REMINGTON TELECOM, UNA HISTORIA DE CAMBIO EN LA GESTIÓN QUE RESULTO EXITOSA

REMINGTON era una compañía líder en el sector de las telecomunicaciones que sufrió un profundo cambio, pasó una larga travesía por el desierto como consecuencia de estrategias y decisiones erróneas de su equipo directivo para adaptarse al nuevo escenario surgido con la liberalización del sector de las telecomunicaciones. Posteriormente un nuevo equipo directivo tomo las riendas,  emendo la estrategia llevada hasta el momento, dando como resultado una compañía dominante, con gran innovación, con partners comprometidos en su desarrollo y fundamentalmente con la participación de todos sus miembros. Esta situación terminó demostrando a muchos escépticos que cuando se cambia de estrategia y se cierra la puerta a la resignación, apatía, desencanto, falta de ideas, etc., como la que imperaba en Remington, se puede  triunfar en el mercado donde se compite.

Remington operaba bajo el régimen de monopolio dentro de su país, el gobierno de turno realizó una privatización y abrió el capital de la compañía hacía el inversor privado con un cambio sustancial en la orientación de dicha compañía, paso de prestar un servicio público a tener una orientación y criterio de beneficio para sus accionistas en el eje de sus operaciones.
 

Al mismo tiempo que se realizaba dicha privatización, el gobierno legisló para abrir el mercado de las telecomunicaciones buscando con dicha apertura un escenario donde los actores compitiesen facilitando un mayor desarrollo al sector en beneficio de los consumidores. Para vigilar dicha competencia formalizó y dio roles de vigilante del mercado a un regulador, el cual entre sus funciones estaba la de velar por el cumplimiento de todas aquellas directrices que incentivaban la competencia y corregían posibles situaciones de abuso que se pudieran producir por parte del actor dominante en el sector.

En un principio la regulación tenía una clara asimetría en beneficio de los nuevos entrantes hasta que se consolidaron como actores independientes con capacidad para competir con Remington. Esto facilitó que los nuevos entrantes empezasen a operar en aquellos negocios con mayores márgenes aprovechando la estructura y capacidad del dominante para poder competir, para lo cual el regulador intervenía dichos precios con una oferta mayorista hacia dichos actores entrantes en el mercado. Esto era debido a que los mismos carecían de infraestructura para poder prestar dichos servicios, así mismo el regulador fijo el coste del servicio universal y lo repartió entre los diferentes actores para cubrir el coste que le suponía a Remington prestar dicho servicio.

Este modelo de competencia descansaba en sus orígenes en la capacidad de inversión del principal (Remington), ya que los nuevos entrantes no disponían ni del musculo financiero ni del know how del sector para poder invertir, con el tiempo esta situación se revertió haciendo que los nuevos entrantes cogiesen ambas capacidades y tuteasen al principal a la hora de competir. Mientras sucedía esto, Remington dispuso de unos años para poder adaptar su estructura de funcionamiento al nuevo escenario, pero se encontró con dos factores que condicionaron su futuro, uno externo y otro interno. El externo es la influencia que ejercieron los gobiernos de turno en el nombramiento y gestión de los directivos en la compañía, siendo generalmente personas afines al gobierno de turno, se encontró con la dificultad política en su gestión. El factor interno fue la influencia y poder que ejercieron los agentes sociales a la hora de nombrar a personas que integraban la estructura de la compañía en los concursos y promociones que se desarrollaron dentro de la compañía. Esto muchas veces lastraba su competitividad debido a que dichos puestos eran asumidos por personas con perfil simpatizante de las mismas, que ni tenían capacidad ni los conocimientos para el desempeño de los mismos, ocasionando un importante impacto en su cuenta de resultados. 

Durante el proceso de liberalización Remington fue perdiendo cuota de mercado, lo cual obligó a la compañía a realizar ajustes de personal para equilibrar los costes de dicha cuota con sus recursos disponibles, siendo este proceso dinámico, a medida que la cuota de mercado decrecía se realizaba dicho ajuste. Esta situación venía respaldada por una caida constante en los ingresos de la compañía, siendo el sector además deflacionario, los precios bajaban anualmente por debajo de la subida del IPC.

