Kurt Gödel, tras muchos años de residencia en Estados Unidos, le
había llegado la hora de adquirir la nacionalidad americana. Para ello tenía que
responder a una serie de preguntas muy sencillas acerca de la Constitución: de
esta forma, demostraría poseer un conocimiento mínimo y general de su contenido
y manifestar su consideración hacia ella. Además, necesitaba dos avalistas que respondieran
de su reputación y le acompañaran al examen oral ante un juez local. Kurt Gödel
tenía unos padrinos de lujo: Albert Einstein, que no necesita
presentación alguna, y Oskar Morgenstern, economista, matemático
y coinventor, junto con John von Neumann, de la "Teoría
del Juegos".
Gödel y Einstein
Einstein cuenta que había ido aumentando su preocupación y la del propio Morgenstern ante la inestabilidad y falta de sentido común que había demostrado Gödel durante el periodo previo a esta simple entrevista. Parece ser que Gödel llamó a Morgenstern la tarde anterior para explicarle que había encontrado un resquicio en el entramado de la Constitución que permitía la instauración de una dictadura. Morgenstern le dijo que eso era completamente absurdo y que bajo ningún concepto debía mencionarlo en la entrevista del día siguiente. Cuando llegó la tan esperada cita, Einstein y Morgenstern intentaron desviar la atención de Gödel para que no pensara en lo que le rondaba la cabeza y evitar así que se le escapara algún chiste inconveniente o alguna anécdota fuera de lugar: confiaban en que se limitaría a presentarse, dar las respuestas de rigor y los tópicos resabidos y marchar con la nacionalidad bajo el brazo. El siguiente relato de John Casti sobre cómo discurrió la entrevista confirma que las sospechas de los dos testigos no eran infundadas:
Gödel y Einstein
Einstein cuenta que había ido aumentando su preocupación y la del propio Morgenstern ante la inestabilidad y falta de sentido común que había demostrado Gödel durante el periodo previo a esta simple entrevista. Parece ser que Gödel llamó a Morgenstern la tarde anterior para explicarle que había encontrado un resquicio en el entramado de la Constitución que permitía la instauración de una dictadura. Morgenstern le dijo que eso era completamente absurdo y que bajo ningún concepto debía mencionarlo en la entrevista del día siguiente. Cuando llegó la tan esperada cita, Einstein y Morgenstern intentaron desviar la atención de Gödel para que no pensara en lo que le rondaba la cabeza y evitar así que se le escapara algún chiste inconveniente o alguna anécdota fuera de lugar: confiaban en que se limitaría a presentarse, dar las respuestas de rigor y los tópicos resabidos y marchar con la nacionalidad bajo el brazo. El siguiente relato de John Casti sobre cómo discurrió la entrevista confirma que las sospechas de los dos testigos no eran infundadas:
"Durante la misma, el juez quedó gratamente
impresionado por la brillante personalidad y reputación pública de los testigos
de Gödel, y rompió con la tradición al invitarles a sentarse el tiempo que durara
la entrevista. El juez empezó por comentar a Gödel: 'Hasta ahora, usted ha
tenido nacionalidad alemana”.
Gödel corrigió esta ligera
ofensa, haciendo notar que era austríaco. Impertérrito, su señoría prosiguió: “De
todos modos, su país tuvo que sufrir una dictadura horrible... pero afortunadamente
eso no puede suceder en América”. Al oír la palabra mágica, “dictadura”
Gödel
no pudo contenerse y gritó:
“¡Todo lo contrario!, ¡yo sé cómo puede suceder
eso, puedo probarlo!”. Calmarle y evitar que no consiguiera la nacionalidad norteamericana, ante su persistencia de seguir adelante con
la explicación extensa y detallada de su “descubrimiento”, requirió no sólo los
esfuerzos de Einstein y Morgenstern… Sino también los del propio juez."
