SITUACIONES DE CRISIS...DILUCIÓN Y DEBILIDAD DE PODER DEL CEO

Durante su discurso de apertura ante 30.000 personas en el evento anual SAPPHIRE NOW celebrado en junio del 2017 que organiza la empresa, el CEO de SAP Bill McDermott no perdió tiempo en verificar la lista de los impresionantes objetivos alcanzados y se lanzó rápidamente a demostrar que su promesa de transformación de la empatía a la acción del año pasado no fue vacía.

Además, con la presencia de Michael Dell y las novedades sobre SAP Leonardo, la apuesta más grande de la empresa desde el lanzamiento de SAP HANA, McDermott confirmó con argumentos sólidos que, si bien SAP ha sido una empresa innovadora en TI durante los últimos 40 años, todavía tiene grandes ambiciones. “Hemos trabajado sobre la transformación de la empatía a la acción,” afirmó McDermott. “Ustedes querían mapas de acción detallados con soluciones, y nosotros se los hemos dado”. McDermott sostuvo que SAP siempre ha sido una empresa conocida por su humildad, pero que su deseo de ayudar a los clientes a alcanzar el éxito es insaciable. Durante 45 años, SAP colaboró en proyectos innovadores junto con sus clientes, lo cual produjo el lanzamiento de los servicios SAP MaxAttention para proteger las inversiones y, al mismo tiempo, agilizar las estrategias de innovación desde 2010. “Hemos invertido más de 50.000 millones en proyectos innovadores con el objetivo de promover sus empresas”, manifestó McDermott. 
 Sin embargo este baño de gloria y satisfacción tuvo su cara amarga para la compañía alemana  en el año 2010 cuando llegó a dicha compañía McDermott.

Ese año,  Leo Apotheker, consejero delegado del fabricante de software para empresas SAP, presentó su dimisión de forma inesperada después de que el consejo supervisor de la compañía decidiera no ampliar su mandato al frente del grupo, que concluía a finales de 2010. Apotheker, de 56 años, accedió al cargo en abril de 2008 junto a Henning Kagermann, pero asumió el control completo del grupo alemán desde mayo de 2009. Bajo su dirección, SAP registró la primera caída de sus ingresos desde 2003 debido al recorte en la inversión en tecnología llevado a cabo por las empresas durante la crisis. La compañía alemana redujo su beneficio un 9% en 2009, hasta los 2.000 millones de euros. La facturación descendió un 8%, hasta 10.670 millones. Pero la magnitud que mejor refleja la salud de la compañía, los ingresos por licencias de software, se derrumbaron un 28%. Para sortear dichos problemas empresariales el consejo de vigilancia de la compañía alemana nombró a dos Co-CEOs, Jim Hagemann Snabe y a Bill McDermott durante tres años, para quedar definitivamente como máximo ejecutivo Bill McDermott cuando SAP salió de dichas dificultades. En los años de mandato de Snabe y McDermott de manera conjunta, SAP invirtió cerca de 14.000 millones de dólares en adquisiciones con el objetivo de añadir tecnologías móviles y de computación en la nube a su oferta, lo que llevó a un crecimiento de las acciones de un 70%, haciendo de SAP la empresa más valiosa de Alemania, como publicó Bloomberg, en dura competencia con Siemens.

Las disputas de poder siempre han existido desde los orígenes de la historia en los seres humanos, pero no deja de sorprender que en la actualidad un escenario donde más ocurre este tipo de conflictos internos sea quizás en las organizaciones empresariales. En algunas ocasiones, los intereses particulares de accionistas (mayoritariamente cuando no existen buenos resultados económicos) o en la estructura “política” que existe en las grandes compañías, pueden forzar  a que el liderazgo y capacidad de gestión del primer ejecutivo quede aminorada  por dichas luchas de poder. Estos conflictos internos cuando estallan  ponen en jaque a los máximos ejecutivos de las compañías, que observan cómo el poder que en teoría detentan se ve “comprometido” por dicha lucha de intereses. De estas batallas empresariales se obtiene como conclusión que quien verdaderamente manda en las compañías son los grandes accionistas por medio de los miembros que tienen en los Consejos de Administración, cuyo principal objetivo es velar por maximizar el beneficio del capital de los inversores a quienes representan. La figura de CEO “Chief Executive Officer” es elegido por un “board” de accionistas con el mandato de lograr maximizar el valor de su inversión estableciendo una relación de intercambio: trabajo y resultados a cambio de un salario justo. Cuando se habla de maximizar valor dentro de una compañía, nos estamos refiriendo a términos financieros para lo que existen diversas fórmulas para realizar dicho cálculo. La mayoría de los modelos existentes, incurren en simplificaciones que no dan cuenta de la complejidad de la realidad. Son modelos basados en activos y derechos-obligaciones intangibles (securities). Por ende, tales modelos son formulados desde la perspectiva del inversor o propietario, alejándose de la perspectiva de la gestión empresarial. Este cálculo serviría para medir al CEO y su equipo de dirección en términos de resultados, sin embargo esta medida no tiene en cuenta muchas veces las acciones críticas que tiene que abordar dicho CEO para lograr la meta que tiene fijada.

Existe en la actualidad cuatro áreas críticas en las cuales el CEO tiene que poner foco para lograr los resultados fijados: 

• Competencia y mercados convergentes, en la actualidad asistimos a la aparición de nuevas compañías donde traen nuevas reglas para competir con las compañías tradicionales con nuevos modelos de negocio, ejemplos de compañías que han roto las reglas del mercado hay muchas como por ejemplo; Uber, Airbnb, Amazon, etc.

