previsiones de rentabilidad de algunas de las mayores compañías tecnológicas del mundo.
ORACLE Y META: LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PONE A PRUEBA LOS BALANCES
Oracle constituye uno de los ejemplos más ilustrativos. Según informó Cinco Días el 2 de noviembre de 2026, la compañía puso en marcha una operación destinada a captar 20.000 millones de dólares, repartidos entre una emisión de bonos de 10.000 millones y una colocación de acciones por una cantidad equivalente. La reacción bursátil recogida por el periódico fue especialmente negativa: las acciones retrocedieron un 8,85% en la sesión, hasta situarse alrededor de 119 dólares. Al mismo tiempo, el mercado crediticio reflejaba una mayor percepción de riesgo, con una calificación de BBB- por parte de S&P y un diferencial de los seguros contra impago de deuda a cinco años situado en torno a 296 puntos básicos. Estas magnitudes no permiten afirmar que Oracle vaya a tener dificultades para atender sus obligaciones, pero sí muestran que los inversores estaban exigiendo una compensación más elevada por asumir determinados riesgos financieros. La cuestión que plantea Oracle no es si la inteligencia artificial tiene demanda, sino cuánto capital necesita la empresa para atenderla y qué rentabilidad podrá obtener de las inversiones financiadas.
Meta ofrece una perspectiva complementaria. De acuerdo con la información publicada por Cinco Días sobre sus necesidades de financiación, la compañía estudiaba una emisión de bonos por al menos 20.000 millones de dólares, mientras mantenía un ambicioso programa de inversión en infraestructuras tecnológicas. Su gasto de capital había alcanzado los 34.910 millones de dólares en el último trimestre y el flujo de caja libre había sido negativo en 2.120 millones. La previsión anual de inversión se situaba entre 175.000 y 179.000 millones de dólares, una cantidad que permite apreciar la dimensión de los recursos necesarios para ampliar la capacidad informática de la compañía. Conviene distinguir entre una previsión de inversión y una emisión de deuda: la primera representa recursos que se espera destinar a activos productivos; la segunda constituye un instrumento para obtener financiación. Tampoco un flujo de caja libre negativo durante un trimestre implica automáticamente problemas de solvencia. Sin embargo, la combinación de inversiones extraordinarias y una menor generación de efectivo disponible obliga a examinar con especial atención la rentabilidad futura del capital empleado.
Oracle y Meta no son casos aislados. Las informaciones publicadas también recogen operaciones de financiación mediante bonos por parte de Alphabet y Microsoft, por importes de 6.000 millones de euros y 25.000 millones de dólares, respectivamente. Las grandes tecnológicas están utilizando diferentes instrumentos para sostener sus programas de expansión: efectivo generado por sus negocios, deuda, emisiones de capital y otras estructuras financieras. Ninguna de estas alternativas es necesariamente problemática por sí misma, pero todas deben evaluarse atendiendo al coste de financiación, la situación del balance y los rendimientos esperados de las inversiones.
TABLA 1. LA DIMENSIÓN FINANCIERA DE LA EXPANSIÓN DE LA IA
|
Compañía |
Magnitud comunicada |
Importe |
Naturaleza |
|
Oracle |
Operación de deuda y capital |
20.000 millones USD |
Financiación anunciada |
|
Oracle |
Emisión de bonos |
10.000 millones USD |
Parte de la operación anterior |
|
Oracle |
Colocación de acciones |
10.000 millones USD |
Parte de la operación anterior |
|
Meta |
Posible emisión de bonos |
Al menos 20.000 millones USD |
Financiación en estudio |
|
Meta |
Gasto de capital trimestral |
34.910 millones USD |
Inversión del periodo |
|
Meta |
Previsión de gasto de capital en 2026 |
175.000–179.000 millones USD |
Previsión anual |
|
Meta |
Flujo de caja libre trimestral |
−2.120 millones USD |
Generación de efectivo tras inversiones |
|
Alphabet |
Emisión de bonos |
6.000 millones EUR |
Financiación |
|
Microsoft |
Colocación de bonos |
25.000 millones USD |
Financiación |
Fuente: informaciones financieras recogidas por Cinco Días el 2 de noviembre de 2026. Las cantidades no deben sumarse entre sí: corresponden a conceptos, periodos y monedas diferentes. Algunas partidas están incluidas en otras.
Las cifras muestran que la inteligencia artificial está adquiriendo características propias de una industria intensiva en capital. El desarrollo de modelos y aplicaciones depende de infraestructuras físicas que deben financiarse, construirse, utilizarse y renovarse. El éxito tecnológico no garantiza por sí solo la rentabilidad financiera, del mismo modo que disponer de recursos para invertir no asegura que las inversiones produzcan los rendimientos esperados. Esta distinción resulta fundamental para comprender la situación de los hiperescaladores y, posteriormente, la enorme distancia que los separa de las compañías europeas de telecomunicaciones.
ANTHROPIC: CRECIMIENTO EXTRAORDINARIO, PÉRDIDAS Y COMPROMISOS FUTUROS
El caso de Anthropic permite examinar el problema desde la perspectiva de una compañía centrada en el desarrollo y comercialización de modelos de inteligencia artificial. Según las cifras recogidas por El País en su información del 2 de noviembre, la empresa declaró 17.000 millones de dólares de ingresos durante el tercer trimestre de 2026, un 47% más que en el trimestre anterior. Entre enero y septiembre, sus ingresos alcanzaron los 33.242 millones de dólares, frente a los 2.545 millones del mismo periodo de 2025. La expansión comercial resulta extraordinaria, pero no se había traducido todavía en beneficios netos. La información publicada recoge pérdidas de 23.300 millones de dólares en el tercer trimestre y de 104.000 millones durante los nueve primeros meses del ejercicio.
La interpretación de estas pérdidas exige una precisión contable importante. Según la información financiera recogida por el periódico, una parte sustancial de las pérdidas acumuladas estaba relacionada con variaciones en el valor razonable de instrumentos financieros convertibles y determinados pasivos. Por tanto, no sería correcto identificar automáticamente las pérdidas contables con una salida equivalente de efectivo de la tesorería. Para evaluar el consumo real de caja sería necesario examinar separadamente los flujos operativos, las inversiones y los efectos contables de valoración. Esta distinción no elimina la importancia de las pérdidas, pero evita presentar como gasto efectivo cantidades que responden, al menos parcialmente, a ajustes contables.