Estos ajustes de personal produjeron una descapitalización del conocimiento en la compañía ya que los recursos que se ajustaban en los expedientes de empleo eran los de mayor experiencia. Para suplir las necesidades que surgieron por picos de trabajo que tenía la compañía se recurrió a partner externos, sufriendo una caída de calidad en la prestación de dichos servicios  con respecto a la que prestaba con personal propio. Esta acción si bien en un principio sirvió para contener los gastos, a la larga supuso una gran dependencia de sus partner, estos en cuanto Remington les bajo los baremos de puntuación para facturar debido a la caída de ingresos que sufría, emprendieron una huelga que supuso graves pérdidas de imagen, pérdida de nuevas altas, valor de marca, perdida de contratos con administraciones, etc. Una razón que contribuyo a una mala relación y falta de entendimiento con sus partner fue la acción de permitir una subcontratación excesiva, lo cual producía una bajada excesiva de precios al final de la cadena de contratación, siendo muy poco el margen que le quedaba al trabajador que realizaba dicho trabajo. Esto fue utilizado por diferentes organismos públicos para rechazar contratar con Remington por la mala imagen que suponía tener una relación con una compañía que tenía una imagen que se relacionaba con la explotación de trabajadores.

Mientras todo esto sucedía, Remington se vio sacudida por una larga crisis económica que lastró sus ingresos de forma reiterativa durante varios años, frente a esta situación en vez de cambiar de estrategia y volcarse principalmente de mejorar el Clima Laboral para que el nivel de implicación y compromiso de sus trabajadores fuera lo mayor posible, huyo de mejorar dicho indicador en parte por impotencia y dificultad al no ser capaces de alcanzar los retos que se fijaban así como por falta de conocimiento en dicha materia por parte de mandos y directivos. Esta actitud se tradujo en un abandono de la implicación por parte de los trabajadores en el destino de la compañía, los cuales al percibir que no eran lo más importante para conseguir los objetivos, pasaron a una situación de burnout (ansiedad, falta de energía, estrés, etc.),  en donde la regla principal era "hacer lo mínimo sin que te llamen la atención". La estructura de mando ante dicha situación recurrió a endurecer el liderazgo que se ejercía dentro de la compañía buscando aumentar los ingresos, esto se tradujo en graves problemas en su área de comercial, produciéndose graves daños psicosociales en la plantilla a través de encuestas de riesgo que se hicieron. 

Por otro lado para poder mantener la rentabilidad la compañía trazó una estrategia centrada en recortar gastos dentro de todas las áreas, esto afecto gravemente a áreas críticas de la compañía como por ejemplo, la formación, lo cual derivó en una mala preparación de los trabajadores para poder competir en los nuevos escenarios que surgieron por el desarrollo del sector. Mientras todo esto sucedía el mensaje que se trasladaba desde la dirección era irreal con lo que estaba sucediendo, la euforia que se transmitía  no se correspondía con los parámetros y cifras en las que se movía la compañía, por ejemplo: número de clientes, ingresos, etc.

