En 1938 Lee
Byung-chul, de la provincia de Gyeongsang creó una empresa de
exportación y la llamó Samsung (que
en coreano significa “tres
estrellas”, de ahí su logo inicial). En sus comienzos, la
empresa se dedicaba principalmente a la exportación comercial,
en concreto, a la venta de pescado coreano seco, de verduras y de fruta a
Manchuria y a Pequín. Sin embargo, en poco más de una década, Samsung contaría
con sus propios molinos de harina, sus propias máquinas de confección y sus
propios establecimientos de fabricación y de venta, para finalmente convertirse
en la moderna corporación global que aún hoy en día lleva el mismo nombre. Lee Byung-chul nació en el seno de una
familia acaudalada que pudo mandarle a la universidad de Waseda en Tokio. Pero
éste no terminó sus
estudios y tras la temprana muerte de su padre, utilizó parte
de su herencia para abrir una planta de arroz en su
ciudad natal. La planta de arroz no le dio mucho dinero en un
principio así que en 1938 abrió una empresa de transporte de camiones en Daegu,
a la que llamó Samsung Trading
y que tenía las iniciales tres estrellas de Samsung en su logo. Ésta fue la
primera piedra del imperio. Una empresa, que pese a los profundos problemas
entre las relaciones de Japón y Corea, consiguió florecer sin frenar en ningún
momento las exportaciones.
En
1953 Lee Byung-chul fundó Cheil
Sugar es una industria dedicada a la alimentación que le dio a Byung el dinero suficiente para seguir
fundando empresas que vendieran productos en una gran variedad de sectores,
desde el textil, el automovilístico y, por supuesto, el consumo
electrónico. En 1961 General Park, se hizo con el control de la empresa y Byung se quedó en Japón y no
volvió a Corea del sur. En este periodo Samsung fundó y compró empresas de todo tipo,
desde la aseguradora Ankuk Fire & Marine Insurance (1958), que pasó a
llamarse Samsung Fire & Marine Insurance en octubre de 1993, hasta la
fundación de Joong-Ang Development que pasó a llamarse Samsung Everland y
es uno de los múltiples Holdings de la empresa.
Su camino en la tecnología
empezó en 1969, desde su fusión con Sanyo
pasando a ser, Samsung-Sanyo
Electronics, que se rebautizó después como Samsung Electro-Mechanics en marzo de
1975 y que se fusionó con Samsung Electronics en marzo de 1977.
Sanyo, también tuvo un origen
peculiar, ya que la empresa japonesa empezó construyendo lámparas para
bicicletas. Con ellos fabrica los
primeros televisores en blanco y negro. Desde aquí todo fue
crecimiento para Samsung. Comenzaron a fabricar microondas, neveras, lavadoras
y aire acondicionado. Además mientras tanto seguían fundando filiales dedicadas
a la fabricación e investigación y desarrollo de circuitos y maquinarias,
como Samsung Techwin y Samsung Fine Chemicals. Desde la
fundación de Samsung Aerospace Industries (actualmente, Samsung Techwin) en
febrero de 1987, Samsung ha estado desarrollando sus capacidades en el sector aerospacial
a una velocidad sin precedentes.
El creciente interés de
Samsung por la tecnología dio lugar a la creación de los dos institutos de investigación y
desarrollo (I+D) de la empresa, que contribuyeron a ampliar aún
más su alcance en los campos de la electrónica, de los semiconductores, de los
productos químicos a base de altos polímeros, de la ingeniería genética, de los
sistemas de telecomunicación de fibra óptica y de la ingeniería aerospacial,
así como en nuevos campos de innovación tecnológica, desde la nanotecnología
hasta las arquitecturas de red avanzadas. En 1987, tras la muerte del el
presidente fundador de Samsung, su hijo
Kun-Hee Lee le sucedió como nuevo presidente. Durante este
período, Samsung se propuso el reto de reestructurar sus antiguas actividades y
acceder a nuevos sectores, con el objetivo de convertirse en una de las cinco
empresas de la industria electrónica más importantes del mundo. Cabe destacar
algunas fechas importantes para Samsung en la carrera tecnológica:
- 1991: Se desarrolla el primer teléfono móvil de Samsung
- 1992: Samsung desarrolla la primera memoria DRAM de 64 M de la historia
- 1993: El Instituto de Tecnología Avanzado de Samsung desarrolla la primera grabadora de disco digital de la historia (DVD-R)
- 1994: Se desarolla la primera DRAM de 256 M
- 1995: El Instituto de Tecnología Avanzado de Samsung, desarrolla la primera tecnología MPEG-3 en tiempo real. Se desarrolla también ese mismo año la primera pantalla doble de televisor de 33 pulgadas.
