PLAN ESTRÁTEGICO DE COMPAÑÍA, ¿POR QUE FALLA?

Durante la guerra Ruso-Turca (1787-1792) ocurrió un curioso incidente. En 1788 el ejército austríaco se desplazó con 100.000 hombres hacia la ciudad de karansebes para acampar y después desarrollar la invasión (debemos tener en cuenta que la mayoría de soldados no hablaban alemán por pertenecer a pueblos sometidos). Los primeros en llegar fueron los húsares en misión de reconocimiento. Sólo encontraron unos gitanos a los que compraron varios barriles de aguardiente. Después llegó la infantería, la cual quiso sumarse a la fiesta. La negativa de los húsares llevó a una disputa que terminó con un tiro al aire que dio comienzo a una de las batallas más absurdas.

Los rumanos del ejército austríaco creyeron que el disparo era de un francotirador turco y comenzaron a dar la voz de alarma: “¡Turcos!”. Los húsares salieron corriendo. La infantería se desbandó. Los oficiales austriacos intentaron imponer el orden gritando “Halt” (“Alto”). Sin embargo, los soldados entendieron “Alá”, el grito de guerra otomano, lo que dio lugar a un mayor caos. Un destacamento de caballería que llegaba en ese momento, al ver a los húsares huir, ordenó el ataque contra el “enemigo”. Otro destacamento de artillería, al ver la carga de la caballería, ordenó el ataque ante los supuestos turcos.

Los verdaderos turcos llegaron dos días después encontrándose con 9.000 bajas enemigas.

El 25 de noviembre del 2015 escribí un post en el blog que su titulaba “PLAN ESTRÁTEGICO 2020” http://bit.ly/1YtJN3u , en el mismo abordaba la importancia de dichos planes y como se confeccionaba  un plan estratégico. Como dije en dicho post, el plan estratégico es un esfuerzo disciplinado orientado a generar decisiones y acciones fundamentales que acaban por definir: QUÉ es una organización, QUÉ hace y POR QUÉ lo hace.  Dicho esfuerzo ayuda a formular la MISIÓN (carisma, identidad, valores, razón de ser) y, partiendo de ella, proyectarse hacia el futuro a medio plazo, visualizando cómo desea ser dentro de unos años ("VISION"). Hoy en este post quiero abordar los motivos y hechos que llevan generalmente a que dichos planes estratégicos fracasen y por ende, las compañías entren en declive.

Como resultado de los avances tecnológicos, las necesidades de los clientes se vuelven cada vez  más  complejas.  Las  capacidades que atesoran  las  empresas  para  que  sus  recursos  valiosos  puedan  ser  utilizados en nuevos productos o servicio, es una de las razones que puede garantizar el éxito de una compañía cuando se reformula dicha planeación estratégica. La formulación de una estrategia se centra en decisiones de elección. Una decisión será más estratégica cuanto más irreversible sea después de tomarla. Para Michael Porter (creador del modelo de las cinco fuerzas), la estrategia competitiva de una empresa tiene que ver con distinguirse de las demás. Significa escoger, a propósito, un conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionar al cliente una combinación única de valor, alcanzando con ello una posición de dominio en el mercado.

Hay múltiples razones para que una planeación estratégica falle a la alta dirección, entre las principales  encontramos las siguientes:

1. Incapacidad de los mandos y directivos que realizan dicha planeación para comprender los cambios del entorno: oportunidades y amenazas (Diagrama DAFO), así como una falta de reflexión sobre el producto, mercado y sector donde está establecida la compañía y su evolución futura.
2. Establecer una planeación estratégica con una visión y misión alejada de la realidad competitiva de la compañía. No hay nada más alejado de la realidad que las métricas que van surgiendo de la gestión trimestre a trimestre y su confrontación con lo establecido en dicho plan estratégico. Ante esta situación, todo lo que no sea aceptar la realidad es hacerse trampas al solitario por parte del CEO y sus ejecutivos.
3. Errores en la comunicación estratégica. El proceso no se hace correctamente, cuando digo esto me estoy refiriendo a que las personas de la compañía lo ven como algo alejado de su realidad dentro de la compañía. Esto genera muchas veces disfuncionalidades como por ejemplo que se ejecuten acciones que van en contra de la dirección establecida en dicho plan estratégico. Para que alguien comparta una estrategia tienen que pensar y saber cómo el que la diseña, si bien no al mismo grado de conocimiento pero sí que tenga unas líneas maestras que sirvan de orientación. Otra cuestión es el valor de las perspectivas divergentes que cuestionan las decisiones que se toman cuando surge dicha planeación estratégica, mientras esto se haga previamente para poder extraer una visión conjunta que defienda todo el mundo en la organización, será valiosísima. Toda  divergencia enriquece y sirve para aunar y juntar más si cabe la voluntad del conjunto de personas que integran la compañía. Desgraciadamente una gran parte del personal no conoce los aspectos básicos de dicha estrategia, como la visión, misión o valores de la compañía que acompañan dicho plan estratégico. Un factor que escandaliza por no decir otra palabra más gruesa es ver como en la gestión del día a día los mandos y directivos se comen los principios, metas y estrategias que pueda contener dicho plan estratégico con cierta impunidad. Ante este planteamiento hablar de alineamiento dentro de estas compañías suena poco menos que a un cuento chino por quien lo percibe. Esto generalmente sucede por ejemplo cuando se realizan acciones para conseguir alcanzar la meta fijada en la estrategia y tras las mismas se comprueba que han sido un estrepitoso fracaso con enormes pérdidas económicas. Lo grave a dicho hecho es que nadie asume ninguna responsabilidad dentro de la compañía, sino que se cambia de acciones sin ningún tipo de rubor siendo la misma persona que cometió el error la que encabeza las acciones que se va a poner de nuevo en práctica. Un ejemplo de lo que digo lo tenemos cuando los reguladores sancionan duramente por ejemplo a las compañías por prácticas anticompetitivas o de abuso sobre los consumidores.
   
