Durante su discurso de apertura ante 30.000 personas en el evento anual SAPPHIRE NOW celebrado en junio del 2017 que organiza la empresa, el CEO de SAP Bill McDermott no perdió tiempo en verificar la lista de los impresionantes objetivos alcanzados y se lanzó rápidamente a demostrar que su promesa de transformación de la empatía a la acción del año pasado no fue vacía.
Además, con la presencia de Michael Dell
y las novedades sobre SAP Leonardo, la apuesta más grande de la empresa desde
el lanzamiento de SAP HANA, McDermott
confirmó con argumentos sólidos que, si bien SAP ha sido una empresa innovadora
en TI durante los últimos 40 años, todavía tiene grandes ambiciones. “Hemos
trabajado sobre la transformación de la empatía a la acción,” afirmó McDermott.
“Ustedes querían mapas de acción detallados con soluciones, y nosotros se los
hemos dado”. McDermott sostuvo
que SAP siempre ha sido una empresa conocida por su humildad, pero que su deseo
de ayudar a los clientes a alcanzar el éxito es insaciable. Durante 45 años,
SAP colaboró en proyectos innovadores junto con sus clientes, lo cual produjo
el lanzamiento de los servicios SAP MaxAttention para
proteger las inversiones y, al mismo tiempo, agilizar las estrategias de
innovación desde 2010. “Hemos invertido más
de 50.000 millones en proyectos innovadores con el objetivo de promover sus
empresas”, manifestó McDermott.
Sin embargo este baño de gloria y satisfacción tuvo su cara amarga para la compañía alemana en el año 2010 cuando llegó a dicha compañía McDermott.
Sin embargo este baño de gloria y satisfacción tuvo su cara amarga para la compañía alemana en el año 2010 cuando llegó a dicha compañía McDermott.
Ese año, Leo
Apotheker, consejero delegado del fabricante de software para empresas
SAP, presentó su dimisión de forma inesperada después de que el consejo
supervisor de la compañía decidiera no ampliar su mandato al frente del grupo,
que concluía a finales de 2010. Apotheker, de 56 años, accedió al
cargo en abril de 2008 junto a Henning Kagermann, pero asumió el
control completo del grupo alemán desde mayo de 2009. Bajo su dirección, SAP registró
la primera caída de sus ingresos desde 2003 debido al recorte en la inversión
en tecnología llevado a cabo por las empresas durante la crisis. La
compañía alemana redujo su beneficio un 9% en 2009, hasta los 2.000 millones de
euros. La facturación descendió un 8%, hasta 10.670 millones. Pero
la magnitud que mejor refleja la salud de la compañía, los ingresos por
licencias de software, se derrumbaron un 28%. Para sortear dichos
problemas empresariales el consejo de vigilancia de la compañía alemana nombró
a dos Co-CEOs, Jim Hagemann Snabe y a Bill McDermott durante tres años,
para quedar definitivamente como máximo ejecutivo Bill McDermott cuando SAP
salió de dichas dificultades. En los años de mandato de Snabe y
McDermott de manera conjunta, SAP invirtió cerca de 14.000 millones de
dólares en adquisiciones con el objetivo de añadir tecnologías móviles y
de computación en la nube a su oferta, lo que llevó a un crecimiento de las acciones de un 70%,
haciendo de SAP la empresa más valiosa de Alemania, como publicó Bloomberg,
en dura competencia con Siemens.
En compañías que sufren problemas económicos debidos por ejemplo a: el elevado endeudamiento, la pérdida de clientes, la caída de los ingresos, etc., de forma prolongada en el tiempo, recurrir a el principal valor que atesoran las mismas, como son las personas con sus valores y principios, no deja de ser preocupante, máxime si los directivos en dichas compañías han fracasado estrepitosamente con una de las principales variables que mide el devenir de la misma, el CLIMA LABORAL. El otro día leía las declaraciones de un alto directivo en las cuales afirmaba sobre los cambios que se generan en la alta dirección, “que solo con cambios en los directivos no era suficiente para producir una transformación de compañía, sino que los cambios tenían que venir de cada una de las personas que integran la compañía”. Sin embargo detrás de dicha afirmación correcta no se puede esconder una realidad, es la posibilidad real que tienen dichos altos directivos a la hora de movilizar recursos y medios para lograr que las personas pongan de su parte esos intangibles que atesoran. Esto es como la práctica de trabajar el huerto, si no se abona y cava la tierra correctamente antes de la siembra, difícilmente lo que se plante florecerá en un páramo. Si los altos directivos siguen eludiendo tomar medidas para mejorar aspectos claves de una compañía como el CLIMA LABORAL, difícilmente ese activo fundamental para lograr el objetivo que son las "personas", actuará alineado con las metas y objetivos. Es más importante para una compañía, la pasión, el entusiasmo y vocación de las personas que integran la misma, que cualquier herramienta que se necesite para trabajar, ya que de esos intangibles surgirán ideas, acciones y hechos que harán avanzar a la misma. Decir compañía es decir “personas” que integran la misma, son las "personas" las que pueden hacer realidad los sueños que fije el equipo directivo, si esta visión se comparte será el combustible que alimentará a cada uno de los miembros de la compañía, si no es así... El fracaso está asegurado.