• La rapidez, es uno de los factores más críticos que existe en la actualidad para competir, en la actualidad no ganan la batalla en los mercados las grandes compañías, sino las rápidas... El primero que llega se lleva el gato al agua en el mercado.  Un ejemplo lo tuvimos con Apple cuando desembarco  con el Iphone. En la actualidad no existe otra alternativa que adentrarse en nuevos territorios (océanos azules) donde nadie haya llegado con el fin de sorprender y generar una necesidad en los clientes con el fin de explotar nuevos negocios. Los (océanos rojos), mercados maduros con alta competencia de productos "comodotizados", no generan riqueza debido al escaso margen comercial que tienen.

• Los grupos de interés de una compañía (stakeholders), exigen transparencia, valores y principios en la gestión de los directivos de la compañía. Todo ello con el fin de alcanzar la misión fijada por el equipo directivo y Consejo de Administración en aquellos proyectos que garanticen el crecimiento y sostenibilidad de la compañía. 

• Estrategia, toda compañía tiene que tener una estrategia definida que venga respaldada por kpi´s de gestión donde se constate el desarrollo y crecimiento de la compañía. Cuando la estrategia es la adecuada la compañía disfruta de una posición de dominio sostenible en los mercados donde compite, ya que así lo reflejan las cifras de; ingresos, beneficios, clientes, cuota de mercado, etc.

En compañías que sufren problemas económicos debidos por ejemplo a: el elevado endeudamiento, la pérdida de clientes, la caída de los ingresos, etc., de forma prolongada en el tiempo,  recurrir a el principal valor que atesoran las mismas, como son las personas con sus valores y principios, no deja de ser preocupante, máxime si los directivos en dichas compañías han fracasado estrepitosamente con una de las principales variables que mide el devenir de la misma, el CLIMA LABORAL. El otro día leía las declaraciones de un alto directivo en las cuales afirmaba sobre los cambios que se generan en la alta dirección, “que solo con cambios en los directivos no era suficiente para producir una transformación de compañía, sino que los cambios tenían que venir de cada una de las personas que integran la compañía”. Sin embargo detrás de dicha afirmación correcta no se puede esconder una realidad, es la posibilidad real que tienen dichos altos directivos a la hora de movilizar recursos y medios para lograr que las personas pongan de su parte esos intangibles que atesoran.  Esto es como la práctica de trabajar el huerto, si no se abona y cava la tierra correctamente antes de la siembra, difícilmente lo que se plante florecerá en un páramo.  Si los altos directivos siguen eludiendo tomar medidas para mejorar aspectos claves de una compañía como el CLIMA LABORAL, difícilmente ese activo fundamental para lograr el objetivo que son las "personas", actuará alineado con las metas y objetivos. Es más importante para una compañía, la pasión, el entusiasmo y vocación de las personas que integran la misma, que cualquier herramienta que se necesite para trabajar, ya que de esos intangibles surgirán ideas, acciones y hechos que harán avanzar a la misma. Decir compañía es decir “personas” que integran la misma, son las "personas" las que pueden hacer realidad los sueños que fije el equipo directivo, si esta visión se comparte será el combustible que alimentará a cada uno de los miembros de la compañía, si no es así... El fracaso está asegurado. 

Cuando el CEO se perpetua en el error y no hace caso a dicho tema, los pasos que vengan a continuación también están definidos, por compañías que cometieron los mismos errores que derivaron en serios problemas económicos para sus stakeholders: elevada deuda, caída de ingresos, pérdida de clientes, etc. Lo que sucedió, es que los inversores reclamaron cambios en la dirección de dichas compañías, en algunos casos con la creación de la figura del consejero delegado, por ejemplo sucedió en compañías como, NH Hoteles en el año 2016, http://bit.ly/2f0U5vS , en PRISA en el 2017 http://bit.ly/2ucbBPN o en Wolkswagen  http://bit.ly/2f1MbCt en el año 2015.  Esto debilitó enormemente el poder de decisión de dichos gestores, ya que todas las acciones que emprendieron se vieron condicionadas precisamente por dichos inversores. 

Para terminar este post quisiera decir que el optimismo que tiene que proyectar un CEO hacia sus colaboradores tiene que ser sincero, fundamentado en hechos, acciones e indicadores de gestión, más que en un sentido voluntarismo. Para ganar un lugar en la historia empresarial  como hicieron Steve Jobs, Jack Welch, Warren Buffet, etc., hay que ganar un lugar en el corazón a las personas que integran las mismas, no existen metas sin personas, así pues todos los caminos que emprenda un CEO que no lleven aparejados acciones y hechos que comprometan a las mismas… FRACASARÁN.  SAP supo sacar una correcta lectura a los problemas que padeció en el año 2010, los resultados del año 2011 fueron los mejores en sus 40 años de historia. Excedieron  las estimaciones de Wall Street (en su cuarto trimestre ganó 1.780 millones de euros cuando los analistas preveían un beneficio de 1.650 millones), arañó cuota de mercado a sus rivales y consiguió un incremento del 14% en su facturación total que alcanzó los 14.300 millones de euros en el año, con un crecimiento de doble digito en todas las regiones. 

Ya lo dijo Steve Jobs: "La más insignificante de las acciones siempre es mejor que la más audaz de las intenciones".