A mediados de los 90, AOL era no solo el único proveedor de Internet junto a Trumpet Winsock. Su plataforma de mensaje instantáneo era una de las mejores apps. Pero AOL temió perder sus clientes cuando apareció el Messenger de Microsoft y no pudo encontrar una nueva estrategia. Además, el ascenso de la banda ancha lo llevó a un rápido declive de usuarios. Ya en los 2000, intentó fusionarse con Time Warner, una gran compañía de medios, en una operación valuada en 350.000 millones de dólares que fue el más grande fracaso en materia de fusiones del siglo 21. En 2015 fue comprada por Verizon Communications.
El 25 de noviembre del año 2015 escribía una post en el blog de la importancia que tiene el plan estratégico para una compañía. La palabra estrategia deriva del latín "strategĭa", que a su vez procede de dos términos griegos: “stratos” (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. Un Plan Estratégico es un documento oficial donde los responsables de una organización o compañía estipulan cuál será la estrategia que seguirán en el medio plazo. Por lo general, este tipo de planes tienen una vigencia de entre uno y cinco años, donde se pone de relieve los pasos que se darán para alcanzar los obejtivos que tenga la empresa https://tinyurl.com/yc4tfpky El profesor y padre de la gestión moderna de las empresas, Peter Drucker, en su libro “The Practice of Management” (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los directivos analicen su situación presente y que la cambien si es necesario ante las circunstancias a las que se ven sometidos. Parte de su definición estratégica, partía de la idea que los directivos deberían de saber qué recursos tiene su empresa y cuáles debería tener. Alfred Chandler, definió en su momento la estrategia empresarial, en su obra “Strategy and Structure” (1962), basada en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
El 27 de noviembre del 2019 Telefónica presentaba su plan estratégico que está en vigor, con la acción cotizando a unos 6,95 euros, hoy la acción está cotizando a 3,95 euros, la perdida de valor tras la implantación de dicho plan alcanzó un (-43,16%) https://tinyurl.com/3swsz9c7 El plan lanzado a finales de noviembre del año 2019, contemplaba que el mismo giraba en cinco ejes fundamentalmente: foco en España, Brasil, Reino Unido y Alemania como mercados clave; creación de Telefónica Tech; creación de Telefónica Infra; (spin-off) operativo de Hispanoamérica (proceso mediante el cual se crea una nueva empresa que nace de otra ya existente), y la redefinición del centro corporativo. Dicho plan estratégico tras cinco años en vigor, nos ofrece unos hechos que mirados en perspectiva han sido lesivos con el perímetro de la compañía. Las ventas del año 2019 alcanzaron la cifra de 48.693 millones de euros, con un resultado operativo antes de amortizaciones (OBIDA) de 15.571 millones de euros. Hoy se han presentado los resultados de los seis primeros meses del año 2023 y las ventas alcanzaron los 20.178 millones de euros con un (OBIDA) de 6.263 millones de euros. Como vemos tras cinco años de plan estratégico la compañía se ha vuelto más pequeña con respecto al perímetro que tenía, ¿ha sido casualidad u obedece a algunas medidas que se han tomado? El plan estratégico puesto en marcha en el año 2019, sirvió para poner en marcha una desamortización de activos que empequeñecieron a Telefónica como Grupo, se vendieron filiales como Telxius, la división centroamericana, se enajeno del grupo el 50% de la división del grupo en Gran Bretaña con la creación de una nueva sociedad conjunta con Liberty, se vendieron porcentajes sustanciales de las compañías de fibra óptica que se crearon en Chile, Brasil, Colombia, Alemania y España. Hay que tener en cuenta que esos activos son fundamentales para el devenir futuro de Telefónica en un mercado como es el hispanoamericano, donde la penetración de dichas redes de fibra óptica es todavía muy pequeña y la compañía tiene un amplio campo de crecimiento. Lo curioso de dicha situación es que a la vez que se vendían dichos activos estratégicos bajo el eufemismo de “creación de valor”, se alquilaban los mismos al nuevo dueño para su explotación del negocio allí donde estaban. O sea, que los mismos se veían pignorados con dicha venta en la rentabilidad que pueden ofrecer, por el hecho de capturar unos ingresos que según el equipo directivo servían para reducir la deuda que arrastraba. Deuda que el actual presidente, Álvarez-Pallete, no es ajeno a la misma, máxime si tenemos en cuenta, que desde el 17 de septiembre del año 2012 fue nombrado consejero delegado de la operadora hasta el 8 de abril del 2016 que fue nombrado presidente. A la vez que esta situación se producía, otros hechos colisionaban con dicha realidad como es el hecho de pagar un dividendo que empezó a su llegada a la presidencia de 0,75 euros, pasó a 0,40 euros y hoy está en 0,30 euros, a la vez que aumentaba el número de acciones en circulación dentro de la operadora por diversos pagos del dividendos en acciones. En el año 2016 se cerró con 5.071.000.000 acciones cotizando en el mercado y una capitalización bursátil de 44.433 millones de euros. Actualmente Telefónica tiene cotizando en el mercado 5.750.458.145 acciones (679,458145 millones más) y su capitalización bursátil es de 22.030 millones de euros, es decir, desde que esta el actual presidente hay un mayor número de acciones cotizando pero el valor de la compañía se ha reducido en un (-50,41%).