Las necesidades futuras de infraestructura constituyen otra dimensión del problema. La información publicada atribuye a Anthropic 895.400 millones de dólares en compromisos de compra, vinculados en gran medida a capacidad informática e infraestructuras. Aproximadamente 447.500 millones corresponderían a compromisos previstos hasta finales de 2030 y unos 69.800 millones a los doce meses posteriores al 30 de septiembre de 2026. Se trata de obligaciones contractuales futuras, no de deuda financiera convencional ni de pagos exigibles inmediatamente en su totalidad. No obstante, permiten apreciar la escala de los recursos que la empresa considera necesarios para desarrollar su actividad. A ello se añade una inversión de 18.808 millones de dólares en infraestructura durante los nueve primeros meses de 2026, según la misma información.
TABLA 2. ANTHROPIC: CRECIMIENTO, RESULTADOS Y COMPROMISOS
|
Indicador |
Magnitud |
Periodo o naturaleza |
|
Ingresos |
17.000 millones USD |
Tercer trimestre de 2026 |
|
Crecimiento de ingresos |
+47% |
Frente al trimestre anterior |
|
Ingresos acumulados |
33.242 millones USD |
Enero–septiembre de 2026 |
|
Ingresos comparables |
2.545 millones USD |
Enero–septiembre de 2025 |
|
Pérdidas netas |
23.300 millones USD |
Tercer trimestre de 2026 |
|
Pérdidas netas acumuladas |
104.000 millones USD |
Enero–septiembre de 2026 |
|
Inversión en infraestructura |
18.808 millones USD |
Enero–septiembre de 2026 |
|
Compromisos de compra |
895.400 millones USD |
Obligaciones contractuales futuras |
|
Compromisos previstos hasta 2030 |
447.500 millones USD |
Calendario contractual |
|
Compromisos a doce meses |
69.800 millones USD |
Desde el 30 de septiembre de 2026 |
Fuente: información financiera de Anthropic recogida por El País el 2 de noviembre de 2026. Las pérdidas contables, las inversiones y los compromisos contractuales son conceptos diferentes y no deben agregarse.
La preparación de una posible salida a Bolsa introduce otra cuestión relevante: la relación entre las necesidades de financiación y el control de las compañías. Según las informaciones publicadas, Anthropic estudiaba una operación que podría alcanzar una valoración extraordinariamente elevada y permitir una captación significativa de recursos. Estas cifras deben entenderse como expectativas, no como importes de una operación completada. Además, como analizó Cinco Días al abordar las nuevas estructuras accionariales de las tecnológicas, determinadas empresas utilizan distintas clases de acciones para separar los derechos económicos del poder de voto. Estos mecanismos pueden facilitar la captación de capital preservando el control de los fundadores, pero también limitan la influencia de quienes aportan recursos. La carrera de la inteligencia artificial no solamente plantea cuánto dinero necesitan las empresas, sino quién asume los riesgos financieros y quién conserva el poder para decidir cómo se utiliza ese capital.
Los ejemplos de Oracle, Meta y Anthropic muestran situaciones empresariales diferentes, pero relacionadas por una misma exigencia económica: transformar inversiones extraordinarias en negocios capaces de generar rendimientos suficientes. No permiten concluir que exista una crisis general de financiación ni que las inversiones en inteligencia artificial vayan a fracasar. Sí permiten afirmar que el coste del capital, la generación de caja y la rentabilidad de las infraestructuras se han convertido en variables decisivas para evaluar la sostenibilidad de esta expansión.
Y es precisamente ante estas magnitudes donde surge una pregunta mucho más incómoda para las grandes compañías europeas de telecomunicaciones.
TELEFÓNICA ANTE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL: LA DISTANCIA ENTRE EL DISCURSO Y LA REALIDAD TECNOLÓGICA
UNA INDUSTRIA QUE CONSTRUYE LAS REDES, PERO NO CONTROLA LAS PRINCIPALES PLATAFORMAS
Mientras los hiperescaladores movilizan cantidades extraordinarias para desarrollar modelos de inteligencia artificial, construir centros de datos y ampliar sus capacidades de computación, las grandes operadoras europeas continúan buscando su posición en una cadena de valor cuyo centro de gravedad se encuentra cada vez más alejado de las redes tradicionales de telecomunicaciones. Empresas como Telefónica, Orange, Vodafone o Deutsche Telekom mantienen activos esenciales para el funcionamiento de la economía digital, pero su protagonismo en la infraestructura no se ha traducido en una posición equivalente en el desarrollo y control de las grandes plataformas tecnológicas. La historia reciente de Internet demuestra que construir las redes por las que circulan los servicios digitales no equivale a controlar esos servicios ni a capturar la mayor parte del valor económico que generan. Las operadoras han desplegado infraestructuras indispensables para el crecimiento de buscadores, redes sociales, plataformas audiovisuales, comercio electrónico y servicios de nube, mientras que una parte muy importante de las aplicaciones, los ecosistemas digitales y las relaciones tecnológicas con los usuarios ha quedado bajo el control de otras compañías.
La inteligencia artificial vuelve a situarlas ante esa misma cuestión. No se trata de negar el valor económico de la conectividad, la ciberseguridad, la integración tecnológica o los servicios empresariales. Son actividades relevantes que pueden generar ingresos y márgenes significativos. El problema es otro: qué capacidades propias poseen las operadoras para participar en el desarrollo de las tecnologías fundamentales de la inteligencia artificial y qué proporción del valor generado por los nuevos servicios podrán capturar. Una empresa puede mejorar extraordinariamente su eficiencia utilizando modelos desarrollados por terceros sin adquirir por ello una posición destacada en la industria que produce esos modelos. Del mismo modo, puede comercializar soluciones avanzadas de inteligencia artificial sin controlar el software, las plataformas ni la propiedad intelectual que constituyen sus componentes esenciales. Confundir ambas situaciones conduce a presentar como liderazgo tecnológico lo que, en determinados casos, constituye una actividad de integración, distribución o utilización de tecnología ajena.
LA PRODUCTIVIDAD COMO RESPUESTA: UNA AMBICIÓN INSUFICIENTE
Las declaraciones realizadas el 3 de noviembre de 2026 por Borja Ochoa, presidente de Telefónica España, ilustran esta diferencia. Durante su intervención en las jornadas World in Progress, Ochoa afirmó que la inteligencia artificial es la principal herramienta de productividad de la compañía y explicó que Telefónica está aplicándola a su transformación interna, sus productos y servicios y distintas iniciativas tecnológicas. También destacó sus posibilidades en ciberseguridad y volvió a defender la necesidad de una mayor consolidación de las telecomunicaciones europeas, según recogió Europa Press.