El nuevo equipo directivo asumió dos cambios fundamentales en la estrategia de la compañía, el  primero fue el volcarse en mejorar el Clima Laboral y el segundo fue aplicar un liderazgo de servicio hacia los trabajadores dentro de la compañía. A la vez que se tomaban las medidas anteriormente descritas, se cambió el planteamiento de orientación al cliente que se tenía, se pasó de un marco teórico sin aplicación real que se pregonaba por sus directivos a uno real que aplicaba cada uno de los empleados que interaccionaba con un cliente. Las compañías no fallan en las intenciones a la hora de orientarse al cliente, no existe ninguna compañía que diga “a nosotros los clientes no nos importan”. Todo lo contrario, las compañías crean lemas, mensajes, principios, valores, y los presentan de las formas más atractivas para que los empleados los lean y los tengan en cuenta. Sin embargo, a pesar de todo esto, existe una enorme brecha entre las aspiraciones de la marca y la realidad de la experiencia que se entrega y que es percibida por el cliente. Los empleados son finalmente quienes entregan la experiencia o gestionan procesos que impactan de manera directa e indirecta en el cliente. Las organizaciones centradas en el cliente de forma real, cuentan con personas comprometidas con este objetivo, pero además, estas personas son lideradas, medidas y recompensadas en función de su contribución a la experiencia del cliente. En último término “la gente hace aquello por lo que le pagas, no por lo que le dices”, y las organizaciones deben saber cómo alinear la motivación de sus empleados con los objetivos del negocio. La verdadera orientación al cliente no puede quedarse únicamente en buenas intenciones, es una estrategia de negocio que debe estar presente en todas y cada una de las decisiones de la organización, poniendo al cliente como centro de la estrategia, con la colaboración y entrega de cada uno de los empleados de la organización. Para ello el Clima Laboral es esencial, ya que es la palanca que proporciona compromiso, implicación y sentido de empresa a cualquier persona dentro de una organización que compite en un mercado. 

Así pues, no se trata sólo de gestionar intangibles (aunque obviamente son una parte de la ecuación), sino de estudiar, identificar y comprender los puntos de interacción con el cliente (los denominados touchpoints), se debe rediseñar y mejorar el servicio para que éste sea lo más eficiente posible, relevante y adaptado a las necesidades del mismo con la implicación de los empleados en dichos cambios manteniendo y aumentando las actividades que realmente aportan valor al mismo. Para el diseño de servicios es básico hablar con el cliente, estudiarlo, preguntarle, observarlo, entender cómo se relaciona con el resto de actores del servicio… en definitiva, ponernos en sus zapatos y conseguir una sensación de co-propiedad del servicio que estamos diseñando (porque no olvidemos, que el poder es del cliente, y como tal se le debe reconocer).Todo esto no se puede realizar sin el compromiso de las personas que están en primera línea con el mismo, para lo cual su nivel de implicación y compromiso con la empresa debe de ser total. 

Así pues el programa de Clima Laboral se retomó fijando baremos ligados a incentivos de los directivos y fuera convenio en una proporción sustancial, llegaban a alcanzar el 50% de su retribución variable,  con ello se pretendía favorecer el compromiso de sus directivos para facilitar al máximo la implicación y desempeño de los trabajadores favoreciendo  entornos laborables lo más saludables posibles. Aquellas personas que carecían de conocimientos y capacidades en dicha área se les formo y preparó para dicho reto, favoreciendo la transversalidad y el know how de áreas con  indicadores buenos sobre aquellas que no disponían de los mismos. Aquellos directivos que no alcanzaban reiteradamente los objetivos eran relevados de su responsabilidad. Se abordaron muchos procesos de mejora en el ámbito laboral (procesos higiénicos) como por ejemplo: mejora de instalaciones, mobiliario, etc. Pero sobre todo donde se puso el acento fue en los procesos motivacionales, aquellos que hacían que las personas de la organización sufrieran desmotivación, como por ejemplo, el liderazgo, la los procesos selectivos dentro de la compañía, la iniciativa, la creatividad, etc. 