- 1996: Se desarrolla el primer módulo de memoria DRAM de 1 G. Se inicia ese mismo año la producción en masa de memorias DRAM de 64 M
- 2013: en el IFA de Berlín presentó su primer televisor curvo del mercado. En ese mismo evento, presentarían también su nuevo Samsung Galaxy Gear, su primer reloj inteligente.
- 2014: presenta el primer smartphone de pantalla curva.
El programa 2020 de Samasung para ese año tiene entre sus metas lograr unas ventas anuales de 400.000 millones de dólares y así situar a Samsung Electronics en el top 5 de las primeras marcas mundiales. Los tres pilares básicos sobre los que asienta su estrategia para conseguirlo serán: la creatividad, la colaboración y un equipo de grandes profesionales. Los nuevos retos y las nuevas oportunidades a las que mira Samsung en el futuro vienen de nuevas áreas como son; la salud, la medicina o la biotecnología. Samsumg ha puesto su horizonte en el cambio y la transformación de la sociedad a través de la tecnología, quieren cambiar la forma de pensar y hacer las cosas y su lema es: INSPIRAR AL MUNDO, CREAR EL FUTURO.
En un
contexto como el actual de profundos cambios, las organizaciones empresariales
se ven obligadas a un proceso de cambio permanente, el cual tiene que estar
fundamentado principalmente en lo que Peter
Senge llama la visión compartida: “Una visión compartida no es una idea.
(...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante
poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es
palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas
son tan poderosas como una visión compartida".
La situación actual obliga a las compañías a que términos como; transformación, adaptación y cambio sean retos fundamentales para asegurar su competitividad. Pero la transformación es un proceso complejo, de hecho, algunos estudios nos indican que el éxito de dichas transformaciones no es el esperado. De acuerdo a numerosos estudios especializados y artículos publicados en prestigiosas revistas de MANAGEMENT, más del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expectativas.
La situación actual obliga a las compañías a que términos como; transformación, adaptación y cambio sean retos fundamentales para asegurar su competitividad. Pero la transformación es un proceso complejo, de hecho, algunos estudios nos indican que el éxito de dichas transformaciones no es el esperado. De acuerdo a numerosos estudios especializados y artículos publicados en prestigiosas revistas de MANAGEMENT, más del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expectativas.
En 1996, John Kotter publicó Leading
Change. Considerado por muchos como la obra
fundamental en el campo de la gestión del cambio, la investigación de Kotter
reveló que sólo el 30% de los programas de cambio tenían éxito.
En 2008, una encuesta de McKinsey realizada a 3.199 ejecutivos alrededor del mundo
mostró, al igual que hizo Kotter, que sólo una transformación de cada 3 tiene
éxito. Esto
fracaso es debido a que no hay una razón poderosa o
vinculante (visión compartida) que facilite un significado genuino para la
diversidad de personas que existen en la compañía, no existe una red de líderes
con credibilidad que apoyen dicho cambio para un aprendizaje e innovación continuo.
Es un error o falsedad pensar que un cambio se puede lograr planificándolo solo
desde las alturas o cúpula de la compañía, esto es así principalmente por dos
razones:
1º. No existe un liderazgo en malla a través de toda
la organización que fomente e impulse dicho cambio.
2º. Como consecuencia de esta ausencia de liderazgo
las personas ni se arriesgan ni aprenden las nuevas metodologías necesarias
para cambiar los procesos necesarios para producir dicho cambio. Ese gap o
milla extra que podrían dar dichos empleados con su compromiso en el
aprendizaje de estos nuevos procesos no se puede aprovechar al no poner de su
parte las capacidades que atesoran. Infundir el alma de las start up a una gran compañía es el gran reto al que se enfrentan hoy en día los directivos.
