TELCO DIGITAL, LA QUINTA PLATAFORMA

Un maestro de construcción ya entrado en años estaba listo para retirarse a disfrutar su pensión de jubilación. Le contó a su jefe acerca de sus planes de dejar el trabajo para llevar una vida más placentera con su esposa y su familia. Iba a extrañar su salario mensual, pero necesitaba retirarse; ya se las arreglarían de alguna manera. El jefe se dio cuenta de que era inevitable que su buen empleado dejara la compañía y le pidió, como favor personal, que hiciera el último esfuerzo: construir una casa más. El hombre accedió y comenzó su trabajo, pero se veía a las claras que no estaba poniendo el corazón en lo que hacía. Utilizaba materiales de inferior calidad, y su trabajo, lo mismo que el de sus ayudantes, era deficiente. Era una infortunada manera de poner punto final a su carrera. Cuando el albañil terminó el trabajo, el jefe fue a inspeccionar la casa y le extendió las llaves de la puerta principal. "Esta es tu casa, querido amigo -dijo-. Es un regalo para ti".

En la actualidad la digitalización de las compañías está marcando el ritmo del cambio que se está produciendo en la sociedad en cuanto a la adaptación y cambio de costumbres que adoptan las personas por los facilitadores y herramientas que provee dicho mundo digital. En las compañías del sector de las telecomunicaciones dicho cambio parte de una premisa o de un pensamiento central que es el nuevo paradigma para competir con los OTT: “Las compañías ya no se estructuran por áreas geográficas, países o departamentos, estamos en una nueva vía digital, estamos en la economía de las plataformas” sic, José María Álvarez Pallete. 

Según la consultora Accenture, los ingresos de las operadoras en sus negocios tradicionales se han estancado en los últimos tres años. En muchos mercados los ingresos provenientes de los servicios móviles han sido insuficientes para compensar la caída de los servicios tradicionales de voz y SMS que han sido rápidamente suplantados por los servicios digitales proporcionados por los Over The Top (OTT), lo que ha supuesto una reducción de ingresos de entre el 90% y el 50%, según operadora y mercado.
Ejemplos claros son WhatsApp y las aplicaciones de Voz sobre IP o Internet (Skype, Viber). Para los servicios fijos el panorama no es más alentador puesto que los servicios gratuitos de voz y video se suman a la presión competitiva de reducir los precios. La demanda de los servicios digitales genera unas expectativas de un incremento del consumo de datos móviles de más de un 65%. Para una compañía que pretenda ser "Telco" esto implica fuertes inversiones en la red para poder atender a la demanda del mercado (existe una previsión a nivel mundial de unas inversiones superiores a 2 trillones de € en 10 años). A esta situación, se añade que la presión por parte de la competencia y los consumidores hacen muy difícil trasladar dicho coste, salvo una pequeña parte, a la tarifa de los usuarios. Por lo tanto las inversiones tendrán que adaptarse a las tasas de crecimiento e ingresos, de ahí que es muy importante evitar pagar por derechos audiovisuales u otros contenidos cantidades desorbitadas ya que será prácticamente imposible de rentabilizar dichas inversiones en un mercado tan saturado y presionado.

Las compañías de telecomunicaciones han emprendido el viaje hacia una "Telco", esto ha traído consigo que estén haciendo una profunda reestructuración para poder competir, consiste en abandonar la estructura competitiva que se tenía orientada a países, mercados, etc., hacia una nueva forma basada en las plataformas, con ello se pretende maximizar sus fortalezas propias buscando poner en valor el capital y los recursos que atesoran de conocimiento del cliente propio, sobre el Big Data. Estos datos y ese conocimiento servirán en principio para estructurar una oferta de servicios y recursos que los OTT vienen haciendo, muchas veces sin el conocimiento o consentimiento explícito del cliente. Ese Data Mining que todavía no es explotado en las telecos y que los OTT llevan tiempo haciendo apoyando todos sus servicios y negocio sobre el mismo, es el objetivo central de esa transformación digital en la que están embarcadas las compañías de telecomunicaciones "Telco". 

Dicha transformación o cambio se estructura básicamente sobre 4 plataformas que a continuación se describen: 

1º. Activos físicos, (REDES, TIENDAS, EEBB, FIBRA, ETC.)

2º. Sistemas, (SERVIDORES E INTELIGENCIA, reducir complejidad y simplificar).

3º. Productos y Servicios, (CLOUD, SEGURIDAD, VIDEO, M2M, E-HEALTH, ETC).

4º. Identidad del Cliente. Datos propios del cliente, el cual decidirá sobre dichos datos. Las OTT tendrán que negociar con el cliente si quieren disponer de dichos datos, encontrándose muchas veces con un coste por la obtención de los mismos o en muchos casos con la negativa del cliente, limitando de esta forma su actividad en la prestación de los servicios que hacen en la actualidad o asumiendo un costo por una materia prima que en la actualidad es gratuita, (los datos).

Sin embargo esta transformación queda coja si no existe una quinta plataforma para gestionar aspectos centrales de quienes están realizando dicha transformación, como son las personas. Esta plataforma debería gestionar todo lo relacionado con el desarrollo y entorno (Clima Laboral) donde se desarrolla dicha actividad.