La aplicación de inteligencia artificial a los procesos internos puede generar mejoras importantes. Automatizar tareas, optimizar redes, reducir tiempos de respuesta y reforzar los sistemas de seguridad son objetivos empresariales razonables. Sin embargo, presentar la inteligencia artificial principalmente como una herramienta de productividad no responde a la cuestión de qué posición pretende ocupar Telefónica en la industria que desarrolla y comercializa esa tecnología. Los beneficios de eficiencia derivados de herramientas ampliamente disponibles también pueden ser aprovechados por sus competidores. La ventaja dependerá entonces de la calidad de la implantación, los datos, la integración operativa y la capacidad organizativa, no necesariamente de disponer de una tecnología exclusiva.
Marc Murtra ha introducido una perspectiva más amplia al defender la necesidad de desarrollar capacidades europeas de inteligencia artificial y reclamar una mayor colaboración público-privada. Durante la reunión del Cercle d'Economia de junio de 2026, el presidente de Telefónica insistió en la importancia de disponer de infraestructuras, energía y recursos tecnológicos propios, al tiempo que defendió una mayor consolidación empresarial y una simplificación regulatoria. Sus declaraciones fueron recogidas por La Vanguardia y Merca2. El diagnóstico sobre la dependencia tecnológica europea tiene fundamentos sólidos. Pero reconocer las carencias industriales de Europa no demuestra que la propia Telefónica disponga de una estrategia, unos recursos y unas capacidades suficientes para corregirlas. Para valorar el alcance real de esa ambición es necesario examinar las inversiones, la investigación desarrollada, la propiedad intelectual generada y los resultados económicos obtenidos.
LA COMISIÓN EUROPEA PONE CIFRAS A LA BRECHA TECNOLÓGICA
El EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 de la Comisión Europea permite observar con mayor precisión la dimensión de esa distancia. Elaborado por el Centro Común de Investigación, el informe analiza las inversiones en investigación y desarrollo de las 2.000 mayores empresas del mundo. Sus datos corresponden fundamentalmente al ejercicio financiero 2024 y, por tanto, no deben confundirse con las previsiones de gasto de capital anunciadas por los hiperescaladores durante 2026. Esta distinción es esencial: la I+D mide recursos destinados a investigación y desarrollo, mientras que el gasto de capital comprende inversiones en activos como edificios, instalaciones y equipos. Son magnitudes relacionadas con la capacidad tecnológica, pero no equivalentes.
Según las cifras recogidas en el Scoreboard, las 2.000 mayores empresas inversoras destinaron aproximadamente 1,446 billones de euros a investigación y desarrollo. Las compañías estadounidenses concentraron el 47,1%, frente al 16,2% de las empresas de la Unión Europea y el 16,1% de las empresas chinas. La inversión creció un 7,8% entre las compañías estadounidenses, mientras que el aumento correspondiente a las empresas europeas fue del 2,9%. La distribución sectorial también resulta significativa: las actividades relacionadas con software y hardware de tecnologías de la información concentran una parte extraordinariamente importante del esfuerzo investigador mundial.
TABLA 3. DISTRIBUCIÓN DE LA INVERSIÓN EMPRESARIAL EN I+D
|
Indicador |
Magnitud |
|
Inversión de las 2.000 mayores empresas |
1,446 billones € |
|
Participación de empresas estadounidenses |
47,1% |
|
Participación de empresas de la Unión Europea |
16,2% |
|
Participación de empresas chinas |
16,1% |
|
Crecimiento anual de la I+D mundial |
6,3% |
|
Crecimiento de la I+D estadounidense |
7,8% |
|
Crecimiento de la I+D europea |
2,9% |
|
Participación del software TIC |
24,9% |
|
Participación del hardware TIC |
22,0% |
Fuente: Comisión Europea, EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025. Datos correspondientes fundamentalmente a 2024.
La concentración resulta todavía más evidente cuando se examinan las compañías individualmente. Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft y Apple encabezaban la clasificación mundial de inversión en investigación y desarrollo, con un esfuerzo conjunto próximo a 215.000 millones de euros en un solo ejercicio. Conviene precisar que estas cantidades corresponden al conjunto de sus actividades tecnológicas y no exclusivamente a inteligencia artificial. También debe señalarse que la cifra atribuida a Amazon responde a una estimación metodológica del Scoreboard. Estas cautelas no alteran la conclusión principal: una parte extraordinariamente elevada de la capacidad investigadora mundial se concentra en un reducido grupo de compañías estadounidenses que, además, controlan plataformas digitales de alcance global.
TABLA 4. LOS MAYORES INVERSORES MUNDIALES EN I+D
|
Empresa |
I+D en 2024 |
Posición mundial |
|
Amazon |
65.318 millones € |
1 |
|
Alphabet |
46.131 millones € |
2 |
|
Meta |
41.986 millones € |
3 |
|
Microsoft |
31.272 millones € |
4 |
|
Apple |
30.195 millones € |
5 |
|
Total |
214.902 millones € |
— |
Fuente: EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025. Importes redondeados. La cifra de Amazon es una estimación metodológica.
La importancia de estas cantidades no reside únicamente en su magnitud absoluta. Las grandes plataformas pueden combinar investigación, infraestructura, software, distribución comercial y capacidad financiera dentro de ecosistemas empresariales que operan a escala internacional. Esa integración les permite desarrollar productos, incorporarlos a servicios existentes y distribuirlos entre grandes bases de usuarios y clientes empresariales. La ventaja competitiva no consiste solamente en invertir más, sino en disponer de los activos y canales necesarios para convertir la investigación en productos comercializables a gran escala.
TELEFÓNICA FRENTE A LOS HIPERESCALADORES: LA DISTANCIA QUE REVELA LA I+D
La comparación con Telefónica permite concretar el problema. Según las cifras de investigación y desarrollo recogidas en el borrador a partir de la información financiera de la compañía, su gasto en I+D alcanzó 619 millones de euros en 2024 y 1.004,2 millones en 2025. El incremento del segundo ejercicio representa un esfuerzo adicional relevante, pero no elimina la enorme diferencia de escala respecto a los principales grupos tecnológicos estadounidenses. Para mantener una referencia temporal homogénea, la comparación debe realizarse utilizando las cifras correspondientes a 2024, sin olvidar que pueden existir diferencias entre los criterios contables aplicados por Telefónica y los utilizados por el Scoreboard.