4. Falta de apoyo de la alta dirección. La planificación no es efectiva si la alta dirección de la compañía no creen en ella y la apoyan decididamente, no tan solo a nivel de grandes puestas en escena, sino bajando a la calle y poniéndose cara a cara con los empleados que realizan las acciones de dicho plan estratégico. Un ejemplo de lo que digo lo tenemos por ejemplo cuando hay que presentar los resultados económicos y no son buenos. Ante este hecho y escenario el CEO y sus directivos tienen que argumentar mas que nunca dicha situación con hechos y explicaciones realistas lo que está sucediendo a sus colaboradores. Un ejemplo de que dicho apoyo no es bueno nos lo encontramos por ejemplo cuando dichas presentaciones se hacen totalmente controladas, como personas interpuestas o  buzones donde dejar preguntas, las cuales no facilitan la interacción con sus interlocutores, aprendamos un poco del parlamentarismo británico donde los diputados van con sus preguntas el mismo día y se la lanzan al ministro de turno.   
5. Resistencia al cambio. La planificación estratégica lleva aparejado, un cambio, por lo tanto esto obliga a salir de la zona de confort a toda la estructura, motivo por el cual pueden aparecer resistencias a dicha situación. Nada se conseguirá si cada una de las personas que componen la organización sabe lo que se está haciendo y los motivos que originan dichas acciones. Para paliar esta situación y apoyar la estrategia que se adopte por parte de la compañía existe una palanca que no se puede obviar, es el Clima Laboral. Nada se conseguirá en una planeación estratégica dando la espalda a las personas que componen la compañía, desgraciadamente algunas compañías siguen ignorando olímpicamente dicho parámetro con resultados funestos en sus kpi´s económicos. Por otro lado estas compañías que ignoran dicho parámetro, se vuelcan en acciones que para nada inciden en la mejora de dicho Clima Laboral como puede ser por ejemplo; la salud alimentaria, el deporte o cuestiones que son ajenas a factores que tienen que ver con la convivencia y situaciones que suceden en el ámbito laboral, como son por ejemplo  el liderazgo, la comunicación, la negociación o la inteligencia emocional, que si impactan en el compromiso de dichos empleados. Como consecuencia de este hecho, aspectos como el compromiso o la pasión por el trabajo de los empleados son factores que se encuentran totalmente machacados dentro de la compañía. 
   
6. Creencia errónea de pensar que un plan estratégico se desarrolla sin contratiempos.  Una acción de este calibre es un proceso dinámico que muchas veces tiene que ser modificado ante contratiempos que o bien no se habían contemplado o surgen por factores como el escenario competitivo, los competidores, etc. Estos contratiempos tienen que ser compartidos y conocidos por todas las personas afectadas, haciéndose participes de las mejoras posibles que puedan aparecer por parte de dichos empleados. 

 

Para terminar este post, quiero acordarme del legendario presidente de IBM Louis Gertsner, el cual decía, “hacer el trabajo de ejecutar las acciones para que las cosas sucedan, es la habilidad menos apreciada de un líder”. La arquitectura de la implantación de un plan estratégico requiere tres elementos prioritarios: el diseño o estructuración de la organización, la asignación de recursos y el control, lo que conlleva al diseño de la estructura de recompensas y la dirección del cambio estratégico, es decir, el liderazgo. Para ejercitar dicho liderazgo el CEO tiene que poner a la gente más destacada en las mayores oportunidades y asignar los recursos en los lugares correctos. O sea transferir ideas, asignar recursos y quitarse de en medio.  Muchas veces, las empresas dedican mucho tiempo para reformular sus estrategias pero se equivocan en su ejecución porque sus líderes no se ocuparon lo suficiente de la implantación de dicha estrategia por fallos en la implantación, como pueden ser aspectos tale: la cultura, el modo de hacer las cosas que no se adecuó a la estrategia, la estructura organizacional, que se mantiene inalterable; recursos humanos, que no han sido capacitados y están en un ambiente laboral tóxico; o que no se han desarrollado los recursos necesarios. Aprendamos en el mundo empresarial de la guerra ruso-turca… Donde el desgobierno no ocasiono nada más que una enorme catástrofe. 

Ya lo dijo Peter Drucker: "Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, se queda obsoleta con increíble rapidez".