EROSIÓN DE MARGENES, UNA "MALDICIÓN" EN EL LIDERAZGO DE PERSONAS

Debido a la precaria salud que padecía desde niño, René Descartes tenía que pasar innumerables horas en cama. Aprovechaba para pensar en filosofía, matemáticas, divagar e incluso se permitía perder el tiempo pensando en las musarañas. 

Teniendo su vista perdida en el techo de la estancia fue una mosca a cruzarse en su mirada, cosa que hizo que la siguiera con la vista durante un buen rato, mientras pensaba y se preguntaba si se podría determinar a cada instante la posición que tendría el insecto, por lo que pensó que si se conociese la distancia a dos superficies perpendiculares, en este caso la pared y el techo, se podría saber.

Mientras le daba vueltas a esto se levantó de la cama y agarrando un trozo de papel dibujó sobre él dos rectas perpendiculares: cualquier punto de la hoja quedaba determinado por su distancia a los dos ejes. A estas distancias las llamó coordenadas del punto: acababan de nacer las coordenadas cartesianas, y con ellas, la Geometría Analítica.

En la actualidad no existe compañía que compita en un mercado que no sienta la presión de sus competidores, esto generalmente produce una tendencia a la reducción de precios que erosiona los márgenes comerciales. La grave y larga crisis económica pasada ha generado variaciones significativas en los niveles de demanda de diversos productos y servicios, lo que sumado a unos mayores niveles de competencia global ha arrastrado a gran velocidad hacia la “comoditización” a todas las compañías en los diversos sectores económicos. Algunos mercados probablemente no se recuperen debido a que los hábitos de la gente han ido cambiando debido a factores como: la necesidad por dicha crisis, por los cambios tecnológicos, etc., por lo que sentarse a esperar que todo vuelva al estado inicial precrisis no parece una buena idea. Como tampoco es una buena idea instalarse en un conformismo motivado en que los competidores hacen lo mismo que “yo”. Las compañías tienen que romper dicha inercia y lanzarse a reinventarse para lograr superar dicha situación, hacer de dicho movimiento una suerte de “ejercicio”, para mantenerse en forma frente a un escenario tan cambiante como el actual. Cuando las compañías se instalan en esa forma de vida nómada hacen algunas de las siguientes acciones:  

• Inventar y abrir nuevos mercados, clientes y segmentos escuchando a sus clientes, proveedores, aliados, competidores
• Pensar disruptivamente en cómo crear nuevas ofertas y opciones que generen una mayor  satisfacción para sus clientes
• Desarrollar o integrar las capacidades físicas (redes) como de conocimiento (Know How) que permita sostener nuevas ofertas de manera confiable y recurrente
• Acelerar el conocimiento, testear y comprobar de diversos modos y maneras como hacer las cosas para cautivar a los clientes
• Repensar y evolucionar la organización a partir de estas experiencias

Algunos obstáculos que generan erosión de los márgenes en el negocio de una compañía son:

1. El ensimismamiento y autocomplacencia directiva: la ceguera profunda que sufren muchas veces los directivos de las compañías cuando venden lo que han hecho con frases como;  “lo estamos haciendo bien, hemos crecido”, “conocemos nuestro negocio”, “agregamos valor y nos prefieren nuestros clientes”. Como consecuencia del pánico que tienen a lanzar a la compañía hacia nuevos modelos de negocio donde las personas y procesos cobren nueva vida, lleva a la misma a la catástrofe.
2. La maldita burocracia que desarrollan las compañías: los empleados son contratados para trabajar con procesos que no diseñaron, vender productos y servicios que no crearon, atender clientes que no consiguieron, seguir políticas y reglas de negocio en las que no participaron y por lo general cumplir objetivos que alguien determina, lo que con el tiempo genera prácticas en las que la única innovación posible es para defender el statu quo de la forma en que se trabaja.
3. El liderazgo: la asunción de riesgos es algo que muchos directivos eluden, ya que el salir de la zona de confort en las que están instalados les supone un hándicap en los resultados a corto plazo, que es donde tienen puestas principalmente sus miras ya que mucho de su retribución variable esta referenciada en el corto plazo, es lo que se podría definir como; atender lo urgente frente a lo importante. Esta forma de actuar a la larga genera estrategias de crecimiento muy pobres, ya que los grandes avances de una compañía vienen por decisiones generalmente disruptivas, que surgen de territorios nuevos o desconocidos donde no se ha introducido dicha compañía.  
4. La cultura instaurada en la compañía: está formada por las prácticas y conversaciones de la dinámica operacional en los que es posible identificar las ideas que sustentan y limitan a una organización. Factores como; la visión que se tiene de los clientes, la comprensión por parte de la plantilla de la misión que tiene fijada la compañía, la interpretación del trabajo y el rol que cada persona de la compañía tiene que hacer y no hacer (especialmente en la gestión  y los colaboradores, las diferentes funciones y la cadena completa), la forma de afrontar y resolver las contingencias, etc., revelan dimensiones fundamentales en el diseño y funcionamiento de la compañía. 