TABLA 5. LA DISTANCIA ENTRE TELEFÓNICA Y LAS GRANDES TECNOLÓGICAS
|
Empresa |
I+D 2024, millones € |
Veces la cifra de Telefónica |
|
Amazon |
65.318 |
105,5 |
|
Alphabet |
46.131 |
74,5 |
|
Meta |
41.986 |
67,8 |
|
Microsoft |
31.272 |
50,5 |
|
Apple |
30.195 |
48,8 |
|
Telefónica |
619 |
1,0 |
Fuentes: EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 y cifras de I+D de Telefónica recogidas en su información financiera. Los cocientes muestran diferencias de orden de magnitud, no una medida de eficiencia investigadora. La comparación debe interpretarse con cautela por las posibles diferencias metodológicas.
La conclusión resulta difícil de ignorar. Amazon destinó a investigación y desarrollo en 2024 una cantidad aproximadamente 105 veces superior a la cifra atribuida a Telefónica; Alphabet, unas 75 veces; Meta, cerca de 68; y Microsoft, alrededor de 50. Estas diferencias no significan que Telefónica deba competir en todos los mercados de esas compañías ni que esté obligada a desarrollar modelos fundacionales propios. Tampoco permiten afirmar que cada euro invertido por una tecnológica estadounidense genere necesariamente más innovación. Pero sí muestran que Telefónica carece individualmente de una escala investigadora comparable a la de las empresas que lideran las principales plataformas digitales. El aumento de su I+D en 2025 no invalida esa constatación.
El problema tampoco se resuelve equiparando las inversiones en redes con las destinadas al desarrollo tecnológico. Una operadora necesita dedicar recursos importantes al despliegue de fibra óptica, redes móviles, espectro radioeléctrico y mantenimiento de infraestructuras. Son inversiones indispensables, pero no deben confundirse con la investigación en modelos de inteligencia artificial, software, semiconductores o plataformas digitales. Una empresa puede mantener un gasto de capital elevado y, al mismo tiempo, depender de proveedores externos para desarrollar buena parte de sus servicios tecnológicos. Esta diferencia explica por qué el volumen de inversiones de una operadora no basta para determinar su posición en la nueva cadena de valor de la inteligencia artificial.
El análisis crítico publicado en el blog Clima Laboral y Comunicación sobre Telefónica y el Scoreboard europeo incide precisamente en la necesidad de examinar las capacidades industriales reales, en lugar de limitar el debate al tamaño empresarial. Más allá del tono de ese artículo, la cuestión económica de fondo es verificable: el liderazgo tecnológico exige una inversión sostenida en investigación, desarrollo de productos y propiedad intelectual; no puede deducirse simplemente de la facturación, el número de clientes o la extensión de las redes.
LAS FUSIONES NO SON LA ÚNICA FORMA DE ALCANZAR ESCALA EUROPEA
Una de las reivindicaciones más reiteradas por los responsables de las grandes operadoras europeas es la necesidad de facilitar fusiones y adquisiciones para crear compañías de mayor tamaño. Marc Murtra y Borja Ochoa han defendido públicamente esta posición, argumentando que la fragmentación del mercado europeo limita la capacidad de inversión y dificulta competir con las grandes tecnológicas estadounidenses. El razonamiento contiene elementos económicos atendibles: una mayor escala puede permitir distribuir costes fijos, mejorar la financiación, eliminar duplicidades y aumentar la eficiencia. Sin embargo, una fusión entre operadoras no crea automáticamente capacidades de investigación en inteligencia artificial, propiedad intelectual, modelos fundacionales ni plataformas digitales competitivas. Para conseguir esos resultados se necesitan inversiones específicas, equipos especializados, infraestructuras, proyectos tecnológicos y decisiones empresariales que no aparecen por el mero hecho de aumentar el número de abonados o adquirir un competidor.
La debilidad del argumento favorable a la consolidación aparece cuando se presenta la concentración de empresas como una condición prácticamente imprescindible para alcanzar escala tecnológica. Europa dispone de fórmulas de cooperación industrial que permiten compartir inversiones, infraestructuras, investigación y riesgos sin necesidad de eliminar compañías ni concentrar su propiedad. Los consorcios tecnológicos, las empresas conjuntas o joint ventures, las alianzas de investigación y las sociedades participadas para desarrollar infraestructuras comunes pueden reunir recursos de múltiples operadores, preservando al mismo tiempo su independencia jurídica, sus marcas, sus relaciones comerciales y su arraigo territorial. Estas estructuras no garantizan el éxito y deben respetar las normas de competencia, pero demuestran que alcanzar una dimensión industrial compartida y reducir el número de empresas son decisiones distintas.
En el ámbito de la inteligencia artificial, las operadoras europeas podrían cooperar en el desarrollo de modelos especializados, sistemas de automatización de redes, plataformas de ciberseguridad, infraestructuras de computación y soluciones destinadas a sectores estratégicos. Los costes y riesgos de determinados proyectos podrían distribuirse entre varias compañías sin exigir que una absorbiera a las demás. Una empresa de mayor tamaño no es necesariamente más innovadora, del mismo modo que varias empresas independientes pueden alcanzar conjuntamente una escala tecnológica que ninguna conseguiría por separado. La cuestión decisiva es qué capacidades se pretende desarrollar, cuánto capital se compromete y cómo se distribuirán la propiedad intelectual y los resultados comerciales.
El precedente de la conectividad satelital permite ilustrar esta alternativa. La expansión de Starlink ha introducido nuevas presiones competitivas en determinados segmentos de las telecomunicaciones, mientras varias operadoras europeas han participado en iniciativas de cooperación para desarrollar servicios de conectividad directa entre satélites y dispositivos móviles. Entre ellas figura la colaboración anunciada por Vodafone, Telefónica y Orange en torno a soluciones apoyadas en tecnología de AST SpaceMobile. Estas iniciativas muestran que es posible articular proyectos tecnológicos compartidos sin fusionar las empresas participantes. No sería riguroso atribuir su creación exclusivamente al temor a Starlink, porque las motivaciones empresariales pueden ser diversas. Pero el ejemplo demuestra que las operadoras conocen y utilizan mecanismos de cooperación distintos de las fusiones cuando identifican proyectos en los que resulta conveniente compartir recursos y capacidades.