Otra cuestión importante del fracaso de dicho plan estratégico en vigor lo tenemos en el hecho de la escasa inversión en I+D, lo cual ha significado que la pérdida que se produce en los negocios tradicionales como es el de la conectividad, esta no encuentra su compensación en los servicios que proporciona la digitalización. Este problema no es exclusivo de Telefónica, es general en todas las compañías de telecomunicaciones a nivel mundial. Su nula apuesta por la innovación se ve reflejada en las estadísticas que todos los años nos muestra la Comisión Europea con el ranking de las 2.500 compañías que más invierten en I+D https://tinyurl.com/45xuj8cw Los ingresos por servicios en la digitalización son insignificantes si vemos lo que sucede en la presentación de sus resultados económicos. Las compañías de telecomunicaciones carecen de un ecosistema digital que si tienen los OTTs, el cual les permite capturar oportunidades e ingresos en un momento en el que la conectividad sufre una presión brutal del mercado con los OMVs, los cuales obtienen dichos servicios mayoristas por la regulación a precios inferiores a los que paga el cliente. Un ejemplo, la 'App Store' de Apple superó el billón de euros en ingresos en el año 2022, el 29% más que el año anterior. De todo ese importe, alrededor de 4.200 millones de dólares, casi 4.000 millones de euros, se concentraron en el mercado español. El 90% de los desarrolladores del ecosistema de Apple tienen un tamaño pequeño, y el 86% de ellos están radicados fuera de EEUU. En total, y según datos correspondientes a 2022, la tienda de aplicaciones de Apple alcanza los 1,8 millones de apps, con una media de descargas semanales de 747 millones https://tinyurl.com/mrzk44aa
Otro de los errores de dicho plan estratégico que actualmente está en vigor ha sido centrarse en negocios donde no se tiene escala de clientes y musculo financiero suficiente, al estar saturado por competidores que mueven infinitamente más recursos en dicho negocio de la TV. Telefónica se ha lanzado a comercializar dichos servicios pero vemos con preocupación como se entierran cientos de millones de euros en el mismo con escaso retorno para la compañía https://tinyurl.com/2p9nh2nc Se ha optado por este negocio a fin de fidelizar al cliente con un servicio que necesita ingentes cantidades de recursos, pero es el camino fácil para fracasar ya que no garantiza la perdurabilidad de la compañía ante servicios innovadores que si proporciona la digitalización. Bien es cierto, que a dichos servicios se llega a través de invertir y experimentar con el fin de obtener nuevos “océanos azules”, donde no estén los competidores. La estrategia del “océano azul” es un cambio de paradigma en la manera en que se hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en aquellos espacios que todavía no han sido explorados por nuestros competidores. Hay que decir que muchas veces se fracasa en dicha estrategia, pero cuando se acierta en la misma se genera durante un tiempo una ventaja que es inalcanzable al resto de competidores. En Telefónica se ha ido a lo fácil, buscar en el negocio de la TV lo que no da exclusividad y garantía de permanencia con respecto al cliente, el resultado está a la vista, perdida constante de abonados pese a seguir invirtiendo en dicho negocio.
Si nos centramos en el nuevo plan estratégico que lanzará Telefónica en noviembre de este año, que tendrá una duración de tres años, 2023-2026, el mismo tiene que poner el foco en la transformación digital que sufrirán personas y negocios de nuestro país. Para ello es fundamental que Telefónica realice con sus partners allí en los mercados en los que está presente, labores conjuntas de innovación y comercialización para ofrecer soluciones que cumplan con los requisitos y necesidades de sus clientes. Muchos de estos partners están transformando sus modelos de negocio para crear software y servicios, capturando nuevas oportunidades más allá de la distribución y estimulando un rápido crecimiento con una mayor rentabilidad. Este es un campo donde se pueden capturar ingentes ingresos como es el mercado TI (tecnologías de la información), en nuestro país se prevé que se moverán 44.400 millones de dólares al año hasta el 2026. El mercado de servicios en la nube en España alcanzará los 8.000 millones de euros al año hasta el 2026. Es fundamental que en el lanzamiento de este nuevo plan estratégico, se posicione a Telefónica en los servicios digitales como prestador de soluciones que propicien un rápido desarrollo de servicios que vendrá enriquecido por la posesión de las redes que tiene de fibra óptica (FTTH) y 5G. Los proyectos de transformación digital son creadores de riqueza tanto para el cliente como para Telefónica al propiciar nuevos modelos de negocio. Es muy importante, que dichos entornos digitales sean abiertos al cliente, ya que son ellos los que pueden ejecutar aquellas soluciones que más les convengan adaptando sus necesidades a lo que ofrece la operadora con su infraestructura, sobre la que Telefónica presta estos servicios. Los clientes y partners combinan distintas piezas de la digitalización para crear la solución adecuada a sus necesidades. El sector de telecomunicaciones se encuentra actualmente en la espiral constante de incrementos en la demanda de servicios más grande de la historia. Un ejemplo de ello es la virtualización de la red, esta aporta flexibilidad en la