Las
disputas de poder siempre han existido desde los orígenes de la historia en los
seres humanos, pero no deja de sorprender que en la actualidad un escenario
donde más ocurre este tipo de conflictos internos sea quizás en las
organizaciones empresariales. En algunas ocasiones, los intereses particulares
de accionistas (mayoritariamente
cuando no existen buenos resultados económicos) o en la estructura
“política” que existe en las grandes compañías, pueden forzar
a que el liderazgo y capacidad de gestión del primer ejecutivo quede aminorada
por dichas luchas de poder. Estos conflictos internos cuando
estallan ponen en jaque a los máximos ejecutivos de las compañías, que
observan cómo el poder que en teoría detentan se ve “comprometido”
por dicha lucha de intereses. De estas batallas empresariales se obtiene como
conclusión que quien verdaderamente manda en las compañías son los grandes
accionistas por medio de los miembros que tienen en los Consejos de
Administración, cuyo principal
objetivo es velar por maximizar el beneficio del capital de los inversores a
quienes representan. La figura de CEO “Chief Executive
Officer” es elegido por un “board” de
accionistas con el mandato de lograr maximizar el valor de su inversión
estableciendo una relación de intercambio: trabajo y resultados a cambio
de un salario justo. Cuando se habla de maximizar valor dentro de una
compañía, nos estamos refiriendo a términos financieros para lo que existen
diversas fórmulas para realizar dicho cálculo. La mayoría de los modelos
existentes, incurren en simplificaciones que no dan cuenta de la complejidad de
la realidad. Son modelos basados
en activos y derechos-obligaciones intangibles (securities). Por ende,
tales modelos son formulados desde la perspectiva del inversor o propietario,
alejándose de la perspectiva de la gestión empresarial. Este cálculo serviría
para medir al CEO y su equipo de dirección en términos de resultados, sin
embargo esta medida no tiene en cuenta muchas veces las acciones críticas que
tiene que abordar dicho CEO para lograr la meta que tiene fijada.
Existe
en la actualidad cuatro áreas críticas en las cuales el CEO tiene que poner
foco para lograr los resultados fijados:
- Competencia y mercados convergentes, en la actualidad asistimos a la aparición de nuevas compañías donde traen nuevas reglas para competir con las compañías tradicionales con nuevos modelos de negocio, ejemplos de compañías que han roto las reglas del mercado hay muchas como por ejemplo; Uber, Airbnb, Amazon, etc.
- La rapidez, es uno de los factores más críticos que existe en la actualidad para competir, en la actualidad no ganan la batalla en los mercados las grandes compañías, sino las rápidas... El primero que llega se lleva el gato al agua en el mercado. Un ejemplo lo tuvimos con Apple cuando desembarco con el Iphone. En la actualidad no existe otra alternativa que adentrarse en nuevos territorios (océanos azules) donde nadie haya llegado con el fin de sorprender y generar una necesidad en los clientes con el fin de explotar nuevos negocios. Los (océanos rojos), mercados maduros con alta competencia de productos "comodotizados", no generan riqueza debido al escaso margen comercial que tienen.
- Los grupos de interés de una compañía (stakeholders), exigen transparencia, valores y principios en la gestión de los directivos de la compañía. Todo ello con el fin de alcanzar la misión fijada por el equipo directivo y Consejo de Administración en aquellos proyectos que garanticen el crecimiento y sostenibilidad de la compañía.
