Una de las mayores virtudes que tiene un líder es el saber escuchar a las personas que lidera.
Con frecuencia creo que en las empresas a los mandos les pasa lo
mismo que a los documentales de la 2 de Televisión Española. Cuando es
preguntado uno sobre los mismos, casi todo el mundo se declara fiel seguidor de esos programas, del
mismo modo que casi todos los mandos afirman escuchar a sus colaboradores.
Y la realidad es que muy poca gente los ve, y aún menos, los mandos saben
escuchar.
Sólo la escucha,
que es oír más interpretar correctamente lo que el otro nos
dice, nos permite comprender otros puntos de vista. Como dice Edward de Bono,
(un estratega en técnicas de pensamiento lateral): “nunca llegarás a
comprender a una persona hasta que no veas las cosas desde su punto de vista,
hasta que no logres meterte en su piel y sentirte cómodamente”, o “nunca se
conoce realmente a un hombre hasta que uno se ha calzado sus zapatos y ha
caminado con ellos…”.
A continuación relato una anécdota de lo que se suele hacer comúnmente con el arte de la escucha.
Un portaaviones
había estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Poco
después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente
informó:
- «Luz a estribor».
- «¿Rumbo directo
o se desvía hacia popa?», gritó el capitán.
- El vigía respondió «Directo, capitán», lo
que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión
con aquel buque.
- El capitán llamó al encargado de emitir
señales. «Envía este mensaje: Estamos a punto de
chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.»
- Llegó otra señal de respuesta: «Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo».
- El capitán dijo: «Contéstele: Soy capitán;
cambie su rumbo 20 grados».
- «Soy marinero de segunda clase —nos
respondieron—. Mejor cambie su rumbo 20 grados.»
- El capitán ya estaba hecho una furia.
Espetó: «Conteste: Soy un portaaviones.
Cambie su rumbo 20 grados».
- La linterna del interlocutor envió su
último mensaje: «Yo soy un faro».
Con el cambio de paradigma llego a la
conclusión de que:
- el faro no va a
cambiar el rumbo.
- mi barco no
tiene las de ganar.
El cambio de paradigma
experimentado por el capitán ilumina la situación de un modo totalmente
distinto. Podemos ver una realidad que aparecía reemplazada por una percepción
limitada.
La competencia en los negocios donde uno opera se libra fundamentalmente en el ámbito
del conocimiento. La información es poder, la frase es bastante antigua, la cual sigue vigente porque es incontestable. Así que para poder
competir hay que tener conocimiento y para tener conocimiento hay que aprender. Para aprender hay
que prestar atención. Y para prestar atención hay que querer escuchar u observar.
Este hábito de escucha nos cuesta mucho realizarlo ya que quien pregunta manifiesta una cierta ignorancia y por tanto, incompetencia, asociándose erróneamente dicha situación a la siguiente pregunta ¿Cómo puede
ser respetado como jefe o líder alguien que pregunta?
En el complejo contexto en que se desenvuelve él mando en la compañía hoy, el saber escuchar se convierte en una herramienta poderosa, de
ahí que no se debe subestimar esta capacidad y más bien hay que cultivarla,
desarrollarla y potenciarla al máximo.
Existen
tres recomendaciones que fortalecen la capacidad del ejecutivo de
optimizar el obtener información al interactuar con sus colaboradores.
La
primera recomendación es mostrar respeto. El proyectar el
mensaje de que cada colaborador tiene algo importante y singular que aportar a
la organización es fundamental. Así se muestra respeto y el respeto es
retribuido con opiniones y recomendaciones valiosas. Este aporte toma una mayor
dimensión cuando se trata de fomentar la innovación en el centro de trabajo.
Un
estudio de la unidad de inteligencia de la revista “The Economist” da cuenta de
que el 46% de las ideas innovadoras provienen de clientes y colaboradores de la
empresa.
De
ahí que a través del respeto, también se logra fomentar el clima necesario para
que más colegas se animen a aportar ideas innovadoras, con la confianza de que
estas serán escuchadas por la alta dirección de la organización.
La
segunda recomendación es controlar el silencio. Es importante disciplinarse estableciendo reglas que limiten el interrumpir en el proceso
de obtener información.
Como
ejemplo se sugiere respetar un ratio 80/20 entre el tiempo en que uno escucha y
habla, tratando de dedicar el tiempo de hablar a hacer preguntas más que a
expresar opiniones.
La
tercera recomendación es cuestionar las hipótesis. En toda
conversación que aborda una problemática empresarial se esgrimen premisas sobre
las cuales se construyen los escenarios y soluciones posibles al problema que
la organización debe afrontar.
El
buen mando escucha, pero a la vez cuestiona las hipótesis para
enriquecer la comunicación y obtener las mejores soluciones.
En
última instancia el saber escuchar determinará el buen mando del mediocre.
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