Es probable que el primer
texto sobre el tema de la estrategia sea “El arte de la guerra”, de Sun Tzu
(1963), escrito aproximadamente en el año 500 a.C. Todo el argumento de dicho libro está encaminado
a cumplir un objetivo final, (ganar una guerra) y fijar las acciones
necesarias para conseguirlo. El término estrategia
viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra
proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo
griego, stratego significa “planificar
la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. En el caso del mundo corporativo o empresarial donde
existe una clara raíz competitiva, el concepto de estrategia se presenta con un
atractivo evidente. Aunque los estrategas en las compañías no proyectan la
destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más que
sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos. Los primeros estudiosos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra,
“La Teoría de Juegos”. En ella definieron la estrategia como la serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situación concreta. Peter
Drucker, en su
libro “The Practice of Management”
(1954), afirmaba que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es
necesario. Parte de su definición partía de la idea que los
gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Por otro lado, Alfred Chandler definió la estrategia empresarial en su obra “Strategy
and Structure” (1962), basado
en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX:
DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler
definió la estrategia como
el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo,
así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar estas metas. Para Henry Mintzberg
la estrategia es: “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo” (1971) en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos
de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la
acción; las empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes. Para Drucker
la estrategia debería dar respuesta a dos cuestiones fundamentales:
- ¿Qué es nuestro negocio?
- ¿Qué debería ser?
Obviamente
para lanzar un plan estratégico tiene que existir un análisis riguroso de
la compañía tanto a nivel interno como externo. Dentro de este análisis
habrá que identificar a los clientes externos (aquellas
personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la compañía
como por ejemplo, clientes, proveedores, etc.), sus puntos de vista, expectativas
y demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si
pueden ser atendidos con el fin de satisfacer sus expectativas. Otro de los
grupos fundamentales son los formados por los clientes internos (personas,
grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con
la gestión de la organización, como por ejemplo, los empleados). Las demandas
de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya
que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se
incrementará su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda
redundara en una mayor efectividad, eficiencia y eficacia de la compañía.
Un cliente interno satisfecho facilita enormemente la satisfacción del cliente
externo. En el análisis interno a efectuar hay que
tener muy presente aquellos factores clave que en su momento condicionaron el desempeño
pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y
debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en
relación con la Misión fijada. Un análisis riguroso comprende aspectos clave
tales como son; los recursos humanos, la tecnología, estructura de la organización, las
redes de comunicación formal e informal, la capacidad financiera, etc. Son
fortalezas de una compañía aquellas fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestión de la institución, por contra, son debilidades aquellos
factores internos negativos que impiden el adecuado desempeño. En cuanto al análisis
externo, un análisis organizacional correcto permite identificar las
fortalezas de la compañía para impulsarlas y corregir las debilidades para eliminarlas.
Este análisis se refiere a la identificación de los factores exógenos,
más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus
aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas), matriz DAFO o FODA. El proceso de la planificación estratégica consta de
los siguientes elementos o fases:
- Análisis del entorno.
- Diagnóstico de la situación de la empresa, destacando sus puntos fuertes y débiles, sus ventajas, retos, amenazas y oportunidades.
- Fijar los objetivos básicos en función del diagnóstico (crecimiento, beneficios, etc.).
- Definir las alternativas estratégicas posibles.
- Elegir el marco de introducción de estrategias:
- Seleccionar el propio ámbito-producto-mercado.
- Actuar sobre el propio entorno.
- Variar las condiciones internas de la empresa.
- Elección de la estrategia a aplicar en función del análisis y valoración de las alternativas.
- Programación de las acciones concretas.
- Control del cumplimiento del plan.
