DIRECTIVOS SIN ESTRATEGIA, ¿HACIA DONDE SE DIRIGEN LAS COMPAÑÍAS QUE LIDERAN?

El legendario General chino Sun Tzu, dijo que la estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es un camino hacia la derrota. Una forma más coloquial de decirlo es que la planificación sin acciones es fútil, la acción sin planificación es fatal. La puesta en práctica de nuestra estrategia exige una combinación de evaluación y cálculo, en el mundo de los negocios hay que entender lo que ocurre y  ¿por qué? De los millones de datos hay que saber cuáles son útiles y cuales no tienen importancia.

Históricamente en la década de 1960 se asiste al triunfo de la estrategia como disciplina "reina" del (management) o gestión empresarial. Un historiador económico, Alfred Chandler, en 1962, escribió Strategand Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería "liderar". Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70). Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed Martin y creía que había descubierto un "modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa". El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas, la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la "gran factura histórica" de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, "take off" de la computadora personal). En “The Age of Discontinuity” (la era de la discontinuidad 1969) habló del surgimiento del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad. 
Como vemos la estrategia a lo largo de la historia ha sido piedra angular en la dirección de las compañías por los líderes que las rigen, más si cabe en épocas como la que se está viviendo ahora con grandes incertidumbres

Planear sirve no para que las cosas salgan exactamente como uno planea, sino para que salgan bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de los objetivos, el haber planeado ayuda a subyugar los obstáculos que tratan de impedir el logro de los objetivos, aunque el resultado final difiera un poco de lo planeado originalmente. Hay directivos que sostienen que: "No hay estrategia mala o buena sino buena ejecución". La afirmación contraviene toda la teoría del libro el “Arte de la guerra” de Sun Tzu, que al principio relato en este post. Con este tipo de pensamiento, ¿se pueden liderar las compañías hacia una meta u objetivo solo basándose en una ejecución brillante sin saber hacia dónde se dirige la compañía?, obviamente parece que no...No hay viento favorable para aquel que no tiene puerto de destino.

Una forma de saber si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa  de una compañía consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es su opinión sobre la estrategia de la compañía. Será difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. A veces no importa el esfuerzo importante que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión”, si los empleados no comparten o conocen una idea común de cuál es la dirección de la compañía, va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil. Desgraciadamente esta situación es más frecuente de lo debido en grandes compañías, esto se produce por diferentes causas, algunas pueden ser: empleo de liderazgos autoritarios, mala gestión del Clima Laboral que produce desafección en la plantilla, comunicación deficiente por parte de la dirección de los objetivos y la estrategia adoptada para conseguir la meta a alcanzar, priorización de medidas urgentes sobre medidas importantes en recursos, medios, personas, etc. Cuando sucede esto se produce una deserción de los empleados hacia sus directivos que se manifiesta en el no seguimiento de sus estrategias y por consiguiente esto se manifestará en la no consecución de los objetivos fijados.

Afirmaciones de directivos como “queremos ser el número uno en el mercado de smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado europeo” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no se define el “cómo” sino solo el “qué” se estarán quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking” ILUSIONES, no en estrategias.

La Planeación Estratégica es un proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, la misma debe de tener en cuenta:

• Aspectos internos de la empresa (como su misión y valores, pero también sus capacidades y limitaciones) y,
• Aspectos externos a la organización (como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las opiniones de los clientes –actuales y potenciales– y el panorama de tendencias, tecnología, globalización, competencia, etc.

Una vez elaborado el diagnóstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivos a alcanzar, planes de acción para lograrlo, recursos necesarios, modelo de negocio, es decir, a qué clientes atenderemos, qué necesidades les satisfaremos, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo nos organizaremos para entregar dicha propuesta.

Planear tiene que ver con el ingenio, se actúa con intuición y clarividencia evaluando nuestra posición, con objetividad para detectar oportunidades y amenazas, con humildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, nobleza y audacia para proponernos objetivos difíciles pero alcanzables. A la hora de ejecutar haremos también uso de la inteligencia, pero sobre todo de la autodeterminación.

Ya lo dijo Peter Drucker: "Un objetivo, una meta, un blanco, sirven para determinar la acción de hoy, y obtener el resultado de mañana". 

 Felices Navidades y prospero año nuevo.