Por eso, la pregunta que deberían responder los responsables de Telefónica no es solamente cuántos operadores necesita Europa, sino qué capacidades tecnológicas concretas permitiría desarrollar una mayor concentración empresarial que no pudieran construirse mediante consorcios europeos, sociedades participadas o programas conjuntos de investigación. También deberían explicar qué parte de los eventuales ahorros derivados de las fusiones se destinaría efectivamente a I+D y bajo qué compromisos verificables. Sin esa información, el argumento tecnológico puede terminar sirviendo como justificación genérica de operaciones corporativas cuya lógica económica responda principalmente a sinergias, reducción de costes o cambios en la estructura competitiva del mercado.
Las fusiones pueden ser instrumentos legítimos de reorganización empresarial, pero también pueden reducir la presión competitiva, concentrar centros de decisión y producir ajustes organizativos. Sus ventajas y costes deben evaluarse en cada operación. Lo que no resulta defendible es presentar automáticamente la concentración empresarial como una estrategia de liderazgo en inteligencia artificial cuando no se han identificado las capacidades tecnológicas adicionales que permitiría desarrollar. Europa necesita escala industrial, inversión coordinada y propiedad intelectual propia; ninguna de esas necesidades exige, por definición, que desaparezcan empresas independientes.
LA SOBERANÍA DIGITAL NO CONSISTE SIMPLEMENTE EN ALOJAR LOS DATOS EN EUROPA
La defensa de una inteligencia artificial europea constituye otro de los elementos centrales del discurso de Telefónica. La dependencia de proveedores extranjeros en tecnologías estratégicas plantea riesgos económicos, industriales y de seguridad que merecen atención. Sin embargo, la soberanía digital no puede reducirse a la localización física de los centros de datos ni a la nacionalidad de la empresa que comercializa un servicio. También depende de quién controla el software, las plataformas, las actualizaciones, las infraestructuras críticas, los derechos de uso y las decisiones tecnológicas fundamentales.
El caso de Telefónica y su colaboración con Google Cloud ilustra esta diferencia. El 28 de mayo de 2026, ambas compañías anunciaron una oferta conjunta de nube soberana para empresas y administraciones públicas españolas, basada en infraestructura de Google Cloud e incorporando mecanismos de cifrado y gestión local de claves. Estos elementos pueden aportar garantías relevantes de seguridad, residencia de datos y control de accesos. No obstante, la existencia de controles locales no elimina automáticamente la dependencia de la plataforma tecnológica sobre la que se presta el servicio. La soberanía de los datos y la autonomía sobre el conjunto de la tecnología utilizada son cuestiones relacionadas, pero diferentes.
Esta distinción adquiere especial interés ante el concurso de la Generalitat de Cataluña para desarrollar su nube pública soberana, valorado en aproximadamente 400 millones de euros durante ocho años. Según informó Cinco Días el 23 de octubre de 2026, T-Systems, filial de Deutsche Telekom, obtuvo la mejor puntuación en la propuesta de adjudicación, con 96,98 puntos frente a los 75,18 de Telefónica. Por su parte, La Vanguardia destacó aspectos técnicos de la propuesta alemana, como su madurez, interoperabilidad, automatización y utilización de estándares abiertos. Cuando se publicaron esas informaciones, el procedimiento todavía debía completar los trámites correspondientes, por lo que conviene distinguir entre una propuesta de adjudicación y una adjudicación definitiva.
El episodio permite formular una crítica precisa, pero no autoriza a establecer relaciones causales que la documentación disponible no demuestra. No sería riguroso afirmar que Telefónica obtuvo una puntuación inferior exclusivamente por su dependencia de Google Cloud, puesto que la evaluación comprendía distintos criterios técnicos. Tampoco debe confundirse la alianza comercial anunciada en mayo con la arquitectura concreta presentada a esa licitación sin examinar los documentos correspondientes. Sin embargo, el resultado de la evaluación muestra que una compañía europea puede competir con otra en un proyecto de nube soberana y obtener una valoración técnica significativamente inferior, incluso cuando dispone de importantes alianzas tecnológicas internacionales.
La lección es incómoda: la soberanía digital no se acredita mediante declaraciones corporativas, sino mediante arquitecturas tecnológicas, capacidades operativas y condiciones contractuales capaces de superar evaluaciones exigentes. Telefónica puede aportar valor mediante integración, cifrado, seguridad y operación de servicios, pero debe distinguir ese valor del control sobre la tecnología fundamental utilizada. Comercializar una solución desarrollada sobre plataformas estadounidenses puede responder a una estrategia empresarial legítima; lo que no permite, por sí solo, es presentarla como equivalente a disponer de plena autonomía tecnológica europea.
¿QUÉ PAPEL REAL PUEDEN DESEMPEÑAR LAS OPERADORAS EN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL?
La crítica a la posición de Telefónica no implica que las operadoras estén condenadas a convertirse en meros agregadores de servicios. Disponen de redes, infraestructuras, conocimiento operativo, relaciones comerciales y experiencia en actividades empresariales que pueden resultar relevantes. La automatización de redes, la ciberseguridad, las comunicaciones corporativas, la gestión de infraestructuras críticas y las aplicaciones especializadas para sectores regulados constituyen ámbitos en los que pueden desarrollar propuestas diferenciadas. Pero la existencia de oportunidades comerciales no demuestra que una empresa haya conseguido transformarlas en una posición tecnológica propia y económicamente relevante.
TABLA 6. LOS DISTINTOS PAPELES DE UNA OPERADORA EN LA CADENA DE VALOR DE LA IA
|
Actividad |
Contribución posible |
Cuestión económica decisiva |
|
Conectividad |
Transporte de datos mediante redes fijas y móviles |
Rentabilidad de las infraestructuras |
|
Distribución de servicios |
Comercialización de soluciones de terceros |
Margen y dependencia del proveedor |
|
Integración tecnológica |
Implantación de soluciones empresariales |
Diferenciación y recurrencia |
|
Ciberseguridad |
Protección y operación de sistemas |
Capacidades propias y valor añadido |
|
Centros de datos |
Infraestructura física y servicios asociados |
Rentabilidad del capital invertido |
|
IA aplicada a redes |
Automatización y optimización operativa |
Ahorros y mejoras de eficiencia |
|
Modelos especializados |
Soluciones para actividades concretas |
Propiedad intelectual y escalabilidad |
|
Plataformas de IA |
Desarrollo y explotación de servicios tecnológicos |
Control de productos e ingresos recurrentes |
|
Modelos fundacionales |
Investigación y desarrollo de tecnología básica |
Capital, talento y computación |
Tabla de análisis económico. Describe actividades posibles, no una clasificación oficial de los negocios actuales de Telefónica.