La
gestión de los cambios organizacionales lleva implícito un cambio cultural
en la las personas de la organización, cuya esencia es que cada persona que la
integra entienda la relevancia de su trabajo y la participación que éste tiene
dentro del proceso. Por lo tanto, su esfuerzo estará centrado en hacer su
trabajo de la mejor forma posible porque así contribuye, junto a los otros, a
que el resultado final del proceso sea lo mejor posible. Todos
y cada uno de las personas que participan en un proceso de cambio son
igualmente importantes para el resultado final.
Algunas
barreras que impactan devastadoramente sobre las personas para generar dicho
cambio son:
- No entender la urgencia de la necesidad de trasformación. Y que el contexto competitivo actual exige cambios continuos.
- Falta de visión. Influencia excesiva del corto plazo.
- Impaciencia. Pensar que la organización y las personas cambian per se e inmediatamente.
- Falta de liderazgo y compromiso para el cambio y la transformación. Falta de soporte de los líderes.
- Inconsistencia. Considerar que la transformación no necesita de soporte continuado
- No involucración. Algunas funciones, departamentos pueden perder recursos, presupuesto, responsabilidades... o pueden desaparecer
- No se estructuran entornos que permitan la participación, el empoderamiento, aspectos fundamentales para asegurar que las personas impulsan el cambio y generan un provechoso Clima Laboral.
Para paliar y enderezar dicha situación, las organizaciones empresariales no tienen otra alternativa que invertir y trabajar sobre las personas, mejorando su Clima Laboral con acciones y propuestas reales que sean percibidas por las personas que integran las mismas. Con ello se podrá lograr un compromiso firme y duradero para el nuevo escenario de cambio en el que se embarca la compañía.
Frente a esto desgraciadamente nos encontramos con
compañías que buscan lograr dicha meta a través del atajo de la propaganda y
la apariencia. Para
ello utilizan de forma masiva este nuevo formato de comunicación como son las
redes sociales, buscando alcanzar y cambiar el sentir y lo que perciben los
empleados todos los días. Son continuos los
correos, los videos, los banners en las páginas corporativas o redes sociales,
etc… que buscan colisionar con las emociones y percepciones de las
personas que integran las organizaciónes que están sujetas a dichos cambios. Se
busca cambiar la impresión que puedan tener los empleados de lo que ven
diariamente, sin embargo las personas que son más inteligentes que quien
diseña este tipo de acciones, manifiestan su descontento con unos índices
de participación y conocimiento de lo que se quiere implantar bajísimos en las
encuestas que se lanzan para comprobar cómo va el cambio o transformación de
dicha compañía.
Frente a
esta situación que debería hacer recapacitar a las personas que tienen las
responsabilidades en las compañías,
reconduciendo y variando las acciones, personas y estrategias de dichos cambios,
muchas veces nos encontramos con la
persistencia y contumaz cerrazón del individuo que ve derrumbarse su estrategia
según sus kpi´s del cambio, pero que no se mueve porque lo único que sabe hacer
es lo que está haciendo.
Según
Jorge Wagensberg lo ideal es formar empresas
AAA: que Anticipen, que se Adapten y
den forma al entorno Actuando sobre él. En
un ambiente cada vez más incierto la anticipación debe ir más allá de la
predicción. Si la vida media de una empresa en el índice S&P 500 era de unos 75 años en 1937, hoy en día es de 15 años, con lo que el favor
de la ventaja competitiva sostenible que propugnaba Michael
Porter en 1980 ya no es posible en un mundo cambiante como el actual. Así
pues, si queremos tener empresas que nazcan, se desarrollen y perduren en el
tiempo como ha hecho Samsung hasta ahora desde 1938, hay que invertir en las personas con acciones reales, contando realidades y alejándose de la propaganda y el
autobombo, el autoengaño no es
rentable, ya que sino…el futuro para dichas compañías será muy
negro.
Ya
lo dijo Gary Hamel: “Profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un caro
sustituto de no haberse adaptado en el momento oportuno.”
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