configuración, capacidades de gestión mejoradas, seguridad y ahorro de costes, entre otros beneficios. La virtualización es una de las tendencias tecnológicas que marcará el futuro empresarial. Telefónica tiene que caminar con paso firme hacia la revolución digital 5.0, que consiste potenciar la transformación del sector industrial en espacios inteligentes basados en IoT y en computación cognitiva. En este sentido, esta tecnología trata de unir máquinas y humanos o, en otras palabras, desarrollar la Inteligencia Artificial (AI) para que pueda realizar procesos similares a los que ejecuta el pensamiento humano. Las revoluciones tecnológicas se suceden en plazos de tiempo cada vez más cortos. Aunque las organizaciones se irán adaptando de forma paulatina a la quinta revolución industrial, a lo largo del proceso ya se habrán asentado las bases de la sexta revolución tecnológica. Estos ciclos se retroalimentan entre sí, por lo que parece que vamos a vivir en un mundo en constante cambio. La la Industria 5.0 devuelve la batuta a la mano humana. Este proceso trata de mejorar la productividad en la industria mientras que, de forma paralela, pretende reducir la frialdad endémica de estos entornos. De esta forma, parece que los humanos volvemos a ganar protagonismo por encima de las máquinas, relegadas a ser nuestras eternas ayudantes. Telefónica tiene que contemplar en el próximo plan estratégico el desarrollo de la Industria 5.0, que consiste en potenciar la colaboración entre maquinaria cada vez más potente y exacta y el potencial único y creativo del ser humano. En el caso de la Industria 5.0, se trata de generar un equilibrio en el que la interacción máquina-humano sea capaz de aportar el máximo de beneficios para la sociedad y el individuo. Esto proporcionará una mayor eficiencia de costes, soluciones más ecológicas y un mayor grado de personalización y creatividad en el modelo productivo.
Un problema para las compañías de telecomunicaciones, es que emprendan el camino hacia la ‘comoditización’ de sus servicios de conectividad, ya que él continuo estrechamiento de los márgenes les obliga a mutar hacia nuevas formas de crecer e incrementar el tráfico si aspiran a que este modelo sea sostenible. Las operadoras pueden ahondar en la explotación de los ingresos como mayoristas de conectividad, ofreciendo Connectivity as a Service (CaaS) a operadores virtuales, asegurando el tráfico en sus redes y una mayor utilización de sus activos. Asimismo pueden prestar servicios “front-end” digital, tal y como ya hacen los operadores móviles virtuales. Esto significaría enfocarse en las ventas y el marketing, dejando la infraestructura, la conectividad y la mayoría de los servicios a otras empresas. la potenciación de los servicios gestionados, enfocándose particularmente en las empresas. Otra vía es por ejemplo los servicios, Network as a Service (NaaS). Algunos operadores están adaptando estos servicios gestionados con el fin de crear paquetes de soluciones en torno a la conectividad verticales para banca, salud, seguros, manufactura, retail, etc. Las compañías de telecomunicaciones podrían desarrollar soluciones completas de IoT, donde un determinado número de sensores sean conectados, gestionados y monitorizados pagando una tarifa plana, añadiendo también una capa de ciberseguridad. Estas soluciones podrían ofrecerse tanto a empresas como a particulares.
En el futuro de las compañías de telecomunicaciones jugará un papel fundamental la calidad de servicio, atención y personalización. Esto será determinante para el cliente, el mismo no solo elige el servicio sino que busca asesoramiento personalizado con el fin de solventar cualquier incidencia que le pueda surgir en la contratación y prestación de sus servicios. A la par de dicha situación surge cada vez con mayor fuera la importancia de la gestión del talento dentro de los operadores de telecomunicaciones. Cada vez se observa con mayor preocupación la pésima gestión que se hace del conocimiento dentro de las compañías. El talento interno dentro de las compañías es el mayor activo que tienen estas para abordar los desafíos a los que se ven expuestas. Para Telefónica es fundamental que en el nuevo plan estratégico que lance, ajuste los perfiles y capacidades de la plantilla al desarrollo de esta revolución que estamos emprendiendo. Es una tragedia que recursos que están dentro de la compañía se vean relegados por cuestiones que empobrecen y producen cuellos de botella que limitan el desarrollo de esta. Este proceso tiene que ser dinámico, incentivando el desarrollo del mismo y aprovechando los propios recursos que tiene, en lugar de hacer de la formación un negocio con el que enjaguar los resultados económicos, sacrificando la contribución que puede hacer la misma al desarrollo de la compañía.
Para terminar el post, quiero decir que la velocidad con la que crece la demanda en el sector de las telecomunicaciones hace que esta industria no detenga su marcha y deba permanentemente innovar e invertir para acompañar ese proceso de mayor democratización y transformación digital. Telefónica en el próximo plan estratégico vivirá su “momentum” (impulso), hacia un nuevo escenario que si enfoca bien sus directrices… No sufrirá lo que le paso a AOL, su desaparición.
Ya lo dijo Eduardo Galeano: “Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”.
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