Otro aspecto, el liderazgo, fue abordado desde diferente óptica de cómo estaba siendo tratado. Existe una gran diferencia entre los auténticos líderes basados en los principios y los que sólo están por su posición (nombramientos discrecionales). Los líderes de posición creen que lo saben todo y construyen su valor en mostrar su “conocimiento” a otros. Los líderes centrados en principios son personas que entienden que a medida que crece su campo de actuación también crece su nivel de ignorancia. Por ello cuando exploran con sus colaboradores el terreno de trabajo se dan cuenta del enorme territorio que tienen por aprender. El líder auténtico está centrado en principios, se forma, indaga, tiene pasión por el conocimiento y la sabiduría, toma clases, asiste a charlas, escucha a otros y tiene una gran predisposición por aumentar sus límites de conocimiento en terreno desconocido. El líder con principios es una persona que no reacciona negativamente a los comportamientos equivocados de sus colaboradores, no critica la debilidad,  por el contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo a crecer al siguiente nivel, son personas positivas que aprovechan las dificultades para sacar las experiencias positivas, apartando todo lo negativo que pueda surgir, incluso a las personas negativas. Por todo ello el líder entiende que las fortalezas y las debilidades en un equipo se complementan.  Para lograr este estado el líder desarrolla una excelente comunicación en el equipo. Se centra fundamentalmente en obtener la sinergia del equipo, los dos pilares de la sinergia son la comunicación y la cooperación. El líder basado en principios, escucha, reflexiona, responde y coopera. Este tipo de liderazgo era totalmente opuesto al que existía en Remington durante el periodo de crisis que vivió, su liderazgo estaba basado en el ordeno y mando, era un liderazgo autoritario, en muchas ocasiones discrecional, los líderes eran puestos por confianza no por capacitación y aptitud. Este problema de liderazgo al mejorarse sirvió para que otros intangibles que permanecían ocultos en la compañía, afloraran con gran impacto en su cuenta de resultados, como por ejemplo; la iniciativa, la pasión por el trabajo que se realiza y la creatividad como fuente de ingresos por mejoras que se proponen por las personas que hacen su trabajo. 

El nuevo equipo directivo consiguió cambiar el futuro de dicha compañía con propuestas audaces y trabajo intenso, aparte de las dos medidas anteriormente descritas abordo otra serie de cambios, algunos fueron los siguientes: 

• Política de contratación justa, los partner pasaron de ser meros contratistas a socios del negocio, para lo cual se dejó de descremar los niveles retributivos de las personas que realizaban dichos trabajos. Haciendo que las retribuciones que percibían los técnicos fueran justas, no se podía contratar con Remington si no se disponía de recursos propios, (personas, medios materiales, etc.).
• Se cambió la política de crecimiento y desarrollo de los recursos humanos, haciéndola más transparente a todas las personas que participaban en dichos concursos, estableciéndose tribunales formados por personas ajenas al área que solicitaba dichos recursos y libres de interferencias sindicales con el fin de garantizar la imparcialidad de dichos procesos.
• Se establecieron metas y objetivos en todas las áreas de la compañía que fueran alcanzables, los objetivos e incentivos se establecían por un comité con participación de todas las áreas implicadas, donde se explicaba el porqué de dichos indicadores con el fin de que los mismos fueran asumidos por todos como propios, los trabajadores dejaron de hacer las cosas sin saber cómo contribuían a dichos objetivos.
• Se estableció un “data mining” sobre las capacidades y conocimiento de la plantilla. Con ello se obtuvo información relevante para planificar y cubrir todo tipo de carencia que surgiera en la compañía, puestos de trabajo nuevos, formación a impartir dentro de la misma, este se actualizaba periódicamente para cubrir las necesidades que fueron surgiendo en el programa que estableció la compañía. Con ello se obtuvo un ROI (retorno a la inversión) superior al que había anteriormente, ya que muchos de los puestos de nueva necesidad se cubrieron con personal propio que disponía de dicha capacidad. Esto fue un gran incentivo para mejorar el Clima Laboral ya que significo para todos los trabajadores oportunidades de crecimiento.  

La lección de cambio que aporto Remington Telecom sirvió para cubrir las expectativas y demandas de los grupos de interés (stakeholders) así como la integración de los mismos en la estrategia de la empresa, de tal forma que todo el mundo remó en la dirección fijada por su equipo directivo. 

Ya lo dijo Nassin Taleb: “Aquellos que toman decisiones en la economía y en el mercado deben jugarse la piel en ello y ser responsables de la falta de sus equivocaciones,  no meros espectadores.”