La tabla permite observar por qué no todas las iniciativas relacionadas con inteligencia artificial tienen el mismo significado estratégico. Utilizar modelos externos para automatizar la atención al cliente puede generar ahorros relevantes; integrar soluciones empresariales puede producir ingresos recurrentes; desarrollar software propio puede crear propiedad intelectual; y controlar una plataforma tecnológica puede permitir comercializar productos a gran escala. Son actividades distintas, con necesidades de capital, riesgos y posibilidades de rentabilidad diferentes. El error consiste en agruparlas bajo una misma etiqueta y presentar cualquier aplicación de inteligencia artificial como una demostración de liderazgo tecnológico.
Para evaluar si Telefónica está construyendo una posición competitiva propia sería necesario conocer cuánto invierte en cada actividad, qué productos desarrolla, qué propiedad intelectual controla, qué ingresos y márgenes obtiene y qué proporción de sus servicios depende de tecnologías de terceros. Las alianzas, los laboratorios y los proyectos piloto pueden constituir instrumentos útiles, pero no sustituyen los resultados comerciales y financieros. Una estrategia industrial debe poder evaluarse mediante compromisos de inversión, capacidades desarrolladas y rendimientos verificables, no exclusivamente mediante declaraciones sobre las oportunidades que ofrece una tecnología.
EL RIESGO DE REPETIR LA HISTORIA DE INTERNET
La evolución de Internet ofrece un precedente que las telecomunicaciones europeas deberían examinar con especial atención. Las operadoras realizaron inversiones fundamentales para extender la conectividad, mientras otras compañías desarrollaron plataformas digitales que terminaron concentrando una parte muy importante del valor económico asociado a los nuevos servicios. La inteligencia artificial no tiene por qué reproducir exactamente esa evolución, pero sí plantea una separación semejante entre quienes proporcionan determinadas infraestructuras y quienes controlan las aplicaciones, los modelos y los ecosistemas tecnológicos.
El riesgo para Telefónica no es que la inteligencia artificial carezca de utilidad para su negocio, sino que termine utilizándola principalmente para reducir costes internos y ampliar su catálogo comercial sin modificar sustancialmente su dependencia de proveedores tecnológicos externos. En ese escenario, la compañía podría mejorar su eficiencia y obtener nuevos ingresos, pero seguiría ocupando una posición distinta de la de las empresas que desarrollan las tecnologías fundamentales. No se trata de exigir que reproduzca individualmente las inversiones de Amazon, Alphabet o Microsoft, algo que no sería razonable dadas las diferencias entre sus actividades. Se trata de determinar qué capacidades propias o compartidas pretende desarrollar, en qué segmentos puede competir y qué recursos está dispuesta a comprometer para conseguirlo.
La cooperación industrial europea ofrece una alternativa que merece mayor atención. Las operadoras pueden participar en consorcios, empresas conjuntas y proyectos de investigación compartida sin renunciar necesariamente a su independencia. También pueden especializarse en actividades donde sus activos y conocimientos proporcionen ventajas competitivas reales. Pero para que estas posibilidades constituyan una estrategia industrial deberán traducirse en inversión, tecnología y resultados. La escala financiera puede conseguirse mediante fusiones o cooperación; el liderazgo tecnológico, en cambio, exige demostrar qué se desarrolla, qué se controla y qué valor económico se genera.
CONCLUSIÓN: MENOS DECLARACIONES TRIUNFALISTAS Y MÁS RESULTADOS TECNOLÓGICOS VERIFICABLES
Las informaciones de noviembre de 2026 y las cifras del EU Industrial R&D Investment Scoreboard 2025 permiten identificar dos realidades que avanzan simultáneamente. Por un lado, las grandes tecnológicas estadounidenses están movilizando cantidades extraordinarias para financiar una expansión de la inteligencia artificial que exige infraestructura, investigación y capacidad de procesamiento a escala mundial. Por otro, las grandes operadoras europeas continúan buscando una posición que les permita participar en esa transformación más allá de la conectividad, la integración de servicios y la mejora de sus procesos internos.
Telefónica dispone de activos, conocimientos y relaciones comerciales que pueden resultar relevantes en determinados segmentos de esta industria. Negarlo sería tan incorrecto como atribuirle capacidades que no ha demostrado poseer. Pero las diferencias de inversión en investigación y desarrollo documentadas por la Comisión Europea muestran que la distancia entre Telefónica y las grandes plataformas tecnológicas no es una cuestión de percepción, sino una realidad económica cuantificable. Esa distancia no determina automáticamente el éxito o fracaso de cada empresa, pero establece una diferencia de escala que cualquier estrategia industrial seria debe reconocer.
Las fusiones pueden mejorar la eficiencia y la capacidad financiera. La inteligencia artificial puede incrementar la productividad. Las alianzas público-privadas y los consorcios europeos pueden contribuir a desarrollar capacidades compartidas. Los modelos especializados pueden ofrecer oportunidades comerciales. Sin embargo, ninguna de estas iniciativas garantiza por sí sola una posición relevante en la nueva cadena de valor. La cuestión decisiva es si Telefónica será capaz de transformar sus activos actuales en capacidades tecnológicas diferenciadas que generen propiedad intelectual, ingresos, márgenes y resultados económicos propios.
Por eso, las declaraciones de sus directivos deben someterse a una exigencia mayor. No basta con afirmar que la inteligencia artificial mejorará la productividad, que Europa necesita soberanía digital o que las operadoras deben fusionarse para ganar tamaño. Es necesario explicar qué tecnologías se desarrollarán, cuánto capital se invertirá, qué capacidades se compartirán, quién controlará la propiedad intelectual y cómo se evaluará la rentabilidad de los recursos comprometidos. La historia reciente de las telecomunicaciones demuestra que construir las infraestructuras sobre las que crece una industria no equivale a controlar esa industria. Y ese es el desafío que Telefónica debe afrontar sin confundir su importancia como proveedor de conectividad con una posición de liderazgo en la creación y captura del valor tecnológico.
Mientras esa diferencia no se traduzca en inversiones, capacidades tecnológicas propias o compartidas y resultados económicos verificables, la distancia entre las declaraciones triunfalistas de sus directivos y la realidad industrial y financiera de los grandes protagonistas de la inteligencia artificial seguirá siendo sideral, por mucho que proclamen a los cuatro vientos su pretendido liderazgo tecnológico.