                      Desafíos estrategicos que nos plantea la situación actual 

Las compañías deben ser estratégicamente adaptables en la misma medida que son cada vez más eficientes operativamente, pero dichos cambios no deben de afectar a su identidad. Para que una compañía disponga de una buena salud estratégica con el fin de no perder y erosionar sus márgenes competitivos, debe de reunir los siguientes requisitos: 

• Valores y propósitos claramente expresados y comunicados
• Estrategia alineada con su visión
• Recursos y competencias alineadas con su estrategia
• Objetivos de corto, medio y largo plazo, compatibles con la estrategia
• Incentivos adecuados a los objetivos
• Sistema de medición multidemensional (Balanced Scorecard)

En un entorno donde hay de todo, a todos los precios, a todas horas y en todos los sitios, los factores emocionales, y entre ellos las actitudes de los empleados, son estratégicos para ganar la batalla por el cliente. Sin embargo, muchas empresas han entrado en una espiral de dar más a cambio de menos dinero al cliente, lo que les supone enormes esfuerzos en su captación y retención y una constante erosión en sus márgenes. La clave de las empresas exitosas que no sufren esa erosión de márgenes está en en las actitudes de su personal, sobre todo del que atiende al cliente, las cuales generan confianza en este último, no cuestan tanto dinero y constituyen lo más difícil de copiar por la competencia. 

En las compañías de servicios existen dos cosas comunes en cuanto a la prestación del servicio;

1.   Hay muy pocas diferencias entre los productos y servicios que ofrecen

2.   La oferta generalmente supera a la demanda

Ante estos hechos, el cliente tiene siempre las de ganar, exige más y espera descuentos, rapidez, buen servicio, garantías,  etc.,  y  si  no  le  gusta, busca otra  opción  y  ya  no  vuelve. Salvo excepciones, la mayoría de los productos y servicios ofrecidos por diferentes competidores son muy similares cuando no idénticos, y por eso el cliente disfruta de cierta ventaja. ¿Qué diferencias hay entre los productos o servicios ofrecidos por dos bancos, dos compañías de telecomunicaciones, dos hoteles de lujo? Probablemente muy pocas o ninguna. ¿Cuál debería ser la gran diferencia? Las actitudes de los empleados que atienden al cliente. Cuando el servicio que dan estas personas es “normal” o solo “correcto”, no logran diferencias positivas con respecto a la competencia, y no digamos si el mismo es “mediocre” o “lamentable” como ocurre en algunas ocasiones. Sólo si la actitud de estas personas que están de cara al cliente es “excelente” y supera las expectativas del cliente, se pueden crear diferencias muy relevantes con los competidores. La ventaja competitiva de las empresas de servicios que triunfan son las actitudes de sus personas. Las diferentes variables con las que cuenta una compañía para convencer al cliente de que es la mejor opción pertenecen a dos categorías: racionales y emocionales. En las primeras están: el producto, el proceso, las garantías y el precio. Las emocionales son la marca y la actitud del personal. Mientras las racionales son necesarias pero casi nunca suficientes, las segundas son estratégicas, porque logran la confianza del cliente, su satisfacción y su fidelización.

Para terminar este post quiero recordar a Descartes en cuanto a la capacidad de observación y análisis que tuvo para pensar y resolver el problema de la distancia de la mosca. Hoy en la actualidad en el mundo empresarial llama poderosamente la atención esa falta de análisis en algunos directivos para resolver las cuestiones que erosionan los márgenes comerciales y competitivos de las compañías. Es revelador ese pensamiento único que tienen y quieren imponer  en cuanto a buscar las soluciones a dicho problema de erosión comercial, a espaldas a los empleados que integran la compañía. Obviamente sus resultados hasta la fecha son abrumadores, por lo malos y negativos que resultan para sus grupos de interés (accionistas, inversores, etc.). ¿Se plantearan cambiarlos algún día poniendo foco en las personas?... No soy nada optimista, ojalá que equivoque.

 

Ya lo dijo Philip Kotler: “Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montón copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores”.