Fases de un Plan Estratégico
El 30 de noviembre del año 2015, el expresidente de Telefónica, César Alierta, presentó en Madrid el plan estratégico de la compañía para el periodo (2016-2020), bajo el lema “Elegimos todo”, con el objetivo de convertirla en una “Onlife Telco”, una compañía que impulsa las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. En el encuentro en el que participaron unos 1.200 directivos y en conexión abierta y en directo para todos los empleados del Grupo, el expresidente de la compañía presentó la nueva visión que sustituía a la del anterior plan estratégico "Be More". La nueva visión que se estableció fue: “La vida digital es la vida, y la tecnología es parte esencial del ser humano. Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. Y poniendo el foco en las personas, aspiramos a convertirnos en una Onlife Telco”, concluyó Alierta. El expresidente afirmó que en esta nueva etapa con ambición redoblada, Telefónica quiere contar con clientes cada vez más satisfechos gracias a una propuesta de valor diferencial. “Creceremos más en ingresos, aceleraremos en OIBDA y volveremos a crecer en generación de caja –comprometió el expresidente-. Nuestros accionistas estarán más contentos y nosotros, como empleados, lo estaremos aún más”. La compañía preveía triplicar en los próximos cuatro años el número de accesos de fijo, móvil, banda ancha y televisión, incluyendo máquina a máquina, desde los actuales 300 millones de conexiones, aprovechando el boom del tráfico de datos y la demanda de contenidos https://bit.ly/2OhFEAs En este sentido, Alierta avisó que Telefónica se planteaba arrebatar a las grandes firmas de Internet el negocio de los datos y de la información de los clientes en los próximos años, para “monetizarla” pero garantizando la privacidad y la seguridad. En el mundo de los contenidos, Telefónica se planteaba como objetivo ser uno de los cuatro primeros grupos mundiales, y el primero en español. El expresidente de la multinacional española se mostró convencido de que la cotización de la acción, que ha subido un 35%, desde los 9 euros de 2013, crecerá en los próximos años. https://bit.ly/2Nb2E7L
El 30 de noviembre del año 2015, el expresidente de Telefónica, César Alierta, presentó en Madrid el plan estratégico de la compañía para el periodo (2016-2020), bajo el lema “Elegimos todo”, con el objetivo de convertirla en una “Onlife Telco”, una compañía que impulsa las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. En el encuentro en el que participaron unos 1.200 directivos y en conexión abierta y en directo para todos los empleados del Grupo, el expresidente de la compañía presentó la nueva visión que sustituía a la del anterior plan estratégico "Be More". La nueva visión que se estableció fue: “La vida digital es la vida, y la tecnología es parte esencial del ser humano. Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. Y poniendo el foco en las personas, aspiramos a convertirnos en una Onlife Telco”, concluyó Alierta. El expresidente afirmó que en esta nueva etapa con ambición redoblada, Telefónica quiere contar con clientes cada vez más satisfechos gracias a una propuesta de valor diferencial. “Creceremos más en ingresos, aceleraremos en OIBDA y volveremos a crecer en generación de caja –comprometió el expresidente-. Nuestros accionistas estarán más contentos y nosotros, como empleados, lo estaremos aún más”. La compañía preveía triplicar en los próximos cuatro años el número de accesos de fijo, móvil, banda ancha y televisión, incluyendo máquina a máquina, desde los actuales 300 millones de conexiones, aprovechando el boom del tráfico de datos y la demanda de contenidos https://bit.ly/2OhFEAs En este sentido, Alierta avisó que Telefónica se planteaba arrebatar a las grandes firmas de Internet el negocio de los datos y de la información de los clientes en los próximos años, para “monetizarla” pero garantizando la privacidad y la seguridad. En el mundo de los contenidos, Telefónica se planteaba como objetivo ser uno de los cuatro primeros grupos mundiales, y el primero en español. El expresidente de la multinacional española se mostró convencido de que la cotización de la acción, que ha subido un 35%, desde los 9 euros de 2013, crecerá en los próximos años. https://bit.ly/2Nb2E7L
El 30 de noviembre del
2017 en la cumbre de directivos celebrada en Madrid ante más de 1.000
directivos, el nuevo presidente de la compañía José María Álvarez Pallete
(Consejero
Delegado de la compañía desde el 17 de septiembre del año 2012 hasta su
nombramiento como presidente el 8 de abril del 2016), confió
en alcanzar los 370
millones de accesos en 2020, un 5,7% más de los que
tenía la compañía en dicha fecha.
https://bit.ly/2CQATfC
El 17 de agosto del 2018 se publicó en el diario “El Español” la siguiente noticia, “Telefónica ultima el primer Plan Estratégico de la era Pallete”. El actual plan en vigor lleva en curso dos años y ocho meses aproximadamente, se encuentra un poco más allá del ecuador de su duración. En dicho artículo se recoge que el máximo responsable de la teleco considera que la antigua estrategia ya ha sido amortizada y su compañía necesita renovarse para trazar la línea a seguir en los próximos años. Según ha podido saber el propio diario, una vez que pase el período vacacional y con la “vuelta al cole” bien adentrada -previsiblemente entre finales de noviembre y principios de diciembre-, el presidente de Telefónica convocará a su “consejo de sabios” para concretar el nuevo plan estratégico. Así pues, y coincidiendo con la reunión anual de los principales directivos de la compañía, se trazará el boceto de la nueva hoja de ruta. Este encargo, tal y como confirman fuentes del sector a este periódico, está siendo gestionado por la consultora McKinsey https://bit.ly/2zru26q. Telefónica dirá adiós al plan estratégico “Elegimos todo” que se presentó en noviembre de 2015. https://bit.ly/2Of5F2Y El 31 de diciembre del 2015 cuando se aprobó dicho plan estratégico Telefónica cerró el año con 322.251.500 accesos, al cierre de los últimos datos actuales de 30 de junio del 2018, la compañía tiene 357.488.400 accesos. En poco más de dos años y medio, el crecimiento de dichos accesos ha sido de 35.236.900, es decir, un 9,85% más accesos.
Existe una estrecha asociación entre la previsión y la
planificación en el mundo empresarial, de tal forma que, en multitud de
ocasiones, resulta complicado establecer diferencias entre ambas, al
estar interrelacionadas en el continuo proceso de toma de decisiones.
No obstante, es fundamental saber diferenciarlos desde un punto de vista
conceptual, ya que se evitará cometer errores de "bulto" tales como asimilar previsiones
con objetivos o confundir expectativas con intenciones. La
característica común a los dos conceptos, planificación y previsión, es que
ambos conciernen al futuro de la compañía. Sin embargo, la planificación persigue la
consecución de determinados objetivos a través de ciertas actuaciones empresariales,
mientras que la previsión trata de establecer a priori lo que sucederá en el
futuro, con mayor probabilidad de ocurrencia, a las variables de interés para
la empresa. Es decir, mediante las previsiones
se
persigue conocer algo acerca del futuro empresarial que sirva de base para la
definición de objetivos que la empresa desea conseguir; mientras
que con la planificación se trata de alcanzar, a través de las
acciones más adecuadas, los objetivos previamente determinados. En
resumen, se podría afirmar que los planes estratégicos carecen de consistencia y fundamento cuando las previsiones sobre las que se
fundamenta están completamente alejadas de la realidad, como ha sido el caso
relatado anteriormente con la captura de accesos u otras variables sobre los
que se fijen.
Los cambios permanentes que sacuden el entorno
empresarial actualmente plantean la necesidad a las compañías de adaptarse a
las nuevas condiciones para evolucionar o, cuando menos, para seguir en el mercado. Los
métodos de dirección tradicional, centrados más en las circunstancias
operativas y estáticas como eran los de antaño, resultan poco efectivos para
enfrentarse al torbellino de cambios que sacuden a las compañías. Al cambiar constantemente
las circunstancias, cambian también los fines de la empresa, con lo que se plantea
una nueva necesidad- la de influir sobre el entorno-, a la
vez que la compañía se dota de una estructura flexible que le permita adaptarse
a ese cambio. Todo ello es imposible si la credibilidad
de la compañía queda en entredicho con su planeamiento estratégico, ya que los
diferentes stakeholders que interactúan en la misma serán los primeros en
alejarse de la Visión y Misión que fije su equipo directivo. Así
pues, como al principio de este post con Gödel se necesita una cierta cordura
en los directivos que permita a las compañías avanzar… Y sobrevivir (obtener la
nacionalidad).
Ya lo dijo Sun Tzu: “Estrategia
sin táctica es el más lento camino hacia la victoria. Las tácticas sin
estrategia son el ruido antes de la derrota”.
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