EPÍLOGO. ARM ENTENDIÓ DÓNDE ESTABA EL VALOR; TELEFÓNICA TODAVÍA TIENE QUE DEMOSTRARLO
La historia de ARM debería figurar entre las lecturas obligatorias de los consejos de administración de las grandes operadoras europeas de telecomunicaciones. No porque sus negocios sean idénticos ni porque sus estrategias puedan trasladarse mecánicamente de una industria a otra, sino porque la compañía británica comprendió hace décadas una realidad que hoy resulta decisiva: el poder tecnológico no depende exclusivamente del tamaño de una empresa, de su facturación o de la extensión de sus infraestructuras, sino de su capacidad para desarrollar conocimientos, controlar propiedad intelectual y ofrecer tecnologías que otros necesiten utilizar. ARM no necesitó convertirse en el mayor fabricante mundial de semiconductores para ocupar una posición estratégica en esa industria. Apostó por el diseño y las licencias de tecnología, construyó un modelo de negocio alrededor de sus capacidades intelectuales y consiguió que numerosos fabricantes incorporasen sus arquitecturas a sus productos. Mientras ARM convirtió el conocimiento en una fuente de ingresos y poder industrial, las operadoras europeas corren el riesgo de seguir convirtiendo sus infraestructuras en el soporte de negocios tecnológicos controlados por terceros.
La comparación resulta particularmente incómoda para Telefónica. Sus máximos responsables, Marc Murtra y Borja Ochoa, han defendido públicamente la importancia de la inteligencia artificial, la soberanía digital europea, la productividad y la necesidad de ganar escala empresarial. Son cuestiones legítimas y relevantes. Lo que no resulta aceptable es confundir la formulación de esos objetivos con su consecución, ni convertir declaraciones de ambición tecnológica en una acreditación de liderazgo que los datos de inversión no permiten sostener. Según las cifras examinadas en este post, Telefónica destinó 619 millones de euros a I+D en 2024, frente a los 65.318 millones atribuidos a Amazon, los 46.131 millones de Alphabet, los 41.986 millones de Meta o los 31.272 millones de Microsoft. Se trata de inversiones correspondientes al conjunto de las actividades de esas empresas, no exclusivamente a inteligencia artificial, y las metodologías contables pueden diferir. Pero esas precisiones, necesarias para una comparación rigurosa, no borran lo esencial: la distancia de escala investigadora es tan extraordinaria que cualquier discurso de liderazgo tecnológico debería comenzar reconociéndola, no disimulándola bajo una sucesión de anuncios, alianzas y declaraciones institucionales.
Cuando Borja Ochoa presenta la inteligencia artificial como una herramienta fundamental para mejorar la productividad, describe una aplicación empresarial razonable, pero no responde a la pregunta estratégica que debería preocupar a los accionistas: ¿qué tecnología propia está desarrollando Telefónica, qué propiedad intelectual controla y qué nuevos ingresos puede generar sin depender estructuralmente de los proveedores que dominan las plataformas de inteligencia artificial? Reducir costes mediante herramientas desarrolladas por terceros puede mejorar los resultados de una operadora, pero no la convierte en protagonista de la industria que produce esas herramientas. Y cuando Marc Murtra reclama soberanía tecnológica europea y una mayor consolidación del sector, debería acompañar esas reivindicaciones de compromisos igualmente concretos: cuánto se invertirá en investigación, con qué socios europeos se compartirán recursos, qué productos se pretende desarrollar y cómo se medirá su éxito. La soberanía tecnológica no se proclama desde una tribuna; se construye mediante inversión sostenida, capacidades industriales, conocimiento propio y decisiones empresariales verificables. Sin esos elementos, las grandes palabras corren el riesgo de quedarse en lo que coloquialmente se conoce como un brindis al sol.
El problema de fondo es que las operadoras europeas parecen dedicar una parte considerable de su discurso estratégico a explicar por qué necesitan ser más grandes, cuando la cuestión verdaderamente urgente es cómo pueden ser tecnológicamente más relevantes. La consolidación empresarial puede proporcionar eficiencias, mejorar determinadas condiciones financieras y facilitar inversiones, pero no crea por sí misma modelos de inteligencia artificial, software competitivo ni propiedad intelectual. Fusionar dos compañías que dependen de plataformas tecnológicas ajenas no elimina automáticamente esa dependencia. Tampoco multiplica por arte de magia su capacidad investigadora. Sumar abonados no equivale a sumar innovación; concentrar balances no significa controlar tecnología; reducir competidores no garantiza crear nuevos productos. Presentar las fusiones como respuesta recurrente a las carencias industriales del sector, sin identificar los proyectos tecnológicos que financiarían y los resultados que deberían producir, desplaza el debate desde la innovación hacia la reorganización corporativa.
Existe, sin embargo, una alternativa que merece una atención mucho mayor: la creación de consorcios europeos, empresas conjuntas y estructuras permanentes de investigación y desarrollo que permitan poner en común capital, talento, infraestructuras y propiedad intelectual. Ninguna gran operadora europea necesita reproducir individualmente la inversión de los hiperescaladores estadounidenses para construir una posición valiosa en determinados segmentos de la inteligencia artificial. Pero sí necesita reconocer que, actuando de forma aislada, difícilmente alcanzará una escala comparable en las tecnologías fundamentales. La cooperación podría concentrarse en ámbitos donde las telecomunicaciones disponen de conocimientos y activos diferenciados: automatización de redes, ciberseguridad, modelos especializados, gestión de infraestructuras críticas, plataformas de servicios empresariales y soluciones para sectores regulados. No se trata de garantizar que cualquier consorcio vaya a funcionar, sino de exigir que esta opción sea examinada con la misma seriedad con la que se defienden las fusiones. La alternativa a la irrelevancia tecnológica no tiene por qué ser la desaparición de operadores mediante absorciones; puede ser la construcción de capacidades industriales comunes que ninguno de ellos está en condiciones de desarrollar con la misma ambición por separado.