- Estrategia, toda compañía tiene que tener una estrategia definida que venga respaldada por kpi´s de gestión donde se constate el desarrollo y crecimiento de la compañía. Cuando la estrategia es la adecuada la compañía disfruta de una posición de dominio sostenible en los mercados donde compite, ya que así lo reflejan las cifras de; ingresos, beneficios, clientes, cuota de mercado, etc.
En compañías que sufren problemas económicos debidos por ejemplo a: el elevado endeudamiento, la pérdida de clientes, la caída de los ingresos, etc., de forma prolongada en el tiempo, recurrir a el principal valor que atesoran las mismas, como son las personas con sus valores y principios, no deja de ser preocupante, máxime si los directivos en dichas compañías han fracasado estrepitosamente con una de las principales variables que mide el devenir de la misma, el CLIMA LABORAL. El otro día leía las declaraciones de un alto directivo en las cuales afirmaba sobre los cambios que se generan en la alta dirección, “que solo con cambios en los directivos no era suficiente para producir una transformación de compañía, sino que los cambios tenían que venir de cada una de las personas que integran la compañía”. Sin embargo detrás de dicha afirmación correcta no se puede esconder una realidad, es la posibilidad real que tienen dichos altos directivos a la hora de movilizar recursos y medios para lograr que las personas pongan de su parte esos intangibles que atesoran. Esto es como la práctica de trabajar el huerto, si no se abona y cava la tierra correctamente antes de la siembra, difícilmente lo que se plante florecerá en un páramo. Si los altos directivos siguen eludiendo tomar medidas para mejorar aspectos claves de una compañía como el CLIMA LABORAL, difícilmente ese activo fundamental para lograr el objetivo que son las "personas", actuará alineado con las metas y objetivos. Es más importante para una compañía, la pasión, el entusiasmo y vocación de las personas que integran la misma, que cualquier herramienta que se necesite para trabajar, ya que de esos intangibles surgirán ideas, acciones y hechos que harán avanzar a la misma. Decir compañía es decir “personas” que integran la misma, son las "personas" las que pueden hacer realidad los sueños que fije el equipo directivo, si esta visión se comparte será el combustible que alimentará a cada uno de los miembros de la compañía, si no es así... El fracaso está asegurado.
Cuando el CEO se perpetua en el error y no hace caso a
dicho tema, los pasos que vengan a continuación también están definidos, por
compañías que cometieron los mismos errores que derivaron en serios problemas económicos
para sus stakeholders: elevada deuda, caída de ingresos, pérdida de
clientes, etc. Lo que sucedió, es que los inversores reclamaron cambios
en la dirección de dichas compañías, en algunos casos con la creación de la
figura del consejero delegado, por ejemplo sucedió en compañías como, NH
Hoteles en el año 2016, http://bit.ly/2f0U5vS
, en PRISA en el 2017 http://bit.ly/2ucbBPN
o en Wolkswagen http://bit.ly/2f1MbCt en el año 2015. Esto debilitó enormemente el poder de decisión
de dichos gestores, ya que todas las acciones que emprendieron se vieron condicionadas
precisamente por dichos inversores.
Para
terminar este post quisiera decir que el optimismo que tiene que proyectar un
CEO hacia sus colaboradores tiene que ser sincero, fundamentado en hechos,
acciones e indicadores de gestión, más que en un sentido voluntarismo. Para
ganar un lugar en la historia empresarial como hicieron Steve Jobs, Jack Welch, Warren
Buffet, etc., hay que ganar un lugar en el corazón a las personas que
integran las mismas, no existen metas sin personas,
así pues todos los caminos que emprenda un CEO que no lleven aparejados
acciones y hechos que comprometan a las mismas… FRACASARÁN. SAP supo sacar una correcta lectura a
los problemas que padeció en el año 2010, los resultados del año 2011 fueron
los mejores en sus 40 años de historia. Excedieron las estimaciones de Wall Street (en su cuarto trimestre ganó 1.780 millones de euros cuando
los analistas preveían un beneficio de 1.650 millones), arañó cuota de mercado a
sus rivales y consiguió un incremento
del 14% en su facturación total que alcanzó los 14.300
millones de euros en el año, con un crecimiento de doble digito en todas las
regiones.
Ya
lo dijo Steve Jobs: "La más insignificante de las acciones siempre es mejor que la
más audaz de las intenciones".