Esta quinta plataforma sería: 

5º Empleados (Clima Laboral) 

En la misma sería desde la que se haría un seguimiento y control público del desarrollo del programa de Clima Laboral así como de aspectos o kpi´s que fuesen necesarios. En la misma se visualizarían estrategias, planes, y acciones por direcciones, áreas y departamentos, que comprometiesen a las personas de la organización, desarrollando una batería de herramientas digitales que fomentaran la participación de los empleados de forma anónima o pública como foros, blogs, etc. Esta plataforma daría el protagonismo central al empleado dentro de la organización, su consideración de estratégica viene del hecho de que de la misma (actividad y compromiso del empleado) se derivan consecuencias que impactan a las otras cuatro plataformas que anteriormente he descrito, como puede ser la productividad, la innovación, la eficiencia o la eficacia del trabajador por falta de compromiso,  motivación,  iniciativa, etc. 

                         Ventajas de gestionar el Clima Laboral en la plataforma

La pregunta que en principio cualquier directivo se debería de plantear es la siguiente, ¿De qué sirve a un equipo directivo disponer de importantes activos físicos y tangibles como los descritos en las cuatro plataformas, si el principal activo (las personas), no se encuentran controlados con otra plataforma con los medios digitales de las otras cuatro para tratar de alinear estrategia y metas fijadas con las personas que integran la compañía? 

Estas superplataformas vendrán a ser un facilitador de proporciones gigantescas al facilitar en tiempo real toda la información necesaria para cambiar y variar el rumbo sobre aquellas estrategias implantadas que no hayan sido correctas en la definición del programa que se implante sobre el Clima Laboral de las compañías. Entonces ¿Por qué no estructurar los programas de Clima Laboral sobre dicha herramienta como un activo estratégico que es?

Si hiciésemos historia de donde vienen muchas compañías, nos encontraríamos que sus índices de participación y satisfacción de los empleados en el Kpi Clima Laboral son muy bajos. Los motivos de dicha situación habría que buscarlos en algunos de los siguientes hechos: 

• Falta de inversión y compromiso por parte de la alta dirección con dichos programas.

• Falta de conocimiento por parte de las personas que integran el programa; Gestores de Clima, mandos y directivos. Hay que decir muchas veces en descargo de los Gestores de Clima,  su sentimiento de abandono y poco respaldado que sienten ante el rol que se les ha tocado hacer. Algunas veces se pretende que hagan de correa de transmisión de la estructura de mando, cuando su figura nada tiene que ver con la estructura de mando ni son parte o competencia de los agentes sociales. Su figura se circunscribe única y exclusivamente al ámbito de las condiciones laborales donde realizan su actividad y deben su servicio al resto de compañeros sobre aquellas reclamaciones que surgen en las reuniones periódicas que tienen con los mismos y en ausencia de los mandos de dicho departamento. El mando ni debe de estar, ni debe de intervenir en nada de lo decidan dichos trabajadores en el centro de trabajo. Será el receptor de las reclamaciones que le facilitará dicho Gestor de Clima. La ausencia de dichos mandos garantizará que la figura del Gestor de Clima no se vea como correa de transmisión de la compañía.

• Ausencia de datos e información salvo indicadores finales en las encuestas que se realizan. Es quizás uno de los aspectos más nocivos en la implantación de dichos programas. La falta de información y conocimiento hacen que las personas no se vinculen con lo que se está implantando, se tiene la percepción que se realizan más como objeto de propaganda que como herramienta estratégica que genera valor para alcanzar una mayor productividad y riqueza dentro de las compañías. 

• Separación de los bonus o premios en metálico a los mandos y directivos de la fijación de objetivos en dichos Programas de Clima. Una pregunta que es cansina por lo que se hace y nadie contesta es, ¿Por qué no existe una mayor vinculación entre los bonus o premios de los mandos y directivos con los Programas de Clima que estén implantados?, alguien cree que, ¿puede existir compromiso sobre un tema cuando el mismo se ningunea y se aparta de los objetivos fundamentales en una compañía y no cuesta al mando y directivo ningún tipo de correctivo en su bonus?

• Ausencia de herramientas digitales que facilitarían y ayudarían a implantar dichos programas, blogs, wikis, etc. Esta ausencia es un factor clave, ya que la digitalización y capacidad para interactuar en dichas herramientas está prácticamente al alcance de cualquier empleado dentro de las compañías con simplemente un smartphone. Estas herramientas deberían de ser a gusto de los empleados, públicas o anónimas, buscando con ello lograr información que permitiese avanzar a la compañía sobre aquello que se quiera decir o informar por parte de los mismos.

Sería genial no cometer el error del comienzo de este post por el maestro de construcción, conseguir que las personas que integran las compañías actuasen siempre en sus quehaceres diarios como si estuviesen "construyendo su propia casa". El resultado de dicha acción sería la implantación de un proyecto de Clima Laboral exitoso, si las acciones que se emprenden no son un remake de tiempos pasados donde los fracasos, algo deberían de haber enseñado a los responsables de las compañías. Las acciones que se emprendan ahora en el presente decidirán el devenir de muchas compañías en el futuro, ignorar y huir hacia delante del valor de las personas que integran las compañías no es una buena decisión, la historia así nos lo ha enseñado. No podemos cambiar el pasado, pero podemos aprender de él y construir en el presente un  futuro mejor. 

Ya lo dijo Henry Ford: “Si hay un secreto del buen éxito reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista, así como del propio”.