Y aquí aparece una responsabilidad que no puede descargarse exclusivamente sobre las circunstancias del mercado, la regulación europea o la fortaleza de las compañías estadounidenses: la de quienes dirigen Telefónica y deciden sus prioridades estratégicas. La brecha tecnológica no ha surgido de la noche a la mañana. Las operadoras llevan años observando cómo una parte sustancial del valor económico de Internet se concentra en plataformas, aplicaciones y servicios desarrollados fuera de su sector. La inteligencia artificial ofrece una nueva oportunidad para corregir parcialmente esa posición, pero también amenaza con reproducirla. Por eso, insistir en las mismas respuestas corporativas sin demostrar que permiten construir nuevas capacidades tecnológicas merece un escrutinio mucho más exigente. El principal riesgo no es que los directivos desconozcan la importancia de la inteligencia artificial; es que confundan estar presentes en su comercialización y utilización con ocupar una posición relevante en su desarrollo. Esa confusión, cuando se traslada a las decisiones de inversión, puede resultar mucho más costosa que cualquier error de comunicación.
La responsabilidad, además, no termina en los despachos de la presidencia o de la dirección ejecutiva. El Consejo de Administración tiene la obligación de supervisar la estrategia, evaluar sus riesgos y exigir explicaciones sobre la asignación del capital. Y los accionistas con capacidad de influencia no deberían quedar al margen de ese examen. Entre ellos figura la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), cuya presencia en el accionariado de Telefónica introduce una dimensión adicional de interés público. No sería riguroso afirmar, sin disponer de las deliberaciones y decisiones correspondientes, que la SEPI ha respaldado cada iniciativa concreta de inteligencia artificial ni atribuirle la autoría de una estrategia determinada. Pero sí resulta legítimo exigirle, como accionista significativo, una posición clara sobre los objetivos industriales que considera prioritarios y los mecanismos mediante los cuales evalúa su cumplimiento. La participación pública en una compañía estratégica no debería limitarse a acompañar sus decisiones corporativas o a invocar genéricamente la soberanía tecnológica. Debe poder explicarse qué interés industrial se persigue, qué resultados se esperan y cómo se ejerce la supervisión dentro de las competencias que corresponden a cada órgano societario.
La pregunta para la SEPI es especialmente incómoda: ¿qué exigencias concretas de inversión tecnológica, cooperación europea, desarrollo de propiedad intelectual y rendición de cuentas considera necesarias para que Telefónica desempeñe un papel industrial relevante en la inteligencia artificial? No basta con que una empresa tenga accionistas institucionales de peso para que su estrategia sea acertada, del mismo modo que la presencia de capital público no garantiza por sí sola una orientación industrial más ambiciosa. Precisamente por eso, la supervisión debe medirse por su contenido y no por la importancia de quienes ocupan los asientos del Consejo. Si los accionistas aceptan grandes declaraciones sobre soberanía digital sin reclamar objetivos cuantificados, calendarios, compromisos de inversión y resultados comprobables, el problema deja de ser únicamente la retórica de los directivos y pasa a ser también la insuficiencia de los mecanismos de exigencia y control estratégico.
Telefónica no está obligada a convertirse en otra Microsoft, otra Alphabet o una competidora directa de los grandes desarrolladores de modelos fundacionales. Plantearlo así sería desconocer las diferencias entre sus negocios, recursos y capacidades. Pero tampoco puede aspirar a que se reconozca un liderazgo industrial en inteligencia artificial simplemente porque incorpora esa tecnología a sus operaciones, firma acuerdos con proveedores globales o participa en debates sobre el futuro digital de Europa. La prueba debe ser mucho más concreta: productos propios o compartidos, derechos sobre tecnologías desarrolladas, inversiones identificables, capacidad de comercialización, ingresos, márgenes y ventajas competitivas sostenibles. Si Telefónica decide concentrarse en integrar y distribuir tecnología ajena, puede hacerlo legítimamente; lo que debe evitar es presentar esa posición comercial como si equivaliera al control de la tecnología que comercializa. La credibilidad de una estrategia no depende de la grandilocuencia de sus anuncios, sino de la correspondencia entre lo que se promete, los recursos que se comprometen y los resultados que finalmente se obtienen.
ARM demostró que una empresa europea podía construir una posición tecnológica de alcance mundial sin necesidad de dominar toda la cadena industrial ni de convertirse en el grupo de mayor tamaño de su sector. Su ejemplo no ofrece una receta automática para las telecomunicaciones, pero sí desarma una coartada demasiado cómoda: la idea de que el tamaño empresarial, por sí solo, resolverá las carencias de innovación. Lo que necesita Telefónica no es únicamente más dimensión, sino una definición mucho más precisa de qué capacidades tecnológicas pretende controlar y con quién está dispuesta a desarrollarlas. Si sus responsables consideran que la cooperación europea resulta insuficiente, deberían explicar por qué, con qué datos y frente a qué alternativas. Si defienden las fusiones como instrumento para financiar innovación, deberían cuantificar los recursos adicionales que destinarían a ella. Y si reivindican soberanía digital, deberían demostrar qué dependencias tecnológicas están reduciendo realmente.
La amenaza de irrelevancia tecnológica para las operadoras europeas no es una condena inevitable, pero sí un riesgo perfectamente identificable mientras sigan actuando de forma fragmentada, dependiendo de plataformas ajenas y confundiendo la dimensión de sus redes con el control de la economía digital. En el caso de Telefónica, ese riesgo exige algo más que nuevos discursos de Marc Murtra, nuevas declaraciones de Borja Ochoa o nuevas apelaciones a la consolidación del sector. Exige decisiones, inversiones, cooperación industrial y una supervisión accionarial capaz de distinguir una estrategia tecnológica de una estrategia de comunicación. Y exige también que la SEPI y el resto de los accionistas relevantes pidan cuentas con la misma intensidad con la que los directivos reclaman comprensión, apoyo regulatorio y margen para reorganizar el mercado.
ARM entendió que el futuro pertenecía a quienes fueran capaces de crear tecnología imprescindible para otros. Telefónica debe demostrar todavía qué tecnología imprescindible está dispuesta a crear, sola o en colaboración con otras operadoras europeas. Hasta entonces, las declaraciones sobre liderazgo en inteligencia artificial seguirán enfrentándose a una realidad difícil de maquillar: los hiperescaladores invierten, investigan y controlan plataformas a una escala extraordinaria, mientras buena parte del sector europeo de telecomunicaciones continúa reclamando tamaño para competir sin haber demostrado suficientemente cómo convertirá ese tamaño en tecnología propia. Y si quienes dirigen la compañía no consiguen cerrar esa distancia, quienes supervisan y respaldan su estrategia —incluidos sus accionistas institucionales— tendrán que explicar por qué consideraron suficiente el discurso cuando lo que hacía falta eran resultados.
Ya lo dijo Esopo: “Las palabras sin hechos son mentiras”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario